TEORÍA ORGANIZACIONAL

Organización: Definición
“Entidades sociales que están dirigidas a las metas,
están diseñadas como sistemas de actividades
estructuradas y coordinadas en forma deliberada
y están vinculadas al entorno.”
(Daft, 2011)
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Organizaciones

Diseñadas
como sistemas
de actividades
Entidades Vinculadas al
Con propósito estructuradas entorno
sociales
y coordinadas
en forma
deliberada
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¿Quién tiene autoridad sobre quién?

¿Cómo y por qué debe una organización dividir el trabajo individualmente y

agrupar a las personas?

¿Cómo deben coordinar las organizaciones su trabajo para aumentar al

máximo los beneficios de la división del trabajo?

¿Qué buscan las personas para indicar que los problemas son de índole
estructural en lugar de algún otro tipo de problema, como el de liderazgo?
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Estructura organizacional
• la suma total de las formas en que su trabajo es dividido en diferentes tareas
Mintzberg
, 2003 y luego es lograda la coordinación entre estas tareas
• Sistema formal de tareas y relaciones de autoridad que controla cómo las personas
Jones, coordinan sus acciones y utilizan los recursos para lograr las metas de la organización.
2008

• Conjunto formal de dos o más elementos y que permanece inalterado sea en el cambio,
Chia- sea la diversidad de contenidos, es decir, la estructura se mantiene incluso con alteración
venato, de unos de sus elementos o relaciones.
2007

Robbins
•la manera en que las actividades del puesto de trabajo se dividen, agrupan y
coordinan formalmente.
, 2015
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Definición Estructura organizacional

Es el soporte o fundamento legal y

normativo que le permite a la
organización desarrollar su actividad
económica de manera normal,
para lograr sus fines o propósitos.
Soto, 2016
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La estructura organizacional tiene funciones
1. Alcanzar objetivos organizacionales impulsando
la propuesta de valor.
2. Minimizar la influencia de las variaciones
individuales sobre la organización.
3. Tomar decisiones para desarrollar las actividades
de la organización.
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La estructura organizacional determina:

Los niveles de La distribución Los procesos,

autoridad y su funcional y productos y
responsabilidad operativa servicios
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La estructura organizacional depende de:

Tipo de Productos Su
Su
Tipo de actividad y Tamaño Procesos ubicación
ubicación
persona económica servicios de la que en la
geográ-
jurídica que que empresa realiza organi-
fica
desarrolla elabora zación
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Diseño de la estructura organizacional
 ¿Qué es la estructura organizacional?

 Estructura organizacional
– Modo en que se divide, agrupa y coordina formalmente el desarrollo de las
actividades.
– Elementos clave:
1. Especialización del trabajo.
2. Departamentalización.
3. Cadena de mando.
4. Extensión del control.
5. Centralización y descentralización.
6. Formalización.

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Especialización en el • Grado en que las tareas de una organización se subdividen en
trabajo puestos separados.

• Base según la cual se agrupan los puestos de trabajo en una

Departamentalización organización.

• Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte

Cadena de mando superior de la organización hasta los niveles inferiores, y aclara quién
debe reportar a quién.

• Número de subalternos que puede dirigir un gerente con

Extensión del control eficiencia y eficacia.

Centralización y • Nivel en que la toma de decisiones se aglutina en un solo punto

descentralización de la organización

• Nivel de estandarización de los puestos de trabajo dentro de una

Formalización organización.
 1. Especialización del trabajo

 Grado en el que las actividades de la organización se subdividen y separan.

 División del trabajo
– Usa de manera eficaz las aptitudes de los empleados.
– Aumenta las habilidades de los empleados mediante la repetición.
– El menor tiempo dedicado al cambio de tareas incrementa la productividad.
– La capacitación especializada es más eficiente.
– Permite el uso de equipo especializado.
 Puede crear mayores economías y eficiencias, aunque no siempre…

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 2. Departamentalización

 La base para agrupar los puestos.

 Agrupar actividades por:
– Función
– Producto
– Geografía
– Proceso
– Clientes

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 3. Cadena de mando

 Autoridad
– Derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes en espera de que se
obedezcan.
 Cadena de mando
– Línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la
organización al escalón más bajo, el cual aclara quién reporta a quién.
 Unidad de mando
– Un subordinado debe tener un superior, y sólo uno, ante quien es directamente
responsable de los trabajos que se le encomiendan.

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 4. Extensión del control

El número de subordinados que un gerente puede dirigir con

eficiencia y eficacia.
– Entre más amplia sea la
extensión, más eficiente es la
organización.
– Desventajas de las
extensiones angostas:
• Costosas, por las capas
adicionales de dirección.
• Aumentan la complejidad de la
comunicación vertical.
• Fomentan la supervisión
estrecha, pero también
desalientan a los empleados.
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 Comparación de rangos de control

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 5. Centralización y descentralización

 Centralización
– Grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la
organización.
 Descentralización
– Grado en el que la toma de decisiones se extiende por la organización.

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 6. Formalización

 Grado en el que se estandarizan los puestos en una

organización.
– Alta formalización
• Mínima discreción del trabajador en cómo debe hacerse el
trabajo.
• Hay que seguir muchas reglas y diversos procedimientos.
– Baja formalización
• Los comportamientos en el trabajo no se
programan.
• Los empleados tienen un máximo de discreción.

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 Diseños organizacionales comunes:
Estructura simple
 Estructura simple
– Estructura que se caracteriza por un grado bajo de
departamentalización, extensiones de control amplias,
autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización.

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 Diseños organizacionales comunes: Matriz

 Estructura matricial
– Estructura que crea líneas duales de autoridad, a la vez que
combina la departamentalización por funciones y por
producto.
 Elementos clave
– Logra las ventajas de la departamentalización funcional y
por producto, a la vez que nulifica sus debilidades.
– Facilita la coordinación de actividades complejas e
interdependientes.
– Rompe el concepto de unidad de mando.

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 Nuevas opciones de diseño:
Organización virtual
– Empresa pequeña con un
núcleo que subcontrata sus
principales funciones de
negocios.
– Muy centralizada y con
poca o ninguna
departamentalización.
• Proporciona la máxima
flexibilidad, a la vez que
se concentra en lo que la
organización hace
mejor.
• Poco control sobre las
partes clave del negocio.
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 Nuevas opciones de diseño:
La organización sin fronteras
– Una organización que busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de
control ilimitadas y sustituir a los departamentos con equipos a los que se les otorga
poder.
– Conceptos en forma de T
• Elimina las fronteras internas verticales (jerárquicas) y horizontales (departamentales).
• Rompe las barreras externas para clientes y proveedores.

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Dos modelos extremos del diseño organizacional

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 Cuatro razones
por las que difieren las estructuras
1. Estrategia
– Estrategia de innovación
• Estrategia que pone énfasis en la introducción de nuevos
productos e importantes servicios.
• Mejor estructura orgánica.
– Estrategia de minimización de costos
• Estrategia que pone énfasis en los controles estrictos de los
costos, evita los gastos innecesarios de innovación o marketing
y recorta los precios.
• Tiene un mejor modelo mecanicista.
– Estrategia de imitación
• Estrategia que busca avanzar hacia nuevos productos o
mercados sólo después de que se ha demostrado su viabilidad.
• Mezcla los dos tipos de estructura.
VÉASE F I G U R A 16-8

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 Por qué difieren las estructuras

2. Tamaño de la organización
– Conforme las organizaciones crecen, se hacen más mecanicistas y más especializadas, a la
vez que cuentan con más reglas y regulaciones.
3. Tecnología
– El modo en el que una organización transforma sus insumos en productos.
• Entre más rutinarias sean las actividades, más mecanicista será la estructura y tendrá mayor
formalización.
• Las actividades realizadas a la medida necesitan una estructura orgánica.
4. Ambiente
– Instituciones o fuerzas fuera de una organización que afectan potencialmente su
desempeño.
– Tres dimensiones clave: capacidad, volatilidad y complejidad.

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