Maestría en Gerencia y Planificación Institucional

Diseño de Estructuras
Organizativas
Gerencia de Procesos Institucionales I
Prof. Edwar Ramírez

Maestrantes:

Ing. González Alirio C.I V- 18.224.429 Julio de 2020

Ing. Labrador Lorena C.I V- 14.042.646

Lcda. Silva Eliany C.I V-16.978.697

 Introducción

El diseño organizacional cada vez adquiere mayor relevancia, pues se hace necesario
lograr mayor eficacia y eficiencia en las organizaciones, optimizando los recursos, no solo
materiales, sino también humanos. En la mayoría de las situaciones, los profesionales se
encuentran ante la tarea de mejorar la gestión y el desempeño de organizaciones de producción o
servicios ya existentes, en las cuales, una limitante importante del desempeño de las mismas es la
falta de un enfoque de proyección y gestión, que relacione consistentemente la visión, los
objetivos, los planes de acción e indicadores con los procesos clave de la organización y
mantenga alineados todos los sistemas y funciones hacia un fin común.

La subsistencia de una organización estará determinada por la obtención de buenos

resultados empresariales, para lo cual necesitan gestionar sus actividades y recursos con la
finalidad de orientarlos hacia la consecución de los mismos. Esto ha derivado en la necesidad de
adoptar herramientas y metodologías que permitan a las organizaciones configurar su sistema de
gestión en búsqueda de mejores resultados. Una forma para lograrlo es dotar de un enfoque
basado en procesos a la gestión empresarial. Por tanto, la estructura de una organización es un
medio para ayudar a la administración a alcanzar sus objetivos. El proceso de estructuración
corporativa, en conjunto con las elecciones estratégicas, es determinante de las acciones de
transformación organizacional, surge la inquietud de identificar cuál ha sido el grado de
apropiación en las organizaciones.

La estructura de la organización diseña relaciones formales de subordinación, como el

número de niveles en la jerarquía, y el tramo de control de los directivos y supervisores, además,
muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la
organización total, e incluye el diseño de sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la
coordinación y la integración de esfuerzos entre los departamentos. Es de anotar que hablar de
estructuras organizacionales implica una consideración mucho más profunda y abarcante que la
simple representación gráfica conocida como organigrama, con la cual se tiende a confundir. La
estructuración involucra todo un proceso que comienza en la planificación de estrategias y
culmina en el desarrollo del objeto social de la organización. En muchas oportunidades el
desconocimiento en el diseño y construcción de la estructura conlleva a disfunciones entre lo
estimado y lo obtenido, e incluso a conflictos de jerarquía antes de la puesta en operación de la
organización.

Fundamentos de la Estructura Organizacional

Robbins (2009), manifiesta que “La estructura organizacional define el modo en que se
dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades” (Pág. 519). Estas a su vez se
dividen en especialización del trabajo que esta es el grado en que las actividades de la
organización se subdividen en trabajos separados. Después de ello se realiza la
departamentalización que es la base para agrupar puestos en una organización.

Daft (2004) describe seis elementos clave que los directivos necesitan atender cuando
diseñen la estructura de su organización:

1. Especialización del trabajo: el término especialización del trabajo, o división del

trabajo, se usa actualmente para describir el grado en que las actividades de la organización se
subdividen en trabajos separados. La esencia de la especialización del trabajo es que en vez de
que un trabajo completo sea hecho por un individuo, se descompone en cierto número de etapas
para que cada una de éstas las efectúe una persona. En esencia, los individuos se especializan en
la realización de una actividad en lugar de toda ésta.
2. Departamentalización: es la base para agrupar los puestos, se realiza una vez que se
han dividido los puestos por medio de la especialización del trabajo. Una de las maneras más
populares de agrupar actividades es por las funciones realizadas. la departamentalización por
funciones se puede usar en todo tipo de organizaciones. Solo cambian las funciones a fin de que
reflejen los objetivos y actividades de la organización. La departamentalización por funciones
busca tener economías de escala por colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y
orientaciones en común.

Los puestos también se departamentalizan según el tipo de producto que la organización

genera. La principal ventaja de este tipo de agrupación es la mayor responsabilidad por el
desempeño del producto, ya que todas las actividades relacionadas con un artículo específico se
encuentran bajo la dirección de un solo directivo. Si las actividades de una organización fueran
servicios relacionados en vez de productos relacionados, cada servicio se agruparía de manera
autónoma.

Otra forma de departamentalizar es sobre la base de la geografía, o territorio. Por

ejemplo, la función de ventas quizá tenga las regiones Oeste, Sur, Medio Oeste y Este. Cada una
de estas regiones es, en efecto, un departamento organizado alrededor de la geografía. Si los
clientes de una organización se encuentran dispersos en una gran área geográfica y tienen
necesidades similares de acuerdo con su localización, entonces esta forma de
departamentalización es valiosa. El proceso de departamentalización también se usa para
procesar consumidores, igual que se hace con los productos.

Una última categoría de la departamentalización es utilizar el tipo particular de cliente al

que la organización busca llegar. La suposición que fundamenta la departamentalización por
clientes es que los que corresponden a cada departamento tienen un conjunto de problemas en
común y necesidades que se satisfacen mejor si se tiene especialistas para cada uno.

3. Cadena de Mando: La cadena de mando es una línea ininterrumpida de autoridad que

desciende del máximo nivel de la organización al escalón más bajo, y aclara quién reporta a
quién. No es posible analizar la cadena de mando sin analizar dos conceptos complementarios: la
autoridad y la unidad de mando.

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes
y esperar que éstas se obedezcan. Para facilitar la coordinación, se asigna a cada puesto de
dirección un lugar en la cadena de mando, y cada directivo recibe cierto grado de autoridad a fin
de que cumpla con sus responsabilidades. El principio de unidad de mando ayuda a preservar el
concepto de una línea ininterrumpida de autoridad. Establece que una persona debe tener un
superior, y solo uno, ante quien es directamente responsable. Si se rompe la unidad de mando, es
posible que un empleado tenga que vérselas con demandas o prioridades conflictivas
provenientes de varios superiores.

4. Extensión del Control: Si todo lo demás permanece igual, entre más amplia o
profunda sea la extensión, más eficiente es la organización. En términos de costo las extensiones
más amplias son más eficientes, sin embargo llega un punto en que reducen su eficacia. Es decir,
cuando la extensión es demasiado profunda, el rendimiento de los empleados disminuye porque
los supervisores ya no tienen el tiempo para ejercer el liderazgo y apoyo necesarios.

Las extensiones angostas, o pequeñas, tienen sus seguidores. Al mantener la extensión del
control de cinco a seis empleados, un gerente mantiene un control cercano. Pero las extensiones
angostas tienen tres desventajas grandes. La primera ya se mencionó, son caras debido a que
agregan niveles de dirección. La segunda es que forman comunicaciones verticales en las
organizaciones más complejas. Los niveles de jerarquía agregados hacen lenta la toma de
decisiones y tienden a aislar a la alta dirección. La tercera desventaja es que las extensiones de
control estrechas estimulan demasiado la supervisión estrecha y desalientan la autonomía de los
empleados.

La tendencia en los últimos años ha sido hacia extensiones de control más amplias. Son
consistentes con los esfuerzos recientes que hacen las empresas para reducir costos, disminuir los
indirectos, acelerar la toma de decisiones, aumentar la flexibilidad, acercarse a los consumidores
y dar poder a los empleados. Sin embargo, para garantizar que el rendimiento no disminuye
debido a estas extensiones más amplias, las organizaciones han estado invirtiendo mucho dinero
en la capacitación de sus trabajadores. Los gerentes reconocen que son capaces de manejar una
extensión amplia si sus subalternos conocen su trabajo a fondo o les pueden contestar cuando
preguntan.

5. Centralización y Descentralización: En ciertas organizaciones, son los altos

directivos quienes toman todas las decisiones, y los gerentes de bajo nivel sólo ejecutan las
directivas de ellos. En el otro extremo, hay organizaciones en las que la toma de decisiones es
llevada hacia abajo, con los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras
organizaciones están muy centralizadas, las segundas están descentralizadas.

El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones está

concentrada en un solo punto de la organización. El concepto solo incluye la autoridad formal –
es decir, los derechos inherentes a la posición de alguien. Es común decir que si es la alta
dirección la que toma las decisiones claves con pocas aportaciones, o ninguna, del personal de
los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En contraste, entre más
participa el personal de los niveles bajos o tiene la facultad de tomar decisiones, más
descentralización hay. Una organización caracterizada por la centralización tiene una esencia
estructural diferente de otra descentralizada. En esta última, las decisiones se toman con más
rapidez para resolver problemas, más personas hacen aportes a las decisiones y es menos
probable que los empleados se sientan alienados de aquellos que toman las decisiones que
afectan sus vidas laborales.

6. Formalización: La formalización se refiere al grado en que se encuentran

estandarizados los puestos en una organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces en
el trabajo respectivo hay una cantidad mínima de libertad para lo que se hace, cuándo se hace y
cómo se hace. Se espera que los empleados siempre manejen las nuevas llegadas de trabajo en
exactamente la misma forma, lo que da como resultado una producción consistente y uniforme.
Hay descripciones explícitas del puesto, muchas reglas organizacionales y procedimientos
definidos con claridad que cubren los procesos de trabajo en las organizaciones en las que hay
mucha formalización. Donde la formalización es poca, los comportamientos en el puesto están
relativamente no programados y los empleados tienen mucha libertad para hacer su trabajo en
forma personal.

Diseño Organizacional

El diseño organizacional es el proceso de elegir una estructura de tareas,

responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de las organizaciones. Se pueden representar
las conexiones entre varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama.

Hellriegel y Slocum (2009), manifiestan que las decisiones de diseño organizacional con
frecuencia se relacionan con el diagnóstico de múltiples factores, entre ellos la cultura, el poder,
los comportamientos políticos y el diseño de los puestos de una organización. El diseño
organizacional representa los resultados de un proceso de toma de decisiones que incluye fuerzas
ambientales, factores tecnológicos y elecciones estratégicas. Específicamente, debe:

 Facilitar el flujo de información y de toma de decisiones para satisfacer las demandas de

los clientes, proveedores y dependencia reguladoras.
 Definir con claridad la autoridad y responsabilidad de trabajos, equipos, departamentos y
divisiones.
  Crear los niveles de integración (coordinación) deseados entre trabajos, equipos,
departamentos y divisiones construyendo procedimientos para una rápida respuesta a
cambios en el ambiente.

Por otro lado, estos autores presentan dos modelos de diseños organizacionales, que son:

1. Organización mecánica: que está diseñada para que los individuos y funciones se
conduzcan en formas predecibles. Esta organización se caracteriza por fundarse en reglas y
disposiciones formales, la centralización de la toma de decisiones, responsabilidades de puesto
estrictamente definidas y una rígida jerarquía de autoridad. Se recalca el seguimiento de
procedimientos y reglas.
2. Organización orgánica: se caracteriza por un uso bajo a moderado de reglas y
disposiciones formales, toma de decisiones descentralizada y compartida, responsabilidades
de puesto ampliamente definidas y una estructura flexible de autoridad con menos niveles en
la estructura. El grado de especialización de los puestos es bajo; en su lugar, se requiere un
amplio conocimiento de muchos diferentes puestos. Se espera el autocontrol y se recalca la
coordinación entre empleados. En tiempos recientes, mas organizaciones se están moviendo
hacia un enfoque de administración orgánico para promover la eficiencia gerencial y mejorar
la satisfacción del personal.

Además, los autores antes mencionados, consideran los siguientes diseños de organización:

Diseños Tradicionales de Organización

Diseño Funcional: Incluye la creación de puestos, equipos y departamentos con base en las
actividades especializadas. El agrupamiento funcional de los empleados es la forma de más
amplio uso y aceptación de dividir por departamentos. Este diseño presenta ventajas y
desventajas. En el lado positivo permite la identificación y asignación clara de responsabilidades
y los empleados lo comprenden con facilidad. Las personas que realizan tareas similares y se
enfrentan a problemas parecidos trabajan juntas, con lo que incrementan las posibilidades de
interacción y respaldo correspondido. Una desventaja es que el diseño funcional fomenta un
punto de vista limitado que centra la atención en un grupo de tareas más estrecho. Los empleados
tienden a perder de vista la organización como un conjunto.
 Diseño de Lugar: Significa establecer en forma geográfica las unidades principales de una
organización, al mismo tiempo que se conservan aspectos importantes del diseño funcional.
Todos los grupos funcionales de un área geográfica se encuentran en una sola ubicación. Este
diseño tiene varias ventajas potenciales. Cada departamento o división se halla en contacto
directo con los clientes de su localidad y se adapta con mayor facilidad a sus demandas. Una
rápida respuesta es una gran ventaja de las organizaciones que usan el diseño de lugar. Es
evidente que organizarse de acuerdo al lugar incrementa los problemas de control y
coordinación. Si las unidades regionales cuentan con procedimientos distintos de personal,
compras y distribución, la administración pasará dificultades para alcanzar la integración.

Diseño de Producto: Significa establecer unidades autocontenidas, cada una capaz de

desarrollar, producir y comercializar sus propios bienes o servicios. La mayoría de las
organizaciones que producen múltiples bienes o servicios, utilizan alguna forma de diseño del
producto. Esto reduce la sobrecarga de información que tendrían que enfrentar los
administradores con un diseño organizacional sólo funcional.

Diseño Multidivisional: En este las tareas se organizan por divisiones sobre la base del
producto o de los mercados geográficos en que se venden los bienes o servicios.

Diseños Contemporáneos de Organización

Diseño Multinacional: Estas empresas de negocios múltiples se llaman organizaciones

multinacionales porque producen y venden productos o servicios en dos o más países. Este
diseño trata de mantener la coordinación entre productos, funciones y áreas geográficas. Una
complicación adicional que los administradores deben enfrentar es que frecuentemente están
separados por cultura y lengua. Un balance perfecto requiere un diseño complejo. Por tanto la
mayoría de los diseños multinacionales se concentran en la importancia relativa de que se le debe
dar a los diseños organizacionales de lugar y producto.

Diseño de Red: Se enfoca en compartir la autoridad, responsabilidad y recursos entre la

gente, departamentos u otras organizaciones que deben cooperar y comunicarse frecuentemente
para alcanzar metas comunes. Se deben aplicar varios diseños (funcional, por producto o lugar)
en una organización de red conforme cambian metas y tareas.
 Organización Virtual: Busca coordinar y vincular a la gente de muchas ubicaciones
diferentes para que se comuniquen y tomen decisiones en tiempo real. Tal organización está
formada por redes de organizaciones en evolución constante. Los usuarios de computadores
personales avanzadas pueden aprovechar fácilmente las bases de datos de la compañía y trabajar
en forma conjunta como si estuvieran en el mismo salón.

Ciclo de Vida de la Organización

Aguado (2008), dice que “El ciclo de vida de una organización se parece al de los seres
humanos: ambos nacen, crecen y mueren”. Una buena gestión empresarial no trata de hacer
inmortal una empresa, sino prolongar su existencia hasta donde sea posible con calidad.
Sabiendo que la perfección es una mera utopía, es fundamental revisar continuamente los hábitos
y desaprender lo aprendido para evaluar nuevas alternativas, pues de lo contrario se corre el
riesgo de perpetuar errores. El ciclo de vida organizacional permite comprender las
transformaciones que experimenta una organización como resultado natural de su crecimiento y
desarrollo durante su existencia.

Etapas del desarrollo del ciclo de vida

Cada vez que una organización ingresa a una etapa en el ciclo de vida se modifica su
funcionalidad. El entorno interno genera nuevas necesidades de cambio en todos los sentidos:
estructura, procesos, estrategias etc. De igual manera, las demandas del entorno externo también
cambian.

Para distinguir el desarrollo de las organizaciones se sugieren cuatro etapas:

1. Etapa empresarial: Esta etapa se puede comparar con la primera etapa del
desarrollo humano. Cuando un ser humano nace, requiere de toda la atención y ayuda de sus
padres para seguir creciendo y poco a poco, con el tiempo, podrá ser autosuficiente. De igual
manera, en sus inicios, una organización necesita cimentar sus bases. Sus fundadores deben estar
involucrados en el desarrollo y dedicar un esfuerzo exhaustivo para que su empresa logre
funcionar por sí misma.
 Para identificar esta etapa se pueden señalar las siguientes características:

• Todos los esfuerzos se destinan a establecer en el mercado, los productos o servicios

que la organización ofrece.

• Los fundadores o dueños participan generalmente de manera directa y dedican sus

esfuerzos en actividades de producción y venta.

• En cuanto a sus procesos internos, la organización no está formalizada es decir, aún no

establece una estructura organizacional respaldada en reglamentaciones, políticas y
procedimientos documentados oficialmente.

• La supervisión y el liderazgo se ejercen por parte de los fundadores, emprendedores o

dueños.

• Las jornadas de trabajo son extensas, ya que las necesidades de supervivencia son
fuertes (al igual que un recién nacido que requiere todo el tiempo de sus padres para sobrevivir
en sus primeros meses de vida).

2. Etapa de colectividad: Cuando una organización logra solucionar la necesidad de

liderazgo comienza el reto de hacer extensivos los propósitos y objetivos al personal.

Algunas de las principales características de esta etapa son:

1. Se cristaliza la división del trabajo.

2. Resulta necesario establecer departamentos regulados por una jerarquía de mando

donde se definan puestos y funciones, los cuales se orientan a trabajar en función de los objetivos
o metas.

3. El personal se identifica con los objetivos oficiales de la organización (la misión) y

trabajan arduamente en función de estos objetivos.

4. Predomina la comunicación informal, es decir, aún no se formaliza por medio de

reglamentos, políticas y sistemas de control; aunque comienzan a surgir algunos sistemas
formales.
 5. Los miembros de la organización sienten el crecimiento, es decir, se están
desarrollando junto con la organización y se consideran parte de un grupo que trabaja para
asegurar ese desarrollo.

3. Etapa de formalización: Cuando una organización se encuentra en esta etapa es

porque se distingue en sus operaciones una característica específica: la formalización de los
procesos. Hasta este punto se ha logrado establecer reglas, políticas, procedimientos y sistemas
de control sustentados en documentos oficiales. En otras palabras, se burocratiza. Por el motivo
anterior, las comunicaciones dejan de ser informales y se tornan menos frecuentes y menos
directas; se formalizan. La mayor parte de la información se transmite por medio de documentos,
que adquieren un carácter oficial.

Algunas características de esta etapa son:

a. Los altos directivos se preocupan por asuntos de estrategia y planeación y delegan

responsabilidades de operación a los mandos medios.

b. La comunicación es menos frecuente y más formal.

c. Se agregan especialistas a las operaciones de la organización como apoyo externo.

d. Se crean grupos de productos u otras unidades descentralizadas para mejorar la

coordinación.

e. Se incorporan sistemas de motivación para los ejecutivos para asegurar su eficacia.

f. Se agregan incentivos y recompensas para asegurar el rendimiento laboral.

g. La presión que supone la implementación de sistemas de control interno y las

demandas de una estructura formalizada ejerce presión sobre los mandos medios.

4. Etapa de elaboración: En este momento la burocracia que caracteriza a la etapa de

formalización parece alcanzar su límite. Algunas características de la etapa de elaboración son:

1. El control social y la autodisciplina reducen la necesidad de controles formales

adicionales.
 2. Los administradores aprenden a trabajar dentro de la burocracia sin agravarla.

3. Los sistemas formales se pueden simplificar y sustituir con equipos de administradores

y fuerzas de tareas.

4. Para alcanzar la colaboración es frecuente que se formen equipos de todas las

funciones o divisiones de la compañía.

En concreto, al llegar a esta etapa las organizaciones deben renovarse. El hecho de llegar
a esta etapa supone que la empresa ha operado a través de muchos años, quizás más de diez.
Entonces surge un nuevo momento de crisis, lo que algunos teóricos organizacionales
denominan: revitalización.

En resumen, las etapas del ciclo de vida organizacional representan transiciones que
conllevan cambios organizacionales. En la medida en que las organizaciones evalúen sus
características, factores internos y externos generarán mejores posibilidades de adaptación y
éxito en cada una de las etapas por las que atraviesan. Respecto a lo anterior, Daft (2005)
menciona que es necesario que una organización considere la etapa de desarrollo del ciclo de
vida en la que se encuentra para adaptar el diseño de la estructura organizacional y crear mejores
oportunidades de desarrollo organizacional.

Cultura Organizacional.

Se entiende por cultura organizacional a las creencias, valores, hábitos,

tradiciones, actitudes y experiencias de una organización. La finalidad de la cultura
organizacional es especificar el modo en el que se espera que los miembros interactúen entre
ellos y con el exterior.

También suele definirse a la cultura organizacional como el conjunto de normas y valores

que las personas tienen en el interior de una determinada organización.

La cultura organizacional es, en síntesis, la psicología de una empresa. Está constituida

por algunos elementos como: los valores y actitudes de sus empleados, la imagen que brinda
dicha organización a la sociedad en la que está inserta, la identidad de la organización,
el proceso de selección de sus empleados y de sus proveedores.
 Tipos de Cultura Organizacional

Según SONNENFELD de la Universidad de Emory, se definen 4 tipos de cultura

organizacional.

1. Academia. define a una organización que recluta, capacita, especializa y

guía al recurso humano por varias funciones.
2. Cultura De Experiencia. Antigüedad, dando la lealtad y el compromiso
proveniente de una adaptación e integración es primordial y se denomina “CLUB”
3. Equipo. Tiene como perfil el riesgo a la innovación, donde se adoptan
recursos humanos talentosos y de experiencia son flexibles y abiertos, lo que permite a
las personas crecer.
4. Fortaleza. Está orientada a sobrevivir puesto generalmente estos grupos
han pasado por la experiencia de los 3 anteriores, ofrecen poca seguridad pero grandes
desafíos al cambio.

Elementos de la Cultura Organizacional

Existen diferentes elementos que constituyen la cultura organizacional y operan de

manera conjunta. Los elementos principales son:

 Identidad de la organización. La cultura organizacional se encuentra

definida, en parte, por la misión, la visión y los valores de la empresa. La identidad de la
organización surge de las respuestas a los siguientes interrogantes: ¿Qué tipo de empresa
es? ¿Cuáles son sus valores? ¿Cuáles son sus metas? ¿Cuál es su misión?

 Sistemas de control. La cultura organizacional debe tener sistemas de

control, es decir, procesos que vigilan aquello que está sucediendo en el interior de una
empresa con el capital humano (empleados y directivos).

 Estructuras de poder. La cultura organizacional establece quién o

quiénes son los encargados de la toma de decisiones, de qué modo está distribuido el
poder y en qué porcentajes.
  Símbolos. La cultura organizacional está formada por todos los diseños
(soporte visual y auditivo) que formen parte de la identidad de la empresa.

 Rituales y rutinas. La cultura organizacional contempla todas las

reuniones empresariales, grupo de negocios, informes de desempeño que ocurran dentro
de la organización. Estas rutinas pueden tener un carácter formal o informal.

 Historias, mitos y anécdotas. La cultura organizacional está definida por

el mensaje implícito que subyace a toda la organización. Las historias cuentan el
surgimiento de las organizaciones, sus bases y su crecimiento, su impacto actual en el
mercado. Las anécdotas son narraciones de historias reales que los empleados con
antigüedad relatan a los nuevos empleados.

Clima de la cultura organizacional

El clima que se genera entre los miembros de una organización suele estar definido por
los siguientes elementos:

 Ambiente físico. Incluye todas las instalaciones y equipos con los que cuenta la
empresa, la temperatura del lugar de trabajo, luminosidad, higiene, comodidades de
acceso al mismo.
 Ambiente social. Se refiere a la relación entre los empleados, directivos, departamentos.
 Características estructurales. Incluye a la estructura jerárquica de la organización,
cómo es su estructura formal, el estilo de dirección, entre otras variables.
 Características personales. Incluye todas las expectativas de los empleados, actitudes,
motivaciones, deseos, metas.
 Comportamiento organizacional. Se refiere al nivel de satisfacción existente en la
organización, el modo de controlar el ausentismo las llegadas tarde, la cantidad de
rotación o no de empleados, la presión con la que se trabaja diariamente.
 Funciones de la cultura organizacional

 Integra la sociedad.
 Motiva o limita las prácticas de como la gerencia interna sobre el desarrollo de las
políticas de una organización pública. Cultura administrativa.
 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente. Cultura corporativa.
 Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades
para la empresa. Cultura corporativa.
 Tiene como propósito el controlar y modelar a los empleados de una empresa. Cultura
empresarial.
 Estructura la descripción mental, tanto en los ciudadanos cómo en los funcionarios
públicos, de lo que es y ha de ser el “buen gobierno” y la “administración apropiada”.
Cultura política.
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus
organizaciones públicas. Cultura política.
 Los valores políticos de una sociedad contribuyen en la definición de los límites de la
acción administrativa de las organizaciones públicas. Cultura política.
 Permite establecer criterios y reglas de acción para un mejor desempeño – de las
organizaciones – en lo social. Cultura social.
 Enfrentar problemas de adaptación externa e integración interna en las organizaciones.
 Enseñar a los nuevos miembros – de la organización- el modo(s) correcto(s) de percibir,
pensar y sentir… problemas relevantes a la organización.
 Moldear a sus miembros y establecer los parámetros de conducta en la organización o al
entrar en relación con esta.
 Definir límites, estableciendo distinciones entre una organización y otra.
 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organización.
 Facilitar la traducción, articulación, identificación e interiorización de los objetivos
generales, respecto a los objetivos compartimentales e individuales en la organización.
 Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.
 Importancia de la Cultura Organizacional.

La cultura organizacional es fundamental en toda organización ya que guía el rumbo de la

empresa y orienta la forma en la que esta debe conducirse. También direcciona el trato que debe
darse a los empleados, clientes y a la sociedad en general.

La cultura organizacional tiene dos grandes ejes de importancia: uno interno, que está
relacionado con el personal, directivos, clima laboral; y otro externo, en relación a la comunidad
en la que está inserta la organización.

En el ámbito interno es importante tener en cuenta que todo empleado busca identificarse
con cierta cultura organizacional. Por eso, cada organización debe comunicar los valores,
creencias, hábitos, normas y costumbres que la rigen. A partir de allí, se buscará que todos los
miembros se identifiquen con la cultura organizacional y trabajen en pos de dar a conocer la
identidad y los objetivos de la empresa.

Con respecto a la sociedad en la cual está inserta la organización, la cultura

organizacional sirve como un portavoz para dar a conocer el modo en el que esa empresa se
relaciona con la comunidad, es decir, su imagen, la forma en que cuida (o no) el medio ambiente,
su interés por el entorno de la misma, su influencia y participación en las actividades barriales.

Desarrollo de Culturas Organizacionales Competitivas.

Vivimos en un tiempo de grandes cambios del entorno producto de la globalización, la

apertura económica, la orientación a los cambios tecnológicos y la tendencia de la
internacionalización y este es cada día más competitivo, una forman de hacer frente a estos
cambios es el desarrollo de la cultura organizacional en las empresas lo que le permitirá crecer,
sobrevivir y mantenerse y llegar a la excelencia, alcanzar niveles altos de productividad y el
éxito.

El desarrollo organizacional es un esfuerzo que debe ser asumido por la gerencia de las
empresas, involucrando todos los recursos humanos de la organización lo que le permitirá lograr
los objetivos y metas.
 La organización debe ser un sistema que haga posible la interacción de todos los
elementos que la forma, que debe estar basada en principios corporativos que la identifican y la
definen en los cuales podemos encontrar: su misión, visión y valores.

La organización formal de la empresa tiene como propósitos generales los siguientes:

 Ofrecer al administrador la consecución de los objetivos principales de la empresa en la

manera más eficiente y el mínimo esfuerzo.
 Eliminar duplicidad en el trabajo.
 Orientar a cada miembro de la organización una responsabilidad y autoridad para la
ejecución eficiente de su trabajo.
 Establecer canales de comunicación adecuados para que las políticas y objetivos ya
establecidos se logren de manera eficiente.
 Organización informal: son redes de alianzas o esferas de influencia, que existen aunque
no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal.

La finalidad principal de un programa de desarrollo organizacional es que la organización

aprenda como sistema y pueda tener algo que la haga diferente en la forma de hacer las cosas, es
decir un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia, lo cual le permite tener un
mejoramiento continuo, efectividad en los procesos realizados y responder de manera positiva a
los cambios constante del entorno altamente competitivo.

Para dar inicio al desarrollo organizacional el punto de partida de las organizaciones es la

credibilidad, tanto para sus clientes internos como externos, debe llegar a ser creíbles en sus
procesos, en sus productos y servicios, y esta debe ser continua y crecer con el tiempo.

Las organizaciones reflejan en su interior una gran cantidad de transformaciones y

renovaciones, lo cual es resultado de la adquisición de conocimientos, cultura y valores, es decir
el aprendizaje de las personas que la integran y es un deber de la organización promover un
aprendizaje adaptativo y generativo.

En este proceso de aprendizaje se busca:

1. Saber más de sí, de los otros y del mundo.

 2. Poder hacer algo que antes no podíamos

3. Tener una nueva habilidad o destreza.

4. Dejar de ser el tipo que uno era.

El aprendizaje implica un compromiso de que el organismo pueda seguir aprendiendo de

sus propias experiencias, lo cual requiere de actuaciones tácticas y que este aprendizaje debe
tener como prioridad que no debe ser individual sino que involucré tota la empresa.

Entre los principales objetivos del Desarrollo Organizacional.-

1. El desarrollo de un sistema viable y capaz de auto renovarse, es decir, que se pueda

organizar de varias maneras, de acuerdo con las tareas: “La función determina la forma”. En
lugar de que las tareas encajen en las estructuras ya establecidas.
2. La optima efectividad del sistema estable (cuadro básico organizacional) y de los
sistemas temporales (proyectos, comisiones, etc.) por medio de mecanismos de, mejora continua
(análisis del trabajo y recursos para feedback).
3. El avance hacia una gran colaboración y poca competencia entre las unidades
interdependientes. Uno de los mayores obstáculos para conformar organizaciones efectivistas es
la cantidad de energía gastada en competencia inapropiada, energía que, por lo tanto, no es útil
en la obtención de metas.
4. Crear condiciones en las cuales surjan los conflictos y se manejen. La organización
debe ver los conflictos como inevitables y que deben ser “trabajados”. Generalmente se gasta
más energía tratando de eludir, cubrir o maniobrar los conflictos, inevitables en una
organización, en lugar de resolverlos.
5. Que las decisiones se tomen sobre las bases de la fuente de información y no de las
funciones organizacionales. Esto no solo significa que las decisiones deben movilizarse hacia
abajo en la organización, sino determinar cuál es la mejor fuente de información para trabajar
sobre un problema en particular y es ahí donde debe situarse la toma de decisiones.
 Modelo Cíclico de Desarrollo Organizacional.

Este modelo ha sido adaptado de modelos anteriores y es más completo ya que tiene un
enfoque cíclico. Tiene siete pasos básicos que abarcan la identificación del problema, la acción y
la evaluación.

Identificación Del Problema.

Una persona clave en la organización siente que la empresa tiene uno o más problemas
que pueden aliviados por un agente de cambio. El problema pudiera involucrar movimiento de
empleados, pobre comunicación, inefectiva coordinación, o carencia de líderes de proyecto. Los
esfuerzos de Desarrollo Organizacional (DO) deben estar apoyados por la alta dirección.

Consulta con un Especialista en Do.

Algunos íntimamente familiarizados con procesos de cambio

organizacional comúnmente son utilizados como agentes mencionados. Durante el contacto
inicial, el agente de cambio (que puede ser externo a la organización o un empleado dentro de la
empresa) y el cliente del sistema se auxilian uno al otro. El agente de cambio debe lograr
entender claramente a la empresa. Esto demanda la colaboración y apertura de cada uno de los
involucrados.

Integración de Datos y Diagnostico Preliminar.

Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos
básicos de recoger datos: mediante entrevistas, observación de los procesos, cuestionarios, y
datos del desenvolvimiento organizacional. La más eficiente y efectiva secuencia de método
diagnóstico comienzan con la observación, ésta es seguida por entrevistas y es completada con
cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales
del diagnóstico.

Retroalimentación.

En virtud de que el desarrollo organizacional es un esfuerzo de colaboración, los datos

obtenidos son retroalimentados al cliente. Esto se realiza en un grupo o por un grupo de trabajo
seleccionado, de manera que la gente clave involucrada reciba la información. Esta
retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar fortalezas y debilidades de la
organización o de unidades particulares en las cuales el consultor esta trabajando,
proporcionando al cliente todos los datos relevantes y útiles.

Diagnostico Conjunto de Problemas.

En este punto, un administrador o grupo discute la retroalimentación y decide si hay un

problema real que necesita resolverse. Este proceso tiene que juntar los esfuerzos entre el cliente
y los especialistas en desarrollo organizacional. El cliente debe de aceptar el diagnóstico, así
como las soluciones que habrán de ser implementadas.

Acción.

En seguida, el consultor y el cliente de común acuerdo en ir más allá convienen las

acciones a realizar. Esta fase corresponde al comienzo del proceso de “romper el hielo”. La
acción que deberá tomarse depende del problema, en la cultura de la organización y en el tiempo
y gastos que habrán de ahorrarse.

Integración de Datos Después de la Acción.

Dado que el DO es un proceso cíclico, también debe efectuarse una recopilación de datos
después de que las acciones han sido realizadas.

Debido a que el Desarrollo Organizacional es un proceso cíclico, a que vivimos en un

mundo en constante cambio y a que la globalización nos inducen a adaptar los procesos
organizacionales, se hace necesario evaluar la cultura organizacional de la empresa cada tanto
que sintamos que requerimos adaptarnos o encarrilar el rumbo de la organización hasta tener el
desempeño deseado a lo interno y el comportamiento de la empresa con sus clientes.
 Reflexiones

La estructura interna de una organización contribuye a explicar y predecir su

comportamiento. Es decir, además de los factores individuales y de grupo, la relación estructural
donde trabaja la gente tiene un resultado importante en las actitudes y el comportamiento del
empleado. En la medida en que la estructura de una organización reduce la imprecisión para los
empleados y aclara preocupaciones, asimismo, moldea sus actitudes, al mismo tiempo que
facilita y motiva alcanzar mayores niveles de cargo.

Por supuesto, la estructura también restringe a los empleados en la medida en que limita y
controla lo que hacen. Por tanto, las organizaciones que están estructuradas alrededor de una
especialización limitada, poca formalización, amplios tramos de control y cosas por el estilo
proporcionan a los empleados mayor libertad y, se caracterizarán por una mayor diversidad en el
comportamiento.

Por otro lado, las organizaciones se distinguen a una de las otras, gracias al conjunto de
características claves que la organización valora, es decir, muestran una percepción en su cultura
organizacional en relación a sus valores, costumbres y hasta hábitos que se respiran y se viven en
la empresa. La cultura no quiere decir que todo es uniforme y todo debe ser aceptado por todos.
La cuestión es que existe una cultura dominante dentro de la organización y ella es la que se
percibe como general, pero no limita a que existan otras detrás de ella, las subculturas.

Las organizaciones poseen su propia cultura organizacional y como tal se puede

identificar por un valor que marque a la misma, este el valor central, es el que define a la
organización y es el que domina a la organización, esto muestra que existen otros valores
importantes dentro de la organización.

La cultura desempeña una multiciplicidad de funciones dentro de las organizaciones.

Primero podemos decir que resulta ser un delimitador fronterizo, es decir, nos diferencia de las
demás organizaciones. Por otro lado, transmite un sentido de identidad hacia los empleados. Así
mismo facilita la generación de un compromiso superior al interés individual. También
incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura organizacional sirve además para
establecer estándares y como mecanismo de control; porque coloca las reglas de juego.
 En fin, es importante distinguir entre el cambio que inevitablemente ocurre en todas las
organizaciones y el cambio que planean los integrantes de las organización. El cambio
organizacional planeado representa una tentativa intencional de los directivos y empleados para
mejorar el funcionamiento de grupos, equipos, departamentos, toda una organización en alguna
forma importante. Es necesario que el cambio provenga de interior de la organización y que la
gente esté consciente de la necesidad del cambio, que crea en el valor potencial de los cambios y
que esté dispuesta a cambiar sus comportamientos con el fin de volver más efectivo el equipo o
la organización. Cuando no existen estas creencias y comportamientos resulta difícil el cambio
organizacional efectivo. El cambio efectivo tiene que extenderse por toda la organización y
apoyarse en una perspectiva de posibilidades que esté abierta a intentar cosas diversas en
momentos diferentes.
 ESTUDIO DE CASO ARTES VISUALES “EL ARTISTA”, S.A.

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

La empresa de Artes Visuales “El Artista”, S.A., es una organización de tipo empresarial
en donde la estrategia no está bien definida ni por escrito, pero existe y se hace evidente en las
acciones concretas que la empresa emprende para la atención a su mercado objetivo. Se trata de
una estrategia “intuitiva” y si persigue objetivos definidos aunque no se encuentran
formalizados. Existe la intención por parte de la empresa de establecer y formalizar un plan
estratégico.

Cabe señalar que los principales factores estratégicos de éxito que le han permitido
mantenerse y crecer han sido: el contacto informal con competidores cercanos y el manejo de
información de mercado; un contacto estrecho con los clientes; la búsqueda de la eficiencia
productiva de la planta y principalmente la flexibilidad en el proceso de producción para
responder con rapidez a las demandas del entorno altamente competitivo y a las constantes
fluctuaciones económicas del país.

Es importante señalar que el espíritu emprendedor del dueño y su gran experiencia en el

ramo lo está llevando a adquirir dimensiones impensables y que como la mayoría de los
empresarios sus expectativas se encaminan a la permanencia más que al crecimiento, pues saben
que una organización mayor implica retos que dadas las carencias de formación administrativa
difícilmente podría salvar.

La investigación permitió develar que como es característico en la PyMES, no se tiene

una clara visión ni a corto ni a largo plazo. Lo que sí está claro es su misión, la cual precisa
satisfacer las necesidades de los clientes con un enfoque integral, esto es cubrir con un solo
proveedor sus diversos requerimientos de formas continuas, papel stock, hojas sueltas y
serigrafía.

Las políticas de la organización no están explícitas, sin embargo, existen algunas con las
cuales la organización rige los comportamientos de sus miembros en el quehacer cotidiano,
podemos citar por ejemplo las siguientes: Atención inmediata al cliente; la reposición inmediata
del producto en caso de insatisfacción del cliente; un aspecto que sale de la norma el no incluir
familiares bajo una relación laboral.
 La falta de identidad de la organización puede deberse principalmente a que los objetivos
no están difundidos, de hecho el personal solo refiere conocer la intención de la dirección general
hacia el crecimiento y con este el de los empleados, aunque cabe destacar que entre los
integrantes si existe una identidad gremial que permite la cohesión.

ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El siguiente apartado tiene como finalidad hacer un análisis de la situación actual de la

organización y en primer lugar se presenta el organigrama formal de la empresa.

Evaluación de la estructura organizacional

Es preciso señalar que las funciones no están claramente delimitadas y en los hechos se
traslapan unas con otras. De hecho entre la línea media y la dirección general existe una unidad
de mando que es difícil ubicar en un diseño organizacional tradicional a pesar de la función tan
importante que realiza.
 Tipo de organización de acuerdo a la configuración empresarial propuesta por
Mintzberg.

Empresarial:

Artes Visuales “El Artista” S. A., es una empresa de tipo empresarial, con una estructura
sencilla con solo 1 gerente, con 3 individuos en la línea media, y un grupo de 16 operadores que
realizan el trabajo básico. Poco del comportamiento en la organización está formalizado y el uso
de la planeación, capacitación o de los dispositivos de enlace en mínimo. Es una estructura
orgánica y con poca necesidad de analistas de staff.

La mayor parte de la coordinación es manejada en la cúspide de la organización. Opera

en un entorno dinámico y complejo lo cual la obliga a ser flexible, al igual que el sistema de
producción el ambiente organizacional debe ser sencillo, es una organización relativamente
nueva y pequeña características esenciales de la organización empresarial Este es un clásico
ejemplo de la pequeña compañía empresarial rígidamente controlada personalmente por su
propietario (Mintzberg, 1988: 385-886).

Diseño que definen a una organización empresarial.

Configuración Mecanismo Parte clave de la Tipo de descentralización

fundamental de organización
coordinación

Organización Supervisión Directa Ápice estratégico Centralización Vertical y

Empresarial Horizontal

Fuente: Mintzberg pág. 127. La Estructuración de las Organizaciones

Aunque estos son los parámetros que definen la forma pura de una organización
empresarial, en el estudio de caso, encontramos otros parámetros que se combinan con estos y
que a continuación describimos dando como resultado una forma híbrida:

Podríamos decir que en esta organización existe la normalización de habilidades, es decir,

la estandarización en las personas de los conocimientos y habilidades requeridas para el
desempeño del trabajo. Estas habilidades se han adquirido a través del tiempo ya sea en otras
organizaciones del ramo y en la propia organización2.

Los trabajos que se realizan en las artes gráficas en el núcleo de operaciones requieren de
un alto nivel de especialización que les permite tener control sobre las tareas inherentes al
puesto, por ende poseen una especialización horizontal.

No existen manuales de procedimientos que indiquen el contenido del proceso de trabajo

o la estandarización de las tareas, sin embargo, los individuos en el núcleo de operaciones a
través de la relación informal y de forma tácita establecen la secuencia del proceso productivo.

En el organigrama de esta organización encontramos que la agrupación de unidades es

confusa, ya que mezclan funciones con actividades. Plantean una organización de tipo funcional
con mezcla de actividades.

Este tipo de organización tiene un modesto tramo de control debido a su bajo nivel
jerárquico (3 personas en la línea media). En el caso de estudio la parte fundamental de la
organización es el ápice estratégico que juega dos roles; el de propietario y el de director general,
eso hace que exista una centralización vertical, es decir, que la delegación de autoridad a la línea
media es mínima. En cambio, la descentralización horizontal tanto a nivel medio como operativo
es más amplia por el carácter de expertos de sus participantes.

CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA

Esta organización se caracteriza por realizar sus actividades a través de una estructura
funcional que aunque no está claramente definida, si muestra la separación en funciones; de
producción y administración. En el organigrama que presenta la empresa existe confusión y no
se encuentran definidas las áreas y se confunden actividades con funciones. Al grado de estar
representadas de manera pormenorizada las actividades que se realizan en cada departamento.

Podemos decir que no existe un diseño organizacional premeditado. En el diseño actual

de la organización no se han tomado en cuenta los factores situacionales o contingentes y que
esta es resultado de las necesidades inmediatas que ha venido enfrentando la organización.
 Esto se puede explicar porque se transitó de una micro empresa que no tenía la necesidad
de formalizaciones, a una pequeña, pero en la medida en que ha visto incrementar su tamaño y
su participación en el mercado requiere de cierta burocratización sin llegar al extremo de
convertirse en una organización burocrática.
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