MBA

MBA Procesos
Técnicasdepara
Dirección y de Decisiones,
la toma
Negociación
Gestión y Liderazgo
en la Empresa
Objetivos
 

Técnicas para la toma de decisiones,

negociación y liderazgo

Objetivo General

•  Conocer las competencias clave de la función

directiva
•  Profundizar en las diferentes teorías del liderazgo
•  Distinguir la etapas clave en un proceso de
negociación
•  Analizar el proceso de toma de decisiones y su
alcance

 
  

INDICE
  

1. Liderazgo

1.1. Piezas claves del liderazgo

1.2. Características del liderazgo
1.3. Un líder debe tener
1.4. Proactividad y liderazgo
1.5. Liderazgo compartido
1.6. Cuatro etapas claves del liderazgo eficaz
1.7. Liderazgo transaccional y transformacional
1.8. El líder resonante
1.9. El liderazgo facultativo
1.10. Motivación a través de las expectativas
1.11. Actitud pro-cliente. El servicio como valor y el
nuevo rol del líder
1.12. Liderazgo situacional

05
  

2. Toma de decisiones

2.1. Tipos de Decisiones

2.2. Contextos de Decisiones
2.3. Modalidades en la Toma de Decisiones
2.4. Modelo Racional en la toma de decisiones
2.5. El proceso de toma de decisiones
2.6. Vínculo entre Percepción y Toma de Decisiones
2.7. Potenciar la Creatividad en la Toma de Decisiones
(según Robbins Stephen, 2004).
2.8. Ventajas y desventajas en la Toma de Decisiones
en los Equipos
  

3. Negociación

3.1. Condiciones básicas para que haya negociación

3.2. Alternativas a la negociación
3.3. Poder de negociación
3.4. Espacio de negociación
7.5. Elementos que intervienen en la negociación.
7.6. Principales etapas en el proceso de negociación
7.9. Principios fundamentales al negociar
7.10. Creación de valor en la negociación
7.11. Atributos del negociador
3.11 Errores más frecuentes en el proceso de
negociación

07
Estilos de dirección:
liderazgo, coaching,
1. Los nuevos estilos de dirección
empowerment,
mentoring.
La imagen tradicional del jefe como un ser temible,
hombres de puertas cerradas, inaccesible y prácticamente
1. Los nuevos estilos de anónimo para el común de los mortales, es un personaje
extinguido. Los jefes de comienzo de siglo prefieren ser
dirección identificados como los líderes naturales de una empresa
más que por sus cargos de gerentes o directores.
 
Los estilos gerenciales recorrieron un largo camino hasta
llegar al ejecutivo último modelo. Las causas que llevaron
a esta necesidad de cambio son varias: mercados
globalizados, nuevas estructuras en las organizaciones,
mayor complejidad en los negocios, creciente
incertidumbre y turbulencia del entorno, aumento notable
de la competencia, demanda cada vez más exigente y
selectiva, aumento en el catálogo de los productos
ofertados por las empresas, utilización de la calidad como
  estrategia competitiva, etc.
 
Los teóricos de la conducción empresarial y los propios
interesados coinciden en que las exigencias que tienen los
nuevos líderes son mucho más complejas que las que
tuvieron sus pares años atrás. Lo antiguo es el jefe
autocrático, autoritario, aislacionista, no motivador. Lo
nuevo es el coach, el incentivador, el que baja al nivel de
un par más en su equipo. El líder es el que trabaja en
equipo, no orientado a su autoridad sino al logro de los
objetivos.
 
Precisamente el trabajo en equipo es una sana costumbre
que sí o sí deberían tener todos los líderes de hoy. El líder
recurre a sus colaboradores los reúne, los consulta y las
decisiones se toman en conjunto, más allá que el
responsable final siempre sea el líder.

El exitoso modelo implementado por las empresas

japonesas, poco amantes de las decisiones individuales y
de los liderazgos a ultranza, o de compañías
hipercompetitivas como Microsoft, sirvió de ejemplo para
numerosas organizaciones que, enfrentadas a un mercado
muy dinámico, vieron la necesidad de revisar su estructura
de jerarquías.
 
 
 
 Microsoft es un caso de organización jerárquica
simplificada: entre el puesto de gerente general de la
Argentina y Bill Gates hay sólo cuatro posiciones.
 
La pirámide achatada favorece el diálogo, un arte que
todo gerente que se precie de moderno debe cultivar con
esmero.
 
En medio de estas nuevas circunstancias, todo el mundo
trata de construir la organización ideal, generalmente
plana, con pocos niveles jerárquicos y orientados
directamente a satisfacer al cliente/consumidor.
 
Las características del líder de hoy se basan,
fundamentalmente, en el manejo de la comunicación
dentro de la empresa. A través de ella no sólo podrá
motivar, integrar y delegar sino que también contribuirá al
desarrollo de las personas, del trabajo en equipo y de los
productos y servicios.
 
El que ejerce el mando en una organización debe ser
Nuevos estilos de Dirección   consciente de que la información gira libremente, no está
escondida, y esto permite que las ideas y la toma de
decisiones surjan en ámbitos muy distintos. En un
mercado súper competitivo se requiere nutrirse de la
creatividad de cada persona de la organización. Hoy lo que
se observa en las organizaciones es que la información
está sustituyendo a la autoridad.
 
Algunos definen al líder de hoy como un agente de
cambio, el que puede convertir la turbulencia en una
oportunidad. Quizás haya que llamarlo directivo más que
ejecutivo. Porque el ejecutivo está más cerca de hacer o
enseñar a hacer y el directivo es alguien que enseña,
acompaña, motiva y lidera.
 
Los escenarios organizacionales están en el tiempo de la
mejora continuada. En una economía con mercados muy
competitivos, no hay posiciones fijas de liderazgos, no hay
ventajas permanentes, es necesaria la mejora continuada,
que es el permanente crecimiento, el aprendizaje. La
formación es la clave para formar a los nuevos líderes de
puertas abiertas que deberán estar preparados para sacar
lo mejor de sus colaboradores y provocar en ellos la
fluidez de ideas.

09
Estilos de dirección:
liderazgo, coaching,
1. Liderazgo
empowerment,
mentoring.  
Según Peter F. Drucker (2001), “el liderazgo debe
aprenderse y puede aprenderse”.
1. Liderazgo
En 2001, el IESE realizó un estudio con el objeto de
identificar las competencias directivas “habilidades soft”
más valoradas por las empresas. Los resultados señalaron
que las competencias más buscadas en la selección de
directivos eran:

1.  Orientación al cliente

2.  Liderazgo
3.  Integridad
4.  Iniciativa
5.  Trabajo en equipo
6.  Comunicación
7.  Visión de negocio
  8.  Aprendizaje
9.  Toma de decisiones
10.  Visión de la organización
 
A continuación describimos las cuatro características que
han de poseer las competencias directivas (Cardona y
García-Lombardía, 2005, p. 35):

a.  “Son comportamientos: es decir, no se trata de rasgos

de personalidad o del temperamento, ni tampoco son
conocimientos. Esta definición aboca al estudio de las
competencias directivas y su desarrollo directamente
a la acción”.
 
b.  “Son comportamientos observables: se puede medir
no sólo su grado de desarrollo en un momento dado,
sino, también el progreso y el aprendizaje”.
 
 
c.  “Son comportamientos habituales, incorporados a la
acción cotidiana de la persona. En este sentido, el
desarrollo de cualquier competencia significa la
adquisición de nuevos hábitos de comportamiento, lo
que, si bien en ocasiones puede resultar un proceso
lento, implica la posibilidad misma del aprendizaje”.
 
d.  “Conducen al éxito en una función o tarea. Conducen
  al éxito en la función directiva”.
Cardona y García-Lombardía (2005, p. 39), describen la función directiva como aquella cuya
actividad consiste en “diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las
capacidades de los colaboradores y creando un mayor nivel de confianza en la organización”. Así
pues estos autores incorporan tres dimensiones o talentos que describen la función directiva:

•  “Talento estratégico: es la capacidad de desarrollar e implementar estrategias que

conduzcan al logro de buenos resultados económicos”.

•  “Talento ejecutivo: es la capacidad para desarrollar a los colaboradores, adaptando

en cada momento las tareas a las aptitudes reales de cada uno”.

•  “Talento de liderazgo personal: es la capacidad de crear confianza e identificación de

los colaboradores con la misión de la organización”.

La contribución especial que aportan Cardona y García- Lombardía (2005, p. 39) es la de asociar
competencias directivas a cada una de estas tres dimensiones de la función directiva:

1.  “Competencias de negocio: son aquellas que se dirigen al logro de un mayor valor
económico para la empresa. Estas competencias se refieren al conocimiento del
sector y de la organización, a la gestión y negociación de los recursos, al trato con
clientes y todo lo que tenga una reputación directa en los beneficios económicos”.

2.  “Competencias interpersonales: son aquellas que permiten el desarrollo de las

capacidades de los empleados y su correcta funcionalidad en el trabajo. Estas
competencias se refieren sobre todo al trato efectivo de las relaciones
interpersonales como la comunicación, el trabajo en equipo o la delegación, además
de todo lo relacionado con la actitud y la aptitud de los colaboradores”.

3.  “Competencias personales: desarrollan la confianza y la identificación de los

colaboradores. Estas competencias se refieren a aquellos aspectos de autoliderazgo
que promueven la profesionalidad y la ejemplaridad del directivo. A su vez, este
grupo se divide en competencias personales externas (por ejemplo iniciativa o la
gestión del estrés) e internas (por ejemplo aprendizaje o integridad)”.

Las competencias externas hacen referencia a la capacidad de respuesta del

directivo ante estímulos externos, mientras que las competencias internas hacen
referencia a aquellos aspectos más íntimos de la persona.

En la siguiente figura se recoge los niveles de competencia directiva que identifican Cardona y
García-Lombardía (2005)

11
 De negocio

Interpersonales

Personales externas Competencias

dirigidas al logro de
Personales internas una mayor valor
económico para la
empresa

A continuación exponemos el Directorio de

Competencias de Liderazgo elaborado por Cardona y
García-Lombardía (2005, p. 44 a 46):

Dimensión de negocio

Competencias dirigidas al logro de una mayor valor

económico para la empresa:

•  Visión de negocio: Es la capacidad de reconocer los

peligros y aprovechar las oportunidades que
repercuten en la competitividad y efectividad del
negocio.
•  Visión de la organización: Es la capacidad de conocer
la empresa más allá de los límites de la propia función,
comprender la interrelación entre las distintas
unidades y desarrollar la cooperación interfuncional.
•  Orientación al cliente: Es la capacidad de satisfacer las
necesidades del cliente, proporcionando una oferta de
valor, cuidando todos los detalles de la relación, y
dando respuesta a sus peticiones y sugerencias.
•  Gestión de recursos: Es la capacidad de utilizar los
recursos materiales y económicos del modo más
idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los
resultados deseados.
•  Negociación: Es la capacidad de alcanzar acuerdos
satisfactorios para las partes implicadas,
descubriendo o creando elementos que produzcan
valor añadido a la relación.
•  Networking: Es la capacidad de desarrollar, mantener
y utilizar una amplia red de relaciones con personas
clave dentro de la empresa y del sector.
Dimensión Interpersonal

Competencias que permiten el desarrollo de las capacidades de los empleados y su correcta

funcionalidad en el trabajo:

•  Comunicación: Es la capacidad de escuchar y transmitir ideas de manera efectiva,

empleando el canal adecuado en el momento oportuno, y proporcionando datos
concretos para respaldar sus observaciones y conclusiones.

•  Gestión de conflictos: Es la capacidad de diagnosticar, afrontar y resolver conflictos

interpersonales con prontitud y profundidad, sin dañar la relación personal.

•  Carisma: Es la capacidad de lograr el compromiso de los colaboradores, inspirando su

confianza, dando sentido a su trabajo y motivándoles a conseguir sus objetivos.

•  Delegación: Es la capacidad de conseguir que los colaboradores del equipo dispongan

de la información y los recursos necesarios para tomar decisiones y lograr sus objetivos.

•  Coaching: Es la capacidad de ayudar a desarrollar el potencial de cada persona.

•  Trabajo en equipo: Es la capacidad de fomentar un ambiente de colaboración,

comunicación y confianza entre los miembros del equipo.

Dimensión personal
 
Competencias que desarrollan la confianza y la identificación de los colaboradores con la misión
de la empresa:

Dimensión personal externa:

•  Iniciativa: Es la capacidad de mostrar un comportamiento emprendedor, iniciando e

impulsando los cambios necesarios con energía y responsabilidad.

•  Tesón: Es la capacidad de ver el lado positivo de la realidad, tener fe en las propias

posibilidades y afrontar las dificultades con entusiasmo.

•  Ambición: Es la capacidad de establecer metas elevadas para sí y para los demás, y de

perseguirlas con determinación.

•  Gestión del tiempo: Es la capacidad de priorizar los objetivos, programar las actividades
de manera adecuada y ejecutarlas en el plazo previsto.

•  Gestión de la información: Es la capacidad de identificar y tratar de manera efectiva la

información relevante para su trabajo.

•  Gestión del Estrés: Es la capacidad de mantener el equilibrio personal ante situaciones

de especial tensión.

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Dimensión personal interna:

•  Autocrítica: Es la capacidad de aceptar y asumir

las limitaciones y errores personales.
•  Autoconocimiento: Es la capacidad de entender
cómo es y cómo reacciona uno mismo ante
distintas circunstancias, tanto en lo personal como
en lo profesional.
•  Aprendizaje: Es la capacidad de adquirir nuevos
conocimientos, modificar hábitos y estar abierto al
cambio.
•  Toma de decisiones: Es la capacidad de tomar
decisiones de modo adecuado y en el momento
oportuno.
•  Autocontrol: Es la capacidad de acometer
acciones costosas.
•  Equilibrio emocional: Es la capacidad de
reaccionar con las emociones y los estados de
ánimo apropiados a cada situación.
•  Integridad: Es la capacidad de comportarse de
manera recta y honrada ante cualquier situación.

1.1. Piezas clave del liderazgo

1.2. Características del liderazgo

   
1.  Se informa antes de tomar decisiones.
2.  Planifica y delega.
3.  Sabe comunicarse. (Escucha activamente)
4.  Sabe manejar la presión y el estrés. (Maneja sus
emociones).
5.  Desarrolla su autoestima. (Confianza en sí mismo).
6.  Es auténtico y sincero. (Congruente)
7.  Aclara metas y objetivos, determina áreas de
responsabilidad.(Delega, planifica, dirige)
 8.  Informa, especialmente sobre cambios.
9.  Crítica constructivamente. (Asertivo)
10.  Da reconocimiento. (Se debe a su equipo).
11.  Tiene un estilo de liderazgo motivador.
12.  Está consciente de su rol de modelo. (Modelaje)
13.  Exige de sí mismo y de los otros. (Competitivo)
14.  Es emprendedor e innovador. (Creativo, propone ideas).

1.3. Un líder debe tener

COMPROMISO:

El líder debe comprometerse con sus colaboradores y fortalecerlos, de manera de generar

confianza y credibilidad para el logro de los objetivos.

FLEXIBILIDAD

El líder debe adaptarse con facilidad a los cambios y preparar a los colaboradores para
afrontarlos, de manera que juntos puedan alcanzar los objetivos planteados.

CREDIBILIDAD

Si no hay credibilidad el líder no tendrá seguidores.

CAPACIDAD COMUNICATIVA
La comunicación es la vía única de la comprensión humana, de allí que sea necesario que el líder
posea una capacidad de comunicación directa, que sea capaz de escuchar con respeto a los demás,
sin colocarse a la defensiva
RESPONSABILIDAD
Todo líder debe estar consciente de la obligación, el compromiso que tiene de responder ante las
expectativas de sus colaboradores. Siempre debe tener una actuación correcta. Apegada a la
norma y al ejemplo.

1.4. Proactividad y liderazgo

Predisposición del líder a darse cuenta de su cuota

Proactividad de responsabilidad sobre sí mismo y su contexto,
entendiendo el “sí mismo” como lo que piensa,
siente y hace
Es el proceso de lograr resultados valiosos a la vez
que se actúa con respeto, cuidado y justicia, para
Liderazgo bien de todos los interesados.
proactivo
El  liderazgo  proac.vo  se  evidencia  en  personas  
posi.vas,  dinámicas,  entusiastas,  visionarias  y  
produc.vas.  

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1.5. Liderazgo compartido

•  Cumplir las responsabilidades con excelencia y a la

vez reflexionar sobré cómo se puede ser parte del
mejor funcionamiento del área en la que se
desenvuelven, hacerse partícipes de las nuevas
El autoliderazgo
iniciativas y colaborar con sugerencia que permitan empieza por dentro
mejorar cada día.

•  Fortalecer la unidad de trabajo. Debe normalmente

alentar a los demás a compartir sus ideas, si se
tiene una actitud positiva y además se encuentra
algo valioso para felicitar en el trabajo a los
compañeros, se está también ejerciendo el
liderazgo.

•  Desarrollar una actitud de enseñanza-aprendizaje,

compartiendo libremente sus propios
conocimientos y destrezas con otros deseosos de
desarrollarlas, a la vez que busca la oportunidad de
aprender de los que tengan aptitudes diferentes.

1.6. Cuatro etapas claves del liderazgo eficaz

1.  El autoliderazgo: comienza por dentro. Para poder

liderar a otra persona, es necesario conocerse a sí
mismo y saber qué necesita la persona para tener
éxito.

2.  Liderazgo uno a uno: es necesario establecer una

relación de confianza con otros, identificando
siempre sus fortalezas y debilidades. Sin confianza,
es imposible que una organización funcione.

3.  Liderazgo de equipo: liderar equipos es siempre

más complicado que liderar personas uno a uno, es
importante mantener la cooperación y la confianza.

4.  Liderazgo organizacional: es la etapa final del viaje

de transformación. La clave para desarrollar una
organización eficaz es crear un ambiente que
valore tanto las relaciones como los resultados.
1.7. Liderazgo transaccional y transformacional

En los múltiples estudios que se realizan sobre el liderazgo, uno de los factores que ha causado
mayor interés, es la relación existente entre gestión y cambio (gerencia y liderazgo).

Este interés proviene de la factibilidad de que una misma persona puede ejercer la función de
dirección y control y a su vez pueda ser un agente de cambio.

Existen dos estrategias generales que el líder puede asumir para mejorar el rendimiento de una
persona o equipo:

•  Utilizar lo existente y hacer que funcione al máximo

•  Cambiar lo existente para que funcione mejor

La clasificación entre liderazgo Transaccional y Transformacional fue realizada por Burns (1978) y
describe a la primera como una característica de la gestión (utilizar lo que se tiene), mientras que la
segunda la describe como una característica propia del liderazgo (cambiar lo que se tiene).

a.  El liderazgo transaccional: es aquel llevado a cabo por una persona en donde prevalece en todo
momento el seguimiento y el control de las funciones y los procesos.

Se caracteriza por hacer funcionar los procesos a plenitud realizando ajustes en determinado
momento cuando no fluyen de manera adecuada.
 
a.  El liderazgo transformacional: es aquel llevado a cabo por una persona en donde prevalece el
cambio por encima de los ajustes y las modificaciones momentáneas.

Liderazgo Transaccional Liderazgo Transformacional

•  Establecer objetivos claros y medibles •  Comunicar expectativas altas

•  Satisfacer los estándares de rendimiento
•  Establecer procedimientos y sistemas
para guiar y apoyar el trabajo
•  Tratar los sistemas existentes de forma
práctica y realista
•  Conseguir que se terminen los trabajos
•  Utilizar los conocimientos basados en la
experiencia
•  Pasar a la acción
•  Satisfacer el potencial
•  Establecer principios para guiar la toma
de decisiones y las prioridades
•  Aprovechar las oportunidades para
mejorar la forma de hacer las cosas
•  Prepararse para el futuro
•  Considerar perspectivas diferentes y
nuevas
•  Comunicar una imagen del futuro

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1.8. El líder resonante

Dos grandes retos sirven de marco para establecer los

nuevos roles: la necesidad de transformarse en líderes
de sus propios procesos y la necesidad de
sensibilizarse frente a los procesos de cambio y
El autoliderazgo
adaptación a nuevas realidades. empieza por dentro
Los nuevos roles de la organización conllevan a
replantear el paradigma de “gerente” a convertirse en
líder.

No basta por tanto en los actuales momentos “hacer

bien nuestro trabajo” si no se toman en cuenta nuevas
responsabilidades en el contexto del país o entorno
donde se encuentre la empresa y los nuevos retos que
imprime la organización.

En este contexto, es necesario examinar las

competencias asociadas al desempeño de nuevos
roles organizacionales y al profesionalismo en las
actuaciones de las personas.

Es importante potenciar 4 grandes grupos

de competencias.

Competencias personales:

•  Motivación por el logro: Interés por trabajar bien o

por alcanzar o superar un estándar de alto nivel.
Interés por el orden y la calidad.

•  Iniciativa: Predisposición para emprender

acciones de impacto social, mejorar resultados y
objetivos o crear oportunidades.

•  Búsqueda de información: Curiosidad y deseo por

obtener información amplia y concreta para llegar
al fondo de los asuntos.
 
 Competencias de integración:

•  Trabajo en equipo y cooperación: Capacidad de

trabajar y hacer que los demás trabajen integrados y
en armonía.
•  Confianza en sí mismo: Creer en las capacidades
propias para elegir el enfoque adecuado para afrontar
una tarea y llevarla a cabo en situaciones que suponen
un reto.
•  Comportamiento positivo ante el fracaso: Capacidad
para justificar o explicar los problemas surgidos, los
fracasos o los acontecimientos negativos y aprender de
ellos.
•  Compromiso con la organización: Capacidad y deseo
de orientar el comportamiento de cada cual en la
dirección indicada por las necesidades, prioridades y
objetivos de la organización.

Competencias de influencia:

Las Competencias personales   •  Impacto e influencia: Deseo de producir un impacto o

efecto determinado sobre los demás de persuadirlos,
convencerlos, influir en ellos o impresionarlos con el fin
de lograr que sigan un plan o línea de acción.
•  Conocimiento organizativo: Capacidad de
comprender y utilizar la dinámica existente dentro de
las organizaciones.
•  Construcción de relaciones: Capacidad para crear y
mantener contactos y relaciones con personas que
para alcanzar metas relacionadas con el trabajo y con
integración como equipo

Competencias de ayuda y servicio:

•  Sensibilidad interpersonal: Capacidad para escuchar

con atención y para comprender y responder a las
ideas, sentimientos e intereses de los demás sin que
éstos los hayan expresado o lo hayan hecho sólo
parcialmente.

•  Orientación hacia el servicio-cliente: Deseo de ayudar

o servir a los demás estableciendo cuáles son sus
necesidades para luego satisfacerlas. Entre los
“clientes” se puede incluir a los compañeros de trabajo
dentro de la organización o a otras unidades.

19
1.9. El liderazgo facultativo (Ken Blanchard
2007)

•  Facultar significa permitir que las personas “lleven

su cerebro al trabajo”. Compartir
 
información es
•  Desencadenar poder de las personas (su
conocimiento, su experiencia y su motivación) y una de las mejores
que dicho poder sea concentrado en el logro de formas para crear
resultados positivos para la organización. confianza y
 
•  “Creación de un clima organizacional que libere el responsabilidad en
conocimiento, la experiencia y la motivación que el equipo.
residen en las personas”.

Las 3 claves del liderazgo facultativo

•  Compartir información con todos, proporcionar

información necesaria para tomar decisiones
importantes del negocio es una de las mejores
formas para crear confianza y responsabilidad en
las personas del equipo. Las personas que no
tienen información precisa no pueden actuar de
modo responsable y las personas con información
precisa se sienten obligadas a actuar de modo
responsable. La transferencia de conocimiento
mediante el estímulo del diálogo, la indagación y la
discusión son elementos fundamentales de
organizaciones de alto desempeño.

•  Crear autonomía por encima de las fronteras, en

una cultura facultativa los líderes, indican a las
personas dónde puede ser autónomo y
responsable, en lugar de decirles aquello que no
pueden hacer. Los colaboradores reciben la
formación y desarrollo de habilidades necesarios
para hacer posible una mayor autonomía. Los
gerentes deben comenzar por crear más en lugar
de menos estructura. Las organizaciones deben
crear una visión convincente que motive y guíe a
las personas.
Reemplazar la antigua jerarquía por individuos y
equipos autodirigidos, a medida de que las personas
comienzan a ser más autónomas deben apartarse de la
dependencia de la jerarquía. Serán las personas
autodirigidos y los equipos con mayor formación e
interactivos los que reemplacen las figura jerárquica. Las
personas de todos los niveles de la organización deben
dominar nuevas habilidades y aprender a confiar en las
personas y equipos autodirigidos como entidades que
toman decisiones.

1.10. Motivación a través de las expectativas

Los gerentes muchas veces ven la iniciativa como

algo que la gente tiene o no tiene. En realidad,
todo el mundo tiene iniciativa pero el grado con
que lo demuestran depende en gran parte de la
conducta de la dirección de la empresa. Con
demasiada frecuencia el potencial de muchas
personas se desperdicia porque los supervisores
no dan lugar a la iniciativa personal o se
 
comportan de tal manera que erosionan la
confianza.

Los líderes pueden influir tanto en el grado de

iniciativa que las personas están dispuestas a
demostrar como en la eficacia de sus intentos, a
través de dos factores importantes:

Las personas tomarán iniciativas

Expectativas si los supervisores actúan como
si esperaran que esto sucediera;
los intentos de tomar la iniciativa
tendrán éxito si los supervisores
esperan que esto suceda.

Es el proceso de
descentralización del poder y de
Transferencia la toma de decisiones. El factor
más importante para conseguir
aumentar la iniciativa individual
es la voluntad de la dirección de
trasladar la toma de decisiones
hasta el nivel más bajo posible

21
1.11. Actitud pro-cliente. El servicio como valor y el nuevo rol del líder

Los líderes, a través de las expectativas que transmiten, tienen una influencia muy poderosa
sobre el rendimiento individual y de equipo.

Fases secuenciales para lograr una excelente actitud PRO- CLIENTE:

 
a.  Bienvenida, es el momento de la verdad, la llegada del cliente, durante la cual éste percibe
información no verbal de la empresa procedente del ambiente general, los productos
exhibidos, la decoración y la imagen personal. ¡No olvides sonreír y saludar cordialmente!

b.  Escucha activa, el cliente manifiesta sus necesidades y como líderes debemos formar a
las personas de atención al cliente para que interpreten sus expectativas.

c.  Información, se debe dar la información necesaria al cliente, adaptándose para ello al
estilo de comunicación del mismo, asegurándose mediante preguntas breves de que la
información está siendo correctamente atendida (parafrasear al cliente).

d.  Asesoramiento, si la información dada no aporta al cliente las soluciones demandadas, el

personal de atención al cliente debe asesorarlo aportando soluciones o alternativas que
puedan resultar de utilidad para el cliente.

1.12. Liderazgo situacional  

Es un proceso de influencia progresivo y sistemático

•  Identifica los diferentes estilos de liderazgo.

•  Analiza la importancia de modelar conductas en sus seguidores y utilizar las destrezas
del liderazgo en el fomento de la autonomía y toma de decisiones de sus seguidores y
equipos de trabajo.
•  Reconoce el nivel de madurez de sus seguidores y adapta su conducta como líder a cada
caso.
•  Desarrolla la visión de su área y los planes necesarios para transformarla en realidad.

Cantidad de apoyo
emocional

Cantidad de dirección

Madurez

Situación
El gráfico muestra las cuatro funciones del líder que suponen cuatro relaciones distintas entre
nivel de tarea y relación con miembros del equipo

El líder dirige
Conducta de: Alta Tarea - Baja Relación

Se caracteriza por una comunicación unilateral, en la cual el líder define los roles de los
colaboradores y les dice, qué, cómo, cuándo y dónde realizar las diversas tareas.
 
•  Identifica problemas.
•  Establece metas y define papeles.
•  Desarrolla la toma de decisiones acerca de qué, cómo, cuándo y con quién se va a
resolver el problema o completar la tarea.
•  Proporciona direcciones específicas y se ocupa de la comunicación en un sentido.
•  Solamente él inicia la solución del problema y la toma de decisiones.
•  Anuncia soluciones y decisiones.
•  Supervisa y evalúa el trabajo de los empleados

El líder persuade
Conducta de: Alta Tarea – Alta Relación

Con este estilo la mayor parte de la dirección todavía la proporciona el líder. Él o ella además,
intentan por medio de la comunicación bilateral y respaldo socio-emocional persuadir
psicológicamente al seguidor sobre la decisión que ha de tomarse.

•  Identifica problemas.
•  Establece metas.
•  Desarrolla un plan de acción para resolver problemas y luego consulta a los
colaboradores.

El líder apoya
Conducta de: Baja Tarea - Alta Relación

El seguidor participa en la tarea de decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta
facilitadora por parte del líder ya que los subordinados tienen la habilidad y el conocimiento para
hacer la tarea.

•  Incluye a los colaboradores en la identificación del problema y en la fijación de metas.

•  Permite al colaborador tomar la delantera al definir cómo se va a realizar la tarea o
resolver el problema.
•  Proporciona seguridad y apoyo, recursos e ideas si se requieren.
•  Líder y colaborador comparten responsabilidad para solucionar y tomar la decisión.
•  El papel del Líder es escuchar activamente y facilitar la solución de problemas y la toma
de decisiones por parte de los colaboradores.
•  Ambos, líder y colaborador evalúan el trabajo.

23
 El líder delega
Conducta de: Baja Tarea – Baja Relación
 
Implica dejar al colaborador manejar su propio trabajo. El
líder delega al colaborador que tiene alta madurez, quiere
y es capaz de realizar su trabajo.
El líder delega al  
colaborador que tiene •  El líder define problemas conjuntamente con los
colaboradores.
alta madurez, quiere •  Las metas se establecen en colaboración.
y es capaz de realizar •  Los colaboradores desarrollan planes de acción;
controlan la toma de decisiones acerca de cómo,
su trabajo. cuándo y con quién se va a resolver el problema o
realizar la tarea.
•  El líder acepta las decisiones del colaborador y sólo
periódicamente verifica el desempeño de éste.
•  Los colaboradores toman la responsabilidad y el
crédito.

 
Estilos de dirección:
liderazgo, coaching,
2. Toma de decisiones
empowerment,
mentoring.  
2.1. Tipos de decisiones

2. Toma de decisiones a.  Decisiones Programadas: las decisiones que están

programadas, responden a situaciones que se han
hecho repetitivas y rutinarias.

b.  Una vez que se ha identificado el problema, por lo

general, su solución se reduce a pocas alternativas que
son conocidas y que han tenido éxito en el pasado. La
toma de decisiones programada es bastante sencilla y
tiende a apoyarse fuerte mente en soluciones
anteriores.

c.  Decisiones no programadas: son las que hay que

tomar frente a los imprevistos. Por ejemplo, la visita
  sorpresiva de algún ente regulatorio para inspeccionar
la empresa u organización.
 
d.  Decisiones Estratégicas: decidir sobre metas y
objetivos, y convertirlos en planes específicos. Es el
tipo de decisión más exigente, y son las tareas más
importantes de un líder.

e.  Decisiones Operativas: son necesarias para la

operación de la organización, e incluye resolver
situaciones de “gente” (como contratar y despedir),
por lo que requiere de un manejo muy sensible

2.2. Contexto de las decisiones

 
Una de las actividades más desafiantes que enfrentan los
gerentes o líderes, es el análisis de alternativas de decisión
tomando en consideración las condiciones dadas.
 
Existen tres enfoques para analizar las alternativas en
diversas condiciones:

 
25
 AMBIENTE  DE  
CERTIDUMBRE   RIESGO  
(Certeza)  

AMBIENTE  DE  
INCERTIDUMBRE  

Ambiente de certidumbre (certeza), se tiene conocimiento total sobre el problema, las

alternativas de solución que se planteen van a originar siempre resultados conocidos e
invariables. Al tomar la decisión, sólo se debe pensar en la alternativa que genere mayor
beneficio.

Riesgo, implica aquellas condiciones en las que el tomador de decisiones puede calcular la
factibilidad de ciertas alternativas o resultados. La habilidad de asignar probabilidades a los
resultados puede ser producto de la experiencia personal o de información secundaria.

Ambiente de incertidumbre, ¿Qué sucede sí se tiene que tomar una decisión en donde no hay
cálculos disponibles de certidumbre o de una probabilidad razonable? Se llama certidumbre a
una situación así, y la selección que quedará bajo la influencia de la orientación psicológica del
tomador de decisiones.

Clases de incertidumbre:

a.  Estructurada: que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que
puede ocurrir entre varias posibilidades.

b.  No Estructurada: no se sabe que puede ocurrir ni la posibilidad es para las posibles
soluciones.

2.3. Modalidades en la Toma de Decisiones

Unilateral o por Minorías

APLICACIONES
En situaciones críticas, simples, rutinarias,
LIMITACIONES
con limitaciones de tiempo o
Genera muy poco compromiso de los
confidencialidades. Cuando sólo unos
integrantes del grupo.
pocos tienen la experiencia y
conocimientos pertinentes.
Votación: la mayoría se impone

APLICACIONES
LIMITACIONES
Cuando no hay tiempo para el
La calidad de la decisión quizás no
consenso o el asunto no requiere un
sea buena porque la mayoría puede
acuerdo unánime o el compromiso
estar equivocada. Deja una minoría
de todos. Para ampliar la
inconforme. Algunos se sienten
información o cuando se requiere
rechazados y el compromiso es
evaluar otras alternativas de
parcial.
solución.

Consenso

APLICACIONES LIMITACIONES
Cuando se requiere el compromiso Requiere mucho tiempo, esfuerzo
de todos con el resultado que se psicológico y aptitudes de los
desea alcanzar. integrantes del equipo.
 

 
2.4. Modelo Racional en la Toma de Decisiones
 
Su objetivo es hacer elecciones coherentes de máximo valor en el contexto de determinadas
restricciones y describe cómo deben conducirse las personas para maximizar algún resultado. El
modelo de la toma de decisiones consta de seis etapas y se basa en las siguientes premisas:

Definir el problema
Identificar los criterios de selección ¿Qué es relevante para tomar la
decisión?
 
Asignar prioridad a los criterios

Desarrollar alternativas

Evaluar las alternativas, comparándolas con los criterios

Elegir la mejor alternativa

27
 2.5. El proceso de la Toma de Decisiones
 
En líneas generales, tomar una decisión implica:
 
•  Definir el propósito: qué es exactamente lo que
se debe decidir.
•  Listar las opciones disponibles: cuales son las
posibles alternativas.
•  Evaluar las opciones: cuales son los pros y
contras de cada una.
•  Escoger entre las opciones disponibles: cuál de
las opciones es la mejor.
•  Convertir la opción seleccionada en acción.
 
 
2.6. Vínculo entre Percepción y Toma de
Decisiones
 
En las organizaciones, las personas toman decisiones o
eligen entre dos o más alternativas. Las percepciones
La toma de decisiones.   de éstos influyen mucho en cómo clasifican sus
opciones y cuales la calidad de sus elecciones finales.
La toma de decisiones es la reacción a un problema, es
decir, hay una discrepancia entre un estado actual y un
estado deseado que exige que se consideren las
alternativas.

2.7. Potenciar la creatividad en la Toma de

Decisiones (según Robbins Stephen, 2004).
 
Quien toma decisiones racionales necesita creatividad,
es decir, la capacidad de concebir ideas nuevas y útiles.

La creatividad requiere competencias, habilidades de

pensamiento creativo y motivación intrínseca de las
tareas.

La competencia es la base de todo trabajo creativo. El

potencial de la creatividad se fomenta cuando las
personas tienen capacidades, conocimientos, destrezas
y habilidades semejantes en su campo de trabajo.

Las habilidades de pensamiento creativo abarcan las

características de personalidad que se asocian con la
creatividad, la capacidad de hacer analogías, así como el
talento para ver lo familiar bajo otra luz.
2.8. Ventajas y desventajas en la Toma de
Decisiones en los Equipos

Los equipos generan información y conocimientos a

través de un proceso de comunicación asertiva.
Las decisiones en
Al reunir el talento humano de varias personas, existe equipo tienen el
un valioso aporte en el proceso de decisión, por lo
tanto:
problema de la
  ambigüedad de la
•  Aumenta la diversidad de puntos de vista responsabilidad.
•  Surgen alternativas innovadoras y creativas en la
generación de métodos que pueden mejorar la
situación.
•  Las decisiones resultan pertinentes y favorecen la
aceptación de la solución.

Por lo general, los equipos tardan más que una

persona solo en llegar a una solución. Además, en los
equipos hay presiones para “uniformarse”, sofocando
los acuerdos abiertos. Las discusiones pueden ser
dominadas por unos cuantos y sí éstos cuentan con
capacidades de bajas a medias, la eficacia general del
equipo se reducirá. Las decisiones en equipo tienen el
problema de la ambigüedad de la responsabilidad.

29
Estilos de dirección:
liderazgo, coaching,
3. Negociación
empowerment,
mentoring.  
Es un proceso de resolución de conflictos entre dos o más
partes, en el que se producen movimientos hasta alcanzar
3. Negociación un compromiso aceptable para todos.

Es una actividad social y humana que necesita la puesta en

relación de dos o varias personas, delegaciones, grupos,
etc., que participan en ella voluntariamente.

Es un proceso de ajuste, en el que las opiniones de las

partes se acercan hasta obtener un resultado ideal, que se
traduce en una posición aceptable para todos.

3.1. Condiciones básicas para la negociación

   
•  Las partes implicadas pueden manejar diferentes
grados de poder, pero nunca una puede tener un poder
absoluto sobre la otra parte.
•  Los implicados han de participar en la negociación de
forma voluntaria. En las ocasiones en que una de las
partes ejerce duras medidas de presión (por ejemplo,
las situaciones de huelgas desarrolladas durante las
negociaciones entre patronal y sindicatos), puede
parecer que la otra parte se ve obligada a negociar,
pero esto no es así.
•  Cada uno de los grupos negociadores debe albergar
voluntad de acuerdo. Es evidente que de no ser así el
proceso no es una verdadera negociación sino una
farsa con algún otro objetivo oculto.
•  Las partes han de reconocerse y admitirse
mutuamente como interlocutores válidos.
•  Un conflicto puede ser resuelto por negociación cuando
las partes tengan similar poder de negociación.

3.2. Alternativas a la Negociación

Ante un conflicto, una forma productiva de resolverlo es a

través de un proceso de negociación, pero no es la única
posible. No entraremos aquí a valorar cuál de las opciones
es éticamente aceptable ni cuál es la más idónea,
simplemente existen.
 
En cada caso puede ser más beneficiosa una u otra, según las circunstancias. Además, no
siempre todas las posibilidades estarán accesibles y a veces sólo una es posible:

•  Imposición, una parte impone sus decisiones a la otra. Las decisiones dictatoriales están
en nuestra vida cotidiana mucho más de lo que pensamos, en la mili las órdenes no se
discuten, tampoco las decisiones del árbitro en un partido de fútbol o de baloncesto. En la
relación laboral los colaboradores rara vez discuten las órdenes de sus líderes, su trabajo
está en juego y a cambio perciben un salario.

•  Resolución conjunta de problemas, llegar al acuerdo muchas veces requiere negociación

pero no es condición indispensable ni necesaria para alcanzar soluciones colegiadas. Esta
vía es más probable cuanto mejor es la calidad de la relación entre las partes. Un buen
ejemplo puede ser una pareja bien avenida.

•  Arbitraje, un tercero toma la decisión sobre algo en que las dos partes no se ponen de
acuerdo. En general, aunque es una solución válida, en muchas ocasiones no satisface a
las partes. Además, se pierde la posibilidad de influir en el acuerdo.

•  Persuasión, si una parte persuade a la otra parte de que acepte su proposición, el

problema se resuelve rápidamente. Una de las partes cede o es convencida. La persuasión
casi siempre está presente en las negociaciones aunque por sí sola pocas veces resuelve
un conflicto.

•  Enfrentamiento, cuando no se intenta o no es posible resolver el conflicto con ninguna de

las opciones anteriores, en ocasiones se llega a la lucha, ya sea física o de poderes, que se
resuelve con la victoria por la fuerza de una de las partes sobre la otra. No solo pertenecen
a este apartado las guerras sino también, por ejemplo, las discusiones destructivas en que
en ocasiones nos enredamos, auténticos enfrentamientos verbales que a menudo no
acaban hasta la derrota psicológica de uno de los contendientes.

 3.3. Poder de negociación

 
Para ambas partes, tanto llegar a un acuerdo como no llegar a él conlleva un coste respecto de
su situación presente.

Se entiende por poder de negociación de cada una de las partes la relación entre el coste que
implica el desacuerdo y el coste que implica el acuerdo para la parte confrontada.

COSTE DESACUERDO PARA A

Poder Negociación de B = COSTE ACUERDO PARA A

31
 Así, el poder de negociación para cualquiera de las partes,
es proporcional a los riesgos a que la otra parte se ve
expuesta si no acepta un acuerdo, e inversamente
proporcional a los riesgos a que la otra parte se expone si
acepta las condiciones que se le proponen. Cuanto mayor
sea el coste del desacuerdo para alguna de las partes, más
“contra las cuerdas” le tiene la otra parte, es decir, mayor
poder de negociación tiene esta última.
 
 
3.4. Espacio de negociación
 
Negociar equivale a moverse de nuestra posición inicial
hasta llegar a una posición aceptable para ambas partes.

Supongamos que hay dos partes negociando, A y B. Si

pudieran elegir, ambas elegirían obtener un acuerdo que
coincida con su posición más favorable, no obstante saben
que eso es prácticamente imposible y tendrán que ceder,
fijando un límite inferior a partir del cual es preferible un
Entorno de negociación   no acuerdo, y al cual llamamos límite o punto de ruptura.

Para cada participante, su “intervalo de acuerdo” se sitúa

abarcando el espacio entre su punto más favorable y su
punto de ruptura.

Es la zona de solapamiento existente entre los dos

intervalos de acuerdo. Pueden darse 3 casos básicos:
 
•  Que exista una zona en la que se solapen los dos
intervalos de acuerdo. En este caso el acuerdo es
posible. La localización del punto final de acuerdo
dependerá de la capacidad, del poder relativo de cada
parte y de sus habilidades durante la negociación.

•  Que no exista esa zona de solapamiento sino que entre

los dos puntos de ruptura haya aún un espacio. Ello
implica que las posiciones de las partes están muy
alejadas y será imposible el acuerdo en tanto en cuanto
la situación o las exigencias no cambien.

•  Por último, puede ocurrir que el intervalo de acuerdo de

una de las partes, por ejemplo de A esté inmerso por
completo en el intervalo de acuerdo de la otra parte, B.
Ello significa que las previsiones que A hizo en los
contactos previos fueron muy pesimistas y que puede
alcanzar un acuerdo mucho más beneficioso, para lo
cual debería revisar su posición más favorable.
3.5. Situaciones y tipos de negociación
 
 Según el objetivo de la negociación:
 
•  Conflicto de intereses, situación que se produce cuando ambas partes quieren la misma cosa
(ejemplos: un mismo puesto de trabajo en un proceso de selección de personal; una última
botella de refresco en la máquina expendedora,...) o bien en los casos cuando no existe una
coincidencia de deseos pero una de las partes puede controlar o puede obstruir el acceso de
la otra.

•  Conflicto de derechos, aparece cuando existiendo un acuerdo previo entre las partes surgen
diferencias de interpretación. Este tipo de conflictos se observa en relaciones laborales
cuando hay disensiones en la aplicación de un convenio, o en las relaciones comerciales
cuando las interpretaciones derivadas de la lectura de las cláusulas de un contrato no son
coincidentes.

 
 Según el contexto de la negociación:
 
•  Negociaciones laborales – Negociaciones comerciales, las diferencias entre las
negociaciones comerciales y laborales son grandes. En las negociaciones comerciales
generalmente el vendedor soporta la presión del comprador, ya que en un mercado de libre
competencia se puede acceder a otro vendedor para conseguir lo que se quiere, mientras
  se invierte, pues es el comprador de mano de
que en las negociaciones laborales la relación
obra el que está en muchas ocasiones bajo la presión del vendedor. La diferencia importante
es que en este último caso el producto con el que se comercia (negocia) es la propia mano de
obra de la persona y, en nuestro sistema social y económico, el trabajador ha ido adquiriendo
año tras año un mayor número de derechos y protección.

 Según la actitud de las partes implicadas:

 
•  Negociación competitiva – Negociación colaborativa, llevada al límite, la negociación puede
enfocarse como una confrontación de poder a poder, a través de la cual las partes pretenden
imponer mutuamente sus aspiraciones hasta el máximo límite que el contrario pueda o se
vea obligado a aceptar (enfoque competitivo) o bien puede enfocarse como un proceso por el
que las partes no pretenden imponer sus preferencias, sino que pretenden generar un
sistemas de relaciones diferentes que integre las expectativas de ambas partes (enfoque
colaborativo).
 
•  Negociación competitiva:

•  Intereses de las partes confrontados.

•  Es similar a un juego de suma cero, donde, cuantitativamente la suma de lo ganado por
ambas partes es constante e igual a cero: lo que una parte gana lo pierde la otra.
•  Principio del máximo beneficio. Cada parte trata de obtener el máximo beneficio en
perjuicio de la otra.

33
Estas características hacen que la comunicación no
solo no sea clara, sino que más bien es requisito
obligado que las comunicaciones tengan marcado
carácter manipulativo, tratando de engañar y que, en
definitiva, estas negociaciones sean una mezcla de
antagonismo, suposiciones, recompensas y castigos, El hombre es
con presiones, amenazas y coacciones. capaz de colaborar
En este modelo de negociación el único interés con sus
común es que la negociación se lleve a cabo y en semejantes en la
ningún momento se plantea un análisis común del tarea de buscar
problema.
  soluciones a los
Negociación colaborativa problemas y
construir
Esta estrategia se basa en la idea de que el hombre es
capaz de colaborar con sus semejantes en la tarea de relaciones que no
buscar soluciones a los problemas y construir se basen en la
relaciones que no se basen en la fuerza, dominación o fuerza
la necesidad de acudir a una instancia superior. No se
presupone la inexistencia de conflictos, ya que la
negociación trata de resolverlo, sino que ésta se
puede resolver proporcionando a las partes
interesadas mayores beneficios si cooperan entre sí,
al compararlo con la alternativa de perseguir
independientemente el beneficio propio.

En un futuro a corto plazo, la estrategia competitiva e

incluso un comportamiento deshonesto en la
negociación pueden traernos más beneficio que la
actitud cooperativa.

Imaginemos que estamos en un intercambio en que

la otra parte nos cambia algo valioso que nosotros no
tenemos por algo que a su vez ellos necesitan. El
intercambio se hace en cajas cerradas, de manera
que tenemos la opción de que nuestras cajas no
lleven lo acordado.

Si solo se va a realizar un único intercambio lo más

provechoso resultaría quedarnos con lo que nos den
sin dar nosotros nada de lo nuestro. No obstante, en el
momento en que el intercambio se vaya a producir
más de una vez, si no aportamos lo que el otro espera,
lo único que conseguiremos en la segunda y sucesivas
ocasiones es intercambiarnos cajas vacías, puesto que
la otra parte no va a arriesgarse a perder lo suyo a
cambio de nada.
Esto es lo que explica, desde un punto de vista sociológico y biológico, que en la naturaleza exista el
comportamiento cooperativo. A largo plazo, un intercambio honesto que beneficie a ambas partes
(estrategia ganar-ganar) es la única manera de seguir manteniendo la relación y las negociaciones.
 

3.6. Elementos que intervienen en la negociación

 
La preparación de la negociación:
 
La naturaleza de cada negociación, el contexto, los intervinientes, el objetivo, etc., marcarán el tipo
de negociación a desarrollar y las estrategias y tácticas a emplear.

Si se trata de una negociación en nuestra vida personal, el siguiente esquema puede parecer
excesivo, pero si realmente se quiere llegar a un resultado satisfactorio, una adecuada preparación
y análisis de la situación es fundamental.

Los hechos
Debemos partir de conocer los hechos y causas que generan la negociación. Para ello
intentaremos responder a las siguientes preguntas:

•  ¿Cuál es la situación? ¿Cuál es el problema? ¿Cuál es la divergencia?

•  ¿Cuáles son los hechos objetivos?
•  ¿Qué, quién, cómo, cuándo, dónde, por qué?
•  ¿De qué manera presenta los hechos cada parte? ¿Es oficial o privado?
•  ¿Cuál es el valor y la extensión de las informaciones disponibles?
•  ¿Cuáles son las principales hipótesis de cada parte?
 

El problema
El siguiente paso será resolver cuál es el objeto real de las dificultades que provoca la
negociación. Para saberlo, puede ayudar contestarnos las siguientes preguntas:

La preparación del contexto de Negociación  

35
 •  ¿Cuál es la naturaleza real de las dificultades?
¿Se trata de una divergencia sobre los hechos,
sobre los métodos, sobre los valores...?
•  ¿Hay aspectos ocultos o sesgados?
Averiguar los •  La divergencia, ¿está ligada a otras situaciones?
•  ¿Se pueden esperar extensiones del problema o
antecedentes del de las divergencias?
problema que  
generan la  
 Los antecedentes
negociación forma  
parte de una Averiguar los antecedentes del problema que
buena preparación generan la negociación forma parte de una buena
preparación de la misma. A tal efecto conviene
de la misma. hacerse las siguientes preguntas:
 
•  ¿Existe una génesis de las dificultades actuales?
¿Son puntuales o continuadas? ¿Son
coyunturales o estructurales?
•  ¿Cuáles son los antecedentes? ¿Ha habido
situaciones idénticas aquí o en otra parte?
¿Existen analogías que se puedan estudiar?

 
El contexto
 
Una vez analizados los hechos, el problema y sus
antecedentes, debemos conocer cuál es la situación
que rodea al problema.

•  ¿En qué medida influye en la situación actual?

•  ¿Qué exigencias, qué oportunidades ofrece el
entorno a cada parte?
 

El interlocutor
 
Para una actuación exitosa debe procurarse el
conocimiento, lo más exhaustivo posible, de las
personas que vamos a tener enfrente en la
negociación:

•  ¿Quiénes son los individuos, qué puestos tienen,

cuál es su papel y su estatus?
•  ¿Podemos hacernos una idea de sus intenciones
concretas?
•  ¿Cómo han actuado en situaciones anteriores?
•  ¿Qué pensamos nosotros que piensan ellos?
¿Qué creen ellos que pensamos nosotros?
 El diagnóstico
 
Es una parte esencial en la preparación de la
negociación. Con él se definen, (a priori, y sin perjuicio
de su modificación posterior con el avance de la
negociación), nuestra situación de partida, límites de El hombre es
aspiración y de ruptura y las estrategias y tácticas a capaz de colaborar
utilizar en el proceso.
con sus
Una vez que tenemos la información (o presunción) semejantes en la
anterior a nuestro alcance es necesario analizarla en tarea de buscar
su conjunto:
soluciones a los
•  ¿Cuáles son las fuerzas disponibles para cada problemas y
parte? construir
•  Hay que partir de las necesidades, intereses,
riesgos e implicaciones inmediatas y visibles y relaciones que no
analizar en profundidad lo que puede ser más se basen en la
lejano o más reservado, más indirecto o más fuerza
fundamental.
•  ¿Qué es lo tolerable para cada parte y qué no lo
es?
•  Sobre los principales puntos de divergencia,
¿cuál es el grado de alejamiento (antagonismo) o
de aproximación (sinergia) actual? ¿y potencial?
¿Esas posiciones son relativamente estables o
susceptibles de evolucionar?
•  ¿Cuáles son los poderes de que dispone cada
parte? ¿Cuál es la relación de fuerzas actual, su
grado de estabilidad, su evolución posible?

 Escenarios posibles
 
Una vez reunida toda la información es aconsejable
construir varios escenarios alternativos y simular su
desarrollo.
 
El dossier
 
Finalmente, todo estas valiosas informaciones y
análisis deben ser redactadas de forma muy concisa,
elaborando un dossier que estará siempre disponible
para el negociador o equipo de negociadores.

37
3.7. Principales etapas del proceso de Negociación
 
A continuación explicamos las principales etapas existentes durante el proceso de negociación.

Apertura del encuentro a la reunión y creación del clima adecuado

 
•  El rito inaugural. Puede ser, en función del contexto, desde un discurso a un simple apretón
de manos o un saludo. Su función principal es comenzar a crear la relación, manifestando el
respeto y reconocimiento hacia la otra parte.
•  Conectar a nivel verbal y no verbal (ritmo y tono de voz, contacto visual, congruencia y
mimetismo postural, gestual, etc.).
•  Comenzar a hablar y a escuchar al otro.
•  Establecer un terreno común
•  Explorar las objeciones o disposiciones previas que cada uno trae a la negociación.
 

Presentación de propuestas
 
En el decurso de la reunión o charla negociadora se produce, antes o después, el momento
adecuado para exponer las propuestas. Si no se está seguro de si es el momento oportuno, siempre
es posible ceder la iniciativa preguntándolo a la otra parte, transfiriéndole la posibilidad de orientar
el diálogo y animándole a dar el primer paso, fomentando además un clima de entendimiento.

Los términos exactos de la propuesta son de crucial importancia. Una buena fórmula posible es la
exposición condicional, del tipo: “si ustedes nos   conceden..., entonces nosotros...”. También puede
conseguirse el mismo efecto utilizando el tiempo condicional del verbo: “tal vez ustedes podrían..., lo
que a nosotros nos permitiría...”
 

Argumentación y uso de tácticas

 
Se verán con amplitud más adelante.
  

Recapitulación
 
La recapitulación es una forma de proceder que no se debe omitir en ninguna reunión. A menudo,
durante la conversación, se pierde el hilo o la visión de conjunto, o aunque parezca que se tiene
claro lo convenido hasta el momento, la otra parte puede contemplar esos mismos pactos de
manera muy distinta. Ambas partes han estado en la reunión y, sin embargo, todavía hay confusión
y falta de unanimidad,... Las cosas no deben quedar así o se producirán consecuencias muy
negativas cuando se ponga en marcha el acuerdo. La recapitulación sirve para clarificar las
propuestas así como las condiciones del acuerdo.

Es procedente usarla ineludiblemente:

•  Cada vez que la negociación parece encallada.

•  Siempre que no estemos seguros de lo que se ha dicho o acordado.
•  Cuando nos parezca que ha llegado el momento de empezar a cerrar el trato.
 
 
 Concesiones y acercamiento de posiciones
 
Las concesiones constituyen un recurso clave para agilizar la
negociación y encaminarla a su final. Los negociadores
hábiles suelen guardarse en la manga una o dos finales
como ayuda a cerrar el trato. Lo ideal es encontrar
concesiones que para nosotros resultan baratas pero son
valiosas para nuestro oponente.

Nueva presentación de propuestas

 
Se repite el bucle de proceso del el paso “b” al “e” hasta que
las posiciones confluyen en un mismo punto y se consigue
llegar al acuerdo.
 

Cierre y confirmación del acuerdo

Confirmación del acuerdo  
En los cursos para vendedores se suele insistir en que no
den por concluida la reunión sin amarrar la venta; en el caso
de los negociadores, si se ha hecho bien el trabajo, las partes
han logrado lo que se proponían, (dentro de los parámetros
razonables, por supuesto) y el acuerdo se cierra por sí solo.
 
No obstante hay una serie de tácticas útiles cuando no se
acaba de concretar el cierre, como por ejemplo:

•  Solicitar un descanso o un aplazamiento. Concede a

los negociadores un tiempo para la reflexión que
ayuda a madurar las semillas del acuerdo.

•  Imponer un límite de tiempo estableciendo normas

en cuanto al plazo de validez de nuestras ofertas o
de nuestra presencia en la negociación. Será
interpretado como una presión sobre el interlocutor
pero puede ser aceptable si el periodo concedido es
suficiente.

•  Amenazar con retirarse. Cuando una de las partes

cree que la otra necesita el acuerdo esta medida de
presión puede surtir efecto. Es obvio que es
arriesgada y que, en caso de no escoger bien el
momento adecuado y las palabras, podríamos
encontrarnos con una auténtica ruptura de la
negociación.

39
•  Pedir directamente la formalización del acuerdo. Una manera de cerrar un acuerdo es
sencillamente pedirlo. Si no se utiliza con más frecuencia es por temor a la negativa; sin
embargo, el que se produjera no sería tan catastrófico como parece; es posible que
preguntando ¿por qué no? la respuesta dilucide las verdaderas objeciones de la otra parte y
esto sea de ayuda a un entendimiento más satisfactorio.
•  Confirmación del acuerdo mediante una formalización fiel de lo pactado. Para evitar
problemas en esto es útil tomar notas, cotejarlas con las de la otra parte, reflejar los pactos
por escrito.

Tras la negociación:

•  Evaluar los puntos fuertes y puntos débiles del acuerdo alcanzado, así como las oportunidades
y amenazas que se pueden presentar.
•  Revisar nuestra actuación en el proceso de negociación, los errores y aciertos y cómo podría
haber mejorado.
•  Idear la manera de seguir progresando más allá del acuerdo alcanzado, empezando a preparar
ya así la posterior negociación.
 

3.8. Principios fundamentales para negociar

 
Orientación a la resolución
 
Un aspecto esencial de la negociación, como método para resolver un conflicto, es su orientación a
la resolución del asunto o problema existente, y no a la relación global entre las partes. Es decir,
hay que distinguir claramente lo que es la "sustancia" de la negociación de la relación humana
entre las partes, ya que la presencia de diferencias en una cuestión no significa la no existencia de
un interés general en encontrar una solución.

"Conflicto" no es sinónimo de ruptura, pleito, lucha, altercado, violencia, etc., más bien el
reconocimiento de la existencia de un conflicto es el primer paso para tratar de resolverlo. Pero la
existencia de un interés común general para encontrar condiciones aceptables no significa que sea
una cuestión fácil, ya que es necesario que las partes acuerden unas negociaciones global e
individualmente aceptables para alcanzar un acuerdo eficiente, inteligente y que no altere las
relaciones humanas.
 
Imposibilidad de negociar con “indignos”
 
A menudo una negociación reúne en el mismo espacio físico a personas o bandos con profundos y
arraigados enfrentamientos entre ellos. Es posible que el desprecio e incluso la ira estén presentes.
Es muy difícil negociar en esas condiciones. Lo que pensemos de alguien se reflejará de una
manera u otra en nuestra actitud y, finalmente, nos acabará rebotando: esa persona tendrá la
misma actitud con nosotros.

Pero no existen los indignos, los hacemos indignos nosotros a través de nuestros sesgos, prejuicios
y opiniones acerca de ellos.
Si no nos gusta alguien y tenemos que negociar con él,
es necesario que dejemos todo ello a un lado y
busquemos la manera de percibirle de otra forma; de lo
contrario la comunicación no es posible.

Estas líneas cobran especial sentido si las aplicamos, El tiempo es poder

por ejemplo, a las negociaciones con ETA. No obstante, y por ello negociar
a escala cotidiana, también se hace muy difícil la
negociación de un conflicto con la pareja tras una cuando se tiene
discusión, cuando ves al otro como “indigno”. Es un prisa puede ser
paso previo entender y respetar de nuevo a la persona nefasto. Las
antes de intentar entrar en la resolución del conflicto.
presiones del
  tiempo hacen a los
El efecto del tiempo negociadores, en
 
El tiempo es un factor importante y, a veces, decisivo muchos casos,
en el proceso de negociación. El tiempo es poder y por reducir sus
ello negociar cuando se tiene prisa puede ser nefasto. objetivos,
Las presiones del tiempo hacen a los negociadores, en
muchos casos, reducir sus objetivos, disminuir sus disminuir sus
demandas y aumentar sus concesiones sin ser demandas y
conscientes de ello. Si el otro percibe que necesitamos aumentar sus
un acuerdo rápido la situación se pone aún mucho
peor. concesiones sin
ser conscientes de
Negociar con prisas sólo puede ser válido en algunas ello.
situaciones en que sea aconsejable un tipo de
negociación “gana-pierde”, cuando se tienen buenas
razones para considerarse mejor preparado que el
oponente.

Los plazos, sin embargo, cuando son comunes para

todos los bandos implicados, son útiles porque obligan
a concentrarse y fuerzan a tomar decisiones. La
mayoría de los acuerdos se producen un poco antes de
que los plazos expiren.
 
Aspiraciones
 
Los niveles de aspiración pueden ir hacia arriba o hacia
abajo, en función respectivamente del éxito y del
fracaso.

Existen dos leyes aplicables a los niveles de aspiración:

41
 •  Como se acaba de decir, cuanto más tiempo duren las negociaciones más tenderán a
erosionarse.
•  Se erosionan más rápidamente cuando alguien negocia solo que cuando negocia como
miembro de un grupo.
 
 
Entre las causas que originan un bajo nivel de aspiraciones están:

•  Una negociación que se inicia con "hazlo lo mejor que puedas" comienza con un nivel de
aspiración sin estímulo para el negociador, puesto que no proporciona un objetivo claro ni
perfila ningún tipo de resultado. Es un mal mandato que genera un nivel de aspiración
muy vulnerable.
•  Esforzarse en no ser demasiado optimista y no esperar demasiado, con el fin de evitarse
la desilusión después, hace que uno se convierta en víctima de una profecía que, por su
propia naturaleza, tiende a cumplirse. Si conscientemente se disminuye el nivel de
aspiración, el negociador es menos efectivo.

 
Algunas estrategias y tácticas de negociación
 
La elaboración de una estrategia de negociación ofrece al negociador una visión de conjunto
anticipada de los objetivos, del ordenamiento de los mismos y de las líneas maestras a seguir en
la negociación.
 
 
El método de la articulación
 
Consiste en vislumbrar la negociación como una búsqueda del equilibrio global. Es una búsqueda
de intercambios entre las prioridades y los intereses de las dos partes. Esta técnica de
negociación es favorable para una estrategia de negociación donde predomina la cooperación.
Da más fluidez a la negociación y márgenes mayores de maniobra a los negociadores.

Es un método que da, generalmente, resultados más favorables desde el punto de vista de los
intereses combinados de las dos partes.

 
La técnica de sustitución y desplazamiento de objetivos
 
Es una técnica muy apreciada por los negociadores. Consiste en hacer aparecer objetivos
secundarios, formuladas de una manera exigente, que, ante las dificultades de obtener
satisfacción, son abandonados en beneficio de los verdaderos objetivos que se perseguían.

Puede ser combinada con otra técnica perfectamente eficaz, pero bastante peli-grosa: la
denominada de las cuatro marchas. Su utilización requiere una cierta experiencia y un mínimo
de habilidad para aumentar las expectativas del interlocutor en la dirección que deseamos.
 La técnica del alargamiento
 
En cierto número de situaciones los negociadores
disponen de la posibilidad de alargar o transformar el
objeto de la negociación. Esto puede hacerse por
redefinición del problema, adicción de cláusulas o
La elaboración de una aspectos complementarios y suplementarios, intervención
estrategia de de terceras partes inicialmente no prevista, etc.
negociación ofrece al Esta modificación de las reglas del juego se puede revelar
negociador una visión ventajosa para ambas partes, pero la parte que ha tomado
la iniciativa debe ser consciente de los riesgos que corre.
de conjunto La transformación de la situación puede crear nuevos
anticipada de los problemas o la parte contraria puede interpretar la
iniciativa como una tentativa de manipulación o de
objetivos, del retirada camuflada de la negociación.
ordenamiento de los
 
mismos y de las líneas El método del salami
maestras a seguir en  
Consiste en fraccionar la negociación punto por punto, sin
la negociación. buscar globalizar los resultados parciales. El resultado de
  las negociaciones que sigue este método es
corrientemente un conjunto de compromisos paralelos.
 
Esta técnica es más apropiada cuando existen estrategias
de fuerte confrontación; es decir, cuando predomina el
impulso de la confrontación y no el de la cooperación.
 
La técnica del balance
 
Está fundada en la transparencia de las ventajas y los
costos recíprocos de las partes en juego. La primera parte
de esta técnica consiste en hacer establecer a la otra parte
sus pretensiones y traducirlas inmediatamente en
términos valorativos de las ventajas y desventajas para
cada uno. Esta primera parte del balance constituye una
suerte de activo de la parte adversa. La segunda fase de la
negociación será la descripción del pasivo bajo la forma
del equilibrio necesario entre los costes censados y las
contrapartidas a acordar.

Su utilización se basa en la concepción de una negociación

eventualmente dura pero equilibrada. Su eficacia exige
que el negociador sepa ocupar el terreno y hacer hablar al
interlocutor. El manejo de las argumentaciones y la
refutación es incontestablemente un activo precioso para
la utilización de esta técnica.
 
43
 La técnica de las cuatro marchas
 
Muchos negociadores abordan una negociación teniendo a
la vista dos soluciones, de las cuales una representa su
objetivo máximo y la otra su punto de ruptura. En la técnica
de las cuatro marchas el negociador estudia y define no sólo
dos soluciones, sino cuatro, que él gradúa en términos de
interés para él y de posibilidad de aceptación para la parte
contraria, según un criterio de realismo.
 
Las cuatro marchas son definidas de la manera
siguiente:

•  Marcha cuarta. Solución elaborada de una manera

deliberadamente excesiva y caricaturesca. Es una
solución de pura forma.
•  Marcha tercera. Es una solución poco ventajosa para
el propio negociador, pero aceptable para la otra
parte. Puede constituir, en último extremo, una
solución de repliegue.
Cierre  
•  Marcha segunda. Solución aceptable para uno mismo
y, probablemente, para la otra parte.
•  Marcha primera. Esta es la solución ideal que persigue
el negociador, pero muy difícil de que la admita la otra
parte.

La técnica consiste en presentar la marcha cuarta de forma

emocional y de tal manera que aparece, al límite del
absurdo, un plan absolutamente realista y equitativo. Esta
desestabilización tiene por objetivo preparar la
argumentación, sobre todo muy negativa y técnica, de la
tercera marcha. El negociador presenta entonces por
contraste la marcha primera (poniendo a la parte contraria a
la defensiva) y ofrece la segunda marcha como el
compromiso. La técnica tiene una utilización en
negociaciones de tipo confrontativo.
 
 
3.9. Creación del valor en la negociación
 
Dentro del proceso de negociación para resolver un conflicto
se ha observado que se puede optar básicamente por dos
actitudes: la competitiva y la colaborativa. No obstante, una
negociación será más satisfactoria si se resuelve por el
trabajo conjunto de las partes.
 Eso es así aunque en ese trabajo conjunto no se cree valor añadido, pero si además conseguimos
aumentar el valor la satisfacción será aún mayor. Veamos cómo se crea valor en una negociación.
Las diferencias en la valoración de los bienes implican creación de beneficios derivables del
comercio. Así en la compra-venta de una casa entre dos individuos A y B, si el individuo A valora su
casa menos que el individuo B, ambos pueden beneficiarse de la venta.
  
Por tanto un posible origen de valor en la negociación está en las diferencias de valoración.
 
En la misma línea, otras diferencias entre las partes negociadoras que generan valor pueden ser:
Diferencias en previsiones.
•  Diferencias en aversión al riesgo.
•  Diferencias en capacidades.
•  Diferencias en preferencias temporales.

 
Atributos del negociador
 
El éxito en la negociación depende de nuestra capacidad de poner en juego un conjunto
heterogéneo de atributos y aptitudes de saber hacer y de saber estar.

No hay un único retrato robot del negociador hábil, pero los que lo son se ponen de acuerdo en
señalar algunas características claves. Le Poole (1987), en su libro “Nunca acepte un no por
respuesta”, describe las cualidades para ser un buen negociador:

Paciencia y perseverancia “No solo en la negociación sino también en la preparación de la

Inventiva y creatividad
Ambición e iniciativa
Saber escuchar
activamente
Autodisciplina y
autocontrol
misma. Tendrás que aguantar repeticiones e impertinencias. En
multitud de ocasiones sentirás la tentación de ceder en algo con tal
de que la negociación siga”.
“Para eludir y superar los puntos muertos, para encontrar
enfoques, soluciones y alternativas y buscar un acuerdo que
interese a ambas partes”.
“Debes establecer unos objetivos y estándares elevados para ti
mismo”.
“Es esencial en un negociador, casi es más importante su oído que
su lengua. Comprensión. Ayuda ser un buen observador”.
“Además de tener confianza en sí mismo y ser firme ante las
críticas”.

Analítico “Se requiere una mente analítica y ser capaz de jerarquizar los
asuntos”.
Razonable y flexible “Con una mente abierta capaz de situarse en la posición del
contrario. Uno no puede comunicarse con quien no comprende”.
Persuasivo “Debes conseguir que el contrario realice lo que tú quieres. Incluye
ser cortés, agradable y tener tacto. Reaccionamos más ante el
mensajero que ante el mensaje.”

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Todas ellas son cualidades que se pueden aprender o entrenar, de modo que sin haber nacido
con unas características extraordinarias, con preparación y experiencia se puede llegar a ser al
menos un negociador más que aceptable, en un mundo donde abundan los negociadores muy
equivocados.
 
 
3.11. Errores más frecuentes en el proceso de negociación.
 
Por último y a modo de aviso se exponen los principales errores en que caen una y otra vez los
negociadores poco experimentados.
 
Defectos del negociador:

Ansia de agradar En el curso de una negociación se tendrá que contrariar a muchas

Ser siempre razonable
Ingenuidad y confianza
Rigidez
Falta de control de las
emociones
Tendencia a la beligerancia
personas, si lo encuentra indeseable, no negocie.
Aunque es una cualidad estimable, un negociador tendrá que
mostrarse irrazonable en más de una ocasión.
No es que haya que ser muy desconfiado, pero una dosis de
escepticismo resulta indispensable en un negociador
Durante la negociación, también hay momentos en los que
mostrarse flexible y hacer cesiones.
Una persona emotiva o con demasiado temperamento no deberá
negociar.
Afán de promoción y falta de autocrítica.

Actitud temerosa ante la incertidumbre y la ambigüedad

Acciones y omisiones erróneas

•  Preparación insuficiente.
•  Mal conocimiento de la parte contraria.
•  Ausencia de estrategia.
•  Escucha insuficiente.
•  Pocas o ninguna buena pregunta.
•  Mal manejo del intercambio de información.
•  Confusión entre negociación y debate.
•  Mala presentación y manejo de los puntos a resolver.
•  Mal control del tiempo.
•  No ganar o perder la credibilidad.
•  Hostilidad, polarización excesiva.
•  Falta de sentido de la realidad.
•  Mostrarse poco capaz de una interacción positiva.
•  Resultar confuso o vago en los planteamientos
•  Dar sensación de "aprendiz".
•  Mostrarse poco enérgico.
•  Mostrarse vulnerable al stress. Asustarse en situaciones de bloqueo o de "impasse''.
•  Impaciencia, brusquedad, etc.
    

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