Técnicas para la toma

de decisiones,
negociación y liderazgo

1
 Técnicas para la toma de decisiones,
negociación y liderazgo
Ayuda

1. Los nuevos estilos de dirección

Objetivos

1.1. Los nuevos estilos de dirección

2. Liderazgo

Objetivos

2.1. Definición

2.2. El líder

2.2. Tipos de liderazgo

2.4. Motivación a través de las expectativas

2.5. Actitud pro-cliente. El servicio como valor y el nuevo rol del líder

2.6. Liderazgo situacional

3. Toma de decisiones

Objetivos

3.1. Tipo de decisiones

3.2. Contexto de las decisiones

3.3. Modalidades en la toma de decisiones

3.4. Modelo racional y proceso de toma de decisiones

4. Negociación

Objetivos

4.1. Definición y condiciones básicas

4.2. Alternativas a la negociación

4.3. Poder y espacio de negociación

4.4. Elemento y etapas de la negociación

4.5. Principios fundamentales para negociar

4.6. Creación del valor en la negociación

4.7. Errores más frecuentes en el proceso de negociación

Bibliografía
2
 Bibliografía

Fin de módulo

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4
1. Los nuevos estilos de dirección

Objetivos

Objetivos

Conocer las competencias clave de la función

directiva.
Profundizar en las diferentes teorías del liderazgo.

5
1.1. Los nuevos estilos de
dirección
Cada vez se discute más la figura del jefe como una persona temible que decide
sola, desconocida para la mayoría de sus empleados. Ya en el siglo XXI, muchos de
ello/as prefieren ser identificados como los líderes naturales de una empresa más
que por sus cargos de gerentes o directores.

Los estilos gerenciales recorrieron un

largo camino hasta llegar al "ejecutivo
último modelo". Las causas que
llevaron a esta necesidad de cambio
son varias:

Mercados globalizados.
Nuevas estructuras en las
organizaciones.
Mayor complejidad en los
negocios.
Creciente incertidumbre.
Turbulencia del entorno.
Aumento notable de la
competencia.
Demanda cada vez más
exigente y selectiva.
Aumento en el catálogo de los
productos ofertados por las
empresas.
Utilización de la calidad como
estrategia competitiva, etc.

Los teóricos de la conducción empresarial y los propios interesados coinciden en

que las exigencias que tienen los nuevos líderes son mucho más complejas que las
que tuvieron sus pares hace 50 o 60 años. Lo antiguo es el jefe autocrático,
autoritario, aislacionista, no motivador. Lo nuevo es el coach, el incentivador, el
que empodera a sus colaboradores. El líder es el que trabaja en equipo, no
orientado a su autoridad sino al logro de los objetivos.

6
 El trabajo en equipo

Precisamente, el trabajo en equipo es una sana costumbre que sí o sí deberían

practicar todos los líderes de hoy. El líder recurre a sus colaboradores, los
reúne, les consulta, y las decisiones se toman en conjunto, más allá de que el
responsable final siempre sea el líder.

El exitoso modelo implementado por las empresas japonesas, poco amantes de las
decisiones individuales y de los liderazgos a ultranza, o de compañías
hipercompetitivas como Microsoft (1) , sirvió de ejemplo para numerosas
organizaciones que, enfrentadas a un mercado muy dinámico, vieron la necesidad
de revisar su estructura de jerarquías.

La pirámide achatada favorece el diálogo, un arte que todo gerente que se precie
de moderno debe cultivar con esmero.

En medio de estas nuevas circunstancias, todo el mundo trata de construir la

organización ideal, generalmente plana, con pocos niveles jerárquicos y orientados
directamente a satisfacer al cliente/consumidor.

Las características del líder de hoy se

basan, fundamentalmente, en el
manejo de la comunicación dentro de
la empresa. A través de ella no solo
podrá motivar, integrar y delegar, sino
que también contribuirá al desarrollo
de las personas, del trabajo en equipo
y de los productos y servicios que
satisfagan las necesidades de sus
clientes, razón fundamental del
negocio.

El que ejerce el mando en una

organización debe ser consciente de
que la información gira libremente, no
está escondida, y esto permite que las
ideas y la toma de decisiones surjan
en ámbitos muy distintos. En un
mercado súper competitivo se
requiere nutrirse de la creatividad de
cada persona de la organización. Hoy,
lo que se observa en las
organizaciones es que la información
está sustituyendo a la autoridad.

7
Algunos definen al líder de hoy como un agente de cambio, el que puede convertir
la turbulencia en una oportunidad. Quizás haya que llamarlo directivo más que
ejecutivo. Porque el ejecutivo está más cerca de hacer o enseñar a hacer y el
directivo es alguien que enseña, acompaña, motiva y lidera.

Los escenarios organizacionales están en el tiempo de la mejora continuada. En

una economía con mercados muy competitivos, sin posiciones fijas de liderazgos
ni ventajas permanentes, por lo que es necesaria una mentalidad orientada a la
mejora continua, que es el permanente crecimiento, el aprendizaje. La formación
es la clave para desarrollar a los nuevos líderes de puertas abiertas que deberán
estar preparados para sacar lo mejor de sus colaboradores y provocar en ellos la
fluidez de ideas.

Las características del líder de hoy se basan, fundamentalmente, en el manejo de

la comunicación dentro de la empresa. A través de ella no solo podrá motivar,
integrar y delegar, sino que también contribuirá al desarrollo de las personas, del
trabajo en equipo y de los productos y servicios.

El que ejerce el mando en una organización debe ser consciente de que la

información gira libremente, no está escondida, y esto permite que las ideas y la
toma de decisiones surjan en ámbitos muy distintos.

En un mercado súper competitivo se requiere nutrirse de la creatividad de cada

persona de la organización. Hoy lo que se observa en las empresas es que la
información está sustituyendo a la autoridad.

Microsoft (1)

Microsoft es un caso de organización jerárquica simplificada: entre el

puesto de gerente general de la Argentina y Bill Gates hay sólo cuatro
posiciones.

8
2. Liderazgo

Objetivos

Objetivos

Conocer la definición de liderazgo como proceso.

Analizar los diversos componentes involucrados
en el liderazgo.
Describir las principales teorías del liderazgo.

9
2.1. Definición

"El liderazgo debe aprenderse y puede

aprenderse."

Peter F. Drucker (2001)

En 2020, EY realizó un estudio con el objeto de identificar las competencias

directivas “habilidades soft” más valoradas por las empresas. Los resultados
señalaron cuáles eran las competencias más buscadas (2) en la selección de
directivos.

A continuación, describimos las cuatro características que han de poseer las

competencias directivas (Cardona y García-Lombardía, 2016, p. 35):

a. Son comportamientos

“Son comportamientos: es decir, no se trata de rasgos de personalidad o del

temperamento, ni tampoco son conocimientos. Esta definición aboca al
estudio de las competencias directivas y su desarrollo directamente a la
acción”.

b. Son comportamientos observables

“Son comportamientos observables: se puede medir no sólo su grado de

desarrollo en un momento dado, sino también el progreso y el aprendizaje”.

c. Son comportamientos habituales

“Son comportamientos habituales, incorporados a la acción cotidiana de la

persona. En este sentido, el desarrollo de cualquier competencia significa la
adquisición de nuevos hábitos de comportamiento, lo que si bien en
ocasiones puede resultar un proceso lento, implica la posibilidad misma del
aprendizaje”.

d. Conducen al éxito en una función o tarea

"Conducen al éxito en una función o tarea. Conducen al éxito en la función

directiva".

10
 ¿Qué es la función directiva?

Cardona y García-Lombardía (2016, p. 39) describen la función directiva como

aquella cuya actividad consiste en “diseñar estrategias que produzcan valor
económico, desarrollando las capacidades de los colaboradores y creando un
mayor nivel de confianza en la organización”.

Así pues, estos autores incorporan tres dimensiones o talentos que describen la
función directiva:

Talento estratégico

La capacidad de desarrollar e implementar estrategias que conduzcan al logro

de buenos resultados económicos.

Talento ejecutivo

La capacidad para desarrollar a los colaboradores, adaptando en cada

momento las tareas a las aptitudes reales de cada uno.

Talento de liderazgo personal

La capacidad de crear confianza e identificación de los colaboradores con la

misión de la organización.

La contribución especial que aportan Cardona y García-Lombardía (2016, p. 39) es

la de asociar competencias directivas a cada una de estas tres dimensiones de la
función directiva:

1. Competencias de negocio

Son aquellas que se dirigen al logro de un mayor valor económico para la

empresa. Estas competencias se refieren al conocimiento del sector y de la
organización, a la gestión y negociación de los recursos, al trato con clientes y
todo lo que tenga una reputación directa en los beneficios económicos.

11
 2. Competencias interpersonales

Son aquellas que permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados

y su correcta funcionalidad en el trabajo. Estas competencias se refieren
sobre todo al trato efectivo de las relaciones interpersonales como la
comunicación, el trabajo en equipo o la delegación, además de todo lo
relacionado con la actitud y la aptitud de los colaboradores.

3. Competencias personales

Desarrollan la confianza y la identificación de los colaboradores. Estas

competencias se refieren a aquellos aspectos de autoliderazgo que
promueven la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo. A su vez, este
grupo se divide en competencias personales externas (por ejemplo, iniciativa
o la gestión del estrés) e internas (por ejemplo, aprendizaje o integridad).

Las competencias externas

Hacen referencia a la capacidad de respuesta del directivo ante estímulos
externos, mientras que las competencias internas hacen referencia a aquellos
aspectos más íntimos de la persona.

En la siguiente figura, se recoge los niveles de competencia directiva que

identifican Cardona y García-Lombardía (2016).

A continuación, exponemos el Directorio de Competencias de Liderazgo

elaborado por Cardona y García-Lombardía (2016, p. 44 a 46):
12
Dimensión de negocio

Competencias dirigidas al logro de un mayor valor económico para la empresa:

Visión de negocio: Es la capacidad de reconocer los peligros y

aprovechar las oportunidades que repercuten en la competitividad y
efectividad del negocio.
Visión de la organización: Es la capacidad de conocer la empresa más
allá de los límites de la propia función, comprender la interrelación
entre las distintas unidades y desarrollar la cooperación interfuncional.
Orientación al cliente: Es la capacidad de satisfacer las necesidades del
cliente, proporcionando una oferta de valor, cuidando todos los detalles
de la relación, y dando respuesta a sus peticiones y sugerencias.
Gestión de recursos: Es la capacidad de utilizar los recursos materiales y
económicos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para
obtener los resultados deseados.
Negociación: Es la capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para
las partes implicadas, descubriendo o creando elementos que
produzcan valor añadido a la relación.
Networking: Es la capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una
amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del
sector.

Dimensión interpersonal

Competencias que permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados

y su correcta funcionalidad en el trabajo.

Comunicación: capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera

efectiva, empleando el canal adecuado en el momento oportuno, y
proporcionando datos concretos para respaldar sus observaciones y
conclusiones.
Gestión de conflicto: capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver
conflictos interpersonales con prontitud y profundidad sin dañar la
relación personal.
Carisma: capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores,
inspirando su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles a
conseguir sus objetivos.
Delegación: capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo
dispongan de la información y los recursos necesarios para tomar
decisiones y lograr sus objetivos.
Coaching: capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada
persona.
Trabajo en equipo: capacidad de fomentar un ambiente de
colaboración, comunicación y confianza entre los miembros del equipo.

13
Dimensión personal

Competencias que desarrollan la confianza y la identificación de los

colaboradores con la misión de la empresa:

Dimensión personal externa

Iniciativa: capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor,

iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y
responsabilidad.
Tesón: capacidad de ver el lado positivo de la realidad, tener fe en
las propias posibilidades y afrontar las dificultades con entusiasmo.
Ambición: capacidad de establecer metas elevadas para si y para
los demás, y de perseguirlas con determinación.
Gestión del tiempo: capacidad de priorizar los objetivos, programar
las actividades de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo
previsto.
Gestión de la información: capacidad de identificar y tratar de
manera efectiva la información relevante para su trabajo.
Gestión del estrés: capacidad de mantener el equilibrio personal
ante situaciones de especial tensión.

Dimensión personal interna

Autocrítica: capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y

errores personales.
Autoconocimiento: capacidad de entender cómo es y cómo
reacciona uno mismo ante distintas circunstancias, tanto en lo
personal como en lo profesional.
Aprendizaje: capacidad de adquirir nuevos conocimientos,
modificar hábitos y estar abierto al cambio.
Toma de decisiones: capacidad de tomar decisiones de modo
adecuado y en el momento oportuno.
Autocontrol: capacidad de acometer acciones costosas.
Equilibrio emocional: capacidad de reaccionar con las emociones y
los estados de ánimo apropiados a cada situación.
Integridad: capacidad de comportarse de manera recta y honrada
ante cualquier situación.

14
Competencias más buscadas (2)

1. Comunicar con claridad.

2. Escuchar.
3. Ser resiliente.
4. Inspirar y dar sentido del propósito.
5. Reconocer y gestionar emociones.
6. Colaborar con otros.
7. Promover el bienestar en el trabajo.
8. Resolver problemas complejos.
9. Actuar de manera innovadora.
10. Reconocer la singularidad de los miembros del equipo.

15
2.2. El líder

Piezas claves y características del liderazgo

Las piezas claves del liderazgo son:

Veamos cuáles son las características más importantes del liderazgo:

1. Se informa antes de tomar decisiones.

2. Planifica y delega.
3. Sabe comunicarse (escuchar activamente).
4. Sabe manejar la presión y el estrés (manejar sus emociones).
5. Desarrolla su autoestima (tiene confianza en sí mismo).
6. Es auténtico y sincero (congruente).
7. Aclara metas y objetivos, determina áreas de responsabilidad (delega,
planifica, dirige).
8. Informa, especialmente sobre cambios.
9. Critica constructivamente (asertivo).
10. Da reconocimiento (se debe a su equipo).
11. Tiene un estilo de liderazgo motivador.
12. Es consciente de su rol de modelo (enseña con el ejemplo).
13. Exige de sí mismo y de los otros (competitivo).
14. Es emprendedor e innovador (creativo, propone ideas).

Un líder debe tener:

COMPROMISO FLEXIBILIDAD CREDIBILIDAD

16

El líder debe
comprometerse con sus
colaboradores y
fortalecerlos, de manera
que genere confianza y
credibilidad para el
logro de los objetivos.
El líder debe
adaptarse con Si no hay credibilidad, el
facilidad a los líder no tendrá
cambios y preparar a seguidores.
los colaboradores
para afrontarlos, de
manera que juntos
puedan alcanzar los
objetivos planteados.

CAPACIDAD RESPONSABILIDA
COMUNICATIVA D

La comunicación es la
vía única de la
comprensión humana,
de allí que sea necesario
que el líder posea una
capacidad de
comunicación directa,
que sea capaz de
escuchar con respeto a
los demás, sin colocarse
a la defensiva.
Todo líder debe ser
consciente de la
obligación, el
compromiso que tiene
de responder ante las
expectativas de sus
colaboradores. Siempre
debe tener una
actuación correcta.
Apegada a la norma y al
ejemplo.

La relación entre proactividad y liderazgo consiste en:

17
18
2.2. Tipos de
liderazgo

Liderazgo compartido
Liderazgo compartido

Cumplir las responsabilidades con excelencia y, a la vez, reflexionar

sobre cómo se puede ser parte del mejor funcionamiento del área en la
que se desenvuelven, hacerse partícipes de las nuevas iniciativas y
colaborar con sugerencias que permitan mejorar cada día.
Fortalecer la unidad de trabajo. Debe normalmente alentar a los demás
a compartir sus ideas, si se tiene una actitud positiva y, además, se
encuentra algo valioso para felicitar en el trabajo a los compañeros, se
está también ejerciendo el liderazgo.
Desarrollar una actitud de enseñanza-aprendizaje, compartiendo
libremente sus propios conocimientos y destrezas con otros deseosos
de desarrollarlas, a la vez que busca la oportunidad de aprender de los
que tengan aptitudes diferentes.

Liderazgo eficaz
Las cuatro etapas de este tipo de liderazgo son:

19
 El autoliderazgo

Comienza por dentro. Para poder liderar a otra persona es

necesario conocerse a sí mismo y saber qué necesita la persona
para tener éxito.

Liderazgo uno a uno

Es necesario establecer una relación de confianza con otros,

identificando siempre sus fortalezas y debilidades. Sin
confianza es imposible que una organización funcione.

Liderazgo de equipo

Liderar equipos es siempre más complicado que liderar

personas uno a uno, es importante mantener la cooperación y
la confianza.

Liderazgo organizacional

Es la etapa final del viaje de transformación. La clave para

desarrollar una organización eficaz es crear un ambiente que
valore tanto las relaciones como los resultados.

Liderazgo transaccional y transformacional

En los múltiples estudios que se realizan sobre el liderazgo, uno de los factores
que ha causado mayor interés es la relación existente entre gestión y cambio
(gerencia y liderazgo).

Este interés proviene de la factibilidad de que una misma persona puede ejercer la
función de dirección y control y, a su vez, pueda ser un agente de cambio.

20
Existen dos estrategias generales que el lider puede asumir para mejorar el
rendimiento de una persona o equipo:

Utilizar lo existente y hacer que funcione al máximo.

Cambiar lo existente para que funcione mejor.

La clasificación entre liderazgo transaccional y transformacional fue realizada por

Burns en 1978 (Jaramillo Benavides, 2016) y describe a la primera como una
característica de la gestión (utilizar lo que se tiene), mientras que la segunda la
describe como una característica propia del liderazgo (cambiar lo que se tiene).

Liderazgo transaccional

El liderazgo transaccional es aquel llevado a cabo por una persona en donde

prevalece en todo momento el seguimiento y el control de las funciones y los
procesos.

Se caracteriza por hacer funcionar los procesos a plenitud realizando ajustes

en determinado momento cuando no fluyen de manera adecuada.

Establecer objetivos claros y medibles.

Establecer procedimientos y sistemas para guiar y apoyar el
trabajo.
Tratar los sistemas existentes de forma adecuada.
Conseguir que se terminen los trabajos.
Utilizar los conocimientos basados en la experiencia.

21
 Liderazgo transformacional

El liderazgo transformacional es aquel llevado a cabo por una persona en

donde prevalece el cambio por encima de los ajustes y las modificaciones
momentáneas.

Comunicar expectativas altas.

Satisfacer el potencial.
Establecer principios para guiar la toma de decisiones y las
prioridades.
Aprovechar las oportunidades para mejorar la forma de hacer las
cosas.
Prepararse para el futuro.
Considerar perspectivas diferentes y nuevas.
Comunicar una imagen del futuro.

El líder resonante
Dos grandes retos sirven de marco para establecer los nuevos roles: la necesidad
de transformarse en líderes de sus propios procesos, y la necesidad de
sensibilizarse frente a los procesos de cambio y adaptación a nuevas realidades.

Los nuevos roles de la organización

permiten replantearse el paradigma
del "gerente" para facilitar su
conversión en "líder".

En la actualidad no basta con “ hacer

bien nuestro trabajo” si no se toman
en cuenta nuevas responsabilidades
en el contexto del país o entorno
donde se encuentre la empresa y los
nuevos retos que imprime la
organización.

En este contexto es necesario

examinar las competencias asociadas
al desempeño de nuevos roles
organizacionales y al profesionalismo
en las actuaciones de las personas.

22
Competencias
personales

Motivación por el logro: interés por trabajar bien o por alcanzar o

superar un estándar de alto nivel. Interés por el orden y la calidad.
Iniciativa: predisposición para emprender acciones de impacto social,
mejorar resultados y objetivos o crear oportunidades.
Búsqueda de información: curiosidad y deseo por obtener información
amplia y concreta para llegar al fondo de los asuntos.

Competencias
de integración

Trabajo en equipo y cooperación: capacidad de trabajar y hacer que los

demás trabajen integrados y en armonía.
Confianza en sí mismo: creer en las capacidades propias para elegir el
enfoque adecuado para afrontar una tarea y llevarla a cabo en
situaciones que suponen un reto.
Comportamiento positivo ante el fracaso: capacidad para justificar o
explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos
negativos, y aprender de ellos.
Compromiso con la organización: capacidad y deseo de orientar el
comportamiento de cada cual en la dirección indicada por las
necesidades, prioridades y objetivos de la organización.

Competencias
de influencia

Impacto e influencia: deseo de producir un impacto o efecto

determinado sobre los demás de persuadirlos, convencerlos, influir en
ellos o impresionarlos, con el fin de lograr que sigan un plan o línea de
acción.
Conocimiento organizativo: capacidad de comprender y utilizar la
dinámica existente dentro de las organizaciones.
Construcción de relaciones: capacidad para crear y mantener contactos
y relaciones con personas para alcanzar metas relacionadas con el
trabajo y con integración como equipo.

23
 Competencias
de ayuda y servicio

Sensibilidad interpersonal: capacidad para escuchar con atención y

para comprender y responder a las ideas, sentimientos e intereses de
los demás, sin que estos los hayan expresado o lo hayan hecho solo
parcialmente.
Orientación hacia el servicio-cliente: deseo de ayudar o servir a los
demás estableciendo cuáles son sus necesidades para luego
satisfacerlas. Entre los “clientes” se puede incluir a los compañeros de
trabajo dentro de la organización o en otras unidades.

El liderazgo facultativo (Ken Blanchard, 2007)

El liderazgo facultativo

Facultar significa permitir que las personas “lleven su cerebro al

trabajo”.
Desencadenar el poder de las personas (su conocimiento, su experiencia
y su motivación) y que dicho poder sea concentrado en el logro de
resultados positivos para la organización.
“Creación de un clima organizacional que libere el conocimiento, la
experiencia y la motivación que residen en las personas”.

Las tres claves del liderazgo facultativo:

Compartir información con todos

Compartir información con todos, proporcionar información necesaria para

tomar decisiones importantes del negocio es una de las mejores formas para
crear confianza y responsabilidad en las personas del equipo. Las personas
que carecen de información precisa no pueden actuar de modo responsable, y
las personas con información precisa se sienten obligadas a actuar de modo
responsable. La transferencia de conocimiento mediante el estímulo del
diálogo, la indagación y la discusión son elementos fundamentales de
organizaciones de alto desempeño.

24
Crear autonomía por encima de las fronteras

Crear autonomía por encima de las fronteras. En una cultura facultativa, los
líderes indican a las personas dónde puede ser autónomas y responsables, en
lugar de decirles aquello que no pueden hacer. Los colaboradores reciben la
formación y desarrollo de habilidades necesarios para hacer posible una mayor
autonomía. Los gerentes deben comenzar por crear más en lugar de menos
estructura. Las organizaciones deben crear una visión convincente que motive
y guíe a las personas.

Reemplazar la antigua jerarquía por individuos y equipos autodirigidos

Reemplazar la antigua jerarquía por individuos y equipos autodirigidos.

A medida que las personas comienzan a ser más autónomas deben apartarse
de la dependencia de la jerarquía. Serán personas autodirigidas y los equipos
con mayor formación e interactivos quienes reemplacen las figuras
jerárquicas. Las personas de todos los niveles de la organización deben
dominar nuevas habilidades y aprender a confiar en las personas y equipos
autodirigidos como entidades que toman decisiones.

25
2.4. Motivación a través de las
expectativas
Los gerentes, muchas veces, ven la
iniciativa como algo que la gente tiene
o no tiene. En realidad, todo el mundo
tiene iniciativa, pero el grado con que
la demuestran depende en gran parte
de la conducta de la dirección de la
empresa. Con demasiada frecuencia
el potencial de muchas personas se
desperdicia porque los supervisores
no dan lugar a la iniciativa personal o
se comportan de tal manera que
erosionan la confianza.

Los líderes pueden influir tanto en el

grado de iniciativa que las personas
están dispuestas a demostrar como
en la eficiencia de sus intentos, a
través de dos factores importantes:

Expectativas

Las personas tomarán iniciativas si los supervisores actuan como si esperaran

que esto sucediera; los intentos de tomar la iniciativa tendran éxito siempre
que el supervisor espere que ello ocurra.

Transferencia

Es el proceso de descentralización del poder y de la toma de decisiones. El

factor más importante para conseguir aumentar la iniciativa individual es la
voluntad de la dirección de trasladar la toma de decisiones hasta el nivel más
bajo posible.

26
2.5. Actitud pro-cliente. El servicio como valor y el
nuevo rol del líder
Los líderes, a través de las expectativas que transmiten, tienen una influencia muy
poderosa sobre el rendimiento individual y de equipo.

Fases secuenciales para lograr una excelente actitud PRO-CLIENTE:

Bienvenida

Es el momento de la verdad, la llegada del cliente, durante la

cual este percibe información no verbal de la empresa
procedente del ambiente general, los productos exhibidos, la
decoración y la imagen personal. ¡No olvides sonreír y saludar
cordialmente!

Escucha activa

El cliente manifiesta sus necesidades y como líderes debemos

formar a las personas de atención al cliente para que
interpreten sus expectativas.

27
Información

Se debe dar la información necesaria al cliente, adaptándose

para ello al estilo de comunicación del mismo, asegurándose
mediante preguntas breves de que la información está siendo
correctamente atendida (parafrasear al cliente).

Asesoramiento

Si la información dada no aporta al cliente las soluciones

demandadas, el personal de atención al cliente debe
asesorarle ofreciendo ideas o alternativas que puedan resultar
de utilidad para el cliente.

28
2.6. Liderazgo
situacional

Liderazgo situacional

Identifica los diferentes estilos de liderazgo.

Analiza la importancia de modelar conductas en sus seguidores y utilizar
las del liderazgo en el fomento de la autonomía, toma de decisiones de
sus seguidores y destrezas en los equipos de trabajo.
Reconoce el nivel de madurez de sus seguidores y adapta su conducta
como líder a cada caso.
Desarrolla la visión de sus áreas y los planes necesarios para
transformarla en realidad.

El gráfico muestra las cuatro funciones del líder que suponen cuatro relaciones
distintas entre nivel de tarea y relación con miembros del equipo.

El líder...

29
Dirige

Conducta de: alta tarea-baja relación

Se caracteriza por una comunicación unilateral, en la cual el líder define
los roles de los colaboradores y les dice qué, cómo, cuándo y dónde
realizar las diversas tareas.

Identifica problemas.
Establece metas y define papeles.
Desarrolla la toma de decisiones acerca de qué, cómo, cuándo y con
quién se va a resolver el problema o completar la tarea.
Proporciona direcciones específicas y se ocupa de la comunicación en
un sentido.
Solamente él inicia la solución del problema y la toma de decisiones.
Anuncia soluciones y decisiones.
Supervisa y evalúa el trabajo de los colaboradores.

Persuade

Conducta de: alta tarea-alta relación

Con este estilo, la mayor parte de la dirección todavía la proporciona el
líder. Quien dirige intenta, por medio de la comunicación bilateral y el
respaldo emocional, persuadir psicológicamente al seguidor sobre la
decisión que ha de tomarse.

Identifica problemas.
Establece metas.
Desarrolla un plan de acción para resolver problemas y, luego, consulta
a los colaboradores.

30
Apoya

Conducta de: baja tarea-alta relación

El seguidor participa en la tarea de decisión mediante una comunicación
bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder, ya que los
subordinados tienen la habilidad y el conocimiento para desarrollar la
tarea.

Incluye a los colaboradores en la identificación del problema y en la

fijación de metas.
Permite al colaborador tomar la delantera al definir cómo se va a
realizar la tarea o resolver el problema.
Proporciona seguridad y apoyo, recursos e ideas si se requieren.
Líder y colaborador comparten la responsabilidad para solucionar y
tomar la decisión.
El papel del líder es escuchar activamente y facilitar la solución de
problemas y la toma de decisiones por parte de los colaboradores.
Ambos, líder y colaborador, evalúan el trabajo.

Delega

Conducta de: baja tarea-baja relación

Implica dejar al colaborador manejar su propio liderazgo. Delega al
colaborador que tiene alta madurez, quiere trabajo. Él es capaz de realizar
su trabajo sin necesidad de ser dirigido.

El líder define problemas conjuntamente con los colaboradores.

Las metas se establecen en colaboración.
Los colaboradores desarrollan planes de acción: controlan la toma de
decisiones acerca de cómo, cuándo y con quién se va a resolver el
problema o realizar la tarea.
El líder acepta las decisiones del colaborador y, solo periódicamente,
verifica el desempeño de este.
Los colaboradores toman la responsabilidad y el crédito.

31
3. Toma de decisiones

Objetivos

Objetivos

Analizar el proceso de toma de decisiones.

Valorar el alcance que los procesos de toma de
decisiones tienen en el contexto empresarial.

32
3.1. Tipo de
decisiones
Para muchos investigadores diferenciar los diversos tipos de decisiones que un
líder puede tomar debe basarse en el hecho de qué dimensiones o aspectos las
determinan, tales como la frecuencia con la que se presentan o las circunstancias
o contexto tenido en cuenta a la hora de ejecutarlas .

Así, en términos de frecuencia, podemos identificar dos tipos:

Decisiones programadas

Responden a situaciones que se han hecho repetitivas y rutinarias. Una vez

que se ha identificado el problema, por lo general su solución se reduce a
pocas alternativas que son conocidas y que han tenido éxito en el pasado. La
toma de decisiones programada es bastante sencilla y tiende a apoyarse
fuertemente en soluciones anteriores

Decisiones no programadas

Son las que hay que tomar frente a los imprevistos. Por ejemplo, la visita
sorpresiva de algún ente regulatorio para inspeccionar la empresa u
organización.

Si, por el contrario, tomamos en cuenta las circunstancias en que se toman las
mismas, la tipología cambia:

Decisiones estratégicas

Se decide sobre metas y objetivos, para convertirlos en planes específicos. Es

el tipo de decisión más exigente, y son las tareas más importantes de un líder.

Decisiones operativas

Son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver

situaciones que afectan directamente a las personas (como contratar y
despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible.

33
3.2. Contexto de las
decisiones
Una de las actividades más desafiantes que enfrentan los gerentes o líderes es el
análisis de alternativas de decisión, tomando en consideración las condiciones
dadas.

Existen tres
enfoques para
analizar las
alternativas en
diversas
condiciones:

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución

que se planteen van a originar siempre resultados conocidos e invariables.
Al tomar la decisión, sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor
beneficio.

Riesgo

Implica aquellas condiciones en las que el tomador de decisiones puede

calcular la factibilidad de ciertas alternativas o resultados. La habilidad de
asignar probabilidades a los resultados puede ser producto de la experiencia
personal o de información secundaria.

34
Ambiente de incertidumbre

¿Qué sucede sí se tiene que tomar una decisión en donde no hay cálculos
disponibles de certidumbre o de una probabilidad de éxito razonable? Se
llama incertidumbre a una situación así, y la selección que quedará bajo la
influencia de la orientación psicológica del tomador de decisiones.

Clases de incertidumbre:

a. Estructurada: que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí

se conoce qué puede ocurrir entre varias posibilidades.
b. No estructurada: no se sabe qué puede ocurrir ni la posibilidad es
para las posibles soluciones.

35
3.3. Modalidades en la toma de
decisiones

Unilateral o por minorías

Aplicaciones

En situaciones críticas, simples,

rutinarias, con limitaciones de
tiempo o confidencialidades,
cuando sólo unos pocos tienen la
experiencia y conocimientos
pertinentes.

Limitaciones

Genera muy poco compromiso

de los integrantes del grupo

Votación: la mayoría se impone

Aplicaciones

Cuando no hay tiempo para el

consenso o el asunto no requiere
un acuerdo unánime o el
compromiso de todos. Para
ampliar la información o cuando
se requiere evaluar otras
alternativas de solución.

Limitaciones

La calidad de la decisión quizás

no sea buena porque la mayoría
puede estar equivocada. Deja
una minoría inconforme. Algunos
se sienten rechazados y el
compromiso es parcial.

36
Consenso
Aplicaciones

Cuando se requiere el
compromiso de todos con el
resultado que se desea alcanzar.

Limitaciones

Requiere mucho tiempo,

esfuerzo psicológico y aptitudes
de los integrantes del equipo.

37
3.4. Modelo racional y proceso de toma de
decisiones

Modelo racional en la toma de decisiones

Su objetivo es hacer elecciones coherentes, de máximo valor en el contexto

de determinadas restricciones, y describe cómo deben conducirse las
personas para maximizar algún resultado. El modelo de la toma de decisiones
consta de seis etapas y se basa en las siguientes premisas:

Proceso de la toma de decisiones

En líneas generales, tomar una decisión implica:

Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.

Listar las opciones disponibles: cuáles son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuáles son los "pros" y "contras" de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cuál de las opciones es la mejor.
Convertir la opción seleccionada en acción.

Vínculo entre percepción y toma de decisiones

En las organizaciones, las personas toman decisiones o eligen entre dos o más
alternativas. Las percepciones de estos influyen mucho en cómo clasifican sus
opciones y la calidad de sus elecciones finales.

La toma de decisiones es la reacción a un problema, es decir, hay una discrepancia

entre un estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las
alternativas.

Potenciar la creatividad en la toma de decisiones

38
Potenciar la creatividad en la toma de decisiones
Quien toma decisiones racionales necesita creatividad, es decir, la capacidad de
concebir ideas nuevas y útiles. La creatividad requiere competencias, habilidades
de pensamiento creativo y motivación intrínseca de las tareas.

La competencia es la base de todo trabajo creativo. El potencial de la

creatividad se fomenta cuando las personas tienen capacidades,
conocimientos, destrezas y habilidades semejantes en su campo de trabajo.

Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las características de

personalidad que se asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogías, así
como el talento para ver lo familiar bajo otra luz.

Ventajas y desventajas en la toma de decisiones en

los equipos
Los equipos generan información y conocimientos a través de un proceso de
comunicación asertiva.

Ventajas

Al reunir el talento humano de varias personas, existe un valioso aporte en el

proceso de decisión, por lo tanto:

Aumenta la diversidad de puntos de vista.

Surgen alternativas innovadoras y creativas en la generación de
métodos que pueden mejorar la situación.
Las decisiones resultan pertinentes y favorecen la aceptación de la
solución.

Desventajas

Por lo general, la solución de problemas toma más tiempo a los equipos

comparados con el alcance de soluciones de manera individual. Por otra parte,
en los equipos hay presiones a sus miembros para “uniformarse”, limitando la
posibilidad de alcanzar acuerdos abiertos. En las discusiones de equipo éstas
pueden ser dominadas solo por unos cuantos miembros, y sí éstos no son los
mejores profesionales, la eficacia general del equipo se reducirá. Por último,
queda clara la responsabilidad cuando las decisiones se toman de manera
individual, pero ésta se diluye en el caso de los procesos de grupo.

39
4. Negociación

Objetivos

Objetivos

Definir qué es la negociación y su alcance como

forma de resolución de conflictos.
Analizar y definir cada una de las partes de un
proceso de negociación.
Describir los principales estilos de negociación, así
como las técnicas más usadas.

40
4.1. Definición y condiciones
básicas

Es un proceso de resolución de conflictos entre dos o más partes, en el que

se producen movimientos hasta alcanzar un compromiso aceptable para
todos.

Es una actividad social y humana que necesita la puesta en relación de dos o

varias personas, delegaciones, grupos, etc., que participan en ella voluntariamente.

Es un proceso de ajuste, en el que las opiniones de las partes se acercan hasta

obtener un resultado ideal, que se traduce en una posición aceptable para todos.

Condiciones básicas para la negociación

Las partes implicadas pueden manejar diferentes grados de poder, pero
nunca una puede tener un poder absoluto sobre la otra parte.
Los implicados han de participar en la negociación de forma voluntaria. En
las ocasiones en que una de las partes ejerce duras medidas de presión (por
ejemplo, las situaciones de huelgas desarrolladas durante las negociaciones
entre patronal y sindicatos), puede parecer que la otra parte se ve obligada
a negociar, pero esto no es así.
Cada uno de los grupos negociadores debe albergar voluntad de acuerdo.
Es evidente que de no ser así el proceso no es una verdadera negociación,
sino una farsa con algún objetivo oculto.
Las partes han de reconocerse y admitirse mutuamente como interlocutores
válidos.
Un conflicto puede ser resuelto por negociación cuando las partes tengan
similar poder de negociación.

41
4.2. Alternativas a la
negociación
Ante un conflicto, una forma
productiva de resolverlo es a
través de un proceso de
negociación, pero no es la
única posible. No entraremos
aquí a valorar cuál de las
opciones es éticamente
aceptable ni cuál es la más
idónea, simplemente existen.

En cada caso puede ser más

beneficiosa una u otra, según
las circunstancias. Además, no
siempre todas las posibilidades
estarán accesibles y, a veces,
solo una es posible:

Imposición

Una parte impone sus decisiones a la otra. Las decisiones impuestas u

obligadas están en nuestra vida cotidiana mucho más de lo que pensamos. Por
ejemplo, en las organizaciones militares las órdenes no se discuten; en juegos
de equipo —como el fútbol o el baloncesto—, el árbitro toma decisiones que
los jugadores deben acatar. En la relación laboral, los colaboradores rara vez
discuten las órdenes de sus líderes, su trabajo está en juego y, a cambio,
perciben un salario.

Resolución conjunta de problemas

Llegar al acuerdo muchas veces requiere negociación pero no es condición

indispensable ni necesaria para alcanzar soluciones colegiadas. Esta vía es más
probable cuanto mejor es la calidad de la relación entre las partes. Un buen
ejemplo puede ser una pareja bien avenida.

42
Arbitraje

Un tercero toma la decisión sobre asuntos en los que las dos partes no se
ponen de acuerdo. En general, aunque es una solución válida, en muchas
ocasiones no satisface a las partes. Además, se pierde la posibilidad de influir
en el acuerdo.

Persuasión

Si una parte persuade a la otra parte de que acepte su proposición, el

problema se resuelve rápidamente. Una de las partes cede o es convencida. La
persuasión casi siempre está presente en las negociaciones, aunque por sí sola
pocas veces resuelve un conflicto.

Enfrentamiento

Cuando no se intenta o no es posible resolver el conflicto con ninguna de las

opciones anteriores, en ocasiones se llega a la lucha, ya sea física o de
poderes, que se resuelve con la victoria por la fuerza de una de las partes
sobre la otra. No solo pertenecen a este apartado las guerras sino también,
por ejemplo, las discusiones destructivas en las que, en ocasiones, nos
enredamos; auténticos enfrentamientos verbales que, a menudo, no acaban
hasta la derrota psicológica de uno de los contendientes.

43
4.3. Poder y espacio de
negociación

Poder de negociación
Para ambas partes, tanto llegar a un acuerdo como no llegar a él, conlleva un coste
respecto de su situación presente.

Se entiende por poder de negociación de cada una de las partes la relación

entre el coste que implica el desacuerdo y el coste que implica el acuerdo para
la parte confrontada.

Podemos expresar este concepto mediante la fórmula, suponiendo que

tenemos dos partes denominadas A y B:

Así, el poder de negociación para cualquiera de las partes es proporcional a los

riesgos a que la otra parte se ve expuesta si no acepta un acuerdo, e inversamente
proporcional a los riesgos a que la otra parte se expone si acepta las condiciones
que se le proponen. Cuanto mayor sea el coste del desacuerdo para alguna de las
partes, más “contra las cuerdas” le tiene la otra parte, es decir, mayor poder de
negociación tiene esta última.

Espacio de negociación

Negociar equivale a moverse de nuestra posición inicial hasta llegar a una

posición aceptable para ambas partes.

Supongamos que hay dos partes negociando, A y B. Si pudieran escoger, ambas

elegirían obtener un acuerdo que coincida con su posición más favorable, no
obstante saben que eso es prácticamente imposible y tendrán que ceder, fijando
un límite inferior a partir del cual es preferible un entorno de negociación o
acuerdo, y al cual llamamos "límite" o "punto de ruptura".

Para cada participante, su “intervalo de acuerdo” se sitúa abarcando el espacio

entre su punto más favorable y su punto de ruptura.
44
Es la zona de solapamiento existente entre los dos intervalos de acuerdo, pueden
darse tres casos básicos:

Caso 1

Que exista una zona en la que se solapen los dos intervalos de acuerdo. En
este caso el acuerdo es posible. La localización del punto final de acuerdo
dependerá de la capacidad, del poder relativo de cada parte y de sus
habilidades durante la negociación.

Caso 2

Que no exista esa zona de solapamiento sino que entre los dos puntos de
ruptura haya aún espacio. Ello implica que las posiciones de las partes están
muy alejadas y será imposible el acuerdo en tanto la situación o las exigencias
no cambien.

Caso 3

Por último, puede ocurrir que el intervalo de acuerdo de una de las partes
(por ejemplo, de A) esté inmerso por completo en el intervalo de acuerdo de
la otra parte, B. Ello significa que las previsiones que A hizo en los contactos
previos fueron muy pesimistas y que puede alcanzar un acuerdo mucho más
beneficioso, para lo cual debería revisar su posición más favorable.

Situaciones y tipos de negociación

Según el objetivo de la negociación

Conflicto de intereses: situación que se produce cuando ambas partes

quieren la misma cosa (ejemplos: un mismo puesto de trabajo en un
proceso de selección de personal; una última coincidencia de deseos),
pero una de las partes puede controlar o puede obstruir el acceso de la
otra.
Conflicto de derechos: aparece cuando existiendo un acuerdo previo
entre las partes surgen diferencias de interpretación. Este tipo de
conflictos se observa en relaciones laborales cuando hay decisiones en
la aplicación de un convenio, o en las relaciones comerciales cuando las
interpretaciones derivadas de la lectura de las cláusulas de un contrato
no son coincidentes.

45
Según el contexto de la negociación

Negociaciones laborales-negociaciones comerciales. Las diferencias entre las

negociaciones comerciales y laborales son grandes. En las negociaciones
comerciales generalmente el vendedor soporta la presión del comprador, ya
que en un mercado de libre competencia se puede acceder a otro vendedor
para conseguir lo que se quiere, mientras que en las negociaciones laborales la
relación se invierte, pues el comprador de mano de obra es el que está en
muchas ocasiones bajo la presión del vendedor. La diferencia importante es
que este último caso el producto con el que se comercia (negocia) es la propia
mano de obra de la persona y, en nuestro sistema social y económico, el
trabajador ha ido adquieriendo año tras año un mayor número de derechos y
protección.

Según la actitud de las partes implicadas

Negociación competitiva-negociación colaborativa. Llevada al límite, la

negociación puede enfocarse como una confrontación de poder a
poder, a través de la cual las partes pretenden imponer mutuamente sus
aspiraciones hasta el máximo límite que el contrario pueda o se vea
obligado a aceptar (enfoque competitivo) o bien puede enfocarse como
un proceso por el que las partes no pretenden imponer sus
preferencias, sino que pretenden generar un sistema de relaciones
diferentes que integre las expectativas de ambas partes (enfoque
colaborativo).

Negociación competitiva:

Intereses de las partes confrontadas.

Es similar a un juego de suma cero donde, cuantitativamente la suma
de lo ganado por ambas partes es constante e igual a cero: lo que una
parte gana lo pierde la otra.
Principio del máximo beneficio. Cada parte trata de obtener el máximo
beneficio en perjuicio de la otra.

Estas características hacen que la comunicación no solo no sea clara,

sino que más bien es requisito obligado que las comunicaciones
tengan marcado carácter manipulativo, tratando de engañar y que, en
definitiva, estas negociaciones sean una mezcla de antagonismo,
suposiciones, recompensas y castigos, con presiones, amenazas y
coacciones.

En este modelo de negociación el único interés común es que la

negociación se lleve a cabo y en ningún momento se plantea un
análisis común del problema.

46
Negociación colaborativa

Esta estrategia se basa en la idea de que el hombre es capaz de

colaborar con sus semejantes en la tarea de buscar soluciones a los
problemas y construir relaciones que no se basen en la fuerza,
dominación o la necesidad de acudir a una instancia superior. No se
presupone la inexistencia de conflictos, ya que la negociación trata de
resolverlo, sino que ésta se puede resolver proporcionando a las partes
interesadas mayores beneficios si cooperan entre sí, al compararlo con
la alternativa de perseguir —independientemente— el beneficio propio.

En un futuro a corto plazo, la estrategia competitiva e, incluso, un

comportamiento deshonesto en la negociación pueden traernos más
beneficio que la actitud cooperativa.

Imaginemos que estamos en un intercambio en que la otra parte nos

cambia algo valioso que nosotros no tenemos por algo que, a su vez,
ellos necesitan. El intercambio se hace en cajas cerradas, de manera que
tenemos la opción de que nuestras cajas no lleven lo acordado. Si solo
se va a realizar un único intercambio lo más provechoso resultaría
quedarnos con lo que nos den sin dar nosotros nada de lo nuestro. No
obstante, en el momento en que el intercambio se vaya a producir más
de una vez, si no aportamos lo que el otro espera, lo único que
conseguiremos en la segunda y sucesivas ocasiones es intercambiarnos
cajas vacías, puesto que la otra parte no va a arriesgarse a perder lo
suyo a cambio de nada.

El hombre es capaz de colaborar con sus semejantes en la tarea de

buscar soluciones a los problemas y construir relaciones que no se
basen en la fuerza. Esto es lo que explica, desde un punto de vista
sociológico y biológico, que en la naturaleza exista el comportamiento
cooperativo. A largo plazo, un intercambio honesto que beneficie a
ambas partes (estrategia ganar-ganar) es la única manera de seguir
manteniendo la relación y las negociaciones.

47
4.4. Elemento y etapas de la
negociación

Elementos que intervienen en la negociación

La preparación de la negociación

La naturaleza de cada negociación, el contexto, los intervinientes, el objetivo,

etc., marcarán el tipo de negociación a desarrollar y las estrategias y tácticas a
emplear.

Si se trata de una negociación en nuestra vida personal, el siguiente esquema

puede parecer excesivo, pero si realmente se quiere llegar a un resultado
satisfactorio, una adecuada preparación y análisis de la situación es
fundamental.

Los hechos

Debemos partir de conocer los hechos y causas que generan la negociación.

Para ello intentaremos responder a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la situación? ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es la divergencia?

¿Cuáles son los hechos objetivos?
¿Qué, quién, cómo, cuándo, dónde, por qué?
¿De qué manera presenta los hechos cada parte? ¿Es oficial o privado?
¿Cuál es el valor y la extensión de las informaciones disponibles?
¿Cuáles son las principales hipótesis de cada parte?

El problema

El siguiente paso será resolver cuál es el objeto real de las dificultades que
provoca la negociación. Para saberlo, puede ayudar contestarnos las
siguientes preguntas:

¿Cuál es la naturaleza real de las dificultades? ¿Se trata de una

divergencia sobre los hechos, sobre los métodos, sobre los valores...?
¿Hay aspectos ocultos o sesgados?
La divergencia, ¿está ligada a otras situaciones?
¿Se pueden esperar extensiones del problema o de las divergencias?

48
Los antecedentes

Averiguar los antecedentes del problema que generan la negociación forma

parte de una buena preparación de la misma. A tal efecto, conviene hacerse
las siguientes preguntas:

¿Exite un génesis de las dificultades actuales? ¿Son puntuales o

continuadas? ¿Son coyunturales o estructurales?
¿Cuáles son los antecedentes? ¿Ha habido situaciones idénticas aquí o
en otra parte? ¿Existen analogías que se puedan estudiar?

El contexto

Una vez analizados los hechos, el problema y sus antecedentes que rodean al
problema.

¿En qué medida influye en la situación actual?

¿Qué exigencias, qué oportunidades ofrece el entorno a cada parte?

El interlocutor

Para una actuación exitosa debe procurarse el conocimiento, lo más

exhaustivo posible, de las personas que vamos a tener enfrente en la
negociación:

¿Quiénes son los individuos, qué puestos tienen, cuál es su papel y su

estatus?
¿Podemos hacernos una idea de sus intenciones concretas?
¿Cómo han actuado en situaciones anteriores?
¿Qué pensamos nosotros que piensan ellos? ¿Qué creen ellos que
pensamos nosotros?

49
 El diagnóstico

Es una parte esencial en la preparación de la negociación. Con él se definen ( a

priori y sin perjuicio de su modificación posterior con el avance de la
negociación) nuestra situación de partida, límites de aspiración y de ruptura y
las estrategias y tácticas a utilizar en el proceso.

Una vez que tenemos la información (o presunción) anterior a nuestro alcance

es necesario analizarla en su conjunto:

¿Cuáles son las fuerzas disponibles para cada parte?

Hay que partir de las necesidades, intereses, riesgos e implicaciones
inmediatas y visibles y analizar en profundidad lo que puede ser más
lejano o más reservado, más indirecto o más fundamental.
¿Qué es lo tolerable para cada parte y qué no lo es?
Sobre los principales puntos de divergencia, ¿cuál es el grado de
alejamiento (antagonismo) o de aproximación (sinergia) actual?, ¿y
potencial?, ¿esas posiciones son relativamente estables o susceptibles
de evolucionar?
¿Cuáles son los poderes de que dispone cada parte? ¿Cuál es la relación
de fuerzas actual, su grado de estabilidad, su evolución posible?

Escenarios posibles

Una vez reunida toda la información es aconsejable construir varios

escenarios alternativos y simular su desarrollo.

El dosier

Finalmente, todo estas valiosas informaciones y análisis deben ser redactadas

de forma muy concisa, elaborando un dosier que estará siempre disponible
para el negociador o equipo de negociadores.

Principales etapas del proceso de negociación

A continuación explicamos las principales etapas existentes durante el proceso de
negociación.

50
a. Apertura del encuentro a la reunión y creación del clima adecuado

El rito inaugural. Puede ser, en función del contexto, desde un discurso

a un simple apretón de manos o un saludo. Su función principal es
comenzar a crear la realción, manifestando el respeto y reconocimiento
hacia la otra parte.
Contestar a nivel verbal y no verbal (ritmo y tono de voz, contacto
visual, congruencia y mimetismo postural, gestual, etc.).
Comenzar a hablar y a escuchar al otro.
Establecer un terreno común.
Explorar las objeciones o disposiciones previas que uno trae a la
negociación.

b. Presentación de propuestas

En el discurso de la reunión o charla negociadora se produce, antes o después,

el momento adecuado para exponer las propuestas. Si no se está seguro de si
es el momento oportuno, siempre es posible ceder la iniciativa
preguntándole a la otra parte, transfiriéndole la posibilidad de orientar el
diálogo y animándole a dar el primer paso, fomentando, además, un clima de
entendimiento.

Los términos exactos de la propuesta son de crucial importancia. Una buena

fórmula posible es la exposición condicional, del tipo “si ustedes nos
conceden..., entonces nosotros...” Támbien puede conseguirse el mismo efecto
utilizando el tiempo condicional del verbo: “tal vez ustedes podrían..., lo que a
nosotros nos permitiría...”

51
c. Recapitulación

La recapitulación es una forma de proceder que no se debe omitir en ninguna

reunión. A menudo, durante la conversación, se pierde el hilo o la visión del
conjunto, o aunque parezca que se tiene claro lo convenido hasta el momento,
la otra parte puede contemplar esos mismos pactos de manera muy distinta.
Ambas partes han estado en la reunión y, sin embargo, todavía hay confusión
y falta de unanimidad... Las cosas no deben quedar así o se producirán
consecuencias muy negativas cuando se ponga en marcha el acuerdo. La
recapitulación sirve para clarificar las propuestas, así como las condiciones del
acuerdo.

Es procedente usarla ineludiblemente:

Cada vez que la negociación parece encallada.

Siempre que no estemos seguros de lo que se ha dicho o acordado.
Cuando nos parezca que ha llegado el momento de empezar cerrar el
trato.

d. Concesiones y acercamiento de posiciones

Las concesiones constituyen un recurso clave para agilizar la negociación y

encaminarla a su final. Los negociadores hábiles suelen guardarse en la manga
una o dos finales como ayuda para cerrar el trato. Lo ideal es encontrar
concesiones que para nosotros resultan baratas pero son valiosas para nuestro
oponente.

e. Nueva presentación de propuestas

Se repite el bucle de proceso "del paso b al e” hasta que las posiciones

confluyen en un mismo punto y se consigue llegar al acuerdo.

52
f. Cierre y confirmación del acuerdo

Si se ha hecho bien el trabajo, las partes han logrado lo que se proponían,

(dentro de los parámetros razonables, por supuesto) y el acuerdo se cierra por
sí solo.

No obstante hay una serie de tácticas útiles cuando no se acaba de concretar

el cierre, como por ejemplo:

Solicitar un descanso o un aplazamiento. Concede a los negociadores

un tiempo para la reflexión que ayuda a madurar las semillas del
acuerdo.
Imponer un límite de tiempo, estableciendo normas en cuanto al plazo
de validez de nuestras ofertas o de nuestra presencia en la negociación.
Será interpretado como una presión sobre el interlocutor pero puede
ser aceptable si el periodo concedido es suficiente.
Amenazar con retirarse. Cuando una de las partes cree que la otra
necesita el acuerdo esta medida de presión puede surtir efecto. Es
obvio que es arriesgada y que, en caso de no escoger bien el momento
adecuado y las palabras, podríamos encontrarnos con una auténtica
ruptura de la negociación.
Pedir directamente la formalización del acuerdo. Una manera de cerrar
un acuerdo es sencillamente pedirlo. Si no se utiliza con más frecuencia
es por temor a la negativa; sin embargo, el que se produjera no sería tan
catastrófico como parece; es posible que preguntando ¿por qué no? la
respuesta dilucide las verdaderas objeciones de la otra parte y esto sea
de ayuda a un entendimiento más satisfactorio.
Confirmación del acuerdo mediante una formalización fiel de lo
pactado. Para evitar problemas en esto es útil tomar notas, cotejarlas
con las de la otra parte, reflejar los pactos por escrito.

g. Tras la negociación

Evaluar los puntos fuertes y puntos débiles del acuerdo alcanzado, así
como las oportunidades y amenazas que se pueden presentar.
Revisar nuestra actuación en el proceso de negociación, los errores y
aciertos y cómo podría haber mejorado.
Idear la manera de seguir progresando más allá del acuerdo alcanzado,
empezando a preparar ya así la posterior negociación.

53
4.5. Principios fundamentales para
negociar

Orientación a la resolución

Un aspecto esencial de la negociación, como método para resolver un

conflicto, es su orientación a la resolución del asunto o problema existente, y
no a la relación global entre las partes. Es decir, hay que distinguir claramente
lo que es la “sustancia” de la negociación de la relación humana entre las
partes, ya que la presencia de diferencias en una cuestión no significa la no
existencia de un interés general en encontrar una solución.

“Conflicto” no es sinónimo de ruptura, pleito, lucha, altercado, violencia, etc.,

más bien el reconocimiento de la existencia de un conflicto es el primer paso
para tratar de resolverlo. Pero la existencia de un interés común general para
encontrar condiciones aceptables no significa que sea una cuestión fácil, ya
que es necesario que las partes acuerden unas negociaciones global e
individualmente aceptables para alcanzar un acuerdo eficiente, inteligente y
que no altere las relaciones humanas.

54
Imposibilidad de negociar con “indignos”

A menudo una negociación reúne en el mismo espacio físico a personas o

bandos con profundos y arraigados enfrentamientos entre ellos. Es posible
que el desprecio e, incluso, la ira estén presentes.

Es muy difícil negociar en esas condiciones. Lo que pensemos de alguien se

reflejará de una manera u otra en nuestra actitud y, finalmente, nos acabará
rebotando: esa persona tendrá la misma actitud con nosotros.

Pero no existen los indignos, los hacemos indignos nosotros a través de

nuestros sesgos, prejuicios y opiniones acerca de ellos. Si no nos gusta alguien
y tenemos que negociar con él, es necesario que dejemos todo ello a un lado y
busquemos la manera de percibirle de otra forma; de lo contrario la
comunicación no es posible.

El efecto del tiempo

El tiempo es un factor importante y, a veces, decisivo en el proceso de

negociación. El tiempo es poder y, por ello, negociar cuando se tiene prisa
puede ser nefasto. Las presiones del tiempo hacen a los negociadores, en
muchos casos, reducir sus objetivos, disminuir sus demandas y aumentar sus
concesiones sin ser conscientes de ello. Si el otro percibe que necesitamos un
acuerdo rápido la situación se pone aún mucho peor.

Negociar con prisas solo puede ser válido en algunas situaciones en que sea
aconsejable un tipo de negociación “gana-pierde”, cuando se tienen buenas
razones para considerarse mejor preparado que el oponente.

Los plazos, sin embargo, cuando son comunes para todos los bandos
implicados, son útiles porque obligan a concentrarse y fuerzan a tomar
decisiones. La mayoría de los acuerdos se producen un poco antes de que los
plazos expiren.

55
 Aspiraciones

Los niveles de aspiración pueden ir hacia arriba o hacia abajo, en función

respectivamente del éxito y del fracaso.

Existen dos leyes aplicables a los niveles de aspiración:

Como se acaba de decir, cuando más tiempo duren las negociaciones

más tenderán a erosionarse.
Se erosionan más rapidamente cuando alguien negocia solo versus
cuando se es miembro de un grupo.

Entre las causas que originan un bajo nivel de aspiraciones están:

Una negociación que se inicia con “hazlo lo mejor que puedas”,

comienza con un nivel de aspiración sin estimulo para el negociador,
puesto que no proporciona un objetivo claro ni perfila ningún tipo de
resultado. Es un mal mandato que genera un nivel de aspiración muy
vulnerable.
Esforzarse es no ser demasiado optimista y no esperar demasiado, con
el fin de evitarse la desilución después, hace que uno se convierta en
víctima de una profecía que, por su propia naturaleza, tiende a
cumplirse. Si conscientemente se disminuye al nivel de aspiración, el
negociador es menos efectivo.

Principales métodos y técnicas de negociación

La elaboración de una estrategía de negociacón ofrece al negociador una visión de
conjunto anticipada de los objetivos, del ordenamiento de los mismos y de las
líneas maestras a seguir en la negociación.

El método de articulación

Consiste en vislumbrar la negociación como una búsqueda del equilibrio

global. Es una búsqueda de intercambios entre las prioridades y los intereses
de dos partes. Esta técnica de negociación es favorable para una estrategia de
negociación donde predomina la cooperación. Da más fluidez a la negociación
y márgenes mayores de maniobra a los negociadores..

Es un método que produce, generalmente, resultados más favorables desde el

punto de vista de los intereses combinados de las dos partes.

56
La técnica de sustitución y desplazamiento de objetivos

Es una técnica muy apreciada por los negociadores. Consiste en hacer

aparecer objetivos secundarios formulados de manera exigente que, ante las
dificultades de obtener satisfacción, son abandonados en beneficio de los
verdaderos objetivos que se perseguían.

Puede ser combinada con otra técnica perfectamente eficaz, pero bastante
peligrosa: la denominada de las "cuatro marchas". Su utilización requiere una
cierta experiencia y un mínimo de habilidad para aumentar las expectativas del
interlocutor en la dirección que deseamos.

La técnica del alargamiento

En cierto número de situaciones, los negociadores disponen de la posibilidad

de alargar o transformar el objeto de la negociación. Esto puede hacerse por
redefinición del problema, adición de cláusulas o aspectos complementarios y
suplementarios, intervención de terceras partes inicialmente no prevista, etc.

Esta modificación de las reglas del juego se puede revelar ventajosa para
ambas partes, pero la parte que ha tomado la iniciativa debe ser consciente de
los riesgos que corre. La transformación de la situación puede crear nuevos
problemas o la parte contraria puede interpretar la iniciativa como una
tentativa de manipulación o de retirada camuflada de la negociación.

El método del salami

Consiste en fraccionar la negociación punto por punto, sin buscar globalizar

los resultados parciales. El resultado de las negociaciones que sigue este
método es corrientemente un conjunto de compromisos paralelos.

Esta técnica es más apropiada cuando existen estrategias de fuerte

confrontación; es decir, cuando predomina el impulso de la confrontación y no
el de la cooperación.

57
La técnica del balance

Está fundada en la transparencia de las ventajas y los costos recíprocos de las

partes en juego. La primera parte de esta técnica consiste en hacer establecer
a la otra parte sus pretensiones y traducirlas inmediatamente en términos
valorativos de las ventajas y de las desventajas para cada uno. Esta primera
parte del balance constituye una suerte de activo de la parte adversa. La
segunda fase de la negociación será la descripción del pasivo bajo la forma del
equilibrio necesario entre los costes censados y las contrapartidas a acordar.

Su utilización se basa en la concepción de una negociación eventualmente

dura pero equilibrada. Su eficacia exige que el negociador sepa ocupar el
terreno y hacer hablar al interlocutor. El manejo de las argumentaciones y la
reputación es indiscutiblemente un activo precioso para la utilización de esta
técnica.

58
La técnica de las cuatro marchas

Muchos negociadores abordan una negociación teniendo a la vista dos

soluciones, de las cuales una representa su objetivo máximo y la otra su punto
de ruptura. En la técnica de las cuatro marchas el negociador estudia y define
no sólo dos soluciones, sino cuatro, que él gradúa en términos de sus
intereses y de la posibilidad de aceptación para la parte contraria, según un
criterio de realismo.

Las cuatro marchas son definidas de la manera siguiente:

Marcha cuarta

Solución elaborada de una manera deliberadamente excesiva y

caricaturesca. Es una solución de pura forma.

Marcha tercera

Es una solución poco ventajosa para el propio negociador, pero aceptable

para la otra parte. Puede constituir, en último extremo, una solución de
repliegue.

Marcha segunda

Solución aceptable para uno mismo y, probablemente, para la otra parte.

Marcha primera

Esta es la solución ideal que persigue el negociador, pero muy difícil de

que la admita la otra parte.

La técnica consiste en presentar la marcha cuarta de forma emocional y de tal

manera que aparece, al límite del absurdo, un plan absolutamente realista y
equitativo. Esta desestabilización tiene por objetivo preparar la
argumentación, sobre todo muy negativa y técnica, de la tercera marcha. El
negociador presenta entonces, por contraste, la marcha primera (poniendo a
la parte contraria a la defensiva) y ofrece la segunda marcha como el
compromiso. La técnica se usa, sobre todo, en negociaciones de tipo
confrontativo.

59
4.6. Creación del valor en la
negociación
Dentro del proceso de negociación
para resolver un conflicto se ha
observado que se puede optar
básicamente por dos actitudes: la
competitiva y la colaborativa. No
obstante, una negociación será más
satisfactoria si se resuelve por el
trabajo conjunto de las partes.

Eso es así aunque en ese trabajo

conjunto no se cree valor añadido,
pero si además conseguimos
aumentar el valor, la satisfacción será
aún mayor. Veamos cómo se crea
valor en una negociación: las
diferencias en la valoración de los
bienes implican creación de beneficios
derivables del comercio. Así, en la
compra venta de una casa entre dos
individuos, A y B, si el individuo A
valora su casa menos que el individuo
B, ambos pueden beneficiarse de la
venta.

Por tanto, un posible origen de valor en la negociación está en las diferencias

de valoración. En la misma línea, otras diferencias entre las partes
negociadoras que generan valor pueden ser:

Diferencias en previsiones.
Diferencias en aversión al riesgo.
Diferencias en capacidades.
Diferencias en preferencias temporales.

Atributos del negociador

El éxito en la negociación depende de nuestra capacidad de poner en juego un
conjunto heterogéneo de atributos y aptitudes de "saber hacer" y de "saber estar".

No hay un único retrato robot del negociador hábil, pero los que lo son se ponen

60
de acuerdo en señalar algunas características claves. Estas son las cualidades para
ser un buen negociador:

“No solo en la negociación sino también en la preparación de la misma.

Paciencia y Tendrás que aguantar repeticiones e impertinencias. En multitud de
perseverancia ocasiones sentirás la tentación de ceder en algo con tal de que la
negociación siga”.

“Para eludir y superar los puntos muertos, para encontrar enfoques,

Inventiva y
soluciones y alternativas y buscar un acuerdo que interese a ambas
creatividad
partes”.

Ambición e
“Debes establecer unos objetivos y estándares elevados para ti mismo”.
iniciativa

Saber escuchar “Es esencial en un negociador, casi es más importante su oído que su
activamnete lengua. Comprensión. Ayuda ser un buen observador”.

Autodisciplina y
“Además de tener confianza en sí mismo y ser firme ante las críticas”.
autocontrol

Analítico “Se requiere una mente analítica y ser capaz de jerarquizar los asuntos”.

Razonable y “Con una mente abierta capaz de situarse en la posición del contrario.
flexible Uno no puede comunicarse con quien no comprende”.

“Debes conseguir que el contrario realice lo que tú quieres. Incluye ser

Persuasivo cortés, agradable y tener tacto. Reaccionamos más ante el mensajero
que ante el mensaje.”

Todas ellas son cualidades que se pueden aprender o entrenar, de modo que sin
haber nacido con unas características extraordinarias, con preparación y
experiencia se puede llegar a ser -al menos- un negociador más que aceptable, en
un mundo donde abundan los negociadores muy equivocados.

61
4.7. Errores más frecuentes en el proceso de
negociación
Por último, y como advertencia, se exponen los principales errores en que caen
una y otra vez los negociadores poco experimentados.

(3) (4)

62
Defectos del negociador (3)

En el curso de una negociación se tendrá que contrariar

Ansia de agradar a muchas personas, si lo encuentra indeseable, no
negocie.

Aunque es una cualidad estimable, un negociador

Ser siempre razonable tendrá que mostrarse irrazonable en más de una
ocasión.

No es que haya que ser muy desconfiado, pero una

Ingenuidad y confianza dosis de escepticismo resulta indispensable en un
negociador.

Durante la negociación también hay momentos en los

Rigidez
que mostrarse flexible y hacer cesiones.

Falta de control de las Una persona emotiva o con demasiado temperamento

emociones no deberá negociar.

Tendencia a la
Afán de promoción y falta de autocrítica.
belligerent

Actitud temerosa ante la incertidumbre y la ambigüedad.

63
Acciones y omisiones erróneas (4)

Preparación insuficiente.
Mal conocimiento de la parte contraria.
Ausencia de estrategia.
Escucha insuficiente.
Pocas o ninguna buena pregunta.
Mal manejo del intercambio de información.
Confusión entre negociación y debate.
Mala presentación y manejo de los puntos a resolver.
Mal control del tiempo.
No ganar o perder la credibilidad.
Hostilidad, polarización excesiva.
Falta de sentido de la realidad.
Mostrarse poco capaz de una interacción positiva.
Resultar confuso o vago en los planteamientos.
Dar sensación de “aprendiz”.
Mostrarse poco enérgico.
Mostrarse vulnerable al estrés. Asustarse en situaciones de bloqueo o
de impasse. Impaciencia, brusquedad, etc.

64
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