Técnicas para la toma de

decisiones, negociación y
liderazgo
 Técnicas para la toma de decisiones,
negociación y liderazgo
0. Ayuda

1. Los nuevos estilos de dirección

Objetivos

1.1. Los nuevos estilos de dirección

2. Liderazgo

Objetivos

2.1. Definición

2.2. El líder

2.2. Tipos de liderazgo

2.4. Motivación a través de las expectativas

2.5. Actitud pro-cliente. El servicio como valor y el nuevo rol del líder

2.6. Liderazgo situacional

3. Toma de decisiones

Objetivos

3.1. Tipo de decisiones

3.2. Contexto de las decisiones

3.3. Modalidades en la Toma de Decisiones

3.4. Modelo racional y proceso de toma de decisiones

4. Negociación

4.1. Definición y condiciones básicas

4.2. Alternativas a la Negociación

4.3. Poder y espacio de negociación

4.4. Elemento y etapas de la negociación

4.5. Principios fundamentales para negociar

4.6. Creación del valor en la negociación

4.7. Errores más frecuentes en el proceso de negociación

6. Bibliografía

Bibliografía
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1. Los nuevos estilos de dirección

Objetivos

Objetivos

Conocer las competencias clave de la función directiva.

Profundizar en las diferentes teorías del liderazgo.
1.1. Los nuevos estilos de dirección
La imagen tradicional del jefe como un ser temible, hombres de puertas cerradas, inaccesible
y prácticamente anónimo para el común de los mortales, es un personaje extinguido. Los
jefes de comienzo de siglo prefieren ser identificados como los líderes naturales de una
empresa más que por sus cargos de gerentes o directores.

Los estilos gerenciales recorrieron un largo

camino hasta llegar al ejecutivo último
modelo. Las causas que llevaron a esta
necesidad de cambio son varias

Mercados globalizados
Nuevas estructuras en las
organizaciones
Mayor complejidad en los negocios
Creciente incertidumbre
Turbulencia del entorno
Aumento notable de la competencia
Demanda cada vez más exigente y
selectiva
Aumento en el catálogo de los
productos ofertados por las
empresas
Utilización de la calidad como
estrategia competitiva, etc.

Los teóricos de la conducción empresarial y los propios interesados coinciden en que las
exigencias que tienen los nuevos líderes son mucho más complejas que las que tuvieron sus
pares años atrás. Lo antiguo es el jefe autocrático, autoritario, aislacionista, no motivador. Lo
nuevo es el coach, el incentivador, el que baja al nivel de un par más en su equipo. El líder es
el que trabaja en equipo, no orientado a su autoridad sino al logro de los objetivos.

El trabajo en equipo

Precisamente el trabajo en equipo es una sana costumbre que sí o sí deberían tener

todos los líderes de hoy. El líder recurre a sus colaboradores los reúne, los consulta y las
decisiones se toman en conjunto, más allá que el responsable final siempre sea el líder.

El exitoso modelo implementado por las empresas japonesas, poco amantes de las
decisiones individuales y de los liderazgos a ultranza, o de compañías hipercompetitivas
como Microsoft (1) , sirvió de ejemplo para numerosas organizaciones que, enfrentadas a
un mercado muy dinámico, vieron la necesidad de revisar su estructura de jerarquías.
La pirámide achatada favorece el diálogo, un arte que todo gerente que se precie de
moderno debe cultivar con esmero.

En medio de estas nuevas circunstancias, todo el mundo trata de construir la organización

ideal, generalmente plana, con pocos niveles jerárquicos y orientados directamente a
satisfacer al cliente/consumidor.

Las características del líder de hoy se

basan, fundamentalmente, en el manejo de
la comunicación dentro de la empresa. A
través de ella no sólo podrá motivar,
integrar y delegar sino que también
contribuirá al desarrollo de las personas,
del trabajo en equipo y de los productos y
servicios.

El que ejerce el mando en una organización

debe ser consciente de que la información
gira libremente, no está escondida, y esto
permite que las ideas y la toma de
decisiones surjan en ámbitos muy distintos.
En un mercado súper competitivo se
requiere nutrirse de la creatividad de cada
persona de la organización. Hoy lo que se
observa en las organizaciones es que la
información está sustituyendo a la
autoridad.

Algunos definen al líder de hoy como un agente de cambio, el que puede convertir la
turbulencia en una oportunidad.
Quizás haya que llamarlo directivo más que ejecutivo. Porque el ejecutivo está más cerca de
hacer o enseñar a hacer y el directivo es alguien que enseña, acompaña, motiva y lidera.

Los escenarios organizacionales están en el tiempo de la mejora continuada. En una

economía con mercados muy competitivos, no hay posiciones fijas de liderazgos, no hay
ventajas permanentes, es necesaria la mejora continuada, que es el permanente crecimiento,
el aprendizaje. La formación es la clave para formar a los nuevos líderes de puertas abiertas
que deberán estar preparados para sacar lo mejor de sus colaboradores y provocar en ellos
la fluidez de ideas.

Microsoft (1)

Microsoft es un caso de organización jerárquica simplificada: entre el puesto de

gerente general de la Argentina y Bill Gates hay sólo cuatro posiciones.
2. Liderazgo

Objetivos

Objetivos

Distinguir las etapas clave en un proceso de negociación.

2.1. Definición

"El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse".

Peter F. Drucker (2001)

En 2001, el IESE realizó un estudio con el objeto de identificar las competencias directivas
“habilidades soft” más valoradas por las empresas. Los resultados señalaron cuáles eran las
competencias más buscadas (2) en la selección de directivos.

A continuación describimos las cuatro características que han de poseer las competencias
directivas (Cardona y García-Lombardía, 2005, p. 35):

a. Son comportamientos

“Son comportamientos: es decir, no se trata de rasgos de personalidad o del temperamento, ni

tampoco son conocimientos. Esta definición aboca al estudio de las competencias directivas y
su desarrollo directamente a la acción”.

b. Son comportamientos observables

“Son comportamientos observables: se puede medir no sólo su grado de desarrollo en un

momento dado, sino, también el progreso y el aprendizaje”.

c. Son comportamientos habituales

“Son comportamientos habituales, incorporados a la acción cotidiana de la persona. En este

sentido, el desarrollo de cualquier competencia significa la adquisición de nuevos hábitos de
comportamiento, lo que, si bien en ocasiones puede resultar un proceso lento, implica la
posibilidad misma del aprendizaje”.

d. Conducen al éxito en una función o tarea

"Conducen al éxito en una función o tarea. Conducen al éxito en la función directiva".

 ¿Qué es la función directiva?

Cardona y García-Lombardía (2005, p. 39), describen la función directiva como aquella

cuya actividad consiste
en “diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades
de los colaboradores y
creando un mayor nivel de confianza en la organización”.

Así pues estos autores incorporan tres dimensiones o talentos que describen la función
directiva.

Talento estratégico

"Talento estratégico: es la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que

conduzcan al logro
de buenos resultados económicos".

Talento ejecutivo

“Talento ejecutivo: es la capacidad para desarrollar a los colaboradores, adaptando en

cada momento las tareas a las aptitudes reales de cada uno”.

Talento de liderazgo personal

“Talento de liderazgo personal: es la capacidad de crear confianza e identificación de los

colaboradores con la misión de la organización”.

La contribución especial que aportan Cardona y García-Lombardía (2005, p. 39) es la de

asociar competencias directivas a cada una de estas tres dimensiones de la función directiva:

1. Competencias de negocio

"son aquellas que se dirigen al logro de un mayor valor económico para la empresa.
Estas competencias se refieren al conocimiento del sector y de la organización, a la
gestión y negociación de los recursos, al trato con
clientes y todo lo que tenga una reputación directa en los beneficios económicos”.
 2. Competencias interpersonales

"son aquellas que permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados y su

correcta funcionalidad en el trabajo. Estas competencias se refieren sobre todo al trato
efectivo de las relaciones interpersonales como la comunicación, el trabajo en equipo o
la delegación, además de todo lo relacionado con la actitud y la aptitud de los
colaboradores."

3. Competencias personales

"desarrollan la confianza y la identificación de los colaboradores. Estas competencias se

refieren a aquellos aspectos de autoliderazgo que promueven la profesionalidad y la
ejemplaridad del directivo. A su vez, este grupo se divide en competencias personales
externas (por ejemplo iniciativa o la gestión del estrés) e internas (por ejemplo
aprendizaje o integridad)."

Las competencias externas

Hacen referencia a la capacidad de respuesta del directivo ante estímulos externos,
mientras que las competencias internas hacen referencia a aquellos aspectos más
íntimos de la persona.

En la siguiente figura se recoge los niveles de competencia directiva que identifican Cardona
y García-Lombardía (2005).
A continuación exponemos el Directorio de Competencias de Liderazgo elaborado por
Cardona y García-Lombardía (2005, p. 44 a 46):

Dimensión de negocio

Competencias dirigidas al logro de un mayor valor económico para la empresa:

Visión de negocio: Es la capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las

oportunidades que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.
Visión de la organización: Es la capacidad de conocer la empresa más allá de los
límites de la propia función, comprender la interrelación entre las distintas
unidades y desarrollar la cooperación interfuncional.
Orientación al cliente: Es la capacidad de satisfacer las necesidades del cliente,
proporcionando una oferta de valor, cuidando todos los detalles de la relación, y
dando respuesta a sus peticiones y sugerencias.
Gestión de recursos: Es la capacidad de utilizar los recursos materiales y
económicos del modo
más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.
Negociación: Es la capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes
implicadas,
descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación.
Networking: Es la capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de
relaciones con
personas clave dentro de la empresa y del sector.
Dimensión Interpersonal

Competencias que permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados y su

correcta
funcionalidad en el trabajo.

Comunicación: Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva,

empleando el canal adecuado en el momento oportuno, y proporcionando datos
concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.
Gestión de conflicto: Es la capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver
conflictos interpersonales con prontitud y profundidad sin dañar la relación
personal.
Carisma: Es la capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando
su confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles a conseguir sus objetivos.
Delegación: Es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo
dispongan de la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y
lograr sus objetivos.
Coaching: Es la capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada persona.
Trabajo en equipo: Es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración,
comunicación y confianza entre los miembros del equipo.
Dimensión personal

Competencias que desarrollan la confianza y la identificación de los colaboradores con

la misión de la empresa:

Dimensión personal externa

Iniciativa: Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor,

iniciando e impulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad.
Tesón: Es la capacidad de ver el lado positivo de la realidad, tener fe en las
propias posibilidades y afrontar las dificultades con entusiasmo.
Ambición: Es la capacidad de establecer metas elevadas para si y para los
demás, y de perseguirlas con determinación.
Gestión del tiempo: Es la capacidad de priorizar los objetivos, programar las
actividades de
manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.
Gestión de la información: Es la capacidad de identificar y tratar de manera
efectiva la información relevante para su trabajo.
Gestión del estrés: Es la capacidad de mantener el equilibrio personal ante
situaciones de especial tensión.

Dimensión personal interna

Autocrítica: Es la capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y errores

personales.
Autoconocimiento: Es la capacidad de entender cómo es y cómo reacciona
uno mismo ante distintas circunstancias, tanto en lo personal como en lo
profesional.
Aprendizaje: Es la capacidad de adquirir nuevos conocimientos, modificar
hábitos y estar abierto al cambio.
Toma de decisiones: Es la capacidad de tomar decisiones de modo adecuado
y en el momento oportuno.
Autocontrol: Es la capacidad de acometer acciones costosas.
Equilibrio emocional: Es la capacidad de reaccionar con las emociones y los
estados de ánimo apropiados a cada situación.
Integridad: Es la capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante
cualquier situación.
Competencias más buscadas (2)

1. Orientación al cliente.
2. Liderazgo.
3. Integridad.
4. Iniciativa.
5. Trabajo en equipo.
6. Comunicación.
7. Visión de negocio.
8. Aprendizaje.
9. Toma de decisiones.
10. Visión de la organización.
2.2. El líder

Piezas claves y características del liderazgo

Las piezas claves del liderzgo son:

Veamos cuáles son las características más importantes del liderazgo:

1. Se informa antes de tomar decisiones.

2. Planifica y delega.
3. Sabe comunicarse. (Escucha activamente).
4. Sabe manejar la presión y el estrés. (Maneja sus emociones).
5. Desarrolla su autoestima. (Confianza en sí mismo).
6. Es auténtico y sincero. (Congruente).
7. Aclara metas y objetivos, determina áreas de responsabilidad.(Delega, planifica, dirige)
8. Informa, especialmente sobre cambios.
9. Crítica constructivamente. (Asertivo).
10. Da reconocimiento. (Se debe a su equipo).
11. Tiene un estilo de liderazgo motivador.
12. Está consciente de su rol de modelo. (Modelaje).
13. Exige de sí mismo y de los otros. (Competitivo).
14. Es emprendedor e innovador. (Creativo, propone ideas).

Un líder debe tener:

COMPROMISO FLEXIBILIDAD CREDIBILIDAD

 COMPROMISO FLEXIBILIDAD CREDIBILIDAD

El líder debe El líder debe adaptarse Si no hay credibilidad el

comprometerse con sus
colaboradores y
fortalecerlos, de manera
que genere confianza y
credibilidad para el logro
de los objetivos.
con facilidad a los cambios líder no tendrá seguidores.
y preparar a los
colaboradores para
afrontarlos, de manera
que juntos puedan
alcanzar los objetivos
planteados.

CAPACIDAD RESPONSABILIDAD
COMUNICATIVA

La comunicación es la vía Todo líder debe estar

única de la comprensión
humana, de allí que sea
necesario que el líder
posea una capacidad de
comunicación directa, que
sea capaz de escuchar con
respeto a los demás, sin
colocarse a la defensiva.
consciente de la
obligación, el compromiso
que tiene de responder
ante las expectativas de
sus colaboradores.
Siempre debe tener una
actuación correcta.
Apegada a la norma y al
ejemplo.

La relación entre proactividad y liderazgo es:

2.2. Tipos de liderazgo

Liderazgo compartido
Liderazgo compartido

Cumplir las responsabilidades con excelencia y a la vez reflexionar sobré cómo se

puede ser parte del mejor funcionamiento del área en la que se desenvuelven,
hacerse partícipes de las nuevas iniciativas y colaborar con sugerencia que
permitan mejorar cada día.
Fortalecer la unidad de trabajo. Debe normalmente alentar a los demás a
compartir sus ideas, si se tiene una actitud positiva y además se encuentra algo
valioso para felicitar en el trabajo a los compañeros, se está también ejerciendo el
liderazgo.
Desarrollar una actitud de enseñanza-aprendizaje, compartiendolibrementes
uspropios conocimientos y destrezas con otros deseosos de desarrollarlas, a la
vez que busca la oportunidad de aprender de los que tengan aptitudes diferentes.

Liderazgo eficaz
Las cuatro etapas de este tipo de liderazgo son:

El autoliderazgo

Comienza por dentro. Para poder liderar a otra persona, es

necesario conocerse a sí mismo y saber qué necesita la persona
para tener éxito.
 Liderazgo uno a uno

Es necesario establecer una relación de confianza con otros,

identificando siempre sus fortalezas y debilidades. Sin confianza, es
imposible que una organización funcione.

Liderazgo de equipo

Liderar equipos es siempre más complicado que liderar personas

uno a uno, es importante mantener la cooperación y la confianza.

Liderazgo organizacional

Es la etapa final del viaje de transformación. La clave para

desarrollar una organización eficaz es crear un ambiente que valore
tanto las relaciones como los resultados.

Liderazgo transaccional y transformacional

En los múltiples estudios que se realizan sobre el liderazgo, uno de los factores que ha
causado mayor interés, es la relación existente entre gestión y cambio (gerencia y liderazgo).

Este interés proviene de la factibilidad de que una misma persona puede ejercer la función
de dirección y control y a su vez pueda ser un agente de cambio.

Existen dos estrategias generales que el lider puede asumir para mejorar el rendimiento de
una persona o equipo:

Utilizar lo existente y hacer que funcione al máximo.

Cambiar lo existente para que funcione mejor.

La clasificación entre liderazgo transaccional y transformacional fue realizada por Burns

(1978) y describe a la primera como una característica de la gestión (utilizar lo que se tiene),
mientras que la segunda la describe como una característica propia del liderazgo (cambiar lo
que se tiene).
 Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional: es aquel llevado a cabo por una persona en donde prevalece
en todo momento el seguimiento y el control de las funciones y los procesos.

Se caracteriza por hacer funcionar los procesos a plenitud realizando ajustes en

determinado momento cuando no fluyen de manera adecuada.

Establecer objetivos claros y medibles.

Establecer procedimientos y sistemas para guiar y apoyar el trabajo.
Tratar los sistemas existentes de forma.
Conseguir que se terminen los trabajos.
Utilizar los conocimientos basados en la Experiencia.

Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional: es aquel llevado a cabo por una persona en donde

prevalece el cambio por encima de los ajustes y las modificaciones momentáneas.

Comunicar expectativas altas.

Satisfacer el potencial.
Establecer principios para guiar la toma de decisiones y las prioridades.
Aprovechar las oportunidades para mejorar la forma de hacer las cosas.
Prepararse para el futuro.
Considerar perspectivas diferentes y Nuevas.
Comunicar una imagen del futuro.

El líder resonante
Dos grandes retos sirven de marco para establecer los nuevos roles: la necesidad de
transformarse en líderes de sus propios procesos y la necesidad de sensibilizarse frente a los
procesos de cambio y adaptación a nuevas realidades.

Los nuevos roles de la organización

conllevan a replantear el paradigma de
“gerente” a convertirse en líder.

No basta por tanto en los actuales

momentos “hacer bien nuestro trabajo” si
no se toman en cuenta nuevas
responsabilidades en el contexto del país o
entorno donde se encuentre la empresa y
los nuevos retos que imprime la
organización.

En este contexto, es necesario examinar

las competencias asociadas al desempeño
de nuevos roles organizacionales y al
profesionalismo en las actuaciones de las
personas.

Competencias
personales

Motivación por el logro: Interés por trabajar bien o por alcanzar o superar un
estándar de alto nivel. Interés por el orden y la calidad.
Iniciativa: Predisposición para emprender acciones de impacto social, mejorar
resultados y objetivos o crear oportunidades.
Búsqueda de información: Curiosidad y deseo por obtener información amplia y
concreta para llegar al fondo de los asuntos.

Competencias
de integración

Trabajo en equipo y cooperación: Capacidad de trabajar y hacer que los demás

trabajen integrados y en armonía.
Confianza en sí mismo: Creer en las capacidades propias para elegir el enfoque
adecuado para afrontar una tarea y llevarla a cabo en situaciones que suponen un
reto.
Comportamiento positivo ante el fracaso: Capacidad para justificar o explicar los
problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos y aprender de
ellos.
Compromiso con la organización: Capacidad y deseo de orientar el
comportamiento de cada cual en la dirección indicada por las necesidades,
prioridades y objetivos de la organización.
 Competencias
de influencia

Impacto e influencia: Deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre

los demás de persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos con el fin
de lograr que sigan un plan o línea de acción.
Conocimiento organizativo: Capacidad de comprender y utilizar la dinámica
existente dentro de las organizaciones.
Construcción de relaciones: Capacidad para crear y mantener contactos y
relaciones con personas que para alcanzar metas relacionadas con el trabajo y con
integración como equipo.

Competencias
de ayuda y servicio

Sensibilidad interpersonal: Capacidad para escuchar con atención y para

comprender y responder a las ideas, sentimientos e intereses de los demás sin que
éstos los hayan expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente.
Orientación hacia el servicio-cliente: Deseo de ayudar o servir a los demás
estableciendo cuáles son sus necesidades para luego satisfacerlas. Entre los
“clientes” se puede incluir a los compañeros de trabajo dentro de la organización o
a otras unidades.

El liderazgo facultativo (Ken Blanchard 2007)

El liderazgo facultativo

Facultar significa permitir que las personas “lleven su cerebro al trabajo”.

Desencadenar poder de las personas (su conocimiento, su experiencia y su
motivación) y que dicho poder sea concentrado en el logro de resultados positivos
para la organización.
“Creación de un clima organizacional que libere el conocimiento, la experiencia y
la motivación que residen en las personas”.

Las 3 claves del liderazgo facultativo:

Compartir información con todos

Compartir información con todos, proporcionar información necesaria para tomar

decisione importantes del negocio es una de las mejores formas para crear confianza y
responsabilidad en las personas del equipo. Las personas que no tienen información
precisa no pueden actuar de modo responsable y las personas con información precisa
se sienten obligadas a actuar de modo responsable. La transferencia de conocimiento
mediante el estímulo del diálogo, la indagación y la discusión son elementos
fundamentales de organizaciones de alto desempeño.

Crear autonomía por encima de las fronteras

Crear autonomía por encima de las fronteras, en una cultura facultativa los líderes,
indican a las personas dónde puede ser autónomo y responsable, en lugar de decirles
aquello que no pueden hacer. Los colaboradores reciben la formación y desarrollo de
habilidades necesarios para hacer posible una mayor autonomía. Los gerentes deben
comenzar por crear más en lugar de menos estructura. Las organizaciones deben crear
una visión convincente que motive y guíe a las personas.

Reemplazar la antigua jerarquía por individuos y equipos autodirigidos

Reemplazar la antigua jerarquía por individuos y equipos autodirigidos, a medida de que

las personas comienzas a ser más autónomas deben apartarse de la dependencia de la
jerarquía. Serán las personas autodirigidos y los equipos con mayor formación e
interactivos los que reemplacen las figuras jerárquicas. Las personas de todos los niveles
de la organización deben dominar nuevas habilidades y aprender a confiar en las
personas y equipos autodirigidos como entidades que toman decisiones.
2.4. Motivación a través de las expectativas
Los gerentes muchas veces ven la iniciativa
como algo que la gente tiene o no tiene. En
realidad, todo el mundo tiene iniciativa
pero el grado con que lo demuestran
depende en gran parte de la conducta de la
dirección de la empresa. Con demasiada
frecuencia el potencial de muchas
personas se desperdicia porque los
supervisores no dan lugar a la iniciativa
personal o se comportan!! de tal manera
que erosionan la confianza.

Los líderes pueden influir tento en el grado

de iniciativa que las personas están
dispuestas a demostrar como en la
eficiencia de sus intentos, a través de dos
factores importantes:

Expectativas

Las personas tomarán iniciativas si los supervisores actuan como si esperaran que esto
sucediera; los intentos de tomar la iniciativa tendran éxito si los supervisores esperan
que esto suceda.

Transferencia

Es el proceso de descentralización del poder y de la toma de decisiones. El factor más

importante para conseguir aumentar la iniciativa individual es la voluntad de la dirección
de trasladar la toma de decisiones hasta el nivel más bajo posible.
2.5. Actitud pro-cliente. El servicio como valor y el nuevo
rol del líder
Los líderes, a través de las expectativas que transmiten, tiene una influencia muy poderosa
sobre el rendimiento individual y de equipo.

Fases secuenciales para lograr una excelente actitud PRO- CLIENTE:

Bienvenida

Es el momento de la verdad, la llegada delcliente, durante la cual

éste percibe información no verbal de la empresa procedente del
ambiente general, los productos exhibidos, la decoración y la
imagen personal. ¡No olvides sonreir y saludar cordialmente!

Escucha activa

El cliente manifiesta sus necesidades y como líderes debemos

formar a las personas de atención al cliente para que interpreten
sus expectativas.
Información

Se debe dar la información necesaria al cliente, adaptándose para

ello al estilo de comunicación del mismo, asegurándose mediante
preguntas breves de que la información está siendo correctamente
atendida (parafrasear al cliente).

Asesoramiento

Si la información dada no aporta al cliente las soluciones

demandadas, el personal de atención al cliente debe asesorarlo
aportando soluciones o alternativas que puedan resultar de utilidad
para el cliente.
2.6. Liderazgo situacional

Liderazgo situacional

Identifica los diferentes estilos de liderazgo.

Analiza la importancia de modelar conductas en sus seguidores y utilizar las del
liderazgo en el fomento de la autonomía, toma de decisiones de sus seguidores y
destrezas en los equipos de trabajo.
Reconoce el nivel de madurez de sus seguidores y adapta su conducta como lider
a cada caso.
Desarrolla la visión de sus área y los planes necesario para transformarla en
realidad.

El gráfico muestra las cuatro funciones del líder que suponen cuatro relaciones distintas
entre nivel de tarea y relación con miembros del equipo.

El líder...
Dirige

Conducta de: Alta Tarea - Baja Relación

Se caracteriza por una comunicación unilateral, en la cual el líder define los roles de
los colaboradores y les dice, qué, cómo, cuándo y dónde realizar las diversas tareas.

Identifica problemas.
Establece metas y define papeles.
Desarrolla la toma de decisiones acerca de qué, cómo, cuándo y con quién se va a
resolver el problema o completar la tarea.
Proporciona direcciones específicas y se ocupa de la comunicación en un sentido.
Solamente él inicia la solución del problema y la toma de decisiones.
Anuncia soluciones y decisiones.
Supervisa y evalúa el trabajo de los empleados.

Persuade

Conducta de: Alta Tarea – Alta Relación

Con este estilo la mayor parte de la dirección todavía la proporciona el líder. Él o
ella además, intentan por medio de la comunicación bilateral y respaldo socio-
emocional persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión que ha de
tomarse.

Identifica problemas.
Establece metas.
Desarrolla un plan de acción para resolver problemas y luego consulta a los
colaboradores.
Apoya

Conducta de: Baja Tarea - Alta Relación

El seguidor participa en la tarea de decisión mediante una comunicación bilateral y
una conducta facilitadora por parte del líder ya que los subordinados tienen la
habilidad y el conocimiento para hacer la tarea.

Incluye a los colaboradores en la identificación del problema y en la fijación de

metas.
Permite al colaborador tomar la delantera al definir cómo se va a realizar la tarea
o resolver el problema.
Proporciona seguridad y apoyo, recursos e ideas si se requieren.
Líder y colaborador comparten responsabilidad para solucionar y tomar la
decisión.
El papel del Líder es escuchar activamente y facilitar la solución de problemas y la
toma de decisiones por parte de los colaboradores.
Ambos, líder y colaborador evalúan el trabajo.

Delega

Conducta de: Baja Tarea - Baja Relación

Implica dejar al colaborador manejar su propio líder. Delega al colaborador que tiene
alta madurez, quiere trabajo. El es capaz de realizar su trabajo.

El líder define problemas conjuntamente con los colaboradores.

Las metas se establecen en colaboración.
Los colaboradores desarrollan planes de acción: controlan la toma de decisiones
acerca de cómo, cuándo y con quién se va a resolver el problema o realizar la
tarea.
El líder acepta las decisiones del colaborador y sólo periódicamente verifica el
desempeño de éste.
Los colaboradores toman la responsabilidad y el crédito.
3. Toma de decisiones

Objetivos

Objetivos

Analizar el proceso de toma de decisiones y su alcance.

3.1. Tipo de decisiones
Para muchos investigadores diferenciar los diversos tipos de decisiones que un líder puede
tomar debe basarse en el hecho de qué dimensiones o aspectos las determinan, tales como
la frecuencia con la que se presentan o las circunstancias o contexto tenido en cuenta a la
hora de ejecutarlas .

Así, en términos de frecuencia, podemos identificar dos tipos:

Decisiones Programadas

Responden a situaciones que se han hecho repetitivas y rutinarias. Una vez que se ha
identificado el problema, por lo general su solución se reduce a pocas alternativas que
son conocidas y que han tenido éxito en el pasado. La toma de decisiones programada
es bastante sencilla y tiende a apoyarse fuertemente en soluciones anteriores

Decisiones no programadas

Son las que hay que tomar frente a los imprevistos. Por ejemplo, la visita sorpresiva de
algún ente regulatorio para inspeccionar la empresa u organización.

Si, por el contrario, tomamos en cuenta las circunstancias en que se toman las mismas, la
tipología cambia:

Decisiones Estratégicas

Se decide sobre metas y bjetivos, para convertirlos en planes específicos. Es el tipo de

decisión más exigente, y son las tareas más importantes de un líder.

Decisiones Operativas

Son necesarias para la operación de la organización, e incluye resolver situaciones de

“gente” (como contratar y despedir), por lo que requiere de un manejo muy sensible.
3.2. Contexto de las decisiones
Una de las actividades más desafiantes que enfrentan los gerentes o líderes, es el análisis de
alternativas de decisión tomando en consideración las condiciones dadas.

Existen tres
enfoques para
analizar las
alternativas en
diversas
condiciones:

Ambiente de certidumbre (certeza)

Se tiene conocimiento total sobre el

problema, las alternativas de solución que
se planteen van a originar siempre
resultados conocidos e invariables. Al
tomar la decisión, sólo se debe pensar en
la alternativa que genere mayor beneficio.

Riesgo

Implica aquellas condiciones en las que el

tomador de decisiones puede calcular la
factibilidad de ciertas alternativas o
resultados. La habilidad de asignar
probabilidades a los resultados puede ser
producto de la experiencia personal o de
información secundaria.
Ambiente de incertidumbre

¿Qué sucede sí se tiene que tomar una

decisión en donde no hay cálculos
disponibles de certidumbre o de una
probabilidad razonable? Se llama
certidumbre a una situación así, y la
selección que quedará bajo la influencia de
la orientación psicológica del tomador de
decisiones.

Clases de incertidumbre:

a. Estructurada: que puede pasar entre

diferentes alternativas, pero sí se
conoce que puede ocurrir entre
varias posibilidades.
b. No Estructurada: no se sabe que
puede ocurrir ni la posibilidad es
para las posibles soluciones.
3.3. Modalidades en la Toma de Decisiones

Unilateral o por Minorías

Aplicaciones

En situaciones críticas, simples,

rutinarias, con limitaciones de tiempo o
confidencialidades, cuando sólo unos
pocos tienen la experiencia y
conocimientos pertinentes.

Limitaciones

Genera muy poco compromiso de los

integrantes del grupo

Votación: la mayoría se impone

Aplicaciones

Cuando no hay tiempo para el

consenso o el asunto no requiere un
acuerdo unánime o el compromiso de
todos. Para ampliar la información o
cuando se requiere evaluar otras
alternativas de solución.

Limitaciones

La calidad de la decisión quizas no sea

buena porqué la mayorúa puede estar
equivocada. Deja una miniría
inconforme. Algunos se sienten
rechazados y el compromiso es parcial.

Consenso
Aplicaciones

Cuando se requiere el compromiso de

todos con el resultado que se desea
alcanzar.

Limitaciones

Requiere mucho tiempo, esfuerzo

psicológico y aptitudes de los
integrantes del equipo.
3.4. Modelo racional y proceso de toma de decisiones

Modelo Racional en la Toma de Decisiones

Su objetivo es hacer elecciones coherentes de máximo valor en el contexto de

determinadas restricciones y describe cómo deben conducirse las personas para
maximizar algún resultado. El modelo de la toma de decisiones consta de seis etapas y se
basa en las siguientes premisas:

Proceso de la toma de decisiones

En líneas generales, tomar una decisión implica:

Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.

Listar las opciones disponibles: cuales son las posibles alternativas.
Evaluar las opciones: cuales son los pros y contras de cada una.
Escoger entre las opciones disponibles: cuál de las opciones es la mejor.
Convertir la opción seleccionada en acción.

Vínculo entre Percepción y Toma de Decisiones

En las organizaciones, las personas toman decisiones o eligen entre dos o más alternativas.
Las percepciones de éstos influyen mucho en cómo clasifican sus opciones y cuales la
calidad de sus elecciones finales.

La toma de decisiones es la reacción a un problema, es decir, hay una discrepancia entre un

estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las alternativas.

Potenciar la creatividad en la toma de decisiones

Quien toma decisiones racionales necesita creatividad, es decir, la capacidad de concebir
ideas nuevas y útiles. La creatividad requiere competencias, habilidades de pensamiento
creativo y motivación intrínseca de las tareas.

La competencia es la base de todo trabajo creativo. El potencial de la creatividad se

fomenta cuando las personas tienen capacidades, conocimientos, destrezas y
habilidades semejantes en su campo de trabajo.

Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las características de personalidad que se

asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogías, así como el talento para ver lo
familiar bajo otra luz.

Ventajas y desventajas en la Toma de Decisiones en los

Equipos
Los equipos generan información y conocimientos a través de un proceso de comunicación
asertiva.

Ventajas

Al reunir el talento humano de varias personas, existe un valioso aporte en el proceso de

decisión, por lo tanto:

Aumenta la diversidad de puntos de vista.

Surgen alternativas innovadoras y creativas en la generación de métodos que
pueden mejorar la situación.
Las decisiones resultan pertinentes y favorecen la aceptación de la solución.

Desventajas

Por lo general, la solución de problemas toma más tiempo a los equipos comparados con
el alcance de soluciones de manera individual. Por otra parte, en los equipos hay
presiones a sus miembros para “uniformarse”, limitando la posibilidad de alcanzar
acuerdos abiertos. En las discusiones de equipo éstas pueden ser dominadas solo por
unos cuantos miembros, y sí éstos no son los mejores profesionales, la eficacia general
del equipo se reducirá. Por último, queda clara la responsabilidad cuando las decisiones
se toman de manera individual, pero ésta se diluye en el caso de los procesos de grupo.
 4. Negociación

4.1. Definición y condiciones básicas

Es un proceso de resolución de conflictos entre dos o más partes, en el que se producen

movimientos hasta alcanzar un compromiso aceptable para todos.

Es una actividad social y humana que necesita la puesta en relación de dos o varias
personas, delegaciones,
grupos, etc., que participan en ella voluntariamente.

Es un proceso de ajuste, en el que las opiniones de las partes se acercan hasta obtener un
resultado ideal, que se traduce en una posición aceptable para todos.

Condiciones básicas para la negociación

Las partes implicadas pueden manejar diferentes grados de poder, pero nunca una
puede tener un poder absoluto sobre la otra parte.
Los implicados han de participar en la negociación de forma voluntaria. En las
ocasiones en que una de las partes ejerce duras medidas de presión (por ejemplo, las
situaciones de huelgas desarrolladas durante las negociaciones entre patronal y
sindicatos), puede parecer que la otra parte se ve obligada a negociar, pero esto no es
así.
Cada uno de los grupos negociadores debe albergar voluntad de acuerdo. Es evidente
que de no ser así el proceso no es una verdadera negociación sino una farsa con algún
otro objetivo oculto.
Las partes han de reconocerse y admitirse mutuamente como interlocutores válidos.
Un conflicto puede ser resuelto por negociación cuando las partes tengan similar
poder de negociación.
4.2. Alternativas a la Negociación
Ante un conflicto, una forma
productiva de resolverlo es a
través de un proceso de
negociación, pero no es la única
posible. No entraremos aquí a
valorar cuál de las opciones es
éticamente aceptable ni cuál es la
más idónea, simplemente existen.

En cada caso puede ser más

beneficiosa una u otra, según las
circunstancias. Además, no
siempre todas las posibilidades
estarán accesibles y a veces sólo
una es posible:

Imposición

Una parte impone sus decisiones a la otra. Las decisiones dictatoriales están en nuestra
vida cotidiana mucho más de lo que pensamos, en la mili las órdenes no se discuten,
tampoco las decisiones del árbitro en un partido de fútbol o de baloncesto. En la relación
laboral los colaboradores rara vez discuten las órdenes de sus líderes, su trabajo está en
juego y a cambio perciben un salario.

Resolución conjunta de problemas

Llegar al acuerdo muchas veces requiere negociación pero no es condición

indispensable ni necesaria para alcanzar soluciones colegiadas. Esta vía es más probable
cuanto mejor es la calidad de la relación entre las partes. Un buen ejemplo puede ser
una pareja bien avenida.

Arbitraje

Un tercero toma la decisión sobre algo en que las dos partes no se ponen de acuerdo.
En general, aunque es una solución válida, en muchas ocasiones no satisface a las partes.
Además, se pierde la posibilidad de influir en el acuerdo.
Persuasión

Si una parte persuade a la otra parte de que acepte su proposición, el problema se

resuelve rápidamente. Una de las partes cede o es convencida. La persuasión casi
siempre está presente en las negociaciones aunque por sí sola pocas veces resuelve un
conflicto.

Enfrentamiento

Cuando no se intenta o no es posible resolver el conflicto con ninguna de las opciones

anteriores, en ocasiones se llega a la lucha, ya sea física o de poderes, que se resuelve
con la victoria por la fuerza de una de las partes sobre la otra. No solo pertenecen a este
apartado las guerras sino también, por ejemplo, las discusiones destructivas en que en
ocasiones nos enredamos, auténticos enfrentamientos verbales que a menudo no
acaban hasta la derrota psicológica de uno de los contendientes.
 4.3. Poder y espacio de negociación

Poder de negociación
Para ambas partes, tanto llegar a un acuerdo como no llegar a él conlleva un coste respecto
de su situación presente.

Se entiende por poder de negociación de cada una de las partes la relación entre el
coste que implica el desacuerdo y el coste que implica el acuerdo para la parte
confrontada.

Así, el poder de negociación para cualquiera de las partes, es proporcional a los riesgos a que
la otra parte se ve expuesta si no acepta un acuerdo, e inversamente proporcional a los
riesgos a que la otra parte se expone si acepta las condiciones que se le proponen. Cuanto
mayor sea el coste del desacuerdo para alguna de las partes, más “contra las cuerdas” le tiene
la otra parte, es decir, mayor poder de negociación tiene esta última.

Espacio de negociación

Negociar equivale a moverse de nuestra posición inicial hasta llegar a una posición aceptable para
ambas partes.

Supongamos que hay dos partes negociando, A y B. Si pudieran elegir, ambas elegirían
obtener un acuerdo que coincida con su posición más favorable, no obstante saben que eso
es prácticamente imposible y tendrán que ceder, fijando un límite inferior a partir del cual es
preferible un entorno de negociación no acuerdo, y al cual llamamos límite o punto de
ruptura.

Para cada participante, su “ intervalo de acuerdo” se sitúa abarcando el espacio entre su punto
más favorable y su punto de ruptura.

Es la zona de solapamiento existente entre los dos intervalos de acuerdo. Pueden darse 3
casos básicos:
 Caso 1

Que exista una zona en la que se solapen los dos intervalos de acuerdo. En este caso el
acuerdo es posible. La localización del punto final de acuerdo dependerá de la
capacidad, del poder relativo de cada parte y de sus habilidades durante la negociación.

Caso 2

Que no exista esa zona de solapamiento sino que entre los dos puntos de ruptura haya
aún un espacio. Ello implica que las posiciones de las partes están muy alejadas y será
imposible el acuerdo en tanto en cuanto la situación o las exigencias no cambien.

Caso 3

Por último, puede ocurrir que el intervalo de acuerdo de una de las partes, por ejemplo
de A esté inmerso por completo en el intervalo de acuerdo de la otra parte, B.

Ello significa que las previsiones que A hizo en los contactos previos fueron muy pesimistas
y que puede alcanzar un acuerdo mucho más beneficioso, para lo cual debería revisar su
posición más favorable.

Situaciones y tipos de negociación

Según el objetivo de la negociación

Conflicto de intereses, situación que se produce cuando ambas partes quieren la

misma cosa (ejemplos: un mismo puesto de trabajo en un proceso de selección de
personal; una última coincidencia de deseos pero una de las partes puede
controlar o puede obstruir el acceso de la otra.
Conflicto de derechos, aparece cuando existiendo un acuerdo previo entre las
partes surgen diferencias de interpretación. Este tipo de conflictos se observa en
relaciones laborales cuando hay decisiones en la aplicación de un convenio, o en
las relaciones comerciales cuando las interpretaciones derivadas de la lectura de
las cláusulas de un contrato no son coincidentes.
Según el contexto de la negociación

Negociaciones aborales - Negociaciones comerciales, las diferencias entre las

negociaciones comerciales y laborales son grandes. En las negociaciones comerciales
generalmente el vendedor soporta la presión del comprador, ya que en un mercado de
libre competencia se puede acceder a otro vendedor para conseguir lo que se quiere,
mientras que en las negociaciones laborales la relación se invierte, pues el comprador de
mano de obra es el que está en muchas ocasiones bajo la presión del vendedor. La
diferencia importante es que este último caso el producto con el que se comercia
(negocia) es la propia mano de obra de la persona y, en nuestro sistema social y
económico, el trabajador ha ido adquieriendo año tras año un mayor número de
derechos y protección.

Según la actitud de las partes implicadas

Negociación competitiva - Negociación colaborativa, llevada al límite, la

negociación puede enfocarse como una confrontación de poder a poder, a través
de la cual las partes pretenden imponer mutuamnete sus aspiraciones hasta el
máximo límite que el contrario pueda o se vea obligado a aceptar (enfoque
competitivo) o bien puede enfocarse como un proceso por el que las partes no
pretenden imponer sus preferencias, sino que pretenden generar un sistema de
relaciones diferentes que integre las expectativas de ambas partes (enfoque
colaborativo).

Negociación competitiva:

Intereses de las partes confrontadas.

Es similar a un juego de suma cero, donde, cuantitativamente la suma de lo
ganado por ambas partes es constante e igual a cero: lo que una parte gana lo
pierde la otra.
Principio del máximo beneficio. Cada parte trata de obtener el máximo beneficio
en perjuicio de la otra.

Estas características hacen que la comunicación no solo no sea clara, sino que
más bien es requisito obligado que las comunicaciones tengan marcado carácter
manipulativo, tratando de engañar y que, en definitiva, estas negociaciones sean
una mezcla de antagonismo, suposiciones, recompensas y castigos, con
presiones, amenazas y coacciones.

En este modelo de negociación el único interés común es que la negociación se

lleve a cabo y en ningún momento se plantea un análisis común del problema.

Negociación colaborativa

Esta estrategia se basa en la idea de que el hombre es capaz de colaborar con sus
semejantes en la tarea de buscar soluciones a los problemas y construir relaciones
que no se basen en la fuerza, dominación o la necesidad de acudir a una instancia
superior. No se presupone la inexistencia de conflictos, ya que la negociación
trata de resolverlo, sino que ésta se puede resolver proporcionando a las partes
interesadas mayores beneficios si cooperan entre sí, al compararlo con la
alternativa de perseguir independientemente el beneficio propio.

En un futuro a corto plazo, la estrategia competitiva e incluso un comportamiento

deshonesto en la negociación pueden traernos más beneficio que la actitud
cooperativa.

Imaginemos que estamos en un intercambio en que la otra parte nos cambia algo
valioso que nosotros
no tenemos por algo que a su vez ellos necesitan. El intercambio se hace en cajas
cerradas, de manera que tenemos la opción de que nuestras cajas no lleven lo
acordado.

Si solo se va a realizar un único intercambio lo más provechoso resultaría

quedarnos con lo que nos den sin dar nosotros nada de lo nuestro. No obstante,
en el momento en que el intercambio se vaya a producir más de una vez, si no
aportamos lo que el otro espera, lo único que conseguiremos en la segunda y
sucesivas ocasiones es intercambiarnos cajas vacías, puesto que la otra parte no
va a arriesgarse a perder lo suyo a cambio de nada.

El hombre es capaz de colaborar con sus semejantes en la tarea de buscar

soluciones a los problemas y construir relaciones que no se basen en la fuerza.

Esto es lo que explica, desde un punto de vista sociológico y biológico, que en la

naturaleza exista el comportamiento cooperativo. A largo plazo, un intercambio
honesto que beneficie a ambas partes (estrategia ganar-ganar) es la única manera
de seguir manteniendo la relación y las negociaciones.
4.4. Elemento y etapas de la negociación

Elementos que intervienen en la negociación

La preparación de la negociación

La naturaleza de cada negociación, el contexto, los intervinientes, el objetivo, etc.,

marcarán el tipo de negociación a desarrollar y las estrategias y tácticas a emplear.

Si se trata de una negociación en nuestra vida personal, el siguiente esquema puede

parecer excesivo, pero si realmente se quiere llegar a un resultado satisfactorio, una
adecuada preparación y análisis de la situación es fundamental.

Los hechos

Debemos partir de conocer los hechos y causas que generan la negociación. Para ello
intentaremos responder a las siguientes preguntas:

¿Cuál es la situación? ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es la divergencia?

¿Cuáles son los hechos objetivos?
¿Qué, quién, cómo, cuándo, dónde, por qué?
¿De qué manera presenta los hechos cada parte? ¿Es oficial o privado?
¿Cuál es el valor y la extensión de las informaciones disponibles?
¿Cuáles son las principales hipótesis de cada parte?

El problema

El siguiente paso será resolver cuál es el objeto real de las dificultades que provoca la
negociación. Para saberlo, puede ayudar contestarnos las siguientes preguntas:

¿Cuál es la naturaleza real de las dificultades? ¿Se trata de una divergencia sobre
los hechos, sobre los métodos, sobre los valores...?
¿Hay aspectos ocultos o sesgados?
La divergencia, ¿está ligada a otras situaciones?
¿Se pueden esperar extensiones del problema o de las divergencias?
Los antecedentes

Averiguar los antecedentes del problema que generan la negociación forma parte de una
buena preparación de la misma. A tal efecto, conviene hacerse las siguientes preguntas:

¿Exite un génesis de las dificultades actuales? ¿Son puntuales o continuadas?

¿Son coyunturales o estructurales?
¿Cuáles son los antecedentes? ¿Ha habido situaciones idénticas aquí o en otra
parte? ¿Existen analogías que se puedan estudiar?

El contexto

Una vez analizados los hechos, el problema y sus antecedentes que rodea al problema.

¿En qué medida influye en la situación actual?

¿Qué exigencias, qué oportunidades ofrece el entorno a cada parte?

El interlocutor

Para una actuación exitosa debe procurarse el conocimiento, lo más exhaustivo posible,
de las personas que vamos a tener enfrente en la negociación:

¿Quiénes son los individuos, que puestos tienen, cuál es su papel y su estatus?
¿Podemos hecrnos una idea de us intenciones concretas?
¿Cómo han actuado en situaciones anteriores?
¿Qué pensamos nosotros que piensan ellos? ¿Qué crren ellos que pensamos
nosotros?
 El diagnóstico

Es una parte esencial en la preparación de la negociación. Con él se definen, (a priori, y

sin perjuicio de su modificación posterior con el avance de la negociación), nuestra
situación de partida, límites de aspiración y de ruptura y las estrategias y tácticas a
utilizar en el proceso.

Una vez que tenemos la información (o presunción) anterior a nuestro alcance es

necesario analizarla en su conjunto:

¿Cuáles son las fuerzas disponibles para cada parte?

Hay que partir de las necesidades, intereses, riesgos e implicaciones inmediatas y
visibles y analizar en profundidad lo que puede ser más lejano o más reservado,
más indirecto o más fundamental.
¿Qué es lo tolerable para cada parte y qué no lo es?
Sobre los principales puntos de divergencia, ¿cuál es el grado de alejamiento
(antagonismo) o de aproximación (sinergia) actual? ¿y potencial? ¿Esas posiciones
son relativamente estables o susceptibles de evolucionar?
¿Cuáles son los poderes de que dispone cada parte? ¿Cuál es la relación de
fuerzas actual, su grado de estabilidad, su evolución posible?

Escenarios posibles

Una vez reunida toda la información es aconsejable construir varios escenarios

alternativos y simular su desarrollo.

El dossier

Finalmente, todo estas valiosas informaciones y análisis deben ser redactadas de forma
muy concisa, elaborando un dossier que estará siempre disponible para el negociador o
equipo de negociadores.

Principales etapas del proceso de Negociación

A continuación explicamos las principales etapas existentes durante el proceso de
negociación.
Apertura del encuentro a la reunión y creación del clima adecuado

El rito inaugural. Puede ser, en función del contexto, desde un discurso a un

simple apretón de manos o un saludo. Su función principal es comenzar a crear la
realción, manifestando el respeto y reconocimiento hacia la otra parte.
Conestar a nivel verbal y no verbal (ritmo y tono de voz, contacto visual,
congruencia y mimetismo postural, gestual, etc).
Comenzar a hablar y a escuchar al otro.
Establecer un terreno común.
Explorar las objeciones o disposiciones previas que uno trae a la negociación.

Presentación de propuestas

En el discurso de la reunión o charla negociadora se produce, antes o después, el

momento adecuado para exponer las propuestas. Si no se está seguro de si es el
momento oportuno, siempre es posible ceder la iniciativa preguntándolo a la otra parte,
transfiriéndolela posibilidad de orientar el diálogo y animándole a dar el primer paso,
fomentandoo además un clima de entendimiento.

Los términos exactos de la propuesta son de crucial importancia. Una buena fórmula
posible es la exposicioón condicional, del tipo “si ustedes nos conceden..., entonces
nosotros...” Támbien puede conseguirse el mismo efecto utilizando el tiempo condicional
del verbo: “tal vez ustedes podrían..., lo que a nosotros nos permitiría...”

Recapitulación

La recapitulación es una forma de proceder que no se debe omitir en ninguna reunión. A

menudo, durante la conversación, se pierde el hilo o la visión del conjunto, o aunque
parezca que se tiene claro lo convenido hasta el momento, la otra parte puede
contemplar esos mismos pactos de manera muy distinta. Ambas partes han estado en la
reunión y, sin embargo, todavía hay confusión y falta de unanimidad... Las cosas no
deben quedar así o se producirán consecuencias muy negativas cuando se ponga en
marcha el acuerdo. La recapitulación sirve para clarificar las propuestas así como las
condiciones del acuerdo.

Es procedente usarla ineludiblemente:

Cada vez que la negociación parece encallada.

SIempre que no estemos seguros de lo que se ha dicho o acordado.
Cuando nos parezca que ha llegado el momento de empezar cerrar el trato.
Concesiones y acercamiento de posiciones

Las concesiones constituyen un recurso clave para agilizar la negociación y encaminarla

a su final. Los negociadores hábiles suelen guardarse en la manga una o dos finales
como ayuda a cerrar el trato. Lo ideal, es encontrar concesiones que para nosotros
resultan baratas pero son valiosas para nuestro oponente.

Nueva presentación de propuestas

Se repite el bucle de proceso del paso “b” al “e” hasta que las posiciones confluyen en un
mismo punto y se consigue llegar al acuerdo.

Cierre y confirmación del acuerdo

En los cursos para vendedores se suele insistir en que no den por concluida la reunión
sin amarrar la venta; en el caso de los negociadores, si se ha hecho bien el trabajo, las
partes han logrado lo que se proponían, (dentro de los parámetros razonables, por
supuesto) y el acuerdo se cierra por sí solo.

No obstante hay una serie de tácticas útiles cuando no se acaba de concretar el cierre,
como por ejemplo:

Solicitar un descanso o un aplazamiento. Concede a los negociadores un tiempo

para la reflexión que ayuda a madurar las semillas del acuerdo.
Imponer un límite de tiempo estableciendo normas en cuanto al plazo de validez
de nuestras ofertas o de nuestra presencia en la negociación. Será interpretado
como una presión sobre el interlocutor pero puede ser aceptable si el periodo
concedido es suficiente.
Amenazar con retirarse. Cuando una de las partes cree que la otra necesita el
acuerdo esta medida de presión puede surtir efecto. Es obvio que es arriesgada y
que, en caso de no escoger bien el momento adecuado y las palabras, podríamos
encontrarnos con una auténtica ruptura de la negociación.
Pedir directamente la formalización del acuerdo. Una manera de cerrar un
acuerdo es sencillamente pedirlo. Si no se utiliza con más frecuencia es por temor
a la negativa; sin embargo, el que se produjera no sería tan catastrófico como
parece; es posible que preguntando ¿por qué no? la respuesta dilucide las
verdaderas objeciones de la otra parte y esto sea de ayuda a un entendimiento
más satisfactorio.
Confirmación del acuerdo mediante una formalización fiel de lo pactado. Para
evitar problemas en esto es útil tomar notas, cotejarlas con las de la otra parte,
reflejar los pactos por escrito.
Tras la negociación

Evaluar los puntos fuertes y puntos débiles del acuerdo alcanzado, así como las
oportunidades y amenazas que se pueden presentar.
Revisar nuestra actuación en el proceso de negociación, los errores y aciertos y
cómo podría haber mejorado.
Idear la manera de seguir progresando más allá del acuerdo alcanzado, empezando
a preparar ya así la posterior negociación.
4.5. Principios fundamentales para negociar

Orientación a la resolución

Un aspecto esencial de la negociación, como método para resolver un conflicto, es su

orientación a la resolución del asunto o problema existente, y no a la relación global
entre las partes. Es decir, hay que distinguir claramente lo que es la “sustancia” de la
negociación de la relación humana entre las partes, ya que la presencia de diferencias en
una cuestión no significa la no existencia de un interés general en encontrar una
solución.

“Conflicto” no es sinónimo de ruptura, pleito, lucha, altercado, violencia, etc., más bien el
reconocimiento de la existencia de un conflicto es el primer paso para tratar de
resolverlo. Pero la existencia de un interés común general para encontrar condiciones
aceptables no significa que sea una cuestión fácil, ya que es necesario que las partes
acuerden unas negociaciones global e individualmente aceptables para alcanzar un
acuerdo eficiente, inteligente y que no altere las relaciones humanas.
Imposibilidad de negociar con “indignos”

A menudo una negociación reúne en el mismo espacio físico a personas o bandos con
profundos y arraigados enfrentamientos entre ellos. Es posible que el desprecio e
incluso la ira estén presentes.

Es muy difícil negociar en esas condiciones. Lo que pensemos de alguien, se reflejará de

una manera u otra en nuestra actitud y, finalmente, nos acabará rebotando: esa persona
tendrá la misma actitud con nosotros.

Pero no existen los indignos, los hacemos indignos nosotros a través de nuestros sesgos,
prejuicios y opiniones acerca de ellos.

Si no nos gusta alguien y tenemos que negociar con él, es necesario que dejemos todo
ello a un lado y busquemos la manera de percibirle de otra forma; de lo contrario la
comunicación no es posible.

Estas líneas cobran especial sentido si las aplicamos, por ejemplo, a las negociaciones
con ETA. No obstante, a escala cotidiana, también se hace muy difícil la negociación de
un conflicto con la pareja tras una discusión, cuando ves al otro como “indigno”. Es un
paso previo entender y respetar de nuevo a la persona antes de intentar entrar en la
resolución del conflicto.

El efecto del tiempo

El tiempo es un factor importante y, a veces, decisivo en el proceso de negociación. El

tiempo es poder y por ello negociar cuando se tiene prisa puede ser nefasto. Las
presiones del tiempo hacen a los negociadores, en muchos casos, reducir sus objetivos,
disminuir sus demandas y aumentar sus concesiones sin ser conscientes de ello. Si el
otro percibe que necesitamos un acuerdo rápido la situación se pone aún mucho peor.

Negociar con prisas sólo puede ser válido en algunas situaciones en que sea aconsejable
un tipo de negociación “gana-pierde”, cuando se tienen buenas razones para
considerarse mejor preparado que el oponente.

Los plazos, sin embargo, cuando son comunes para todos los bandos implicados, son
útiles porque obligan a concentrarse y fuerzan a tomar decisiones. La mayoría de los
acuerdos se producen un poco antes de que los plazos expiren.
 Aspiraciones

Los niveles de aspiración pueden ir hacia arriba o hacia abajo, en función

respectivamente del éxito y del fracaso.

Existen dos leyes aplicables a los niveles de aspiración:

Como se acaba de decir, cuando más tiempo duren las negociaciones más
tenderán a erosionarse.
Se erosionan más rapidamente cuando alguien negocia solo como miembro de un
grupo.

Entre las causas que originan un bajo nivel de aspiraciones están:

Una negociación que se inicia con “ hazlo lo mejor que puedas”, comienza con un
nivel de aspiración sin estimulo para el negociador, pusto que no proporciona un
objetivo claro ni perfila ningún tipo de resultado. Es un mal mandato que genera
un nivel de aspiración muy vulnerable.
Esforzarse es no ser demasiado optimista y no esperar demasiado, con el fin de
evitarse la desilución después, hace que uno se convierta en víctima de una
profecía que, por su propia naturaleza, tiende a cumplirse. Si conscientemente se
disminuye al nivel de aspiración, el negociador es menos efectivo.

Principales etapas del proceso de Negociación

La elaboración de una estrategía de negociacón ofrece al negociador una visión de conjunto
anticipada de los objetivos, del ordenamiento de los mismos y de las líneas maestras a seguir
en la negociación.

El método de articulación

Consiste en vislumbrar la negociación como una búsqueda del equilibrio global. Es una
búsqueda de intercambios entre las prioridades y los intereses de dos partes. Esta
técnica de negociación es favorable para una estrategia de negociación donde
predomina la cooperación.Da más fluidez a la negociación y márgenes mayores de
maniobra a los negociadores..

Es un método que da, generalmente, resultados más favorables desde el punto de vista
de los intereses combinados de las dos partes.
La técnica de sustitución y desplazamiento de objetivos

Es una técnica muy apreciada por los negociadores. Consiste en hacer aparecer
objetivos secundarios, formuladas de una manera exigente, que, ante las dificultades de
obtener satisfacción, son abandonados en beneficio de los verdaderos objetivos que se
perseguían.

Puede ser combinada con otra técnica perfectamente eficaz, pero bastante peligrosa: la
denominada de las cuatro marchas. Su utilización requiere una cierta experiencia y un
mínimo de habilidad para aumentar las expectativas del interlocutor en la dirección que
deseamos.

La técnica del alargamiento

En cierto número de situaciones, los negociadores disponen de la posibilidad de alargar

o trnasformar el objeto de la negociación. Esto puede hacerse por redefinición del
problema, adicción de cláusulas o aspectos complementarios y suplementarios,
intervención de terceras partes inicialmente no prevista, etc.

Esta modificación de las reglas del juego se puede revelar ventajosa para ambas partes,
pero la parte que ha tomado la iniciativa debe ser consciente de los riesgos que corre. La
transformación de la situación puede crear nuevos problemas o la parte contraria puede
interpretar la iniciativa como una tentativa de manipulación o de retirada camuflada de
la negociación.

El método del Salami

Consiste en fraccionar la negociación punto por punto, sin buscar globalizar los
resultados parciales. El resultado de las negociaciones que sigue este método es
corrientemente un conjunto de compromisos paralelos.

Esta técnica es más apropiada cuando existen estrategias de fuerte confrontación; es

decir, cuando predomina el impulso de la confrontación y no el de la cooperación.
La técnica del balance

Está fundada en la transparencia de las ventajas y los costos recíprocos de las partes en
juego. La primera parte de esta técnica consiste en hacer establecer a la otra parte sus
pretensiones y traducirlas inmediatamente en términos valorativos de las ventajas y de
las desventajas para cada uno. Esta primera parte del balance constituye una suerte de
activo de la parte adversa. La segunda fase de la negociación será la descripción del
pasivo bajo la forma del equilibrio necesario entre los costes censados y las
contrapartidas a acordar.

Su utilización se basa en la concepción de una negociación eventualmente dura pero

equilibrada. Su eficacia exige que el negociador sepa ocupar el terreno y hacer hablar al
interlocutor. El manejo de las argumentaciones y la reputación es indiscutiblemente un
activo precioso para la utilización de esta técnica.
La técnica de las cuatro marchas

Muchos negociadores abordan una negociación teniendo a la vista dos soluciones, de

las cuales una representa su objetivo máximo y la otra su punto de ruptura. En la técnica
de las cuatro marchas el negociador estudia y define no sólo dos soluciones, sino cuatro,
que él gradúa en términos de interés para él y de posibilidad de aceptación para la parte
contraria, según un criterio de realismo.

Las cuatro marchas son definidas de la manera siguiente:

Marcha cuarta

Solución elaborada de una manera deliberadamente excesiva y caricaturesca. Es una

solución de pura forma.

Marcha tercera

Es una solución poco ventajosa para el propio negociador, pero aceptable para la
otra parte. Puede constituir, en último extremo, una solución de repliegue.

Marcha segunda

Solución aceptable para uno mismo y, probablemente, para la otra parte.

Marcha primera

Esta es la solución ideal que persigue el negociador, pero muy difícil de que la
admita la otra parte.

La técnica consiste en presentar la marcha cuarta de forma emocional y de tal manera

que aparece, al límite del absurdo, un plan absolutamente realista y equitativo. Esta
desestabilización tiene por objetivo preparar la argumentación, sobre todo muy negativa
y técnica, de la tercera marcha. El negociador presenta entonces por contraste la marcha
primera (poniendo a la parte contraria a la defensiva) y ofrece la segunda marcha como
el compromiso. La técnica tiene una utilización en negociaciones de tipo confrontativo.
 4.6. Creación del valor en la negociación
Dentro del proceso de negociación para
resolver un conflicto se ha observado que
se puede optar básicamente por dos
actitudes: la competitiva y la colaborativa.
No obstante, una negociación será más
satisfactoria si se resuelve por el trabajo
conjunto de las partes.

Eso es así aunque en ese trabajo conjunto

no se cree valor añadido, pero si además
conseguimos aumentar el valor la
satisfacción será aún mayor. Veamos cómo
se crea valor en una negociación. Las
diferencias en la valoración de los bienes
implican creación de beneficios derivables
del comercio. Así en la compra venta de
una casa entre dos individuos A y B, si el
individuo A valora su casa menos que el
individuo B, ambos pueden beneficiarse de
la venta.

Por tanto un posible origen de valor en la negociación está en las diferencias de valoración. En la
misma línea, otras diferencias entre las partes negociadoras que generan valor pueden ser:

Diferencias en previsiones.

Diferencias en aversión al riesgo.

Diferencias en capacidades.
Diferencias en preferencias temporales.

Atributos del negociador

El éxito en la negociación depende de nuestra capacidad de poner en juego un conjunto
heterogéneo de atributos y aptitudes de saber hacer y de saber estar.

No hay un único retrato robot del negociador hábil, pero los que lo son se ponen de acuerdo
en señalar algunas características claves. Le Poole (1987), en su libro “Nunca acepte un no por
respuesta”, describe las cualidades para ser un buen negociador:
 “No solo en la negociación sino también en la preparación de la misma. Tendrás que
Paciencia y
aguantar repeticiones e impertinencias. En multitud de ocasiones sentirás la
perseverancia
tentación de ceder en algo con tal de que la negociación siga”.

Inventiva y “Para eludir y superar los puntos muertos, para encontrar enfoques, soluciones y
creatividad alternativas y buscar un acuerdo que interese a ambas partes”.

Ambición e
“Debes establecer unos objetivos y estándares elevados para ti mismo”.
iniciativa

Saber escuchar “Es esencial en un negociador, casi es más importante su oído que su lengua.
activamnete Comprensión. Ayuda ser un buen observador”.

Autodisciplina y
“Además de tener confianza en sí mismo y ser firme ante las críticas”.
autocontrol

Analítico “Se requiere una mente analítica y ser capaz de jerarquizar los asuntos”.

Razonable y “Con una mente abierta capaz de situarse en la posición del contrario. Uno no puede
flexible comunicarse con quien no comprende”.

“Debes conseguir que el contrario realice lo que tú quieres. Incluye ser cortés,
Persuasivo
agradable y tener tacto. Reaccionamos más ante el mensajero que ante el mensaje.”

Todas ellas son cualidades que se pueden aprender o entrenar, de modo que sin haber
nacido con unas características extraordinarias, con preparación y experiencia se puede
llegar a ser al menos un negociador más que aceptable, en un mundo donde abundan los
negociadores muy equivocados.
4.7. Errores más frecuentes en el proceso de
negociación
Por último y a modo de aviso se exponen los principales errores en que caen una y otra vez
los negociadores poco experimentados.

(3) (4)
Defectos del negociador (3)

En el curso de una negociación se tendrá que contrarias

Ansia de agradar a muchas personas, si lo encuentraindeseable, no
negocie.

Aunque es una cualidad estimable, un negociador

Ser siempre razonable tendrá que mostrarse irrazonable en más de una
ocasión.

No es que haya que ser muy desconfiado, pero una

Ingenuidad y confianza dosis de escepticismo resulta indispensable en un
negociador.

Durante la negociación, también hay momentos en los

Rigidez
que mostrarse flexible y hacer cesiones.

Falta de control de las Una persona emotiva o con demasiado temperamento

emociones no deberá negociar.

Tendencia a la
Afán de promoción y falta de autocrítica.
belligerent

Actitud temerosa ante la incertidumbre y la ambigüedad.

Acciones y omisiones erróneas (4)

Preparación insuficiente.
Mal conocimiento de la parte contraria.
Ausencia de estrategia.
Escucha insuficiente.
Pocas o ninguna buena pregunta.
Mal manejo del intercambio de información.
Confusión entre negociación y debate.
Mala presentación y manejo de los puntos a resolver.
Mal control del tiempo.
No ganar o perder la credibilidad.
Hostilidad, polarización excesiva.
Falta de sentido de la realidad.
Mostrarse poco capaz de una interacción positiva.
Resultar confuso o vago en los planteamientos.
Dar sensación de “aprendiz”.
Mostrarse poco enérgico.
Mostrarse vulnerable al stress. Asustarse en situaciones de bloqueo o de
“impasse”. Impaciencia, brusquedad, etc.
6. Bibliografía

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