COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

León Ortiz W.

Gestión Estratégica de Personas

¿Qué debe hacer gestión de personas para que sea estratégica?

Debe estar alineada y guarda coherencia con la estrategia

organizacional.

Cuando apoya la generación de una ventaja competitiva

sostenible, a través de las personas de la organización.

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 Un Modelo

Ambientes

Organización

Estrategias
Potencial de
Cambio

Estructura Cultura

Marco de referencia de la Gestión de

Personas (1)
Desafíos competitivos:

Globalización.
Tecnología.
Administración para el cambio.
Capital humano.
Respuesta al mercado.
Control de costos.

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 Marco de referencia de la Gestión de
Personas (2)
Administración de Recursos humanos

• Planeación.
• Reclutamiento.
• Definición de puestos.
• Diseño de puestos.
• Capacitación y desarrollo.
• Evaluación de desempeño.
• Comunicaciones.
• Compensaciones y prestaciones.
• Relaciones laborales.

Marco de referencia de la Gestión de

Personas (3)
Intereses de los trabajadores

• Diversidad de entornos.
• Distribución de edades.
• Cuestiones de género.
• Niveles educativos.
• Derechos laborales.
• Privacidad.
• Actitudes hacia el trabajo.
• Intereses familiares con la familia.

3
 El nuevo rol de Gestión de Personas
• Los profesionales de gestión de personas deben conocer la
propuesta de valor de su organización. ¿Cuál es su ventaja
competitiva?
• Agregan valor cuando ayudan a alguien a alcanzar sus
objetivos (stakeholders: accionistas, clientes, empleados,
ejecutivos).
• La transformación de gestión de personas comienza con una
declaración de valor, identificando a los receptores y una
declaración de lo que recibirán del área de gestión de
personas.
• El valor debe ser definido por el receptor, no por quien lo
entrega..
• Lo que tiene valor no es el diseño de una política o de un
programa, sino lo que los receptores obtienen de esa acción.

El nuevo rol de Gestión de Personas

• El trabajo de gestión de personas no empieza en
RRHH sino que empieza con el negocio.
• Los profesionales de gestión de personas deben
alinear las prácticas con las exigencias de los
stakeholders internos y externos.
• Los profesionales de gestión de personas deben
adquirir los conocimientos y habilidades para
vincular la actividad de gestión de personas con el
valor de las partes interesadas.
Sólo así la gestión de personas será: creíble,
respetada e influyente.

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 Qué habilidades y competencias se
requieren en el trabajo?

Evolución del trabajo y de las

competencias

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5
 Diversidad de ámbitos de trabajo del
psicólogo/a y perfil de competencias

11

Ajuste persona – puesto de trabajo

Competencias del psicólogo/a

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6
 Distintas organizaciones requieren
distintas competencias
Ética dad
Autogestión cali
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Res o ació nci
pon mis ent excele
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Pensamiento crítico y
Planificación reflexivo
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13

El nuevo rol de Gestión de Personas

Dave Ulrich

14

7
 Roles de Recursos Humanos
Rol Aporte /Resultado Roles Actividad

Alinear estrategia de RRHH

Ges$ón de RRHH estratégicos. Ejecutar estrategia. Socio estratégico. con las del negocio:
“diagnós$co organiza$vo”.

Ges$ón de la infraestructura Construir infraestructura Apoyo a mejora continua de

Experto administrativo.
de la organización. eficiente. procesos de RRHH.

Escuchar y responder a los

Gestión de la contribución de Incrementar compromiso del
Proveedor de los empleados. empleados: “aportar recursos
los empleados. empleado y su capacidad.
a los empleados”.

Administrar la transformación
Gestión de la transformación y
Crear organización renovada. Agente de cambio. y el cambio: asegurar que
del cambio.
exista la capacidad de cambio.

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Propuesta de Valor de Recursos

Humanos
Elementos de la propuesta de valor de RRHH Acciones

Reconoce las necesidades del negocio, adapta sus prác$cas y asigna

Conocer el contexto externo
recursos en consecuencia.

Crear valor de mercado para los accionistas aumentando los intangibles.

Ayuda a los gerentes a diseñar e implementar estrategias creando
Servir a los stakeholders internos y externos capacidades organizacionales.
Hace una propuesta de valor a los empleados y asegura que ellos $enen las
capacidades para hacer su trabajo.

Ges$ona los flujos de personal, de ges$ón de desempeño, de información y

Definir las prácNcas de recursos humanos
de trabajo.

Genera una planeación estratégica del área de RRHH para alinear las
La construcción de capacidades en el área de
inversiones de RRHH con los obje$vos del negocio.
RRHH
Alinea su organización interna con la estrategia del negocio.

Asegurar el profesionalismo de los integrantes del Tiene profesionales calificados en roles definidos.
área de RRHH Invierte en competencias claves de profesionales de RRHH.

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 Modelo de RRHH de Chiavenato

Modelos de diagnóstico de I. Chiavenato

Subsistema de alimentación de Investigación de mercado de mano de
RRHH obra, reclutamiento y selección.
Subsistema de aplicación de
RRHH Evaluación del desempeño.

Subsistema de desarrollo de Diseño y evaluación de cargos y planes

RRHH de desarrollo de carrera.
Subsistema de mantenimiento de
RRHH Remuneraciones y compensaciones.

Subsistema de retención de Incentivos, políticas de reconcomiendo,

RRHH
otras.
Subsistema de control de
RRHH Base de datos, SIRH y auditoría.

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Gestión Integrada de Personas

Diseño y evaluación
Evaluación
de cargos
Selección / desem peño
Inducción

Lenguaje com ún:

Desarrollo capacidades organizacionales y Evaluación de
y capacitación com petencias de potencial
las personas

Planes de
Planificación carrera Sistem a de
de la com pensaciones
sucesión

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