FUNDAMENTOS DE LA

ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Lic. Josnia Ramos

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Una estructura organizacional define el modo en que se
dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.
Hay seis elementos clave que los directivos necesitan
atender cuando diseen la estructura de su organizacin:
Especializacin del trabajo;
Departamentalizacin;
Cadena de mando;
Extensin del control;
Centralizacin y descentralizacin;
Formalizacin.

PREGUNTAS CLAVES SOBRE EL

DISEO DE LA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

ESPECIALIZACIN DEL TRABAJO

Actualmente usamos el trmino especializacin del trabajo, o divisin
del trabajo, para describir el grado en que las actividades de la
organizacin se subdividen en trabajos separados.
La esencia de la especializacin del trabajo es que en vez de que un
trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto
nmero de etapas para que cada una de stas las efecte una persona.
En esencia, los individuos se especializan en la realizacin de una
actividad en lugar de toda sta.

DEPARTAMENTALIZACIN
Una vez que se han dividido los puestos por medio de la
especializacin del trabajo, es necesario agruparlos de modo que
se coordinen las tareas comunes.

La base para agrupar los puestos se llama

departamentalizacin.

Puede estar organizado por:

Funciones;

Producto/servicio;

Geografa o territorio;

Consumidores;

Cliente;

CADENA DE MANDO
La cadena de mando es una lnea ininterrumpida de autoridad
que desciende del mximo nivel de la organizacin al escaln
ms bajo, y aclara quin reporta a quin.
Responde preguntas de los empleados tales como A quin
acudo

si

tengo

un

problema?,

Ante

quin

soy

responsable?.

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo

para dar rdenes y esperar que stas se obedezcan.

Para facilitar la coordinacin, se asigna a cada puesto de direccin un

lugar en la cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de
autoridad a fin de que cumpla con sus responsabilidades.

PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO

Ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de
autoridad.
Establece que una persona debe tener un superior, y solo uno,
ante quien es directamente responsable.
Si se rompe la unidad de mando, es posible que un empleado
tenga que vrselas con demandas o prioridades conflictivas
provenientes de varios superiores.

Los

tiempos

cambian,

tambin

los

fundamentos

del

diseo

organizacional. Los conceptos de cadena de mando, autoridad y

unidad de mando, hoy son mucho menos relevantes debido a los
adelantos en la tecnologa de la informacin y la tendencia a ceder
poder a los empleados.

EXTENSIN DEL CONTROL

Nmero de subordinados que un gerente puede dirigir
con eficiencia y eficacia.
Cuando la extensin es demasiado profunda, el
rendimiento de los empleados disminuye porque los
supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el
liderazgo y apoyo necesarios.
Las

extensiones

angostas,

pequeas,

sea

mantener la extensin del control de cinco a seis

empleados, un gerente mantiene un control cercano.

EXTENSIN DEL CONTROL DE ANGOSTAS

Tienen tres desventajas grandes:

La primera ya se mencion, son caras debido a que agregan

niveles de direccin.

La segunda es que forman comunicaciones verticales en las

organizaciones

ms

complejas.

Los

niveles

de

jerarqua

agregados hacen lenta la toma de decisiones y tienden a aislar a

la alta direccin.

La tercera desventaja es que las extensiones de control

estrechas

estimulan

demasiado

la

supervisin

desalientan la autonoma de los empleados.

estrecha

TENDENCIA ACTUAL

La tendencia en los ltimos aos ha sido hacia extensiones de control

ms amplias.

Son consistentes con los esfuerzos recientes que hacen las empresas
para reducir costos, disminuir los indirectos, acelerar la toma de
decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los consumidores y dar
poder a los empleados. Sin embargo, para garantizar que el rendimiento
no

disminuye

debido

estas

extensiones

ms

amplias,

las

organizaciones han estado invirtiendo mucho dinero en la capacitacin

de sus trabajadores.

Los gerentes reconocen que son capaces de manejar una extensin

amplia si sus subalternos conocen su trabajo a fondo o les pueden
contestar cuando preguntan.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

El trmino centralizacin se refiere al grado en que la toma de

decisiones est concentrada en un solo punto de la organizacin.

El concepto solo incluye la autoridad formal es decir, los derechos

inherentes a la posicin de alguien.

Si

es la alta direccin la que toma las decisiones claves con pocas

aportaciones, o ninguna, del personal de los niveles inferiores, entonces

la organizacin est centralizada.

CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN

En contraste, entre ms participa el personal de los niveles bajos o tiene

la facultad de tomar decisiones, ms descentralizacin hay.

Una organizacin caracterizada por la centralizacin tiene una esencia

estructural diferente de otra descentralizada.

Se toman con ms rapidez para resolver problemas, ms personas

hacen aportes a las decisiones y es menos probable que los empleados
se sientan alienados de aquellos que toman las decisiones que afectan
sus vidas laborales.

En consistencia con los esfuerzos recientes de la direccin para tomar

decisiones ms flexibles y responsables, ha habido una tendencia del
mercado hacia la descentralizacin de la toma de decisiones.

FORMALIZACIN

La

formalizacin

se

refiere

al

grado

en

que

se

encuentran

estandarizados los puestos en una organizacin.

Si un puesto est muy formalizado, entonces en el trabajo respectivo

hay una cantidad mnima de libertad para lo que se hace, cundo se
hace y cmo se hace.

Se espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de

trabajo en exactamente la misma forma, lo que da como resultado una
produccin consistente y uniforme.

Hay descripciones explcitas del puesto, muchas reglas organizacionales

y procedimientos definidos con claridad que cubren los procesos de
trabajo en las organizaciones en las que hay mucha formalizacin.

FORMALIZACIN

Donde la formalizacin es poca, los comportamientos en el puesto estn

relativamente no programados y los empleados tienen mucha libertad
para hacer su trabajo en forma personal.

Como la libertad que tiene un individuo en su puesto se relaciona

inversamente con la cantidad de comportamiento programado por la
organizacin, entre mayor es la estandarizacin menor es la aportacin
que tiene que introducir en la forma de ejecutar el trabajo.

La estandarizacin no slo elimina la posibilidad de que los empleados

adopten comportamientos alternativos, sino que incluso cancela la
necesidad de que consideren otras formas de actuacin.

DISEOS ORGANIZACIONALES
Estructura simple: Se caracteriza por tener un grado bajo de
departamentalizacin,

extensiones

de

control

amplias,

autoridad

centralizada en una sola persona y poca formalizacin.

La burocracia: Estructura con tareas operativas muy rutinarias que

se logran mediante la especializacin, reglas y regulaciones muy
formalizadas,

trabajos

agrupados en departamentos por funcin,

autoridad centralizada, extensiones de control angostas y toma de

decisiones que sigue la cadena de mando.

Estructura matricial: Crea lneas duales de autoridad y combina la

departamentalizacin por funciones y por producto.

ESTRUCTURA SIMPLE

PRESIDEN
TE
PROPIETA
RIO

VENDEDOR

VENDEDOR

CAJERO

ESTRUCTURA BUROCRTICA O FUNCIONAL

Gerenci
a
general
Recurso
s
Humano
s

Ingenier
a

Ventas

Marketi
ng

BUROCRACIA O MATRICIAL

NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES

La organizacin virtual:

Por qu poseer si se puede rentar?

La pregunta captura la esencia de la organizacin virtual (en

ocasiones tambin llamada organizacin en red o modular), que por lo
regular es una empresa pequea con un ncleo que subcontrata sus
principales funciones de negocios.

En trminos estructurales, la organizacin virtual es muy centralizada,

con poca o ninguna departamentalizacin.

NUEVOS DISEOS ORGANIZACIONALES

La organizacin sin fronteras:

La Organizacin sin fronteras busca eliminar la cadena de mando, tener

extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con
equipos a los que se da poder.

MODELO MECANICISTA Y ORGNICO

Causa que determinan la

estructura organizacional
Estrategias;
Tamao de la organizacin;
Tecnologa
Ambiente;

ESTRATEGIAS
La estructura de una organizacin es un medio para ayudar a la
administracin a alcanzar sus objetivos.
Los objetivos se derivan de la estrategia general de la empresa,
por eso que estrategia y estructura deban estar relacionadas de
cerca.
La estructura debe seguir a la estrategia.
Si la administracin hace un cambio significativo en su estrategia
para la organizacin, la estructura necesitar ser modificada
para dar soporte y apoyo a este cambio.

DIMENSIN DE LAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS DE INNOVACIN: La que hace nfasis en la
introduccin de nuevos productos y servicios importantes.
ESTRATEGIAS DE MINIMIZACIN: Aquella que se basa en
controles estrictos de los costos, evita los gastos innecesarios en
innovacin o marketing y recorta los precios.
ESTRATEGIAS DE IMITACIN: La que busca avanzar hacia nuevos
productos o mercados solo despus de que se ha demostrado su
viabilidad.

ESTRATEGIAS

TAMAO DE LA ORGANIZACIN

Hay evidencias considerables que dan apoyo a la idea de que el tamao

de una organizacin afecta de manera significativa su estructura
organizacional .

Las organizaciones grandes tienden a tener ms especializacin, ms

departamentalizacin,

ms

niveles

verticales

ms

reglas

regulaciones que las organizaciones pequeas. Sin embargo, la relacin

no es lineal, sino que el tamao afecta la estructura con una tasa
decreciente.

El efecto de la talla se hace menos importante a medida que una

organizacin se expande.

TECNOLOGA

El trmino tecnologa se refiere al modo en que una organizacin transforma sus

insumos en productos.

Toda organizacin tiene al menos una tecnologa para convertir los recursos
financieros, humanos y fsicos, en productos o servicios.

El tema comn que diferencia a las tecnologas es su grado de rutina.

Esto se refiere a si las tecnologas se dirigen a actividades rutinarias o no

rutinarias.

Las no rutinarias son personalizadas, incluyen operaciones variadas tales como la

restauracin de mobiliario, fabricacin de zapatos personalizados y la
investigacin gentica.

TECNOLOGA

Se observa que las tareas rutinarias se asocian con estructuras ms

alargadas y ms departamentalizadas.

La relacin entre tecnologa y formalizacin es ms fuerte. Los estudios

demuestran de manera constante que lo rutinario se asocia con la
existencia de manuales de reglas, descripciones de puestos y otra
documentacin formalizada.

la relacin entre la tecnologa y la centralizacin est moderada por el

grado de formalizacin.

Las tecnologas de rutina se asocian con el control centralizado si hay un

mnimo de reglas y regulaciones. Sin embargo, si la formalizacin es
mucha, la tecnologa rutinaria va acompaada por la descentralizacin.

AMBIENTE

El ambiente de una organizacin est compuesto por las instituciones o

fuerzas fuera de una organizacin que afectan potencialmente su
desempeo. Esto incluye a proveedores, clientes, competidores, oficinas
reguladoras del gobierno, grupos de presin pblica, etc.

Investigaciones recientes ayudan a aclarar lo que significa la incertidumbre

ambiental. Hay tres dimensiones clave para el ambiente de cualquier
organizacin:

Capacidad: de un ambiente se refiere al grado de crecimiento que soporta.

Volatilidad: es la dimensin del grado de inestabilidad en un ambiente

Complejidad: el grado de heterogeneidad y concentracin entre los

elementos del ambiente.

MODELO TRIDIMENSIONAL DEL

AMBIENTE
Entre ms escaso, dinmico y complejo sea el ambiente, ms
orgnica debe ser una estructura. Entre ms abundante, estable
y sencillo sea el ambiente, es preferible una estructura ms
mecanicista.

DISEO ORGANIZACIONAL Y EL
COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO
Para maximizar el desempeo y satisfaccin de los empleados,
se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como
experiencia, personalidad y tarea.
Las necesidades deben tomarse en consideracin.
Las personas no seleccionan al azar a las empresas que los
emplean. Existen evidencias sustanciales de que los individuos
son

atrados,

seleccionados

permanecen

con

las

organizaciones que se ajustan mejor a sus caractersticas

personales.

DISEO ORGANIZACIONAL Y EL
COMPORTAMIENTO DEL EMPLEADO
Para maximizar el desempeo y satisfaccin de los empleados, se
deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como
experiencia, personalidad y tarea.
Las necesidades deben tomarse en consideracin.
Las personas no seleccionan al azar a las empresas que los
emplean. Existen evidencias sustanciales de que los individuos son
atrados, seleccionados y permanecen con las organizaciones que
se ajustan mejor a sus caractersticas personales.
Es probable que los candidatos que prefieren lo predecible busquen
y consigan empleo en estructuras mecanicistas, y aquellos que
prefieren autonoma entren a una estructura orgnica.
As, el efecto de la estructura en el comportamiento del empleado
se reduce sin duda cuando el proceso de seleccin facilita la
asignacin apropiada de las caractersticas individuales con las de
la organizacin.