Técnicas para la toma de decisiones,

negociación y liderazgo
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Objetivos
y metodología
1. Los nuevos estilos de dirección

• Conocer las competencias clave de la función directiva.

• Profundizar en las diferentes teorías del liderazgo.

2. Liderazgo

• Conocer la definición de liderazgo como proceso.

• Analizar los diversos componentes involucrados en el liderazgo.

• Describir las principales teorías del liderazgo.

3. Toma de decisiones

• Analizar el proceso de toma de decisiones.

• Valorar el alcance que los procesos de toma de decisiones tienen en el contexto empre-
sarial.

4. Negociación

• Definir qué es la negociación y su alcance como forma de resolución de conflictos.

• Analizar y definir cada una de las partes de un proceso de negociación.

• Describir los principales estilos de negociación, así como las técnicas más usadas.
ÍNDICE
1. Los nuevos estilos de Dirección
1.1. Los nuevos estilos de dirección
2. Liderazgo
2.1. Definición
2.2. El líder
2.3. Tipos de liderazgo
2.4. Motivación a través de las expectativas
2.5. Actitud pro-cliente. El servicio como valor y el nuevo rol del líder
2.6. Liderazgo situacional
3. Toma de decisiones
3.1. Tipos de decisiones
3.2. Contexto de las decisiones
3.3. Modalidades en la Toma de Decisiones
3.4. Modelo racional y proceso de toma de decisiones
4. Negociación
4.1. Definición y condiciones básicas
4.2. Alternativas a la Negociación
4.3. Poder y espacio de negociación
4.4. Elementos y etapas de la negociación
4.5. Principios fundamentales para negociar
4.6. Creación del valor en la negociación
4.7. Errores más frecuentes en el proceso de negociación
5. Bibliografía
5.1. Liderazgo y empresa
5.2. Toma de decisiones
5.3. Técnicas de negociación y gestión de conflictos
Técnicas para la
toma de deci-
siones, negocia-
ción y liderazgo 1.1. Los nuevos estilos de dirección
Cada vez se discute más la figura del jefe como una per-
sona temible que decide sola, desconocida para la ma-
yoría de sus empleados. Ya en el siglo XXI, muchos de
ello/as prefieren ser identificados como los líderes natu-
rales de una empresa más que por sus cargos de geren-
tes o directores.

Los estilos gerenciales recorrieron un largo camino hasta

llegar al “ejecutivo último modelo”. Las causas que lleva-
ron a esta necesidad de cambio son varias:

1. Los nuevos • Mercados globalizados.

estilos de Dirección • Nuevas estructuras en las organizaciones.

• Mayor complejidad en los negocios.
• Creciente incertidumbre.
• Turbulencia del entorno.
• Aumento notable de la competencia.
• Demanda cada vez más exigente y selectiva.
• Aumento en el catálogo de los productos ofertados
por las empresas.
• Utilización de la calidad como estrategia competitiva,
etc.

El trabajo en equipo

Los teóricos de la conducción empresarial y los propios

interesados coinciden en que las exigencias que tienen
los nuevos líderes son mucho más complejas que las
que tuvieron sus pares hace 50 o 60 años. Lo antiguo es
el jefe autocrático, autoritario, aislacionista, no motivador.
Lo nuevo es el coach, el incentivador, el que empodera
a sus colaboradores. El líder es el que trabaja en equipo,
no orientado a su autoridad, sino al logro de los objetivos.

Precisamente, el trabajo en equipo es una sana costum-

bre que sí o sí deberían practicar todos los líderes de hoy.
El líder recurre a sus colaboradores, los reúne, les con-
sulta y las decisiones se toman en conjunto, más allá de
que el responsable final siempre sea el líder.

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El exitoso modelo implementado por las empresas japonesas, poco amantes de las deci-
siones individuales y de los liderazgos a ultranza, o de compañías hipercompetitivas como
Microsoft1, sirvió de ejemplo para numerosas organizaciones que, enfrentadas a un mercado
muy dinámico, vieron la necesidad de revisar su estructura de jerarquías.

La pirámide achatada favorece el diálogo, un arte que todo gerente que se precie de moder-
no, debe cultivar con esmero.

En medio de estas nuevas circunstancias, todo el mundo trata de construir la organización

ideal, generalmente plana, con pocos niveles jerárquicos y orientados directamente a satis-
facer al cliente/consumidor.

Algunos definen al líder de hoy como un agente de cambio, el que puede convertir la turbu-
lencia en una oportunidad.

Quizás haya que llamarlo “directivo” más que “ejecutivo”. Porque el ejecutivo está más cerca
de hacer o enseñar a hacer, y el directivo es alguien que enseña, acompaña, motiva y lidera.

Los escenarios organizacionales están en el tiempo de la mejora continuada. En una eco-

nomía con mercados muy competitivos, no hay posiciones fijas de liderazgos, no hay ven-
tajas permanentes; es necesaria la mejora continuada, que es el permanente crecimiento,
el aprendizaje. La formación es la clave para desarrollar a los nuevos líderes de puertas
abiertas que deberán estar preparados para sacar lo mejor de sus colaboradores y provocar
en ellos la fluidez de ideas.

Las características del líder de hoy se basan, fundamentalmente, en el manejo de la comu-

nicación dentro de la empresa. A través de ella, no solo podrá motivar, integrar y delegar,
sino que también contribuirá al desarrollo de las personas, del trabajo en equipo y de los
productos y servicios.

El que ejerce el mando en una organización debe ser consciente de que la información gira
libremente, no está escondida, y esto permite que las ideas y la toma de decisiones surjan
en ámbitos muy distintos.

En un mercado súper competitivo se requiere nutrirse de la creatividad de cada persona de

la organización. Hoy, lo que se observa en las empresas es que la información está sustitu-
yendo a la autoridad.

1. Microsoft es un caso de organización jerárquica simplificada: entre el puesto de gerente general de la Ar-
gentina y Bill Gates hay solo cuatro posiciones.
Técnicas para la
toma de deci-
siones, negocia-
ción y liderazgo 2.1. Definición
“El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse.”
Peter F. Drucker (2001)

En 2020, EY realizó un estudio con el objeto de identificar

las competencias directivas “habilidades soft” más valo-
radas por las empresas. Los resultados señalaron cuáles
eran las competencias más buscadas en la selección de
directivos.

Competencias más buscadas:

2. Liderazgo 1. Comunicar con claridad.

2. Escuchar.
3. Ser resiliente.
4. Inspirar y dar sentido del propósito.
5. Reconocer y gestionar emociones.
6. Colaborar con otros.
7. Promover el bienestar en el trabajo.
8. Resolver problemas complejos.
9. Actuar de manera innovadora.
10. Reconocer la singularidad de los miembros del equipo.

A continuación, describimos las cuatro características que

han de poseer las competencias directivas (Cardona y Gar-
cía-Lombardía, 2016, p. 35):

a. Son comportamientos; es decir, no se trata de rasgos

de personalidad o del temperamento, ni tampoco son
conocimientos. Esta definición aboca al estudio de las
competencias directivas y su desarrollo directamente a
la acción.

b. Son comportamientos observables: se puede medir no

solo su grado de desarrollo en un momento dado, sino,
también, el progreso y el aprendizaje.

c. Son comportamientos habituales, incorporados a la

acción cotidiana de la persona. En este sentido, el de-
sarrollo de cualquier competencia significa la adqui-
sición de nuevos hábitos de comportamiento, lo que,

9
 si bien en ocasiones puede resultar un proceso lento, implica la posibilidad misma del
aprendizaje.
d. Conducen al éxito en una función o tarea. Conducen al éxito en la función directiva.

¿Qué es la función directiva?

Cardona y García-Lombardía (2016, p. 39), describen la función directiva como aquella cuya
actividad consiste en “diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando
las capacidades de los colaboradores y creando un mayor nivel de confianza en la organi-
zación”.

Así pues, estos autores incorporan tres dimensiones o talentos que describen la función
directiva.

• Talento estratégico: es la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que con-

duzcan al logro de buenos resultados económicos.
• Talento ejecutivo: es la capacidad para desarrollar a los colaboradores, adaptando en
cada momento las tareas a las aptitudes reales de cada uno.
• Talento de liderazgo personal: es la capacidad de crear confianza e identificación de los
colaboradores con la misión de la organización.
La contribución especial que aportan Cardona y García-Lombardía (2016, p. 39) es la de aso-
ciar competencias directivas a cada una de estas tres dimensiones de la función directiva:

1. Competencias de negocio. Son aquellas que se dirigen al logro de un mayor valor eco-
nómico para la empresa. Estas competencias se refieren al conocimiento del sector y de
la organización, a la gestión y negociación de los recursos, al trato con clientes y todo lo
que tenga una reputación directa en los beneficios económicos.
2. Competencias interpersonales. Son aquellas que permiten el desarrollo de las capaci-
dades de los empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Estas competencias
se refieren, sobre todo, al trato efectivo de las relaciones interpersonales como la co-
municación, el trabajo en equipo o la delegación, además de todo lo relacionado con la
actitud y la aptitud de los colaboradores.
3. Competencias personales. Desarrollan la confianza y la identificación de los colabora-
dores. Estas competencias se refieren a aquellos aspectos de autoliderazgo que pro-
mueven la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo. A su vez, este grupo se divide
en competencias personales externas (por ejemplo, iniciativa o la gestión del estrés) e
internas (por ejemplo, aprendizaje o integridad).

Las competencias externas e internas

Las competencias externas hacen referencia a la capacidad de respuesta del directivo ante
estímulos externos, mientras que las competencias internas hacen referencia a aquellos as-
pectos más íntimos de la persona.

En la Figura 1 se recogen los niveles de competencia directiva que identifican Cardona y

García-Lombardía (2016).

A continuación, también expondremos el Directorio de Competencias de Liderazgo elabo-

rado por Cardona y García-Lombardía (2016, p. 44 a 46).
 Figura 1. Niveles de competencia directiva según Cardona y García-Lombardía

Dimensión de negocio. Competencias dirigidas al logro de un mayor valor económico para

la empresa:

• Visión de negocio: Es la capacidad de reconocer los peligros y aprovechar las oportuni-

dades que repercuten en la competitividad y efectividad del negocio.

• Visión de la organización: Es la capacidad de conocer la empresa más allá de los límites

de la propia función, comprender la interrelación entre las distintas unidades y desarrollar
la cooperación interfuncional.

• Orientación al cliente: Es la capacidad de satisfacer las necesidades del cliente, propor-

cionando una oferta de valor, cuidando todos los detalles de la relación, y dando res-
puesta a sus peticiones y sugerencias.

• Gestión de recursos: Es la capacidad de utilizar los recursos materiales y económicos

del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.

• Negociación: Es la capacidad de alcanzar acuerdos satisfactorios para las partes impli-

cadas, descubriendo o creando elementos que produzcan valor añadido a la relación.

• Networking: Es la capacidad de desarrollar, mantener y utilizar una amplia red de relacio-

nes con personas clave dentro de la empresa y del sector.

Dimensión Interpersonal. Competencias que permiten el desarrollo de las capacidades de

los empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo:

• Comunicación: Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva, em-

pleando el canal adecuado en el momento oportuno, y proporcionando datos concretos
para respaldar sus observaciones y conclusiones.

• Gestión de conflicto: Es la capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver conflictos inter-

personales con prontitud y profundidad sin dañar la relación personal.

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• Carisma: Es la capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando su
confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles a conseguir sus objetivos.

• Delegación: Es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan

de la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos.

• Coaching: Es la capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada persona.

• Trabajo en equipo: Es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración, comuni-

cación y confianza entre los miembros del equipo.

Dimensión personal. Competencias que desarrollan la confianza y la identificación de los

colaboradores con la misión de la empresa:

Dimensión personal externa

• Iniciativa: Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e im-

pulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad.

• Tesón: Es la capacidad de ver el lado positivo de la realidad, tener fe en las propias posi-
bilidades y afrontar las dificultades con entusiasmo.

• Ambición: Es la capacidad de establecer metas elevadas para sí y para los demás, y de

perseguirlas con determinación.

• Gestión del tiempo: Es la capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividades
de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.

• Gestión de la información: Es la capacidad de identificar y tratar de manera efectiva la

información relevante para su trabajo.

• Gestión del estrés: Es la capacidad de mantener el equilibrio personal ante situaciones

de especial tensión.

Dimensión personal interna

• Autocrítica: Es la capacidad de aceptar y asumir las limitaciones y errores personales.

• Autoconocimiento: Es la capacidad de entender cómo es y cómo reacciona uno mismo

ante distintas circunstancias, tanto en lo personal como en lo profesional.

• Aprendizaje: Es la capacidad de adquirir nuevos conocimientos, modificar hábitos y estar

abierto al cambio.

• Toma de decisiones: Es la capacidad de tomar decisiones de modo adecuado y en el

momento oportuno.

• Autocontrol: Es la capacidad de acometer acciones costosas.

• Equilibrio emocional: Es la capacidad de reaccionar con las emociones y los estados de

ánimo apropiados a cada situación.

• Integridad: Es la capacidad de comportarse de manera recta y honrada ante cualquier

situación.
2.2. El líder
Piezas claves y características del liderazgo

Las piezas claves del liderazgo son:

Veamos cuáles son las características más importantes del liderazgo:

• Se informa antes de tomar decisiones.

• Planifica y delega.
• Sabe comunicarse (escuchar activamente).
• Sabe manejar la presión y el estrés (manejar sus emociones).
• Desarrolla su autoestima (tiene confianza en sí mismo).
• Es auténtico y sincero (congruente).
• Aclara metas y objetivos, determina áreas de responsabilidad (delega, planifica, dirige).
• Informa, especialmente sobre cambios.
• Critica constructivamente (asertivo).
• Da reconocimiento (se debe a su equipo).
• Tiene un estilo de liderazgo motivador.
• Es consciente de su rol de modelo (enseña con el ejemplo).
• Exige de sí mismo y de los otros (competitivo).
• Es emprendedor e innovador (creativo, propone ideas).

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Un líder debe tener:

— Compromiso: El líder debe comprometerse con sus colaboradores y fortalecerlos, de

manera que genere confianza y credibilidad para el logro de los objetivos.

— Flexibilidad: El líder debe adaptarse con facilidad a los cambios y preparar a los colabora-
dores para afrontarlos, de manera que, juntos, puedan alcanzar los objetivos planteados.

— Credibilidad: Si no hay credibilidad, el líder no tendrá seguidores.

— Capacidad comunicativa: La comunicación es la vía única de la comprensión humana,

de allí que sea necesario que el líder posea una capacidad de comunicación directa, que
sea capaz de escuchar con respeto a los demás, sin colocarse a la defensiva.

— Responsabilidad: Todo líder debe estar consciente de la obligación, el compromiso que

tiene de responder ante las expectativas de sus colaboradores. Siempre debe tener una
actuación correcta. Apegada a la norma y al ejemplo.

La relación entre proactividad y liderazgo consiste en:

Predisposición del líder a darse cuenta de su cuota de

responsabilidad sobre sí mismo y su contexto, entendiendo
el “sí mismo” como lo que puensa, siente y hace.

Es el proceso de lograr resultados valiosos

a la vez que se actúa con respeto, cuidado y
justicia para bien de todos los interesados.

El liderzgo proactivo se evidencia en

personas positivas, dinámicas, entusiastas,
visionarias y productivas.

2.3. Tipos de liderazgo

Liderazgo compartido

— Cumplir las responsabilidades con excelencia y, a la vez, reflexionar sobre cómo se pue-
de ser parte del mejor funcionamiento del área en la que se desenvuelven, hacerse par-
tícipes de las nuevas iniciativas y colaborar con sugerencias que permitan mejorar cada
día.

— Fortalecer la unidad de trabajo. Debe normalmente alentar a los demás a compartir sus
ideas; si se tiene una actitud positiva y, además, se encuentra algo valioso para felicitar en
el trabajo a los compañeros, se está también ejerciendo el liderazgo.

— Desarrollar una actitud de enseñanza-aprendizaje, compartiendo libremente sus propios

conocimientos y destrezas con otros deseosos de desarrollarlas, a la vez que busca la
oportunidad de aprender de los que tengan aptitudes diferentes.
Liderazgo eficaz

Las cuatro etapas de este tipo de liderazgo son:

1. El autoliderazgo: Comienza por dentro. Para poder liderar a otra persona es necesario
conocerse a sí mismo y saber qué necesita la persona para tener éxito.

2. Liderazgo uno a uno: Es necesario establecer una relación de confianza con otros, iden-
tificando siempre sus fortalezas y debilidades. Sin confianza es imposible que una orga-
nización funcione.

3. Liderazgo de equipo: Liderar equipos es siempre más complicado que liderar personas
uno a uno, es importante mantener la cooperación y la confianza.

4. Liderazgo organizacional: Es la etapa final del viaje de transformación. La clave para de-
sarrollar una organización eficaz es crear un ambiente que valore tanto las relaciones
como los resultados.

Liderazgo transaccional y transformacional

En los múltiples estudios que se realizan sobre el liderazgo, uno de los factores que ha cau-
sado mayor interés es la relación existente entre gestión y cambio (gerencia y liderazgo).

Este interés proviene de la factibilidad de que una misma persona puede ejercer la función
de dirección y control y, a su vez, pueda ser un agente de cambio.

Existen dos estrategias generales que el líder puede asumir para mejorar el rendimiento de
una persona o equipo:

• Utilizar lo existente y hacer que funcione al máximo.

• Cambiar lo existente para que funcione mejor.

La clasificación entre liderazgo transaccional y transformacional fue realizada por Burns en

1978 (Jaramillo Benavides, 2016) y describe a la primera como una característica de la ges-
tión (utilizar lo que se tiene), mientras que la segunda la describe como una característica
propia del liderazgo (cambiar lo que se tiene).

El liderazgo transaccional: es aquel llevado a cabo por una persona en donde prevalece en
todo momento el seguimiento y el control de las funciones y los procesos.

Se caracteriza por hacer funcionar los procesos a plenitud realizando ajustes en determina-
do momento cuando no fluyen de manera adecuada.

• Establecer objetivos claros y medibles.

• Establecer procedimientos y sistemas para guiar y apoyar el trabajo.

• Tratar los sistemas existentes de forma adecuada.

• Conseguir que se terminen los trabajos.

• Utilizar los conocimientos basados en la experiencia.

Liderazgo transformacional: El liderazgo transformacional: es aquel llevado a cabo por una

persona en el que prevalece el cambio por encima de los ajustes y las modificaciones mo-
mentáneas.

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• Comunicar expectativas altas.

• Satisfacer el potencial.

• Establecer principios para guiar la toma de decisiones y las prioridades.

• Aprovechar las oportunidades para mejorar la forma de hacer las cosas.

• Prepararse para el futuro.

• Considerar perspectivas diferentes y nuevas.

• Comunicar una imagen del futuro.

El líder resonante

Dos grandes retos sirven de marco para establecer los nuevos roles: la necesidad de trans-
formarse en líderes de sus propios procesos, y la necesidad de sensibilizarse frente a los
procesos de cambio y adaptación a nuevas realidades.

Los nuevos roles de la organización permiten replantearse el paradigma del “gerente” para
facilitar su conversión en “líder”.

En la actualidad, no basta con “hacer bien nuestro trabajo” si no se toman en cuenta nuevas
responsabilidades en el contexto del país o entorno donde se encuentre la empresa y los
nuevos retos que imprime la organización.

En este contexto, es necesario examinar las competencias asociadas al desempeño de nue-

vos roles organizacionales y al profesionalismo en las actuaciones de las personas.

Competencias personales

• Motivación por el logro: Interés por trabajar bien o por alcanzar o superar un estándar de
alto nivel. Interés por el orden y la calidad.

• Iniciativa: Predisposición para emprender acciones de impacto social, mejorar resultados

y objetivos o crear oportunidades.

• Búsqueda de información: Curiosidad y deseo por obtener información amplia y concre-

ta para llegar al fondo de los asuntos.

Competencias de integración

• Trabajo en equipo y cooperación: Capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen
integrados y en armonía.

• Confianza en sí mismo: Creer en las capacidades propias para elegir el enfoque adecua-
do para afrontar una tarea y llevarla a cabo en situaciones que suponen un reto.

• Comportamiento positivo ante el fracaso: Capacidad para justificar o explicar los proble-
mas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos, y aprender de ellos.

• Compromiso con la organización: Capacidad y deseo de orientar el comportamiento

de cada cual en la dirección indicada por las necesidades, prioridades y objetivos de la
organización.
Competencias de influencia

• Impacto e influencia: Deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los de-
más de persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr
que sigan un plan o línea de acción.

• Conocimiento organizativo: Capacidad de comprender y utilizar la dinámica existente

dentro de las organizaciones.

• Construcción de relaciones: Capacidad para crear y mantener contactos y relaciones

con personas para alcanzar metas relacionadas con el trabajo y con integración como
equipo.

Competencias de ayuda y servicio

• Sensibilidad interpersonal: Capacidad para escuchar con atención y para comprender

y responder a las ideas, sentimientos e intereses de los demás, sin que estos los hayan
expresado o lo hayan hecho solo parcialmente.

• Orientación hacia el servicio-cliente: Deseo de ayudar o servir a los demás establecien-

do cuáles son sus necesidades para luego satisfacerlas. Entre los “clientes” se puede
incluir a los compañeros de trabajo dentro de la organización o en otras unidades.

El liderazgo facultativo (Ken Blanchard, 2007)

— Facultar significa permitir que las personas “lleven su cerebro al trabajo”.

— Desencadenar el poder de las personas (su conocimiento, su experiencia y su motiva-

ción) y que dicho poder sea concentrado en el logro de resultados positivos para la or-
ganización.

— “Creación de un clima organizacional que libere el conocimiento, la experiencia y la mo-

tivación que residen en las personas”.

Las 3 claves del liderazgo facultativo

— Compartir información con todos, proporcionar información necesaria para tomar deci-
siones importantes del negocio es una de las mejores formas para crear confianza y res-
ponsabilidad en las personas del equipo. Las personas que no carecen de información
precisa no pueden actuar de modo responsable, y las personas con información precisa
se sienten obligadas a actuar de modo responsable, y la transferencia de conocimiento
mediante el estímulo del diálogo, la indagación y la discusión son elementos fundamen-
tales de organizaciones de alto desempeño.

— Crear autonomía por encima de las fronteras. En una cultura facultativa, los líderes in-
dican a las personas dónde pueden ser autónomas y responsables, en lugar de decirles
aquello que no pueden hacer. Los colaboradores reciben la formación y desarrollo de
habilidades necesarios para hacer posible una mayor autonomía. Los gerentes deben
comenzar por crear más, en lugar de menos, estructura. Las organizaciones deben crear
una visión convincente que motive y guíe a las personas.

— Reemplazar la antigua jerarquía por individuos y equipos autodirigidos. A medida que

las personas comienzan a ser más autónomas, deben apartarse de la dependencia de
la jerarquía. Serán personas autodirigidas y los equipos con mayor formación e interacti-
vos quienes reemplacen las figuras jerárquicas. Las personas de todos los niveles de la

17
 organización deben dominar nuevas habilidades y aprender a confiar en las personas y
equipos autodirigidos como entidades que toman decisiones.

2.4. Motivación a través de las expectativas

Los gerentes muchas veces ven la iniciativa como algo que la gente tiene o no tiene. En rea-
lidad, todo el mundo tiene iniciativa, pero el grado con que lo demuestran depende en gran
parte de la conducta de la dirección de la empresa. Con demasiada frecuencia, el potencial
de muchas personas se desperdicia porque los supervisores no dan lugar a la iniciativa per-
sonal o se comportan de tal manera que erosionan la confianza.

Los líderes pueden influir tanto en el grado de iniciativa que las personas están dispuestas a
demostrar como en la eficiencia de sus intentos, a través de dos factores importantes:

• Expectativas: Las personas tomarán iniciativas si los supervisores actúan como si espe-
raran que esto sucediera; los intentos de tomar la iniciativa tendrán éxito siempre que el
supervisor espere que ello ocurra.

• Transferencia: Es el proceso de descentralización del poder y de la toma de decisiones.

El factor más importante para conseguir aumentar la iniciativa individual es la voluntad de
la dirección de trasladar la toma de decisiones hasta el nivel más bajo posible.

2.5. Actitud pro-cliente. El servicio como valor y el nuevo rol del líder
Los líderes, a través de las expectativas que transmiten, tienen una influencia muy poderosa
sobre el rendimiento individual y de equipo.

Fases secuenciales para lograr una excelente actitud PRO-CLIENTE:

• Bienvenida: Es el momento de la verdad, la llegada del cliente, durante la cual este perci-
be información no verbal de la empresa procedente del ambiente general, los productos
exhibidos, la decoración y la imagen personal. ¡No olvides sonreír y saludar cordialmente!

• Escucha activa: El cliente manifiesta sus necesidades y, como líderes, debemos formar a
las personas de atención al cliente para que interpreten sus expectativas.

• Información: Se debe dar la información necesaria al cliente, adaptándose para ello al

estilo de comunicación de este; asegurándose, mediante preguntas breves, de que la
información está siendo correctamente atendida (parafrasear al cliente).

• Asesoramiento: Si la información dada no aporta al cliente las soluciones demandadas,

el personal de atención al cliente debe asesorarlo ofreciendo ideas o alternativas que
puedan resultar de utilidad para el cliente.

2.6. Liderazgo situacional

— Identifica los diferentes estilos de liderazgo.

— Analiza la importancia de modelar conductas en sus seguidores y utilizar las del liderazgo
en el fomento de la autonomía, toma de decisiones de sus seguidores y destrezas en los
equipos de trabajo.
— Reconoce el nivel de madurez de sus seguidores y adapta su conducta como líder a
cada caso.

— Desarrolla la visión de sus áreas y los planes necesario para transformarla en realidad.

El gráfico muestra las cuatro funciones del líder que suponen cuatro relaciones distintas en-
tre nivel de tarea y relación con miembros del equipo.

El líder...

— Dirige. Conducta de Alta Tarea - Baja Relación: Se caracteriza por una comunicación uni-
lateral, en la cual el líder define los roles de los colaboradores y les dice qué, cómo, cuán-
do y dónde realizar las diversas tareas.

• Identifica problemas.
• Establece metas y define papeles.
• Desarrolla la toma de decisiones acerca de qué, cómo, cuándo y con quién se va a
resolver el problema o completar la tarea.
• Proporciona direcciones específicas y se ocupa de la comunicación en un sentido.
• Solamente él inicia la solución del problema y la toma de decisiones.
• Anuncia soluciones y decisiones.
• Supervisa y evalúa el trabajo de los colaboradores.

— Persuade. Conducta de Alta Tarea – Alta Relación: Con este estilo, la mayor parte de la di-
rección todavía la proporciona el líder. Quien dirige intenta, por medio de la comunicación
bilateral y respaldo emocional, persuadir psicológicamente al seguidor sobre la decisión
que ha de tomarse.

• Identifica problemas.
• Establece metas.
• Desarrolla un plan de acción para resolver problemas y, luego, consulta a los colabo-
radores.

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— Apoya. Conducta de Baja Tarea - Alta Relación: El seguidor participa en la tarea de deci-
sión mediante una comunicación bilateral y una conducta facilitadora por parte del líder,
ya que los subordinados tienen la habilidad y el conocimiento para desarrollar la tarea.

• Incluye a los colaboradores en la identificación del problema y en la fijación de metas.

• Permite al colaborador tomar la delantera al definir cómo se va a realizar la tarea o
resolver el problema.
• Proporciona seguridad y apoyo, recursos e ideas si se requieren.
• Líder y colaborador comparten la responsabilidad para solucionar y tomar la decisión.
• El papel del líder es escuchar activamente y facilitar la solución de problemas y la
toma de decisiones por parte de los colaboradores.
• Ambos, líder y colaborador, evalúan el trabajo.

— Delega. Conducta de Baja Tarea - Baja Relación: Implica dejar al colaborador manejar su
propio liderazgo. Delega al colaborador que tiene alta madurez, quiere trabajo. Él es ca-
paz de realizar su trabajo sin necesidad de ser dirigido.

• El líder define problemas conjuntamente con los colaboradores.

• Las metas se establecen en colaboración.

• Los colaboradores desarrollan planes de acción: controlan la toma de decisiones

acerca de cómo, cuándo y con quién se va a resolver el problema o realizar la tarea.

• El líder acepta las decisiones del colaborador y, solo periódicamente, verifica el des-
empeño de este.

• Los colaboradores toman la responsabilidad y el crédito.

Técnicas para la
toma de deci-
siones, negocia-
ción y liderazgo 3.1. Tipos de decisiones
Para muchos investigadores, diferenciar los diversos tipos
de decisiones que un líder puede tomar debe basarse en
el hecho de qué dimensiones o aspectos las determinan,
tales como la frecuencia con la que se presentan o las cir-
cunstancias o contexto tenido en cuenta a la hora de eje-
cutarlas.

Así, en términos de frecuencia, podemos identificar dos

tipos:

— Decisiones programadas: Responden a situaciones

que se han hecho repetitivas y rutinarias. Una vez que
3. Toma de se ha identificado el problema, por lo general, su so-
decisiones lución se reduce a pocas alternativas que son cono-
cidas y que han tenido éxito en el pasado. La toma de
decisiones programada es bastante sencilla y tiende a
apoyarse fuertemente en soluciones anteriores.
— Decisiones no programadas: Son las que hay que to-
mar frente a los imprevistos. Por ejemplo, la visita sor-
presiva de algún ente regulatorio para inspeccionar la
empresa u organización.

Si, por el contrario, tomamos en cuenta las circunstancias

en que se toman las mismas, la tipología cambia:

— Decisiones estratégicas: Se decide sobre metas y ob-

jetivos, para convertirlos en planes específicos. Es el
tipo de decisión más exigente, y son las tareas más im-
portantes de un líder.
— Decisiones operativas: Son necesarias para la opera-
ción de la organización, e incluyen resolver situaciones
que afectan directamente a las personas (como con-
tratar y despedir), por lo que requiere de un manejo
muy sensible.

3.2. Contexto de las decisiones

Una de las actividades más desafiantes que enfrentan los
gerentes o líderes es el análisis de alternativas de decisión,
tomando en consideración las condiciones dadas.

Existen tres enfoques para analizar las alternativas en di-

versas condiciones:

21
 — Ambiente de certidumbre (certeza): Se tiene
conocimiento total sobre el problema, las alternati-
vas de solución que se planteen van a originar siem-
pre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión, solo se debe pensar en la alternativa que
genere mayor beneficio.

— Riesgo: Implica aquellas condiciones en las

que el tomador de decisiones puede calcular la
factibilidad de ciertas alternativas o resultados. La
habilidad de asignar probabilidades a los resultados
puede ser producto de la experiencia personal o de
información secundaria.

— Ambiente de incertidumbre: ¿Qué sucede sí

se tiene que tomar una decisión allí donde no hay
cálculos disponibles de certidumbre o de una probabilidad de éxito razonable? Se lla-
ma incertidumbre a una situación así, y la selección que quedará bajo la influencia de la
orientación psicológica del tomador de decisiones.

Clases de incertidumbre:

— Estructurada: que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce qué pue-
de ocurrir entre varias posibilidades.

— No estructurada: no se sabe qué puede ocurrir ni la posibilidad para las posibles solu-
ciones.

3.3. Modalidades en la Toma de Decisiones

Unilateral o por minorías

• Aplicaciones: En situaciones críticas, simples, rutinarias, con limitaciones de tiempo o

confidencialidades, cuando solo unos pocos tienen la experiencia y conocimientos per-
tinentes.

• Limitaciones: Genera muy poco compromiso de los integrantes del grupo.

Votación: la mayoría se impone

• Aplicaciones: Cuando no hay tiempo para el consenso o el asunto no requiere un acuer-

do unánime o el compromiso de todos. Para ampliar la información o cuando se requiere
evaluar otras alternativas de solución.

• Limitaciones: La calidad de la decisión quizás no sea buena porque la mayoría puede

estar equivocada. Deja una minoría inconforme. Algunos se sienten rechazados y el com-
promiso es parcial.

Consenso

• Aplicaciones: Cuando se requiere el compromiso de todos con el resultado que se desea

alcanzar.

• Limitaciones: Requiere mucho tiempo, esfuerzo psicológico y aptitudes de los integran-

tes del equipo.
3.4. Modelo racional y proceso de toma de decisiones
Modelo Racional en la Toma de Decisiones

Su objetivo es hacer elecciones coherentes, de máximo valor en el contexto de determi-

nadas restricciones, y describir cómo deben conducirse las personas para maximizar algún
resultado. El modelo de la toma de decisiones consta de seis etapas y se basa en las si-
guientes premisas:

Proceso de la toma de decisiones

En líneas generales, tomar una decisión implica:

• Definir el propósito: qué es exactamente lo que se debe decidir.

• Listar las opciones disponibles: cuáles son las posibles alternativas.

• Evaluar las opciones: cuáles son los “pros” y “contras” de cada una.

• Escoger entre las opciones disponibles: cuál de las opciones es la mejor.

• Convertir la opción seleccionada en acción.

Vínculo entre Percepción y Toma de Decisiones

En las organizaciones, las personas toman decisiones o eligen entre dos o más alternativas.
Las percepciones de estos influyen mucho en cómo clasifican sus opciones y la calidad de
sus elecciones finales.

La toma de decisiones es la reacción a un problema, es decir, hay una discrepancia entre un

estado actual y un estado deseado que exige que se consideren las alternativas.

Potenciar la creatividad en la toma de decisiones

Quien toma decisiones racionales necesita creatividad, es decir, la capacidad de concebir

ideas nuevas y útiles. La creatividad requiere competencias, habilidades de pensamiento
creativo y motivación intrínseca de las tareas.

23
La competencia es la base de todo trabajo creativo. El potencial de la creatividad se fomenta
cuando las personas tienen capacidades, conocimientos, destrezas y habilidades semejan-
tes en su campo de trabajo.

Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las características de personalidad que se

asocian con la creatividad, la capacidad de hacer analogías, así como el talento para ver lo
familiar bajo otra luz.

Ventajas y desventajas en la Toma de Decisiones en los Equipos

Los equipos generan información y conocimientos a través de un proceso de comunicación

asertiva.

Ventajas

Al reunir el talento humano de varias personas, existe un valioso aporte en el proceso de

decisión, por lo tanto:

• Aumenta la diversidad de puntos de vista.

• Surgen alternativas innovadoras y creativas en la generación de métodos que pueden

mejorar la situación.

• Las decisiones resultan pertinentes y favorecen la aceptación de la solución.

Desventajas

Por lo general, la solución de problemas toma más tiempo a los equipos comparados con el
alcance de soluciones de manera individual. Por otra parte, en los equipos hay presiones a
sus miembros para “uniformarse”, limitando la posibilidad de alcanzar acuerdos abiertos. En
las discusiones de equipo, estas pueden ser dominadas solo por unos cuantos miembros, y
si estos no son los mejores profesionales, la eficacia general del equipo se reducirá. Por úl-
timo, queda clara la responsabilidad cuando las decisiones se toman de manera individual,
pero esta se diluye en el caso de los procesos de grupo.
Técnicas para la
toma de deci-
siones, negocia-
ción y liderazgo 4.1. Definición y condiciones básicas
Es un proceso de resolución de conflictos entre dos o más
partes, en el que se producen movimientos hasta alcanzar
un compromiso aceptable para todos.

Es una actividad social y humana que necesita la puesta

en relación de dos o varias personas, delegaciones, gru-
pos, etc., que participan en ella voluntariamente.

Es un proceso de ajuste en el que las opiniones de las par-

tes se acercan hasta obtener un resultado ideal, el cual se
traduce en una posición aceptable para todos.
4. Negociación Condiciones básicas para la negociación

• Las partes implicadas pueden manejar diferentes gra-

dos de poder, pero nunca una puede tener un poder
absoluto sobre la otra parte.

• Los implicados han de participar en la negociación de

forma voluntaria. En las ocasiones en que una de las
partes ejerce duras medidas de presión (por ejemplo,
las situaciones de huelgas desarrolladas durante las
negociaciones entre patronal y sindicatos), puede pa-
recer que la otra parte se ve obligada a negociar, pero
esto no es así.

• Cada uno de los grupos negociadores debe albergar

voluntad de acuerdo. Es evidente que de no ser así el
proceso no es una verdadera negociación, sino una
farsa con algún objetivo oculto.

• Las partes han de reconocerse y admitirse mutuamen-

te como interlocutores válidos.

• Un conflicto puede ser resuelto por negociación cuan-

do las partes tengan similar poder de negociación.

4.2. Alternativas a la Negociación

Ante un conflicto, una forma productiva de resolverlo es a
través de un proceso de negociación, pero no es la única
posible. No entraremos aquí a valorar cuál de las opciones
es éticamente aceptable ni cuál es la más idónea, simple-
mente existen.

25
En cada caso puede ser más beneficiosa una u otra, según las circunstancias. Además, no
siempre todas las posibilidades estarán accesibles y, a veces, solo una es posible:

— Imposición: Una parte impone sus decisiones a la otra. Las decisiones impuestas u obli-
gadas están en nuestra vida cotidiana mucho más de lo que pensamos. Por ejemplo, en
las organizaciones militares las órdenes no se discuten; en juegos de equipo —como el
fútbol o el baloncesto—, el árbitro toma decisiones que los jugadores deben acatar. En la
relación laboral, los colaboradores rara vez discuten las órdenes de sus líderes, su trabajo
está en juego y, a cambio, perciben un salario.

— Resolución conjunta de problemas: Llegar al acuerdo, muchas veces, requiere negocia-

ción, pero no es condición indispensable ni necesaria para alcanzar soluciones colegia-
das. Esta vía es más probable cuanto mejor es la calidad de la relación entre las partes.
Un buen ejemplo puede ser una pareja bien avenida.

— Arbitraje: Un tercero toma la decisión sobre asuntos en los que las dos partes no se
ponen de acuerdo. En general, aunque es una solución válida, en muchas ocasiones no
satisface a las partes. Además, se pierde la posibilidad de influir en el acuerdo.

— Persuasión: Si una parte persuade a la otra parte de que acepte su proposición, el pro-
blema se resuelve rápidamente. Una de las partes cede o es convencida. La persuasión
casi siempre está presente en las negociaciones, aunque por sí sola pocas veces resuel-
ve un conflicto.

— Enfrentamiento: Cuando no se intenta o no es posible resolver el conflicto con ninguna

de las opciones anteriores, en ocasiones, se llega a la lucha, ya sea física o de poderes,
que se resuelve con la victoria por la fuerza de una de las partes sobre la otra. No solo
pertenecen a este apartado las guerras, sino también, por ejemplo, las discusiones des-
tructivas en las que, en ocasiones, nos enredamos; auténticos enfrentamientos verbales
que, a menudo, no acaban hasta la derrota psicológica de uno de los contendientes.

4.3. Poder y espacio de negociación

Poder de negociación

Para ambas partes, tanto llegar a un acuerdo como no llegar a él, conlleva un coste respecto
de su situación presente.

Se entiende por poder de negociación de cada una de las partes la relación entre el coste
que implica el desacuerdo y el coste que implica el acuerdo para la parte confrontada.

Podemos expresar este concepto mediante la fórmula, suponiendo que tenemos dos partes
denominadas A y B:
Coste desacuerdo para A
Poder de negociación de B =
Coste acuerdo para A

Así, el poder de negociación para cualquiera de las partes es proporcional a los riesgos a
que la otra parte se ve expuesta si no acepta un acuerdo, e inversamente proporcional a los
riesgos a que la otra parte se expone si acepta las condiciones que se le proponen. Cuanto
mayor sea el coste del desacuerdo para alguna de las partes más “contra las cuerdas” le
tiene la otra parte, es decir, mayor poder de negociación tiene esta última.
Espacio de negociación

Negociar equivale a moverse de nuestra posición inicial hasta llegar a una posición acepta-
ble para ambas partes.

Supongamos que hay dos partes negociando, A y B. Si pudieran escoger, ambas elegirían
obtener un acuerdo que coincida con su posición más favorable, no obstante, saben que
eso es prácticamente imposible y tendrán que ceder, fijando un límite inferior a partir del
cual es preferible un entorno de negociación o acuerdo, y al cual llamamos “límite” o “punto
de ruptura”.

Para cada participante, su “intervalo de acuerdo” se sitúa abarcando el espacio entre su pun-
to más favorable y su punto de ruptura. Es la zona de solapamiento existente entre los dos
intervalos de acuerdo. Pueden darse tres casos básicos:

— Caso 1: Que exista una zona en la que se solapen los dos intervalos de acuerdo. En este
caso el acuerdo es posible. La localización del punto final de acuerdo dependerá de la
capacidad, del poder relativo de cada parte y de sus habilidades durante la negociación.

— Caso 2: Que no exista esa zona de solapamiento, sino que entre los dos puntos de ruptura
haya aún espacio. Ello implica que las posiciones de las partes están muy alejadas y será
imposible el acuerdo en tanto la situación o las exigencias no cambien.

— Caso 3: Por último, puede ocurrir que el intervalo de acuerdo de una de las partes (por
ejemplo, de A) esté inmerso por completo en el intervalo de acuerdo de la otra parte, B.
Ello significa que las previsiones que A hizo en los contactos previos fueron muy pesimis-
tas y que puede alcanzar un acuerdo mucho más beneficioso, para lo cual debería revisar
su posición más favorable.

Situaciones y tipos de negociación

Según el objetivo de la negociación:

• Conflicto de intereses: situación que se produce cuando ambas partes quieren la misma
cosa (ejemplos: un mismo puesto de trabajo en un proceso de selección de personal;
una última coincidencia de deseos), pero una de las partes puede controlar o puede
obstruir el acceso de la otra.

• Conflicto de derechos: aparece cuando, existiendo un acuerdo previo entre las partes,
surgen diferencias de interpretación. Este tipo de conflictos se observa en relaciones
laborales cuando hay decisiones en la aplicación de un convenio, o en las relaciones
comerciales cuando las interpretaciones derivadas de la lectura de las cláusulas de un
contrato no son coincidentes.

Según el contexto de la negociación:

Negociaciones laborales - Negociaciones comerciales. Las diferencias entre las negociacio-

nes comerciales y laborales son grandes. En las negociaciones comerciales, generalmente,
el vendedor soporta la presión del comprador, ya que en un mercado de libre competencia
se puede acceder a otro vendedor para conseguir lo que se quiere, mientras que en las ne-
gociaciones laborales la relación se invierte, pues el comprador de mano de obra es el que
está en muchas ocasiones bajo la presión del vendedor. La diferencia importante es que, en
este último caso, el producto con el que se comercia (negocia) es la propia mano de obra de
la persona y, en nuestro sistema social y económico; el trabajador ha ido adquiriendo, año
tras año, un mayor número de derechos y protección.

27
Según la actitud de las partes implicadas:

Negociación competitiva - Negociación colaborativa. Llevada al límite, la negociación puede

enfocarse como una confrontación de poder a poder, a través de la cual las partes preten-
den imponer mutuamente sus aspiraciones hasta el máximo límite que el contrario pueda o
se vea obligado a aceptar (enfoque competitivo), o bien puede enfocarse como un proceso
por el que las partes no pretenden imponer sus preferencias, sino que pretenden generar
un sistema de relaciones diferentes que integre las expectativas de ambas partes (enfoque
colaborativo).

Negociación competitiva

• Intereses de las partes confrontadas.

• Es similar a un juego de suma cero donde, cuantitativamente, la suma de lo ganado por

ambas partes es constante e igual a cero: lo que una parte gana lo pierde la otra.

• Principio del máximo beneficio. Cada parte trata de obtener el máximo beneficio en per-
juicio de la otra.

Estas características hacen que la comunicación no solo no sea clara, sino que más bien es
requisito obligado que las comunicaciones tengan marcado carácter manipulativo, tratando
de engañar y que, en definitiva, estas negociaciones sean una mezcla de antagonismo, su-
posiciones, recompensas y castigos, con presiones, amenazas y coacciones.

En este modelo de negociación el único interés común es que la negociación se lleve a

cabo y en ningún momento se plantea un análisis común del problema.

Negociación colaborativa

Esta estrategia se basa en la idea de que el hombre es capaz de colaborar con sus semejan-
tes en la tarea de buscar soluciones a los problemas y construir relaciones que no se basen
en la fuerza, dominación o la necesidad de acudir a una instancia superior. No se presupone
la inexistencia de conflictos, ya que la negociación trata de resolverlo, sino que esta se pue-
de resolver proporcionando a las partes interesadas mayores beneficios si cooperan entre
sí, al compararlo con la alternativa de perseguir —independientemente— el beneficio propio.

En un futuro a corto plazo, la estrategia competitiva e, incluso, un comportamiento desho-

nesto en la negociación pueden traernos más beneficio que la actitud cooperativa.

Imaginemos que estamos en un intercambio en que la otra parte nos cambia algo valioso
que nosotros no tenemos por algo que, a su vez, ellos necesitan. El intercambio se hace en
cajas cerradas, de manera que tenemos la opción de que nuestras cajas no lleven lo acor-
dado. Si solo se va a realizar un único intercambio, lo más provechoso resultaría quedarnos
con lo que nos den sin dar nosotros nada de lo nuestro. No obstante, en el momento en que
el intercambio se vaya a producir más de una vez, si no aportamos lo que el otro espera, lo
único que conseguiremos en la segunda y sucesivas ocasiones es intercambiarnos cajas
vacías, puesto que la otra parte no va a arriesgarse a perder lo suyo a cambio de nada.

El hombre es capaz de colaborar con sus semejantes en la tarea de buscar soluciones a los
problemas y construir relaciones que no se basen en la fuerza. Esto es lo que explica, desde
un punto de vista sociológico y biológico, que en la naturaleza exista el comportamiento
cooperativo. A largo plazo, un intercambio honesto que beneficie a ambas partes (estrategia
ganar-ganar) es la única manera de seguir manteniendo la relación y las negociaciones.
4.4. Elementos y etapas de la negociación
La preparación de la negociación

La naturaleza de cada negociación, el contexto, los intervinientes, el objetivo, etc., marcarán

el tipo de negociación a desarrollar y las estrategias y tácticas a emplear. Si se trata de una
negociación en nuestra vida personal, el siguiente esquema puede parecer excesivo, pero si
realmente se quiere llegar a un resultado satisfactorio, una adecuada preparación y análisis
de la situación es fundamental.

— Los hechos. Debemos partir de conocer los hechos y causas que generan la negocia-
ción. Para ello, intentaremos responder a las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la situación? ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es la divergencia?

• ¿Cuáles son los hechos objetivos?
• ¿Qué, quién, cómo, cuándo, dónde, por qué?
• ¿De qué manera presenta los hechos cada parte? ¿Es oficial o privado?
• ¿Cuál es el valor y la extensión de las informaciones disponibles?
• ¿Cuáles son las principales hipótesis de cada parte?

— El problema. El siguiente paso será resolver cuál es el objeto real de las dificultades que
provoca la negociación. Para saberlo, puede ayudar contestarnos las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es la naturaleza real de las dificultades? ¿Se trata de una divergencia sobre los
hechos, sobre los métodos, sobre los valores...?
• ¿Hay aspectos ocultos o sesgados?
• La divergencia ¿está ligada a otras situaciones?
• ¿Se pueden esperar extensiones del problema o de las divergencias?

— Los antecedentes. Averiguar los antecedentes del problema que generan la negociación
forma parte de una buena preparación de esta. A tal efecto, conviene hacerse las siguien-
tes preguntas:

• ¿Existe un génesis de las dificultades actuales? ¿Son puntuales o continuadas?

• ¿Son coyunturales o estructurales?
• ¿Cuáles son los antecedentes? ¿Ha habido situaciones idénticas aquí o en otra parte?
¿Existen analogías que se puedan estudiar?

— El contexto. Una vez analizados los hechos, el problema y sus antecedentes que rodea
nal problema.

• ¿En qué medida influye en la situación actual?

• ¿Qué exigencias, qué oportunidades ofrece el entorno a cada parte?

— El interlocutor. Para una actuación exitosa debe procurarse el conocimiento, lo más ex-
haustivo posible, de las personas que vamos a tener enfrente en la negociación:

• ¿Quiénes son los individuos, qué puestos tienen, cuál es su papel y su estatus?

29
 • ¿Podemos hacernos una idea de sus intenciones concretas?
• ¿Cómo han actuado en situaciones anteriores?
• ¿Qué pensamos nosotros que piensan ellos? ¿Qué creen ellos que pensamos noso-
tros?

— El diagnóstico. Es una parte esencial en la preparación de la negociación. Con él se defi-

nen (a priori, y sin perjuicio de su modificación posterior con el avance de la negociación)
nuestra situación de partida, límites de aspiración y de ruptura, y las estrategias y tácticas
a utilizar en el proceso. Una vez que tenemos la información (o presunción) anterior a
nuestro alcance es necesario analizarla en su conjunto:

• ¿Cuáles son las fuerzas disponibles para cada parte?

• Hay que partir de las necesidades, intereses, riesgos e implicaciones inmediatas y
visibles, y analizar en profundidad lo que puede ser más lejano o más reservado, más
indirecto o más fundamental.
• ¿Qué es lo tolerable para cada parte y qué no lo es?
• Sobre los principales puntos de divergencia, ¿cuál es el grado de alejamiento (an-
tagonismo) o de aproximación (sinergia) actual?, ¿y potencial? ¿Esas posiciones son
relativamente estables o susceptibles de evolucionar?
• ¿Cuáles son los poderes de que dispone cada parte? ¿Cuál es la relación de fuerzas
actual, su grado de estabilidad, su evolución posible?

— Escenarios posibles. Una vez reunida toda la información es aconsejable construir varios
escenarios alternativos y simular su desarrollo.

— El dossier. Finalmente, todas estas valiosas informaciones y análisis deben ser redacta-
das de forma muy concisa, elaborando un dossier que estará siempre disponible para el
negociador o equipo de negociadores.

Principales etapas del proceso de negociación

A continuación, explicamos las principales etapas existentes durante el proceso de nego-

ciación.

a. Apertura del encuentro a la reunión y creación del clima adecuado

• El rito inaugural. Puede ser, en función del contexto, desde un discurso a un simple apre-
tón de manos o un saludo. Su función principal es comenzar a crear la relación, manifes-
tando el respeto y reconocimiento hacia la otra parte.
• Contestar a nivel verbal y no verbal (ritmo y tono de voz, contacto visual, congruencia y
mimetismo postural, gestual, etc.).
• Comenzar a hablar y a escuchar al otro.
• Establecer un terreno común.

• Explorar las objeciones o disposiciones previas que uno trae a la negociación.

b. Presentación de propuestas

En el discurso de la reunión o charla negociadora se produce, antes o después, el momento

adecuado para exponer las propuestas. Si no se está seguro de si es el momento oportuno,
siempre es posible ceder la iniciativa preguntándolo a la otra parte, transfiriéndole la posibili-
dad de orientar el diálogo y animándole a dar el primer paso, fomentando, además, un clima
de entendimiento.

Los términos exactos de la propuesta son de crucial importancia. Una buena fórmula posible
es la exposición condicional del tipo “si ustedes nos conceden..., entonces nosotros...” Tam-
bién puede conseguirse el mismo efecto utilizando el tiempo condicional del verbo: “Tal vez
ustedes podrían..., lo que a nosotros nos permitiría...”

c. Recapitulación

La recapitulación es una forma de proceder que no se debe omitir en ninguna reunión. A me-
nudo, durante la conversación, se pierde el hilo o la visión del conjunto, o, aunque parezca
que se tiene claro lo convenido hasta el momento, la otra parte puede contemplar esos mis-
mos pactos de manera muy distinta. Ambas partes han estado en la reunión y, sin embargo,
todavía hay confusión y falta de unanimidad... Las cosas no deben quedar así o se producirán
consecuencias muy negativas cuando se ponga en marcha el acuerdo. La recapitulación
sirve para clarificar las propuestas, así como las condiciones del acuerdo.

Es procedente usarla ineludiblemente:

• Cada vez que la negociación parece encallada.

• Siempre que no estemos seguros de lo que se ha dicho o acordado.
• Cuando nos parezca que ha llegado el momento de empezar cerrar el trato.

d. Concesiones y acercamiento de posiciones

Las concesiones constituyen un recurso clave para agilizar la negociación y encaminarla a

su final. Los negociadores hábiles suelen guardarse en la manga una o dos finales como
ayuda para cerrar el trato. Lo ideal es encontrar concesiones que, para nosotros, resultan
baratas, pero son valiosas para nuestro oponente.

e. Nueva presentación de propuesta

Se repite el bucle de proceso del “paso b al e” hasta que las posiciones confluyen en un mis-
mo punto y se consigue llegar al acuerdo.

f. Cierre y confirmación del acuerdo

Si se ha hecho bien el trabajo, las partes han logrado lo que se proponían, (dentro de los
parámetros razonables, por supuesto) y el acuerdo se cierra por sí solo.

No obstante, hay una serie de tácticas útiles cuando no se acaba de concretar el cierre
como, por ejemplo:

• Solicitar un descanso o un aplazamiento. Concede a los negociadores un tiempo para la

reflexión que ayuda a madurar las semillas del acuerdo.

• Imponer un límite de tiempo, estableciendo normas en cuanto al plazo de validez de

nuestras ofertas o de nuestra presencia en la negociación. Será interpretado como una
presión sobre el interlocutor, pero puede ser aceptable si el período concedido es sufi-
ciente.
• Amenazar con retirarse. Cuando una de las partes cree que la otra necesita el acuerdo,
esta medida de presión puede surtir efecto. Es obvio que es arriesgada y que, en caso de

31
 no escoger bien el momento adecuado y las palabras, podríamos encontrarnos con una
auténtica ruptura de la negociación.
• Pedir directamente la formalización del acuerdo. Una manera de cerrar un acuerdo es
sencillamente pedirlo. Si no se utiliza con más frecuencia es por temor a la negativa, sin
embargo, el que se produjera no sería tan catastrófico como parece; es posible que pre-
guntando “¿por qué no?”, la respuesta dilucide las verdaderas objeciones de la otra parte
y esto sea de ayuda a un entendimiento más satisfactorio.
• Confirmación del acuerdo mediante una formalización fiel de lo pactado. Para evitar
problemas en esto es útil tomar notas, cotejarlas con las de la otra parte, reflejar los pac-
tos por escrito.

g. Tras la negociación

• Evaluar los puntos fuertes y puntos débiles del acuerdo alcanzado, así como las oportu-
nidades y amenazas que se pueden presentar.
• Revisar nuestra actuación en el proceso de negociación, los errores y aciertos, y cómo
podría haber mejorado.
• Idear la manera de seguir progresando más allá del acuerdo alcanzado, empezando a
preparar ya, así, la posterior negociación.

4.5. Principios fundamentales para negociar

Orientación a la resolución

Un aspecto esencial de la negociación, como método para resolver un conflicto, es su orien-

tación a la resolución del asunto o problema existente, y no a la relación global entre las
partes. Es decir, hay que distinguir claramente lo que es la “sustancia” de la negociación de
la relación humana entre las partes, ya que la presencia de diferencias en una cuestión no
significa la no existencia de un interés general en encontrar una solución.

“Conflicto” no es sinónimo de ruptura, pleito, lucha, altercado, violencia, etc., más bien el re-
conocimiento de la existencia de un conflicto es el primer paso para tratar de resolverlo. Pero
la existencia de un interés común general para encontrar condiciones aceptables no significa
que sea una cuestión fácil, ya que es necesario que las partes acuerden unas negociaciones
global e individualmente aceptables para alcanzar un acuerdo eficiente, inteligente y que no
altere las relaciones humanas.

Imposibilidad de negociar con “indignos”

A menudo una negociación reúne en el mismo espacio físico a personas o bandos con pro-
fundos y arraigados enfrentamientos entre ellos. Es posible que el desprecio e, incluso, la ira
estén presentes.

Es muy difícil negociar en esas condiciones. Lo que pensemos de alguien se reflejará de una
manera u otra en nuestra actitud y, finalmente, nos acabará rebotando: esa persona tendrá
la misma actitud con nosotros.

Pero no existen los indignos, los hacemos indignos nosotros a través de nuestros sesgos,
prejuicios y opiniones acerca de ellos.
Si no nos gusta alguien y tenemos que negociar con él, es necesario que dejemos todo ello
a un lado y busquemos la manera de percibirle de otra forma; de lo contrario, la comunica-
ción no es posible.

El efecto del tiempo

El tiempo es un factor importante y, a veces, decisivo en el proceso de negociación. El tiem-

po es poder y, por ello, negociar cuando se tiene prisa puede ser nefasto. Las presiones del
tiempo hacen a los negociadores, en muchos casos, reducir sus objetivos, disminuir sus
demandas y aumentar sus concesiones sin ser conscientes de ello. Si el otro percibe que
necesitamos un acuerdo rápido la situación se pone aún mucho peor.

Negociar con prisas solo puede ser válido en algunas situaciones en que sea aconsejable
un tipo de negociación “gana-pierde”, cuando se tienen buenas razones para considerarse
mejor preparado que el oponente.

Los plazos, sin embargo, cuando son comunes para todos los bandos implicados, son útiles
porque obligan a concentrarse y fuerzan a tomar decisiones. La mayoría de los acuerdos se
producen un poco antes de que los plazos expiren.

Aspiraciones

Los niveles de aspiración pueden ir hacia arriba o hacia abajo, en función respectivamente
del éxito y del fracaso.

Existen dos leyes aplicables a los niveles de aspiración:

• Como se acaba de decir, cuando más tiempo duren las negociaciones más tenderán a
erosionarse.
• Se erosionan más rápidamente cuando alguien negocia solo versus cuando se es miem-
bro de un grupo.

Entre las causas que originan un bajo nivel de aspiraciones están:

• Una negociación que se inicia con “hazlo lo mejor que puedas”, comienza con un nivel de
aspiración sin estímulo para el negociador, puesto que no proporciona un objetivo claro
ni perfila ningún tipo de resultado. Es un mal mandato que genera un nivel de aspiración
muy vulnerable.
• Esforzarse es no ser demasiado optimista y no esperar demasiado, con el fin de evitarse
la desilusión después, hace que uno se convierta en víctima de una profecía que, por su
propia naturaleza, tiende a cumplirse. Si conscientemente se disminuye al nivel de aspi-
ración, el negociador es menos efectivo.

Principales métodos y técnicas de negociación

La elaboración de una estrategia de negociación ofrece al negociador una visión de conjun-

to anticipada de los objetivos, del ordenamiento de estos y de las líneas maestras a seguir
en la negociación.

El método de articulación

Consiste en vislumbrar la negociación como una búsqueda del equilibrio global. Es una bús-
queda de intercambios entre las prioridades y los intereses de dos partes. Esta técnica de

33
negociación es favorable para una estrategia de negociación donde predomina la coopera-
ción. Da más fluidez a la negociación y márgenes mayores de maniobra a los negociadores.

Es un método que produce, generalmente, resultados más favorables desde el punto de

vista de los intereses combinados de las dos partes.

La técnica de sustitución y desplazamiento de objetivos

Es una técnica muy apreciada por los negociadores. Consiste en hacer aparecer objetivos
secundarios formulados de una manera exigente que, ante las dificultades de obtener satis-
facción, son abandonados en beneficio de los verdaderos objetivos que se perseguían.

Puede ser combinada con otra técnica perfectamente eficaz, pero bastante peligrosa: la de-
nominada de las “cuatro marchas”. Su utilización requiere una cierta experiencia y un mínimo
de habilidad para aumentar las expectativas del interlocutor en la dirección que deseamos.

La técnica del alargamiento

En cierto número de situaciones, los negociadores disponen de la posibilidad de alargar o

transformar el objeto de la negociación. Esto puede hacerse por redefinición del problema,
adición de cláusulas o aspectos complementarios y suplementarios, intervención de terce-
ras partes inicialmente no prevista, etc.

Esta modificación de las reglas del juego se puede revelar ventajosa para ambas partes,
pero la parte que ha tomado la iniciativa debe ser consciente de los riesgos que corre. La
transformación de la situación puede crear nuevos problemas o la parte contraria puede
interpretar la iniciativa como una tentativa de manipulación o de retirada camuflada de la
negociación.

El método del salami

Consiste en fraccionar la negociación punto por punto, sin buscar globalizar los resultados
parciales. El resultado de las negociaciones que sigue este método es corrientemente un
conjunto de compromisos paralelos.

Esta técnica es más apropiada cuando existen estrategias de fuerte confrontación; es decir,
cuando predomina el impulso de la confrontación y no el de la cooperación.

La técnica del balance

Está fundada en la transparencia de las ventajas y los costos recíprocos de las partes en
juego. La primera parte de esta técnica consiste en hacer establecer a la otra parte sus
pretensiones y traducirlas inmediatamente en términos valorativos de las ventajas y de las
desventajas para cada uno. Esta primera parte del balance constituye una suerte de activo
de la parte adversa. La segunda fase de la negociación será la descripción del pasivo bajo la
forma del equilibrio necesario entre los costes censados y las contrapartidas a acordar.

Su utilización se basa en la concepción de una negociación eventualmente dura pero equi-

librada. Su eficacia exige que el negociador sepa ocupar el terreno y hacer hablar al inter-
locutor. El manejo de las argumentaciones y la reputación es indiscutiblemente un activo
precioso para la utilización de esta técnica.

La técnica de las cuatro marchas

Muchos negociadores abordan una negociación teniendo a la vista dos soluciones, de las
cuales una representa su objetivo máximo y la otra su punto de ruptura. En la técnica de las
cuatro marchas el negociador estudia y define no solo dos soluciones, sino cuatro, las cuales
él gradúa en términos de interés para él y de posibilidad de aceptación para la parte contra-
ria, según un criterio de realismo.

Las cuatro marchas son definidas de la manera siguiente:

— Marcha cuarta: Solución elaborada de una manera deliberadamente excesiva y caricatu-

resca. Es una solución de pura forma.

— Marcha tercera: Es una solución poco ventajosa para el propio negociador, pero acep-
table para la otra parte. Puede constituir, en último extremo, una solución de repliegue.

— Marcha segunda: Solución aceptable para uno mismo y, probablemente, para la otra
parte.

— Marcha primera: Esta es la solución ideal que persigue el negociador, pero muy difícil de
que la admita la otra parte.

La técnica consiste en presentar la marcha cuarta de forma emocional y de tal manera que
aparece, al límite del absurdo, un plan absolutamente realista y equitativo. Esta desestabili-
zación tiene por objetivo preparar la argumentación, sobre todo muy negativa y técnica, de
la tercera marcha. El negociador presenta entonces, por contraste, la marcha primera (po-
niendo a la parte contraria a la defensiva) y ofrece la segunda marcha como el compromiso.
La técnica se usa, sobre todo, en negociaciones de tipo confrontativo.

4.6. Creación del valor en la negociación

Dentro del proceso de negociación para resolver un conflicto se ha observado que se puede
optar básicamente por dos actitudes: la competitiva y la colaborativa. No obstante, una ne-
gociación será más satisfactoria si se resuelve por el trabajo conjunto de las partes.

Eso es así, aunque en ese trabajo conjunto no se cree valor añadido, pero si, además, conse-
guimos aumentar el valor, la satisfacción será aún mayor. Veamos cómo se crea valor en una
negociación. Las diferencias en la valoración de los bienes implican creación de beneficios
derivables del comercio. Así, en la compra-venta de una casa entre dos individuos (A y B),
si el individuo A valora su casa menos que el individuo B, ambos pueden beneficiarse de la
venta.

Por tanto, un posible origen de valor en la negociación está en las diferencias de valoración. En
la misma línea, otras diferencias entre las partes negociadoras que generan valor pueden ser:

• Diferencias en previsiones.
• Diferencias en aversión al riesgo.
• Diferencias en capacidades.
• Diferencias en preferencias temporales.

Atributos del negociador

El éxito en la negociación depende de nuestra capacidad de poner en juego un conjunto

heterogéneo de atributos y aptitudes de “saber hacer” y de “saber estar”.

No hay un único retrato robot del negociador hábil, pero los que lo son se ponen de acuerdo
en señalar algunas características claves. Estas son las cualidades de un buen negociador:

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• Paciencia y perseverancia: No solo en la negociación, sino también en la preparación
de esta. Tendrás que aguantar repeticiones e impertinencias. En multitud de ocasiones,
sentirás la tentación de ceder en algo con tal de que la negociación siga.

• Inventiva y creatividad: Para eludir y superar los puntos muertos, para encontrar enfo-
ques, soluciones y alternativas, y buscar un acuerdo que interese a ambas partes.

• Ambición e iniciativa: Debes establecer unos objetivos y estándares elevados para ti mis-
mo.

• Saber escuchar activamente: Es esencial en un negociador, casi es más importante su

oído que su lengua. Comprensión. Ayuda ser un buen observador.

• Autodisciplina y autocontrol: Además de tener confianza en sí mismo y ser firme ante las
críticas.

• Analítico: Se requiere una mente analítica y ser capaz de jerarquizar los asuntos.

• Razonable y flexible: Con una mente abierta capaz de situarse en la posición del contra-
rio. Uno no puede comunicarse con quien no comprende.

• Persuasivo: Debes conseguir que el contrario realice lo que tú quieres. Incluye ser cortés,
agradable y tener tacto. Reaccionamos más ante el mensajero que ante el mensaje.

Todas ellas son cualidades que se pueden aprender o entrenar, de modo que, sin haber na-
cido con unas características extraordinarias, con preparación y experiencia se puede llegar
a ser —al menos— un negociador más que aceptable, en un mundo donde abundan los
negociadores muy equivocados.

4.7. Errores más frecuentes en el proceso de negociación

Por último, y como advertenica, se exponen los principales errores en que caen una y otra
vez los negociadores poco experimentados.

Defectos del negociador

• Ansia de agradar: En el curso de una negociación, se tendrá que contrariar a muchas

personas; si lo encuentra indeseable, no negocie.
• Ser siempre razonable: Aunque es una cualidad estimable, un negociador tendrá que
mostrarse irrazonable en más de una ocasión.
• Ingenuidad y confianza: No es que haya que ser muy desconfiado, pero una dosis de
escepticismo resulta indispensable en un negociador.
• Rigidez: Durante la negociación, también hay momentos en los que mostrarse flexible y
hacer cesiones.
• Falta de control de las emociones: Una persona emotiva o con demasiado tempera-
mento no deberá negociar.
• Tendencia a la belligerent: Afán de promoción y falta de autocrítica.
• Actitud temerosa ante la incertidumbre y la ambigüedad.
Acciones y omisiones erróneas

• Preparación insuficiente.
• Mal conocimiento de la parte contraria.
• Ausencia de estrategia.
• Escucha insuficiente.
• Pocas o ninguna buena pregunta.
• Mal manejo del intercambio de información.
• Confusión entre negociación y debate.
• Mala presentación y manejo de los puntos a resolver.
• Mal control del tiempo.
• No ganar o perder la credibilidad.
• Hostilidad, polarización excesiva.
• Falta de sentido de la realidad.
• Mostrarse poco capaz de una interacción positiva.
• Resultar confuso o vago en los planteamientos.
• Dar sensación de “aprendiz”.
• Mostrarse poco enérgico.
• Mostrarse vulnerable al estrés. Asustarse en situaciones de bloqueo o de “impasse”. Im-
paciencia, brusquedad, etc.

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Técnicas para la
toma de deci-
siones, negocia-
ción y liderazgo
5.1. Liderazgo y empresa
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Madrid: LID Editorial.
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5.3. Técnicas de negociación y gestión de conflictos

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EUDE. Escuela Europea de Dirección y Empresa
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