Introducción

El mundo está formado por concepciones e ideas cambiantes, todas estas se

constituyen en un ideal para que las organizaciones busquen siempre adaptarse al
cambio, y que estos mismos resulten positivos para sus objetivos.
Es por ello, que el papel del líder cobra gran importancia en estas épocas transitorias o
bien turbulentas considerando que las mismas son necesarias para que puedan
corregirse errores y aprovechar oportunidades.
Motivado a esto, es que surgió una concepción moderna de liderazgo estratégico,
veamos de qué trata.
En líneas generales, nos hemos acostumbrado, a concebir la gestión estratégica, como
la actividad que realiza un líder, dentro de la empresa. Sin embargo, la actuación del
líder, ha tendido a verse, sólo, en términos operativos, vinculados, fundamentalmente,
con la planificación, toma decisiones e implementación de las estructuras y procesos
que determinan el funcionamiento de la empresa. La visibilidad de estas actuaciones,
es la que ha hecho que el liderazgo estratégico, se termine asociando más, como la
gestión, que como el liderazgo. Este énfasis en la naturaleza operativa de sus
competencias, ha reducido, el interés por comprender la relevancia que tienen las
funciones estratégicas del líder como creador y gestor de los “significados” de la
actividad empresarial. Su papel estratégico como creador y gestor del significado de la
actividad empresarial, es importante a la hora de entender “quien es y hacia dónde
quiere ir” la empresa. El liderazgo estratégico, por tanto, al aglutinar, el ideario
colectivo de la empresa (crear una identidad de propósito y objetivos entre todos los
empleados), engrasa la maquinaria operativa de la organización, permitiéndole que
funcione de un modo más ágil, con menos fricción y mayor unidad de criterio, para
alcanzar sus objetivos empresariales.
En la primera parte de este trabajo se aborda la definición de liderazgo y unas de las
funciones estratégicas claves de los administradores. Así como también las
responsabilidades de ellos.
Se descubrirán las Ventajas competitivas y modelos de negocios de la compañía, al
igual como los procesos de planeación estratégica y los principales tipos de categorías
de estrategias.
Liderazgo Estratégico.

Una de las funciones estratégicas clave de los administradores generales y de

funciones es utilizar sus conocimientos, energía y entusiasmo para proporcionar un
liderazgo estratégico para sus subordinados y desarrollar una organización de elevado
desempeño. Varios autores han identificado algunas características fundamentales de
los líderes estratégicos que conducen a este tipo de desempeño:
1) visión, elocuencia y coherencia;
2) articulación de un modelo de negocios;
3) compromiso;
4) estar bien informados;
5) disposición para delegar y facultar;
6) ejercicio inteligente del poder, y
7) inteligencia emocional
Es indispensable que las empresas se abran nuevos rumbos y se sometan a nuevos
cambios para que así con ello exista una innovación y también aunado a esto lograr un
liderazgo.
Al liderazgo estratégico le corresponde manejar el proceso de preparación de
estrategias para elevar el desempeño de una compañía. Lo cual incrementa el valor de
la empresa para sus propietarios y sus accionistas, para aumentar el valor para los
accionistas, los administradores deben aplicar estrategias que incrementen la
rentabilidad de la compañía y aseguren el crecimiento de la ganancias.
El liderazgo estratégico comprende actividades como el establecimiento de una visión
clara, el mantenimiento de una cultura que alinee un conjunto de valores con dicha
visión, y la manifestación de iniciativas de indispensable ejecución, o imperativos
estratégicos que la organización debe realizar (BLANCHARD, 2007).
Es muy interesante el hallazgo de blanchard y zigarmi de que, si bien el liderazgo
estratégico es un componente crítico para establecer el tono u la orientación, solo
tiene un impacto indirecto sobre la vitalidad organizacional.
Estilo o Marca de liderazgo.
Recientemente, Dave Ulrich presento el concepto de “Leadership Brand” o marca de
liderazgo que es muy similar al concepto de estilo de liderazgo empresarial que
estamos defendiendo
El liderazgo estratégico se concentra en la definición de un estilo o de una marca de
liderazgo propia para cada empresa u organización. Cada empresa u organización es
Única y por eso, debería tener su propio estilo de liderazgo.
El estilo de liderazgo deber resultar de la alineación entre la estrategia de la empresa,
las características organizativas (cultura y lagunas percibidas) y los sistemas de
liderazgo.
La marca de liderazgo es algo que está alineado con la marca de la empresa, junto con
los clientes de esta. La marca de liderazgo existe y curre cuando el conocimiento, las
capacidades y los valores de los líderes son aplicados para el desarrollo de las
competencias y los procesos de la organización y también de las decisiones y los
comportamientos de sus colaboradores, los cuales se centran en la propuesta de valor
de la organización para sus clientes y para las expectativas de dichos cliente.

Como Desarrollar el Liderazgo Estratégico.

La mayor parte de los enfoques de liderazgo están orientados hacia los individuos.
Trabajar el individuo no es lo mismo que trabajar la organización como un todo.
La mayor parte de las acciones de formación enfocadas al individuo y no a la
organización son dinero perdido, a la espera de que además den resultados. En
muchos casos, el individuo debidamente estimulado por la acción de formación sale de
la organización, más tarde o más temprano, porque esta no acopla su nuevo estado de
espíritu y de desarrollo.
El desarrollo eficaz del liderazgo debe estar basado en programas de desarrollo de
liderazgo (PDL), debidamente alineados con los objetivos estratégicos a conseguir, en
un adecuado análisis organizacional y en la definición de un estilo o marca de liderazgo
adecuado a la organización. Una vez plasmada esta definición, deber efectuarse una
evaluación de las personas de las empresas diseñando una vida de liderazgo que
identifique las necesidades de liderazgo de la empresa para futuro. El desarrollo del
liderazgo debe estar basado en planes de desarrollo individuales (PDI), y planes de
desarrollo de equipos (PDE), formación sistemática, así como en proyectos concretos
de gestión del cambio. La existencia de aplicaciones informáticas de soporte para el
desarrollo del liderazgo en los portales internos es fundamental en las grandes
organizaciones.
Rol de los Directivos Administradores

Uno de los retos fundamentales que enfrentan los administradores es generar de

manera simultánea rentabilidad alta y aumento de las utilidades de la compañía. Las
empresas que tienen una rentabilidad alta pero cuyas utilidades no aumentan no serán
tan valoradas por los accionistas como aquellas que tienen una rentabilidad alta y un
crecimiento de utilidades rápido. Al mismo tiempo, los administradores deben saber
que, si las utilidades crecen pero la rentabilidad disminuye, tampoco será una buena
noticia para los accionistas. Para lograr esto los líderes tiene diferentes
responsabilidades como lo son:
Conceptualizar la Visión, Misión y Valores de la empresa.

 Supervisar la formulación de objetivos, estrategias, políticas y estructuras.

 Crear un ambiente y cultura de aprendizaje e intercambio. Servir de apoyo y
modelo.
Ventaja competitiva y modelo de negocios de la compañía
Los administradores no toman decisiones estratégicas en el vacío competitivo. Sus
compañías compiten con otras por los clientes. La competencia es un proceso de
muchas caídas en el que sólo las más eficaces vencen. Es una carrera interminable. Y
los administradores deben de ser muy inteligentes y aplicar un buen liderazgo para
que esto funcione pues:

 El administrador establece estructuras

 El líder crea ambientes
 El administrador asegura continuidad y estabilidad
 El líder impulsa la mejora e innovación
 El administrador enfoca tarea y recursos
 El líder, las personas y relaciones
Y con esto lograremos que una compañía tenga una ventaja competitiva sostenida
cuando sus estrategias le permitan mantener una rentabilidad por arriba del promedio
durante varios años.
Si una compañía tiene una ventaja competitiva sostenida, es probable que gane
participación de mercado de sus rivales y, por ende, sus utilidades crezcan con más
rapidez que las de éstos. Por lo tanto, la ventaja competitiva también conduce a un
mayor crecimiento de las utilidades comparado con las que ofrecen los competidores.
Sucesión de los Directores.
La elección de los altos directivos (en especial el presidente o el director general) es una
decisión crucial con enormes implicaciones para el desempeño de la organización. Numerosas
empresas utilizan sistemas de selección de líderes para identificar a personas que prometen
cierto potencial para el liderazgo gerencial y estratégico. El más efectivo de estos sistemas
evalúa a las personas que están dentro de la organización y obtiene valiosa información acerca
de las capacidades de los directivos de otras empresas, sobre todo de sus líderes estratégicos

Las organizaciones eligen a los directivos y a los líderes estratégicos que encuentran en los dos
tipos de mercados de trabajo gerencial: el mercado interno y el externo. El mercado de trabajo
gerencial interno consta de las oportunidades para ocupar los puestos gerenciales que ofrecen
la organización y los empleados calificados que forman parte de ella. El mercado de trabajo
gerencial externo está constituido por el conjunto de oportunidades que tienen los
administradores para hacer carrera y las personas calificadas que no están dentro de la
organización en la cual existen esas oportunidades. Se considera que la empresa obtiene varios
beneficios cuando utiliza el mercado de trabajo interno para elegir a un nuevo director
general. Esta idea se basa en que las personas que trabajan en la empresa ya tienen
experiencia en ella y en el entorno de la industria en el cual compite, por lo tanto, conocen
bien sus productos, mercados, tecnologías y procedimientos operativos. Además, contratar
personas del interior reduce la rotación del personal existente, el cual está integrado por
muchas personas que poseen valioso conocimiento específico de la organización. Cuando la
empresa se está desempeñando bien, se prefiere una sucesión interna para conservar el buen
desempeño. Se supone que al contratar a una persona del interior se preserva el importante
conocimiento que se necesita para mantener el desempeño. Jim Collins, el consultor en
administración, encontró que las empresas que tienen buen desempeño casi siempre nombran
a una persona del interior como nuevo presidente o director general. Argumenta que traer a
alguien conocido del exterior, a quien llama “caballero azul”, es una receta para la
mediocridad.

No es raro que los empleados prefieran que se utilice el mercado de trabajo interno para elegir
a quienes formarán el equipo de la alta gerencia y al director general. Las empresas por lo
general, también han preferido que los altos puestos directivos sean ocupados por personas
de su interior con el fin de que haya continuidad y un compromiso permanente con la visión, la
misión y las estrategias que haya elegido la organización. A menudo las empresas tienen
razones válidas para elegir a una persona del exterior como su nuevo presidente. Una de ellas
es que consideran que los altos directivos que tienen mucha antigüedad en una empresa, al
parecer, tienen menos capacidad para desarrollar ideas innovadoras con las que puedan
enfrentar las situaciones adversas que se le puedan presentar a la organización. Dada la
importancia de la innovación para el éxito de una empresa en el actual panorama competitivo,
la incapacidad para innovar o crear condiciones que estimulen la innovación en toda la
organización es una responsabilidad para un líder estratégico.
Acciones Claves de los Líderes.
Varias acciones identificables que caracterizan al liderazgo estratégico contribuyen al
uso efectivo de las estrategias de la organización. Se presentan algunas de las acciones
más importantes las cuales interactúan entre sí: la administración de los recursos de la
empresa que incluye el desarrollo del capital humano y contribuye a establecer el
curso estratégico, a fomentar una cultura efectiva, a aprovechar las competencias
centrales, y a utilizar sistemas de control organizacional efectivos y a establecer
practicas éticas.
1- Determinación de la Dirección Estratégica.
Implica especificar la imagen y el carácter que la organización pretende desarrollar
con el transcurso del tiempo. Esta dirección se enmarca en el contexto del entorno:
Oportunidades y Amenaza
2- Administración Efectiva del Portafolio de los Recursos.
En este punto es importante aprovechar y mantener las competencias centrales
como aquellas capacidades distintivas que la empresa (u organización) domina en
forma consistente y son generadoras de valor para el cliente. A su vez, las
competencias centrales deben ser características difíciles de imitar por la
competencia y tener la capacidad de ser aplicadas en distintos mercados.

 Recursos Tangibles como Capital financiero, Capital organizacional,

Recursos tecnológicos y Recursos físicos.
 Recursos Intangibles como el capital humano incluye el conocimiento,
las destrezas, habilidades y valores de todos los empleados de una
organización; Capital social, Implica las relaciones en el interior y
exterior de la organización que le sirven a esta para desempeñar a esta
las tareas y crear valor para los clientes, accionistas, empleados y
proveedores; Recursos de innovación y recursos de reputación.
3- Sustentación de la Cultura Organizacional Efectiva.
La cultura organizaban está compuesta por un por conjunto de ideologías,
símbolos y valores centrales que son compartidos por toda la organización y que
influye en la forma de realizar los negocios.

✓ Conjunto de hábitos y creencias establecidos a través de normas, valores,

actitudes y expectativos compartidos por todos los miembros de una orgonizad6n.

✓ El modo de pensar y actuar de una organización, es decir, la manera de negociar,

tratar a sus clientes y empleados y a todos los participantes del negocio.
4- Énfasis en las Practicas Éticas.
5- Establecimientos de Controles Organizacionales.