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Cap 1: Intro a la gestión moderna del talento humano

Los recursos son administrados, pero las personas no. Los recursos son cosas iguales y
estandarizadas. la personas son sere que se caracterizan por mostrar grandes diferencias
individuales. Dotados de competencias.

1. Las personas no deben ser consideradas meros recursos organizacionales.


2. No son entes pasivos ni estáticos, sino inteligentes, aprenden con rapidez y muestran
comportamientos activos y proactivos. Orientadas a través del coaching.
3. Alcanzan metas y objetivos debido a que poseen energía física y mental, así como
motivación.

La administración: traduce y crea conceptos y modelos.


La gestión: Acción a través de la cual los conceptos administrativos son aplicados todos
los días.
Gestión es práctica, Administración teoría.

Gestión del talento humano: Aplicación de modelos y conceptos de la moderna gestión


humana en las organizaciones.

Contexto de la gestión del talento humano:


Las personas y las org. conforman el contexto general de la gestión del talento humano
(GTH). Las organizaciones jamás existirían sin personas, es una relación mutua de
dependencia que da beneficios recíprocos.

Diferencias individuales y organizacionales:


Las organizaciones muestran una increíble heterogeneidad y una enorme variedad:
INdustrias, comercios, bancos, etc.
Las organizaicones son creadas por personas, para personas y con personas.

Concepto de gestión del talento humano:


Es un campo muy sensible relacionado con la miasión, visión, mentalidad, cultura
corporativa y valores.
Dependen principalmente de las características de las personas que la forman. Esto hace
que cada org. sea única.

Las personas como asociadas de la org:


Cualquier proceso productivo solo es posible con la participación conjunta de diversos
grupos de interés, y cada uno contribuye con algún recurso con el objetivo de recibir algo a
cambio.
Shareholders: Propietarios, accionistas e inversionistas.
Stakeholders: Grupos de interés.

Aspectos fundamentales de la administración moderna de la GTH:


1. Las personas como seres humanos: Personalidad propia e inteligencia. Las personas
como individuos y no como meros recursos de la org.
Las personas como activadores de los recursos de la org: Como elementos que
impulsan a la org. capaces de dotarla del talento indispensable para su constante
renovación y competitividad.
Las personas como asociadas de la org: cpaces de conducirla a la excelencia y al
éxito. Las personas hacen inversioones con la esperanza de obtener rendimientos de
esas inversiones.
Las personas como talentos proveedores de competencias: como elementos vivos y
portadores de competencias esenciales para el éxito de la org.
Las personas como capital humano de la org: Como el principal activo de la empresa
agrega inteligencia y enfoque al negocio.

Objetivos de la gestión del talento humano:


Para crecer se necesita optimizar el rendimiento de los empleados. Es necesario tratar al
personal como un elemento básico para lograr la eficacia de la org.
Objetivos de la GTH:
1. Ayuda a la org. a realizar su misión y alcanzar sus objetivos
Dotar de competitividad y sostenibilidad a la org.
SNAIDaAAONN

Proporcionar a la org. personas capacitadas y otivadas.


Aumentar la autorrealización y la satisfacción de las personas en el trabajo.
Desarrollar la calidad de vida en el trabajo.
Administrar e impulsar el cambio.
Mantener políticas ética y comportamiento socialmente responsable.
Construir la mejor empresa y el mejor equipo.

Procesos de la GTH:
Componentes dinámicos Componentes como plataformas

mes de valor y creencias básicas de la Diseño organizacional: arquitectura que > de platafor
ma y conexión entre los órganos y las pe de la orga
le acción para alcanzar los nización.
Cultura organizacional: e psicológico que caracte-
riza a cada organiza: ntalidad, hábitos y costum
canzar los Ob) bres, relaciones, etc
políticas. Modelado del trabajo: enfoque que se utiliza para repartir
as tareas entre las personas o para integrarlas en equipos

Estilo de gestión: calidad de liderazgo de los gerentes en


una organización.

Ambiente de trabajo

+ Clima organizaciona

6 procesos básicos de la GTH:

El equilibrio en la
| | | | | | conducción de los 6
O Procesos A Procesos Procesos para
o para o para desarrollar Procesos p roces OS es
A a nO ECOS alos A los para PR alos ,
a las personas a los talentos equipos
y las talentos f d | h |
in y los equipos a y los equipos organizaciones u n a m enta . De a | a

| | necesidad de tener un
+. Reclutamiento + Remuneraciones » Capacitaciór + Banco de datos cuadro de mando
Seleccion + Incentivos +» Desarrollo » Sistemas de

ad e integral.
+ Misión de la organización
+ Visión, objetivosy estrategia
Cultura organizacional
+ Estrategia organizacional
+ Estilo de administración
Procesos de GTH

+ Reclutamiento
+ Selección
+ Socialización
organizacional
+ Relación con
los talentos
+ Remuneración
+ Prestaciones
+
»
Capacitación
Desarrollo
SS
+ Banco de
datos
+» Saludy calidad +» Modelado del * Incentivos . Aprendizaje + Sistemas de
de vida trabajo + Administración información
+ Gestión del del
desempeño conocimiento

l | 1 | l j
Estructura del departamento de gestión del talento humano:
Estructura del departamento
de gestión del talento humano A
Antes, los departamentos de RRHH eran estructurados te su coordinación. Se dificulta conseguir la cooperación
tradicionalmente dentro del esquema de departamentali- y la colaboración de los diversos departamentos en asun-
zación funcional que predominaba en las empresas. La tos más amplios. Y, sobre todo, cada departamento fun-
estructura funcional privilegia la especialización de cada
departamento y la cooperación interdepartamental, pero
tiene dos consecuencias indeseables: tradores. Para ello, el equipo de la GTH debe ser multi-
funcional y agrupar las competencias necesarias para actuar
1. La subjetividad: los objetivos departamentales fun- debidamente en varios procesos que están bajo su órbita de
cionan como una fuerza centrífuga de esfuerzos y acción pero también, según el caso, se puede especiali-
adquieren más importancia que los objetivos globa- zar en una tarea determinada (figura 1.10).
les y organizacionales con los que se debían alinear.
2. Escasa cooperación interdepartamental: los departa-
mentos adoptan un carácter introvertido y es más
frecuente que se separen y compitan entre sí en lugar
conclusión es que el elemento central de la GTH es la ac-
tividad integrada y equilibrada de una tríada de compo-
nentes básicos (figura 1.13):

La gestión del talento humano línea no es delegable y compete a cada uno de los ejecuti- 1. Ejecutivo como administrador de talentos: el presi-
vos de línea de la organización. dente, el director, el gerente, el supervisor como líde-
como responsabilidad de línea Para que cada gerente pueda asumir con plena autono- res de equipos y de talentos.
y función de staff mía la responsabilidad de administrar a su personal debe re- 2. Especialista
en GTH: el profesional
del área de GTH,
cibir asesoría y consultoría del departamento de GTH, que le el generalista o especialista que brinda servicios de
Toda izaciónp ta unaj de puestos que proporciona los medios de servicio y de apoyo, así como las consultoria interna a todos los ejecutivos de la orga-
indican cuáles son las actividades ylas responsabilidades. políticas y los procedimientos adoptados por la organización. nización.
Un liderazgo de liderazgos. 3. Talentos: todas las personas que componen la planti-
Por ejemplo, en la figura 1.12 el presidente de la orga- lla de la organización, sin excepción de nivel jerár-

|
nización es el responsable de su equipo de directores, que
Para conocer más sobre este tema, véase De este modo, cada ejecutivo
o líder es responsable
le reportan directamente a él, y cada gerente es el respon-
sable de su equipo de supervisores, que depende directa-
“Administrar a las personas es una de lagestión de p o equipos,
los profesionales de
responsabilidad de línea y una función de staff”, la GTH son los responsables de la consultoría y el pad
mente de él, y así sucesivamente. Esa responsabilidad de
alos dministrad y los la son los P

Centralización/descentralización
de las actividades de la GTH
El concepto básico de que administrar a las personas es una
responsabilidad de línea y una función de staff es funda-
mental. Ocurre que las empresas siempre afrontaron este
desafío: cuánto centralizar o descentralizar sus áreas de ges-

clara entre la línea y el staff. El conflicto entre los especia-


Interacción entre los gerentes listas en GTH y los gerentes de línea es más crítico cuan-
do las decisiones exigen un trabajo conjunto en asuntos
de línea y de staff, y los posibles como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias,
conflictos promociones y planeación de personal.
Existen tres maneras de reducir el conflicto entre la
Por lo general, ocurren conflictos cuando las dos partes línea y el staff:
(ejecutivos de línea y ejecutivos de GTH) toman decisio- 1. Mostrar a los gerentes de línea los beneficios de usar
nes sobre las mismas personas. El conflicto se presenta
EPS
porque los gerentes de línea y los ejecutivos de staff de 25 y atribuir
la responsabilidad exclusi
GTH disienten respecto de quién tiene la autoridad para ciertas decisiones de la GTH a los gerentes de línea,
tomar las decisiones sobre las personas, o porque tienen y otras a los ejecutivos de GTH.
dife ientaci al Los P probl entre
e 3. Capacitar a las dos partes (gerentes de línea y ejecu-
tivos de GTH) sobre cómo trabajar juntos y tomar
decisiones conjuntas. Esta opción es más eficaz si la
_ Centralización de la GTH SS
Las responsabilidades de la GTH En el pasado las decisiones y las acciones de RRHH esta- 1 de las y
de los gerentes de línea ban totalmente centralizadas en el departamento de RRHH.
Los gerentes de línea no tenían implicación alguna en estos
en el staff
de RRHH.
2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y accio-
aspectos. Cuando la GTH está centralizada, se presentan nes de RRHH en el staff.
los siguientes pros y contras:
Lidiar con talentos siempre fue parte integral de la res- 31 y ón de las prá
Pros: de RRHH.
ponsabilidad de línea de cada gerente, desde el presiden- 4. Mantenimiento y conservación del statu quo.
te hasta el nivel más bajo de supervisión. Las organizacio- 1 Reúne a los especialistas
de GTH en un solo departa- 5. Distanciamiento del punto focal en el negocio de la
mento. empresa.
nes con éxito definen las siguientes responsabilidades de 2. incentiva la especialización. 6. El departamento de RRHH se torna operacional y bu-
línea para los gerentes: 3. Y una 9r Pp
mental. 7. Proporciona una administración
autoritaria y autocrá-
El área de GTH está perfectamente
delimitada y es tica.

p
1 Colocar a la persona correcta en el lugar correcto, es autónoma. 8. Los gerentes de línea quedan excluidos de los asun-
decir, reclutar y seleccionar. Concentra las funciones, las tareas y las actividades
tos de RRHH.
de GTH en un conjunto único e Integrado.
2 Integrar y orientar a los nuevos colaboradores en el Ideal para las organizaciones ¿Qué otros aspectos incluiría en la relación anterior?
equipo.
. Capacitar y preparar a las personas para el trabajo y
para el futuro.
4. Dirigiry mejorar el desempeño de cada persona en el
trabajo de equipo. Descentralización de la GTH 5. El enfoque se concentra en el cliente interno.
5. Desarrollar relaciones de trabajo agradables y obte- La O A Ed
2% Ñ acciones de la GTH para dejarlas en manos de los geren- 7 ro +
ner cooperación, a queniss conte apcciana ——Ñ Ñ cp. EEE ul O
6. Interpretar y aplicar las políticas y los procedimien- sos humanos. Cuando se descentraliza la GTH existen los ABRI "
tos de la organización. siguientes pros
y contras: Contras:
7. Controlar los costos laborales. Pros: 1. El departamento dé GTH pierde sus fronteras y lími-
8. Desarrollar las habilidades y las competencias de ca- . B aaa a as tes, es decir,
se torna abiertoy receptivo.
2. Los especialistasde GTH se dispersan entre las uni-
da persona individual y del equipo en conjunto. la GTH porque las delega en los gerentes de línea.
dades
9. Crear y mantener elevadas la moral y motivación del 2. Desmonopoliza las decisiones y las acciones de GTH. 3, Se plerde:la visión de conjunto de las prácticas de GTH.
Í 3. Adecua las prácticas de GTH a las diferencias indivi- 4. Es necesario subcontratar tareas burocráticas no
equipo. duales de las personas.
10. Proteger la salud y ofrecer condiciones de trabajo 4. de GTH se en
adecuadas. interno de los gerentes de línea. ¿Qué otros aspectos podría incluir usted en esta relación?

Establecer un entorno físico y social agradable y be-


neficioso para las condiciones de trabajo.
En las organizacionespequeñas los gerentes de línea asu-
men todas estas responsabilidades
sin asistencia interna o
externa alguna. A medida que la organización crece, el
Las organizaciones son organismos vivos que no de- Esa creación implica definir previamente cuatro aspectos mente. Cada organización tendrá su respuesta exclusiva,
bien claros, a saber:
jan de desarrollarse en un ambiente cambiante, turbulen- toda vez que la gestión del talento humano es sumamente
to, complejo, efímero y ambiguo que afecta directamente 1. Identidad: ¿qué gestión del talento humano quere- contingente y varía en función del grado de madurez de
a una longevidad organizacional cada vez más corta. Las mos? ¿En qué nivel organizacional debe operar: el cada entidad.
operacional, el táctico o el estratégico? ¿O en todos
a las mutaciones ambientales. Y, cuando lo consiguen ellos?
y tienen éxito crecen o, por lo menos, sobreviven. El Enfoque: ¿para quién debe trabajar la gestión del ta-

»
lento humano? ¿Quién es su cliente interno y el ex-
darwinismo organizacional demuestra que las organi- terno? O mejor aún, ¿quiénes son sus grupos de inte-
zaciones tienen una necesidad constante y permanente rés?
de cambiar, actualizarse y revitalizarse. No se trata tan Definición: ¿cuál es la actividad de la gestión del ta-

sw
solo de renovar los bienes muebles y los inmuebles. Signi- lento humano? ¿Cuáles son sus productos y servi-
cios? ¿Qué necesidades pretenden satisfacer?
fica cambiar la mentalidad de las personas, propiciar que
4. Intención: ¿cuál es la propuesta de valor de la gestión
desaprendan cosas viejas y que aprendan otras nuevas, del talento humano? ¿Cuál es el resultado o el valor
que pretende entregar? Es decir, ¿para qué sirve?

Kiernan* señala que las organizaciones entraron en


un periodo de permanente volatilidad y turbulencia debi-
Los cambios y las transformaciones gradual gi los dep de
do al efecto de las siguientes tendencias globales extre-

en el escenario mundial recursos humanos que consideraban que las personas


mas que rompen viejos paradigmas, a saber:

eran el recurso organizacional más importante. Los cam- 1. La influencia de las tecnologías de la información,
bios se tornaron cada vez más veloces y rápidos. La TI que reciben su nombre de la revolución digital, re-
suULIa>s y 1d>s UULCTCILES practicas ue ta gesuur UL LAIETILo
introdujo desarrollos imprevisibles y transformó al mundo volución de multimedia, que eliminan fronteras polí-
humano. El mundo del trabajo está inmerso en un proce- en una aldea global. En una época en que todas las orga- ticas y organizacionales. Un mundo sin fronteras y
so de cambios muy profundos. nizaciones disponen de información en tiempo real, tienen organizaciones sin fronteras.
En la figura 2.1 cada enfoaue se adecua a los estánda- más éxito aquellas que son capaces de tomar la informa-
Cooler alo arlnoreodos. cta a rr Ds ción y transformarla con rapidez en una oportunidad 2. La globalización de los mercados, que se manifiesta
tos, progresivos o rápidos. Casi siempre, las exigencias para todos sin distinción. Las comunicaciones se desarro- en la competencia, el capital financiero y la innova-
llaron con una velocidad antes impensada y se popula- ción administrativa, traen una nueva visión cosmo-
externas, provenientes del mercado, han sido las que pro- polita del mercado global.
rizaron globalmente, a la vez que la competitividad se
vocan e intensifican los cambios mayores en las organiza- incorporó en el nuevo producto o servicio antes de que La sustitución de una economía sustentada en la ma-

s
ciones y en la configuración y la dinámica de la gestión otras lo hicieran. Por su parte, el capital financiero dejó nufactura y la exploración de recursos naturales por
del talento humano dentro de ellas. de ser el recurso más importante y comenzó a ceder espa- una economía basada en el valor del conocimiento, la
cio al capital intelectual. El conocimiento y la competencia información y la innovación.
Primero surgieron los departamentos de relaciones 4. La economía global se torna cada vez más virtual, lo
industriales, los cuales actuaban como intermediarios y para usarlo y aplicarlo de modo ágil y rentable son más
importantes que el dinero. En estas circunstancias, los
cual se expresa en las transacciones mundiales y en
conciliadores entre la organización y sus empleados (el factores tradicionales de la producción (naturaleza, trabajo los instrumentos financieros sintéticos.
capital y el trabajo) con el propósito de limar las asperezas y capital) producen rendimientos cada vez más bajos en
5. La convergencia sectorial e industrial, es decir, el cre-
ciente “tercer sector” formado por la sociedad civil y
de los conflictos laborales, como si ambas partes fuesen una escala de rendimientos decrecientes. Es el turno del
por la amplia variedad de ciudadanos basada en la
compartimentos estancos y separados o incluso adversa- conocimiento, de las habilidades y de las competencias
n y en las fusiones, lo cual dificulta la po-
esenciales, del capital humano y del capital intelectual.
rios. Desp en un c t biental dinámico que sibilidad de distinguir a los sectores que realizan di-
El conocimiento se ha convertido en el factor básico y
versas actividades.
el desafío mayor será estimular la productividad del co-
6. El surgimiento de formas inéditas de organización
nocimiento para generar competencias. Lograr que el
empresarial, dentro y entre empresas, con equipos
conocimiento sea útil y productivo pasó a ser la mayor discipl e y di «gi
responsabilidad de los gerentes. Y el trabajo manual fue cas, organizaciones virtuales y la megacompetencia
sustituido por el trabajo mental y de máquinas inteligentes. entre alianzas rivales de industrias mundiales.
7. La sustitución del “centro de gravedad” económico
del mundo empresarial, es decir, de empresas multi-
nacionales de gran tamaño a empresas más pequeñas,
Los cambios en el mundo de los negocios ocurren
tecnologias.
inexorablemente en seis aspectos básicos: 8. El aumento geométrico de la importancia de la natu-
raleza, sea en el aspecto comercial, político y social y
1. Una nueva estructura para la creación de riqueza, que la creciente preocupación ecológica.
involucra las redes virtuales como base fundamental 9. El conocimiento, el talento y las competencias como
de la actividad económica. los nuevos valores de las organizaciones.
2. Los nuevos modelos de negocios, concentrados en los
negocios digitales y virtuales de tipo dot.com. Los nuevos y cambiantes desafíos
3. Las nuevas fuentes de valor, donde este es creado por
el cerebro y el trabajo en el conocimiento. El conoci-
del mundo actual
miento intelectual no tiene valor intrínseco, pero ge-
El futuro apunta hacia cambios más veloces e intensos en
nera riqueza. el ambiente externo, en las organizaciones y en las perso-
4. Los nuevos propietarios de la riqueza, que pasa a ma- nas. Vemos que el mundo actual se caracteriza por ten-
nos de pequeños accionistas dispersos, fondos o pe-
queñas empresas. El mundo de los negocios ahora es diferente, exigente,
5. Nuevos modelos de instituciones y de educación, donde dinámico, competitivo, cambiante e incierto. Los talentos
la norma es el aprendizaje a lo largo de toda la vida. sienten el impacto de esas influencias y necesitan que sus
Una nueva pedagogía con diferentes redes y no en líderes
y ejecutivos les brinden
apoyo y sostén. A su vez,
un solo lugar físico.
6. Una nueva gobernanza, con más conformidad y coo-
peración.

Los nuevos papeles de la gestión Los dos ejes de la figura definen cuatro funciones
principales
de la GTH,* a saber:
del talento humano
1. Administración de estrategias de gestión de recursos
Con todas las transformaciones y modificaciones en todo humanos. La manera en que el departamento de GTH
ayuda a impulsar la estrategia de la organización.
el mundo, el área de GTH atraviesa por cambios profun- 2. Administración de la infraestructura de la empresa.
dos. Y no podría ser de otra manera. En tiempos recien- La manera en que la GTH ofrece una base de servi-
tes, el área pasó por una brusca transición. En la figura cios a la organización para que sea más eficiente y
2.4 se presenta una idea simplista y resumida de esos eficaz.
cambios. 3. Administración de la contribución de los trabajado-
res. La manera en que la GTH ayuda a los trabaja-
Los papeles que hoy asumen los profesionales de la
GTH son múltiples: deben desempeñar roles operativos
y, al mismo tiempo, estratégicos. En otros términos, para dores a participar y a comprometerse
con la organi-
zación; es decir, los transforma en sus agentes
que el área de GTH pueda agregar valor a la organiza- emprendedores, asociados y proveedores.
ción, servir a sus objetivos y crear ventajas competitivas 4. Administración de la transformacióny el cambio. La
debe desempeñar funciones cada vez más versátiles y manera en que la GTH ayuda a generar una organiza-
complejas. ción creativa, renovadora e innovadora.
En la figura 2.6 se explican las cuatro funciones de la ges-
tión humana.
Esas cuatro funciones exigen un posicionamiento
nuevo y otra mentalidad del profesional de la gestión del
talento humano, como veremos más adelante.
Administración de los
talentos humanos y del capital
intelectual

En el mundo de hoy, en el que ya estamos aprendiendo a


vivir, los cambios que ocurren en las empresas no son so- Ese fuerte desplazamiento ha provocado que el área
lo estructurales. Son, sobre todo, cambios culturales y sea cada vez más amplia, dinámica y estratégica para diri-
conductuales que transforman el papel de las personas gir el desempeño organizacional (figura 2.9).
que participan en ellas. Estos cambios no pueden pasar o lo no J. .. Le loo
inadvertidos para la GTH, puesto que ocurren también en bilidades conceptuales y técnicas. También deben desa-
rrollar habilidades humanas para manejar sus equipos de
cialidades y contribuir al éxito de la empresa. Por tanto, trabajo. No solo se trata de cambiar el departamento de la
para pensar en la gestión del talento humano es preciso
pensar primero en el negocio para el cual debe servir y
ofrecer resultados concretos. De lo contario, será un sim-
ple adorno sin importancia alguna.

Talento humano Capital humano Capital intelectual


Administrar el talento humano se convierte cada día en
El concepto de talento humano conduce necesariamente Es uno de los conceptos de mayor polémica en la actualidad.
algo indispensable para el éxito de las organizaciones. al de capital humano, el patrimonio invaluable que una Al contrario del capital financiero, que es básicamente
Tener personas no significa necesariamente tener talentos.
organización puede reunir para alcanzar la competitivi- cuantitativo, numérico y se fundamenta en activos tangi-
dad y el éxito. El capital humano está compuesto por dos bles y contables, el capital intelectual es totalmente invisi-
¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos? Un talen-
to es siempre un tipo especial de p Y no siemp aspectos: ble e intangible. La GTH, ahora más que nunca, se enfoca
toda persona es un talento. Para ser talento, la persona 1. Talentos. Dotados de conocimientos, habilidades
debe poseer algún diferencial competitivo que la valore. y competencias que son reforzad lizadosy
Hoy en día el talento incluye cuatro aspectos esenciales dos de forma Sin embargo, no
para la competencia individual: se puede abordar el talento de forma aislada como un ¿Para quién debe trabajar la GTH?
sistema cerrado. Solo no llega lejos, pues debe existir Al inicio de este capítulo vimos que, en el pasado, el viejo
1. Conocimiento. Es el saber. Constituye el resultado de
aprender a aprender, de forma continua, dado que el
y coexistir en un contexto que le permita libertad, departamento de RRHH trabajaba para los patrones y
conocimiento es la moneda más valiosa del siglo xx1. autonomía y cobertura para poder expandirse. los inversionistas y se ocupaba de las llamadas relaciones
2. Habilidad. Es el saber hacer. Significa utilizar y apli- industriales. Más adelante, se concentró en los trabajado-
car el conocimiento, ya sea para resolver problemas o Contexto organizacional. Es el ambiente interno ade- res de la planta de la fábrica y, posteriormente, en los em-
N

situaciones, crear e innovar. En otras palabras, habi-


cuado para que los talentos florezcan y crezcan. El pleados de las oficinas. Después se ocupó de toda la fuerza
talento es como una semilla delicada. Si se planta en AAA LA a .
lidad es la transformación del conocimiento en resul-
tado.
un terreno desfavorable, seguramente se marchitará Actualmente, el espectro de la GTH está dentro de la
3. Juicio. Es saber analizar la situación y el contexto. o morirá. Si el terreno es adecuado y favorable, el ta- organización y abarca 360 grados a su alrededor. Este
Significa saber obtener datos e información, tener lento florece. El contexto organizacional es determi- es su escenario actual de actividad y el punto donde reside
espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equi- nado por aspectos como: su propósito fundamental. Como vimos en el capítulo an-
librio, definir prioridades y tomar decisiones. terior, cada grupo de interés invierte a su manera para
a) Arquitectura organizacional con un diseño flexi- obtener rendimientos también a su manera, como en la
4. Actitud. Es saber hacer que ocurra. La actitud em- ble e integrador, capaz de alta conectividad para figura 2,15.
prendedora permite alcanzar y superar metas, asu- coordinar a las personas y el flujo de los procesos
mir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar y de las actividades de manera integral. La organi-
valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resulta- zación del trabajo debe facilitar el contacto y la co-
dos. Es lo que lleva a la persona a alcanzar la auto- municación con las personas.
rrealización de su potencial. b) Cultura organizacional democrática y participati-
va que inspire confianza, compromiso, satisfac-
ción, espíritu de equipo, esto es, debe basarse en
la solidaridad y la camaradería entre las personas.
c) Estilo de administración sustentado en el lideraz-
go inspirador y renovador y en el coaching, con
descentralización del poder, delegación y atribu-
ción de facultades (empowerment).

¿Cuál es el objeto de la GTH? ¿Cuál es la propuesta de valor + Invertir en los gerentes como líderes y coaches de
equipos. La escasez de gerentes calificados es un
Es fundamental que la GTH tenga una identidad clara y de la GTH? desafío para las políticas de la GTH.
objetiva de su papel y de lo que puede y debe hacer para Toda organización existe para satisfacer una necesidad re- En cada organización todo debe correspondera una es-
apuntalar las actividades de la organización. Básicamen- al o potencial del mercado y, por tanto, para ofrecer valor trecha relación entre el costo y el beneficio de cada acti-
te, el objeto de la GTH es manejar el capital humano de la a alguien. Pero, ¿dónde debería invertir más cuantiosa- vidad, en la cual el beneficio debe ser superior al costo
organización (su riqueza más importante) y crear y agre- para que valga la pena adoptarla. Ese beneficio debe ser
garle valor y, con eso, enriquecer el capital intelectual evidente desde su propuesta de valor inicial. Todo es
aplicable al negocio. Eso significa que la GTH debe cuidar En su opinión, los activos intangibles que merecen mayor cuestión de una oferta de valor para todos los grupos de
holísti de la idad colaborativa de tal inversión son:'* interés involucrados.
(para Chiavenato, el nuevo concepto de la antigua fuerza 1. Marca y reputación: Los tres ingredientes principales de una propuesta
de trabajo de la organización) a efecto de agregar, com- +» Propuesta de valor distintiva con adecuaciones de de valor son:
prometer, aplicar, desarrollar, recompensar y vigilar a los conformidad con las diferencias específicas de los 1. Ofrecer a los grupos de interés un valor cuantificable
talentos para, por medio de ellos, abastecerla de las com- distintos grupos de interés. 0 mensurable.
petencias esenciales capaces de producir ventajas compe- + La personalidad de la marca se debe enfocar en un
titivas durables para la actividad de la organización. grupo de interés que será su meta y ser reforzado
Y eso implica necesariamente saber crear y construir continuamente en todos los puntos de las relacio-
un amplio y poderoso ecosistema organizacional de esa nes con ellos. 2. Que el valor ofrecido sea relevante e interesante para
comunidad colaborativa de talentos, dotado de lideraz- + Visibilidad total de la marca que incluya a todos los la parte que lo recibe.
gos, equipos y un contexto físico, psicológico, social y canales de comunicación adecuados. 3. Que el valor sea único y característico, y que haga
virtual de trabajo incluyente y capaz de proporcionar 2. Tecnologia, TI y habilidades digitales: una diferencia única y distintiva en relación con los
P omo 4 s ¡talidad es- competidores.
+ Invertir en el acceso al consumidor y al colabora-
píritu emprendedor, creatividad e innovación. Y, además,
proporcionar una increíble y saludable satisfacción y mo- dor, así como su acceso a las informaciones de la En este contexto, la GTH también debe ofrecer un benefi-
organización, abriendo un camino de dos sentidos. cio ble, rel y difer dor que faga a
tivación a todos los grupos de interés involucrados en el
+» Mejorar los niveles de excelencia en la prestación todos sus públicos internos y externos y que compense
de servicios. generosamente su costo por medio de una valiosa pro-
+ Aumentar la eficiencia y la eficacia del negocio. puesta de valor (figura 2.17).
El ecosistema organizacional Ulrich y Brockbank plantean una propuesta de valor
3. Personas y talentos:
en torno a la comunidad colaborativa + Invertir cuantiosamente en los talentos que com-
que la GTH debería ofrecer a la organización y a sus stake-
de talentos holders, la cual quedaría resumida en los siguientes tér-
ponen las principales competencias del negocio.
minos:'*
+ Construir un depósito de talentos como base para
¿Cómo construir un ecosistema organizacional adecuado las contrataciones futuras.
para la GTH? Piense en todo lo que rodea a los talentos y
cómo todo ese contexto podría ser construido para ayu-
dar a la GTH a ser más eficiente, eficaz, excelente, enfoca-
da en objetivos estratégicos y capaz de ofrecer resultados
extraordinarios. Por tanto, es preciso pensar en un ecosis-
tema complejo y dinámico (figura 2.16) compuesto por:

1. Una arquitectura organizacional. Crear y desarrollar


una estructura organizacional flexible y adaptable, ba-
sada en equipos y que ofrezca la posibilidad de co-
i ión y trabajo coli de equip
UE AY UESELIPEno. La ar yuneriura LUIIo Ulla prarar
forma integradora de los esfuerzos humanos,
Una cultura corporativa. Desarrollar un contexto so-
N

cial envolvente y agradable, integrador e impulsor,


que ofrezca entusiasmo, empowerment y espíritu em-
prendedor e innovador a talentos y equipos.
Un estilo de administración que privilegie el lide-
s“

razgo democrático solidario, servicial, impulsor, par-


ticipativo y emprendedor que ofrezca coaching y
inga los tal y los equipos, con fi
en la creación de valor y en los resultados que se
MICOS, ericaces y proactivos.
entregarán.
5. Políticas y prácticas de la GTH amplias, abiertas, in-
Un diseño de trabajo que ofrezca un trabajo flexible, A ñ ivadoras y con flexibilidad sufici
>

en equipo, agradable, alegre, di do y te para ofrecer una amplia dosis de meritocracia para
significativo. Un nuevo planteamiento de la GTH con atender la diversidad y la inclusión de los talentos.
1. El trabajo de la GTH no comienza con ella, sino con hace mejor que sus competidores y que los consumi-
el negocio de la o ción, el cual es su razón de dores, propietarios o gerentes valoran enormemente. L En relación con las realidad: del y i 8. A los p y las prácticas de la informa-
ser y de existir. Sin él, la GTH ni siquiera existiría, Esto ocurre gracias a las competencias de la comuni- . Una función eficaz de GTH debe contar con profesio-
ción a través de medios que agregan valor.
como existirían las otras áreas de la empre- dad colaborativa de talentos, o sea la fuerza de trabajo nales que reconozcan las realidades externas del ne-
9. Administra el desempeño y el proceso del flujo de
sa. En términos estratégicos, el negocio de la organi- de los tiempos actuales. Ese es el terreno de la GTH. trabajoa través de medios que agregan valor.
gocio y que adapten sus prácticas y asignen sus recur-
zación implica todo aquello en que la GTH es parte 4. La GTH debe alinear sus prácticas con los requisitos sosa ellas. IV. En relación con los recursos de la GTH:
integral. Entonces, la GTH existe para facilitar la de los de interés internos y externos. Para HH. En relación con los grupos
de interés: 10.Una función eficaz de GTH implementa un proceso
competitividad del negocio. Por tanto, antes que todo ello, la cúpula de la organización debe proporcionarle de planeación estratégica claro en función de la ali-
las percepciones adecuadas respecto de los receptores 2. Una función eficaz de GTH crea valor de mercado
se encuentra el negocio, y la GTH se ubica después. neación de sus inversiones con los objetivos del ne-
para los inversionistas porque incrementa los activos
El papel de la GTH es propiciar la competitividad finales para que pueda crear valor para todos ellos. intangibles. gocio.
del negocio de la organización ofreciendo las compe- 5. La GTH debe orientar a sus profesionalesa efecto de |. Aumenta la participación del consumidor porque lo 11. Alinea su organización con la estrategia del negocio.
que adquieran el conocimiento personal y las habili-

w
tencias que aseguren de forma continua su ventaja conecta con los consumidores-metas. V. En relación con el profesionalismo
de la GTH:
competitiva. dades necesarias para vincular sus actividades con el 4. Ayuda a los gerentes de línea a presentar estrategias
valor que perciben los grupos de interés. Cuando la 12. Una función eficaz de GTH debe contar con profesio-
2. Los últimos receptores del negocio están fuera de la porque construye competencias para la organización.
nales que desempeñen papeles claros, adecuados y
organización,
es decir, en el mercado que esta cubre. GTH no consigue hacerlo, se presenta un obstáculo 5. Esclarece y establece una propuesta de valor para
con toda transparencia.
Los mercados incluyen a los consumidores que com- entre sus prácticas y las demandas de los grupos de el colaborador e incrementa sus habilidades indivi-
13. Construye profesionales que demuestran competen-
pran productos y servicios y a los grupos de interés interés. Ese obstáculo puede ser generado porque los duales.
cias específicas del área de la GTH.
que proporcionan el capital. Si el profesional de la consumidores externos y los grupos de interés no co- HI. En relación con las prácticas de la GTH:
GTH quiere ser socio del negocio debe comenzar con nocen la estrategia organizacional o los procesos in- VI. En relación con el desarrollo del área de la GTH:
6. Una función eficaz de GTH administra sus procesos
una línea enfocada en el mercado, porque el negocio novadores de la GTH. O tal vez se debe a un diagnós- 14. Una función eficaz de GTH debe invertir en profesio-
y prácticas a través de los medios que generan y agre-
comienza con las demandas del mercado. Esto coloca tico superficial y precario. nales a través de experiencias innovadoras de capaci-
gan valor.
al profesional de la GTH en una situación muy com- 6. La premisa de valor de la GTH lleva a sus profesi tación y desarrollo.
el desempeño de los p y las prác-
pleja. Debe crear una línea de acción para las muchas nales a ver a los grupos de interés como la clave de la ticas de la gestión a través de medios que agregan La figura 2.20 presenta un resumen de los aspectos an-
demandas de los grupos de interés, con frecuencia con- compañía desde una única perspectiva muy potente. valor. teriores.
flictivas, que vaya de los clientes internos, como los Es única porque todas las funciones de la GTH deben
gerentes y los colaboradores, hasta los grupos de interés compartir la misma perspectiva. Es potente porque
como los d y los i agrega un valor considerable que ayuda a impulsar el
En el fondo, la GTH debe enfocar sus actividades en éxito organizacional (figura 2.18).
los intereses y las expectativas de los grupos de inte-
rés claves a efecto de atender sus múltiples deman-

lo
das, crecientes y conflictivas, y debe crear valor para
Para conocer más sobre este tema, véase el
todos ellos por medio del desarrollo de habilidades
texto “Inversión y rendimiento”.
humanas y competencias organizacionales que pue-
dan generar los productos, los servicios y los resulta-
dos que demandan el mercado consumidor y el de
capitales. Por eso es necesario que los profesionales Luego entonces, el éxito de la GTH ocurre en la me-
de la GTH conozcan las realidades externas del mer- dida en que los grupos de interés valorany perciben que
cado antes de crear sus agendas básicas de trabajo. también produce valor para todos ellos (figura 2.19).
3. La GTH es una fuente muy importante de ventaja De acuerdo con esta perspectiva, para Ulrich y Brock-
competitiva, la cual existe cuando una organización bank los criterios principales para que la función de la
es hábil para hacer algo único y especial que los com- GTH sea eficaz y transforme su visión en acción son los
petidores no pueden copiar con facilidad. Algo que siguientes:
Las ramificaciones de la estrategia
La estrategia significa cambio organizado: un La estra!
patrón de comportamiento holístico y sistémico en rela-
ción con el mundo de negocios que la circunda y donde Es una ventana que mira hacia el futuro del negocio. Re-
implemen! n y ejecu ción opera. La estrategia organizativa involucra los siguientes quiere una cuidadosa planeación estratégica para entrar
del tiempo, se alcancen los resultados deseados. Por tan- s fundamentales?
en acción; en general, se desdobla en planes tácticos y es-
to, conoce: 1. La define el nivel institucional de la organización,
con la tos en planes operacionales, como en la figura 3.4.*

misión, se enfoca en la visión de la organización y


diant hace hincapié en sus objetivos de largo plazo. las operaciones de la organización. Implica mucho más
La estrat gl ga ional es el mec

a e y nd
3. Involucra a toda la empresa con el fin de obtener efectos
sinérgicos. Esto significa que las que se necesitarán para ar el éxito
petitividad y sustentabilidad. Por tanto, desarrolla sus organizacional.
actividades y satisface los requisitos
de todos sus públicos
estratégicos (stakeholders). despliega en una cascada de
tácticas, y cada una de ellas, en una cascada de opera-
a¡gurar el trabajo,pi le incentivosdE por pasralcan-
ciones. La estrategia no es la suma de las tácticas de-
partamentales o de sus operaciones. Es mucho más zado los objetivos y una plataforma que permita a los
que eso. Para obtener sinergia, la estrategia debe ser ejecutivos, como gerentes de personas, trabajar adecuada-
Estrategia organizacional global y total, y no solo un conjunto de acciones aisla-
mente con sus equipos. En resumen, se encarga de crear
un ecosistema integrado (contenido) y una mezcla de ta-
das y fragmentadas.
Peter Drucker! sugiere que una buena estrategia orga- | lentos dotados de competencias que trabajarán en ese
nizacional debe responder cuatro preguntas básicas: ecosistema.

1. ¿Cuál es el negocio de la organización? (A cuál


segmento del mercado atiende). AO táctico (inclusive políticas y
2. ¿Qué es lo que realmente vende? (Cuál es su pro- directrices) y operacional (inclusive las mejores prácti-
ducto o servicio). cas) debidamente integrados entre sí, como se presenta
3. ¿Cuál es su público-meta? (Cuál es su punto focal). la figura 3.5.
4. ¿Cuál es su diferencial competitivo? (Cuál es su Para que la GTH contribuya directa o indirectamente
ventaja competitiva). al negocio de la organización debe contar con un plan es-
tratégico que intrínsecamente se ciña al estratégi

Asi,
Anombias es erición ferbrrmicts mn Eras As Lar citar de

cancen los objetivos estratégicos de la organización.


La planeación estratégica de la GTH requiere varias
etapas integradas:

biente externo que envuelven a la empresa (figura 3.6). a: A


4. Elaborar escenarios labor centralde la gestión
del talento humano.
necesarios
1. Priorizar un planteamiento que abarque ae
de
organización.
la O sea, cuáles son su
tratégicos, tácticos y operacionales),
básicas, las ventajas competitivas que que afec-
tarán la estrategia adoptada. Se trata de proyectar la
ción y repartido entre todos sus stakeholders.
situación presente hacia el futuro en forma de un co-
no que se expande, de definir alternativas de las ex-
7. Implementar la estratégica
de la GTH.
Esta es la etapa de construcción y
pectativas (escenario optimista, mediano o pesimis-
ta) y de escoger el más probable después de considerar doscomunicación
los aspectosextensa
anteriores, pr dele una
y de la capacitación del equi-
sus efectos y consecuencias futuras (figura 3.7).
po de GTH. Es cuando el área se prepara para poner
5. Analizar las competencias de la organización necesa- en práctica todo el plan.
rias para llevar a cabo la organizacional. 8. Ejecutar la planeación rr]
Aquí radica la parte más íntima
de la estrategia de la
GTI. <»,organización
o quel dispone y tendrá etapa principal del plan, cua:

por objetivo analizar las fortalezas (strenghts) y las debi- y operac


lidades (weaknesses) internas de la organización, así
do el proceso.
como las oportunidades ( ities) y las 9. Evaluar el desempeño y los resultados. Esta es la eta-
fuerza de trabajo
de la organizació
(threats) que p: pa de
tual como de la futura.
Es deci

"futuro estratégico. Además, las brechas entre la reali-


'odo ello pretende asegurar que todos los
E PS O A TS

más amplias que implican competencias esenciales y el


apoyo activo y práctico a las actividades de la empresa.

6. Fraccionamientode la brecha en términos de las


comp Encian Áanciona les de coda da de La organi
erminado. Se trata lefinir con anticipación
cuáles son las características de la fuerza de trabajo nece- zación,
raciones/logística,
“marketing, producción ope-
GTH.
sarias para realizar la acción organizacional futura,
7. Fraccionamiento
de la brecha en términos de las

la visión futura y de los objetivos orga- 8. Fraccionamiento


de la brecha en términos de las En este caso, los procesos para desarrollar a
personas son los más importantes y son estratégi-

2 in ARRE) Enuetacrn
cos para los objetivos de la organización.
a PU ao
Le
9. Programas
de capacitación y desarrollo,
blecidos.
de las competencias
que a organización 10. de reclutamiento selección
4. Estimación de la brecha entre las competencias re-
queridas
y las
| ] términos de las
Amplitud de la planeación estratégica de la gestión del
talento humano
IAUMALEL 143 UCINANUAS UE 14 SULICUAU, ULI LE: Un valor es una creencia básica sobre lo que es importante
cliente/co! y relevante para la empresa. Aquello que ella valoray
prioriza y de lo que se puede hacer o no. Las organizaciones
lens mb cs Los princi-
otorgan prioridad a ciertos valores ("Las personas son el
activo más importante” o "El cliente siempre tiene la razón")
que funci como que ori el

. O ct nl
nece:
negocios.
Este carác-
ter misional transforma a las organizaciones, incluso a las
productoras de bienes, en verdaderas prestadoras de ser-
vicios al cliente. Cuando se cultiva la misión, todos los
Es el acto de verse a s:
miembros de la organización tratarán no solo de servirle,
sino también de superar sus expectativas y dejarle satisfe-
para llegar a ese estado.
cho. En las organizaciones exitosas, el nivel institucional
define la misión formal con la ayuda y participación del
, Una imagen
de aquello que quienes trabajan en la organización que-
posi rrían que fuese. En pocas palabras, transformar un sueño
que la organización
debe cultivar. Cuando cm martir (Fiori Y AA
Es preciso asegurarse de que el n no sea solo una colec-

secreto

congruencia resulta de la visión y no de los


mannales de orcanización ame suelen nroliferar en las

. Vimos que la
visión de la organización se refiere a un conjunto de obje-
tivos deseados ella
La estrategia de la GTH no ocurre en el vacío. Necesita
una compleja plataforma para desarrollarse con éxito. En

os ts Desde esta perspectiva, la arquitectura


Los objetivos deben cumplir simultáneamente
seis E
y ]
y la cultura organizacionales,
el estilo de administración y
la configuración del trabajo constituyen la plataforma bá-
: - 1. De rutina.Son los del quehacer diario i sica y el entorno adecuado para que los talentos n
A lio en al catala ani que se debe alcanzar y como normas del desem,
no en una actividad. ?.
decir, deben estar vinculados de
manera congruente con otros objetivos y las demás Constituyen los elementos habilitadores
metas de la organización para crear sinergia. refieren a mejorías en los productos, los
es, estar circunscritos y bien defi- servicios y los procesos de!
a 3. Dei ión, Son los
4 y relacionados Ron sos qe
+ ón de indicad y A Ñ aportan imaginación, creatividad e innovación.

como día, semana,


años.
6. lo que significa que deben ser posi-
bles pero siempre desafiantes.

A LACIOMAL Y AUCUA 19 LEFULAUVO CRU TO


La gestión estratégica de la GTH debe presentar las ca- A AR

racterísticas siguientes: '*


a) Evaluar el efecto de los cambios provenientes del am- a) La perspectiva financiera, para analizar el negocio
desde el punto de vista financiero. Implica indicado-
biente res
versas áreasas de la organi-
individuales de los empleados. Es e
sobre la inversión, el valor agregado al patrimonio y
otros indicadores que la organización considere rele-
EA po vantes para su actividad. Es parte del área financiera,
b) La de los clientes, para analizar el nego-
Incluye
¡res y como la sal del clien-
te, participación de mercado, adquisición y retención
a todos estos aspectos externos e internos. de clientes así como el valor agregado a los produc-

A a ns de tos/servicios y el posicionamiento en el mercado, etc.


Es parte del área de marketing.
sean lídereso seguidores, de <) La perspectiva de los procesos internos, para anali-
que todos participen activamente en ella. - Incluye indicadores que garani
A Estar totalmente la calidad intrínseca de los productos y los procesos, la
nal innovación, la creatividad, la capacidad de produc-
ción, la logística y la optimización de los flujos, así
como la calidad de las informaciones, la comunica-
ción interna y las interfaces externas. Es parte del
= de producción/operaciones.

personas que determina los resultados del negocio (Hgura


3.21). La estrategia de la gestión del talento humano debe denia rise a E personas en pe eS
cubrir E

A
1

nente estratégico.
3 n el cual se identifiquen
los indicadores tangibles y los intangibles.
erencial) de la organización, que A. En general, las principales bases de
4. Identificar los “productos” de la GTH en el mapa aa ejecutivos como gerentes de personas. pl mn operacional
de la GTH son la demanda y la
oferta de trabajo. Lo necesario y lo posible son las dos
estratégico.
5. Alinear la estructura
A del área de la GTI con sus caras de la moneda. La figura 3.22 proporciona una idea
de las bases de la planeación operacional de la GTH.

. Dejan de ser os par


8.
re: ¡OS con vos ¡OS
en el mapa estratégico.

Existen varios modelos operacionales


1 Modelo con base en la demanda estimada del pro- 3. Modelo de sustitución de los puestos claves. 5. Modelo de planeación operacional
integral.
ducto o servicio. Este modelo recibe el nombre de mapa de sustitución Este modelo es más amplio e incluy en 4
o u organigrama de carreras para la planeación de ción con los anteriores. Desde e)

(si es
la organización. con
SA n provista por el s e ón :
2. Modelo con base en el seguimiento
de los puestos. gerencial (SIG) que veremos más adelante. Cada rec- 0 OOlr iscado pora orga-
di eS , . : tángulo del organigrama contiene el nombre del AE Iteran la producti-
Esta E tablón ss vestzlnge
al mivel ima empleado y algunas informaciones para tomar la % AS > e
vo de la E Es ae de emerss de decisión. Para ser promocionado, cada empleado se 0 ; ral
personal operativo que utilizan empresas de gran clasifica de acuerdo con tres categorías: ” ,
tamaño, como Standard Oil. El modelo consiste en: mercado y el comportamiento de la lente.
dentro de la organi-
a) como el nivel de
ventas, el volumen de producción o el plan de ex-
pansión cuyas variaciones afectan proporcional-
rsonal se necesitará.
a Anciciamar mmemarts de De brrnmrs An telas Mis lar

z
Eg
¿
1
iO Ala de

este caso se calcula cada unidad, por me-

Ademásde los elementos que t Ri da laborl, el trabjo en cas (ome office)


y, sobre to-
tos modelosde planeación de GTH

demás, como veremos más adelante, las organi-


res provocan es alteraciones en la planea-
ción de la GTH. (recolocación profesional). Este proceso
A A]
taciones) de perso!
Absentismo
'en tipos de separación: por iniciativa propi
(renuncia) y por disposición de la organización (despido
oportunidades de
1. Separación
por iniciativa del empleado. Se present aa en el mercado Ea etc, da de oq
cuan

Las ausencias son faltas o retrasos para llegar al traba-


jo. El absentismo es su principal consecuencia. Lo opuesto causas: el nivel de insatisfacción del empleado con e
es la presencia, que se refiere al tiempo durante el cual evitar que se Iiguen esas dos percepciones.
el trabajador está disponible para cumplir con sus obli- iniciativa La estructura y la cultura organizacional
son las responsables de buena parte de estas variables

mas de selección inadecuada o para reducir su fuerza


e

La en cada
uno de los
viven en un proceso continuo de cambio que afecta pro- * 1. . CIT] 1
fundamente a las personas que trabajan en ellas. Algunos
factores condici tes, comoel acelerado cambio del
mundo elcto elos desarollo ecológicos asu

facilitadora
(ción: El papel de la GTH como asociada del negocio
de la organización
se analiza en el capítulo final.
Todas estas derivaciones serán explicadas debidamente a
La
dinámica
del mercado de aa ia,cuanto MA
El mercado es el lugar donde tienen lugar las transacciones, A + transac>
los ios y las relaciones. ciones del empleo era
, la composición
a En la ra de la información, la mo- — == medio de nuevas tecnologías y procesos

quienes offecen
bosUE entreAena un producto o servici y aquellos
de automatización y robotización que vinculan al
vilidad de los empleados ha crecido de manera exponen- mundo físico con el virtual.
E! mecanismo de oferta y demanda es la cial debidoa la migración del empleo de la industria
al b) Oferta de empleo en expansión en el sector de los
Ñ sector de los servicios, de la asesoría legal y formal a la ile- servicios,
gal e informal, del empleo industrial metropolitano al no a res a del empleo industrialal empleo
Factores condicionantes del MT trabajo a distancia A
, o móvil. En paralelo, creció la exigen-
j A o (2.
Complejidad
del empleo: ]
>) lp a
s en todos los secto- a) Trabajo cada vez más mental e intelectual.
Innumerables factores condicionan el MT, entre ellos, el — “ia de calificación de los tr.
res. En síntesis
<) Automatización y robotización de los procesos or

Im
y

puestos de trabajo. y is de la escala


del empleo
_3,
ganizacionales.
conocimiento
El como el recurso más importante:
TS > mientras que los demás a) El capital financiero
es importante, pero/el conoci
se relacionan conintensidad
la del empleo (calidad y pro- , es es
creatividad y es el eje principal del cambio y la
innovación.
Globalización: -
4.
Mercado de talentos Ari
nes en el planeta. E AR
Si el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de A RENTES:
empleo y a las vacantes existentes en las empresas, el
mercado de talentos es el reverso de la medalla. AMI
El mercado
de talentos está
+» Cantidad excesiva de vacantes + Cantidad insuficiente de ofertas de vacantes
Pa
. e . A e
por personas que ofrecen habilidades, conocimientos y
destrezas. Sin embargo, el mercado de talentos y el MT + Intensificación de inversiones en reclutamiento +» Reducción de inversiones en reclutamiento
no siempre caminan tomados de la mano. Es común que + Reducción de las exigencias para los candidatos + Aumento de las exigencias para los candidatos
exista un desacuerdo entre ellos. Los candidatos que bus- + Intensificación de las inversiones en capacitación | » Reducción de inversiones en capacitación
can trabajo E y las organizaciones buscan candidatos + Importancia
en el reclutamiento interno + Importancia
en el reclutamiento externo
tal vez no siempre se encuentren + Políticas de fijación del personal (retención del + Políticas de sustitución de personal (mejora del
capital humano) capital humano)
+ Orientación hacia las personas y su bienestar + Orientación
hacia el trabajo y la eficiencia
', COMO
$e ve + Incremento de las inversiones
en prestaciones +» Reducción o congelación
de las inversiones en
en la figura 4.5. sociales prestaciones sociales
El mercado de talentos también se puede presentar
€) Figura 4.6 Comportamiento de las organizaciones en el mercado de trabajo.
en situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o de
demanda a de a

las organizaciones que componen el MT, + Cantidad excesiva de candidatos +» Cantidad insuficiente de candidatos
como muestra la figura 4.6. + Competencia
entre los candidatos para obtener + Falta de competencia
entre los candidatos
Por otro lado, además de influir en el comportamien- empleo
to de las organizaciones, las características del mercado +» Reducción de las pretensiones salariales + Elevación de las pretensiones salariales
de talentos también influyen en el comportamiento de las
py pens particular de los candidatos, como muestra +» Temor de perder el empleo actual y mayor apego | + Voluntad de perder el actual empleo y menor
la 247. aél apego a él
+ Bajo absentismo + Elevado absentismo
A + El candidato acepta cualquier oportunidad
desde | . El candidato selecciona las multiples
- elevada rotación entre admisiones y dimisiones. El nivel que aparece oportunidades
que tiene por delante
Concepto de reclutamiento + Onientación
hacia la supervivencia + Orientación hacia la mejora y el desarrollo
profesional

a sie Candil enel mercado de ile


proposito de abastecer su proceso de selección y las com-
on el
petencias que necesita. En realidad, el reclutamiento fun-
ciona como un proceso de comunicación: la organización
divulga y ofrece oportunidades de trabajo al mercado de
talentos. El reclutamiento, tal como ocurre con el proceso
de comunicación, es unproceso
de dos vías: comunica y
“divulga oportunidades
de empleo, al mismo tiempo que naaa
A fin de cuentas, ¿cuál es el propósito del reclutamiento
de personal? Depende de su enfoque, del objetivo que se
propone. El reclutamiento puede tener por fin buscar
candidatos para ocupar los puestos vacantes de la organi-
En razón de su aplicación, el reclutamiento es interno o zación y mantener el statu quo. Por otra parte, se puede
externo. 1 en la ición de nuevas
Elreclutamiento
internd se enfoca en los candidatos —— otrolado necesarias para el éxito del negocio de la organización (fi
a Eta gura 4.12).
P irlos a otras act Cuando el reclutamiento pretende atraer candidatos
[carreras. Este se hace por medio del movimiento interno para que ocupen los puestos vacantes y disponibles vale la
o más A de los colaboradores, sea a través de planes de carrera, pena interesarse en atraer también las competencias ne-
y por IO
tanto, fuera de la organización, para someterlos a su pro-

A Aereo
ceso de selección de personal (figura 4.8). bién puede ser:

busca candidatos externos para hacerse de experiencias y Ñ


A ión no posee (figura 4.9). - namente..
funciona
por medio de la
¿oferta de promociones: (puestos mas altos y, por tanto, Ak
más complejos, pero dentro
de la persona
de la misma área de actividad
AS (puestos del mismo Técnicas
de reclutamiento externo
nivel, pero que implican otras habilidadesy conocimientos Mientras el reclutamiento interno se concentra en un
situados en otra área de actividad
de la organización). contingente circunscrito de trabajadores conocidos, el re-
Por su lado, para funcionar bien, el
reclutamiento: clutamiento externo abarca un enorme contingente de
candidatos dispersos en el MT. Su ámbito de actuación es
inmenso
y los candidatos no siempre reciben
las señales.
> efecto de alcanzar y atraer a los candidatos que desea. Por Por al tivo O
Los anuncios en diarios suelen ser una buena opción La organización
puede, en lugar de ir directo al MT,
para el reclutamiento, aunque depende del tipo de entrar en contacto con agencias de reclutamiento
puesto que se quiera ocupar. Los gerentes, las super-
bancos de datos. Las agencias sirven de intermedia-
visores y los oficinistas manejan bien los diarios loca- E
les o regionales. Si el puesto fuera muy específico se
puede acudir a revistas especializadas. La creciente _a)
gubernamentales,
Agencias ya sea a nivel federal,
globalización ha creado cuantiosas oportunidades estatal o municipal, por medio de sus oficinas de
para nuevos puestos en muchas empresas multina- jo o entidades relacionadas con el
cionales, lo cual exige conocer otras lenguas y domi- A
nar diversas técnicas de computación (figura 4.14). y que no se sienten
cómodas de tratar directamente
con las empresas

a
alumnos que ayudan en la colocación y en la reco-
locación.

E Algunas cobran una tarióa


anuncio que presenta la figura 4.14 ocupa un espacio solo a la organizaciónpor cada candidato admitido,
considerable de la sección de clasificados y llama la por un monto proporcional al salario de admi-
atenciónpor su tamaño y claridad gráfica. La ] sión. En general, el candidato no paga nada. Los
/ headinoters hacen el reclutamiento y aconsejan a
da es despertar El anuncio de la figura 4.14
| las organizaciones en cuanto a la determinación
despierta el interés por el puesto debido a que habla | final de los candidatos.
de la naturaleza desafiante de las actividades. La ter-
cera es crear el des60) esto es, aumentar el interés en

apo LES pausa 13 puest.

+» Proporcionar
-6. Consulta a los archivos de candidatos -
El archivo de candidatos funciona como un Banco de
+ De ser posible,
Puede
ser provecho-
so designar a una persona para que sirva de enlace El reclutamiento no es una actividad que se pueda aislar
enim q ron Sii
entre la o. Sra ens dm de la estrategia de la compañía. Como los negocios cam-
las necesidades
futuras de reclutamiento. tos internos a la promoción. El sistema de archivo se
efectúa de acuerdo con sus calificaciones más impor- bian y surgen nuevas funciones cada día, resulta impres-
Existen agencias de reclutamiento de altos ejecutivos tantes, por área de actividad o por puesto, y se basa cindible contar con personas flexibles, capaces de adap-
) que y preseleccionan
a los en el curriculum vitae o en los datos de la propuesta de tarse a los cambios constantes y las transformacionesque
candidatos a los puestos más elevados. empleo. Para las agencias de reclutamiento, el banco
de candidatos constituye su mayor patrimonio. Para
las organizaciones, un filón de talentos para ofrecer
futuras nuevas oportunidades de trabajo. Al buscar
un candidato externo, la primera providencia será
ciertamente consultar al banco de candidatos. Para
que no se convierta en un archivo muerto, la organi- De acuerdo
con el enfoque cuanti-
zación debe mantener contacto eventual con los can-
didatos,a fin de no perder su interés, atractivoy
actualización. Se trata del sistema de reclutamiento de _ La GTH moderna utiliza indicadores y parámetros pa-
menor costo. Cuando funciona bien, puede estimular
[ra
evaluar su desempeño. La figura 4.16 presenta tres
la presentación rápida de candidatos. criterios de medidas para evaluar el reclutamiento:
las med:-
- na: las medidas orientadas al reclutador y las
7. Reclutamiento virtual
entre los candidatos en potencia, aun cuando no se Es el reclutamiento
que se hace por medios electróni-
puedan ofrecer oportunidades a corto plazo. Los pro- cos y a distancia a través de internet, la cual ha re-
gramas de interinos o aprendices (trainees) y de es-
tancias programadas son comunes.
volucionado este proceso, Su valor reside en que es
4. Carteles o anuncios en lugares visibles |
Es
reclutamiento
un sistema de de bajo costo y con.
_un rendimiento y rapidez razonables. Se trata de un
vehículo de reclutamiento estático e indicado para
cargos simples, como obreros y oficinistas. Por lo ge-
neral, se coloca en las proximidades de la organiza-
ción y en portales o lugares de gran movimiento de
personas, como áreas de autobuses o trenes.

pr rr renga rdomdes ¿rd —


di y te rápidos (LA)
ib

) utiliza uno de los vehículos más eficientes


caso, el vehículo es el que va al candidato por medio
del trabajador. De acuerdo con la forma en que se
desarrolla el proceso, el trabajador se siente impor-
tante y corresponsable de la admisión del candidato.
berían funcionar las cosas r
t A
Ú
Si la entidad era flexible
y adaptable, los pues-
El diseño de

po los demás.

oct ATA
pz e e pr e e o
4.Autoridad:a quien debesupervisar
o dirigir el ocu-
GUIA s decir, quiénes son sus subor
dinados o las personas que dependen de él para tra-
o: Bebe

A AA A A o

Modelo clásico o tradicional Modelo humanista


Ñ Lol . abambaaas a también se conoce como modelo de las
pS > > porque surgió de los experimentos de
Hawthorne, que se realizaron a partir del surgimiento
Además, ofrecían incentivos salariales (premios por produc- 1. Reducción de costosl Obreros con calificaciones míni- de la escuela de las relaciones humanas, en la década de
ción) para la adhesión
a los métodos de trabajo. sa 1930. El movimiento humanista fue una reacción pendular
nds peo pare e la din el ab 2.
ción de las tareas facilita la
La homogeneiza-
al mecanicismo de la administración tradicional de la época

pr on.

Ml La aplicación del principio de la


A o—_——— —
dual por el comportamiento
en grupo y el organigrama
A
PE
ento es IEEE II YETI;
Se asigna el (AENNNERNO dela tcnolag dela apor
....a
por el sociograma. El concepto del HENO ECOREMICHS
(la persona motivada exclusivamente por las
continuación. a las má- AA sas salariales) se sustituyó po el concepto del AMINO
quinas, las herramientas,
las instalaciones
y el arreglo (la persona motivada por las recompensas sociales). La es-
físico)
es la base para el diseñode puestos. En otras —— 1, ¡Los puestos simples y repetitivos son monótonos y
ran La “aburridos.
: Por lo mismo, provocanE apatía,
a fatiga : psi- . ES 5 e

AAA is E máqainal
2. Falta
motivación
de para el trabajo.
motivación intrínseca, las personas
a
cumplir con el razo- ES . - Importancia en la tarea y en la tecnología
namiento técnico, el trabajo se dividió y fragmento trarse en las reivindicaciones y las A ES
con el objeto de que cada persona solo ejecute una salarios más altos y mejores condic ón ...
pop he apate ps a como medio para compensar la ir . E ed e
para realizarla de manera ru!
y fragmentada, an Busca la eficiencia por medio del método
ria y monótona, con una norma de tiempo para la descontento y la frustración. y la racionalización del trabajo
e pur O a 3. Trabajo individualizado y aislado. E + Preocupación por el contenido del puesto
jo personas realizarse en conjun- Ñ
to, en armonía, en forma de cadena coordinada. Es el AS o
concepto de la línea de montaje o de producción. es con la tarea y no con los co + El trabajador
ejecuta y obedece
a NS 4. La + Concepto
de homo economicus
juctivo funcionar con ¿ 2%
e o A cada trabajador es diádica, e + Recompensas salariales y materiales

toda actividad hi e mis que demuestras que


y uE

Pi rs Cadedi tmmbeja engón el.


obraro
A
dios de tiempos y movimientos (tiempo estándar =
100% de eficiencia). El obrero que logra una mayor + Fundamentado
en la interacción y en la
dinámica
de grupo
eficiencia recibe premios por producción, dentro
del concepto de homo economicus. La lógica fría de +. Busca la eficiencia
por medio de la
satistacción
y la interacción de las personas
este enfoque es que el método producirá eficiencia
y esta aumentará las utilidades de la organización,a + Preocupación
por el contexto del puesto,
la vez que las ganancias de los trabajadores serán ma- es decir, con su entorno
social
yores en razón de los incentivos salariales. + Sustentado
en las comunicaciones
El diseño clásico e del su- + El trabajador
participa en las decidones
puesto de
productivo a largo plazo, Este es definitivo y esta “buyen a robots o equipos electrónicos. La tecnologia + Concepto
de homo socia
está en proceso de exterminar los puestos rudimen- + Recompensas
sociales y simbólicas
tarios, sucios y viles, al mismo tiempo que crea pues-
tos más innovadores y creativos. Y la inteligencia
ar-
tificial está alterando los puestos del medio.

ec e omiso
vo y contingente
y no es fijo ni estándar.
Según el modelo contingente, el diseño del puesto es Es la noción de las
interdependencias del con los demás
de la organizacióny de la contribución del trabajo a
Así,el modelo contingente es cambiante, como la actividad del to o de la em-
resultado del avance del ocupante y del desarro- la A ii AA 2. independencia y autodirec-
llo tecnológico de la tarea. En un mundo global y de fuer- ción para llevarlas
a cabo.
te competencia, en el cual todo cambia, los puestos no 3. GUN IGUEGIEO con cierto sentido o razón de
a ser.
4. Sepersonalmente
sienta responsable del exito o fra-
tos niveles de desempeño en razón de la mejora continua y MALA CUA CAS LETS Y AC
E E LL uu. caso de las tareas en función de sus propios esfuerzos.
en la aplicación de los talentos creativos y la capacidad de 4. La identidad
con la tarea se refiere SScuta el trabajo, sin intervención de terceros ni del
La identidad se relaciona
con la posibilidad que tiene la persona de efectuar un
trabajo entero o global y de poder identificar con cla-
ridad los resultados de sus esfuerzos. El ocupante se
identifica con la tarea en la medida en que la ejecuta
cum, arena como producto final de su actividad
que e e

UIC IUILES CICLO Y UE AUS ES ER PIU


repetitivas y rutinarias. ¡Los
resultados
del trabajo au- criticos se puede hacer a través de[Seis
Conceptos
imples
función del desarrollo personal del trabajador. En otros
críticos en las personas que lo ejecutan, a saber:
1. Combinación de tareas en conjunto. Para aumentar
la variedad y la identidad
con la tarea

una sola. El diseño clásico se caracterizaba por frag-


mentar y dividir el trabajo en tareas menores especia-
lizadas. En la actualidad,la tendencia es reunir esas

de montaje tradicional se sustituye por una célula de


producciónintegrada por varias personas.
2. Formación de unidades naturales de trabajo. Una
L unidad natural de trabajo es el (Conjunto de partes!
2
;

ñ rador. La
Las dimensiones profundas tienden a generar tres esta-
3. Crecimiento profesional y mayor impulso a la dos psicológicos críticos:'*
1
3. Relaciones directas con el cliente o el usuario. La
4. ¡Desempeño laboral de gran Calidad y aumento de la
carrera.

valioso y que contribuye


a la organización. idea es adjudicar un cliente (salida) y un proveedor
2 (entrada) a cada puesto. El cliente puede ser interno
5.
|

6. condiciones
Mejora de las de trabajo. y que
==

resultados
del trabajo dependen de el. sn e uso insen un extremo,
e
3. así como sus proveedores, en el otro. El primer paso
8.! Reducción de faltas (absentismo)
y salidas es saber cuáles son los clientes (salidas) y los provee-
rotación). dores (entradas) inmediatos y cuáles son sus requisi-
tos o exigencias. Tratar directamente con clientesy
usuarios aumenta la variedad e implica mayor res-
ponsabilidad y autonomía, y también favorece la rea-
limentación por medio del cliente o usuario.
4. GUAPUIRMEÓN O onsiste en un enriquecimiento verti-
cal mediante la adición de tareas más elevadas o acti-
vidades administrativas.
El colaborador recibe más
La autono-
mía del ocupante aumenta cuando establece los obje-
tivos del desempeño con libertad para resolver solo
sus y tomar decisiones.
5. tarea pue-
de brindar información directa al ocupante que reali-
A

AAA
A
es otro método reunir información.

Los datos relativos a los puestos se pueden obtener


medio de entrevistas,
que pueden ser de tres ti
[trevistas individuales con cada trabajador, las entrevistas
"grupales con grupos de trabajadores que ocupan el mis-
mo puesto y las entrvi : o proceso de analizar puestos implica
implica Seis 'efapas, qu e
los puestos que se deben analizar. se muestran
en la figura 8.18.
1 Describir
un to si
ñ La como en los casos de las cajas está en cambio constante y dinámico. LGS puc de
A e po E 17 A
de los bancos, los operarios de máquinas similares, los
¡La
descripción
del puesto relaciona, de forma breve, oficinistas, los vendedores, entre otros. El gerente debe
susobligaciones
tareas, y responsabilidades. Es narrativa
e” sumacitias 1 0 mn sernncbrsr imbrimencar Ani

a cms
dan en una entrevista típica son:
Analizar
un puesto significa detallar lo que exige de su
El análisis se hace a partir de su descripción. Si bien están
en estrecha relación, la diferencia radica en que la des-
pa me
cripción se enfoca en el contenido del puesto (lo que el
ARE. pergananS o
ruta que la entrevista,
con la diferencia de
ocupante hace y cuándo, cómo y por que) mientras que

para el anátsis de los puestos


de los puestos de los puestos

Utilizar
la información de
los pasos 1 el 6 para:
+ Planificaciónde RRHH
+ Diseño de puestos
+ Reclutamiento y selección
+ Entrenamiento
+ Evaluación del desempeño de los puestos
+ Remuneración
y beneficios
+ Evaluación
de los resultados

Los usos de la descripción 4 de especificaciones que se utilizarán Factores


y el análisis de puestos a oe
para evaluar los

La descripón y el análisis
de cc Pla e
n finición J
ea es del desempeño
para evaluar a los ocupantes,
programa de descripción y análisis de puestos produce EEN
ayudas básicas para la GTH. Casi todas las actividades de —¿ las metas y los resultados que se deban alcanzar.
GTH se basan en la información que proporcionan la des- Ñ ” " "
cripción y el análisis de los puestos. Así, MINS i ce da ,
objetivos son:” 2 -
1 MINAEENNANAN Definición del mercado de can Información sobre el contenido de los puestos y el de-
tos en el se deben reunir datos para elab: wpeño de lasp que comp sus equip
anuncios o técnicas de reclutamiento.
2. Ayuda para seleccionar personas. Perfil y caracterís- La figura 8.20 presenta los diferentes usos de la informa-
ticas del ocupante del puesto, requisitos exigidos, — ción que proporcionan la descripción y el análisis de los
definición de batería de pruebas y exámenes de se- puestos.
lección. Cada organización
tiene su propia estructura organi-
3. Material para la capacitación.
Contenido de los pro- — zacional, la cual representa su división interna del trabajo
gramas de capacitación, conocimientos y habilidades y la forma en que sus unidades están interrelacionadas
exigidos del ocupante y actitudes frente al cliente. para alcanzar los objetivos globales.**

e mur er aqueos aw para uan

de las competencias 5. Planear cómo se llenará ese gap. Los medios más co- Administración de carrera
munes son el reclutamiento y la selección, la C£D, el
aprendizaje i el conocimiento corpo-
por- rativo y/o la administración
de la carrera.
El dilema está entre que prevalezca el
que estas pertenecen a las personas y no a los puestos. ño o el potencial de desarrollo del colaborador
lentos
desarrollando
y/o a los que ya existen en la (figura.8.24).
Tcompelencias.
Lo más importante es que las competen-
cias están relacionadas con las áreas de la empresa o con P A
AA A A A A E

sr ma ricm supo,

esos objetivos.
3. Mapear las competencias internas, es decir, aquellas
que la organización
ya posee.
2 con las actua-
] les a efecto de identificar el gap (laguna) que se debe
llenar.
o
Autoadministración
de carrera
Otro aspecto importante es que la tradicional planifica-
cion de carrera cede su lugar a su autoadministración.
Ahora ya no es la organización la que se debe preocupar
por ello. Esa cuestión
pasa rápi te a manos
de cada Existe toda una variedad de equipos, a saber:**

A "ramas proce deditos ara de la compa


ñía (marketing, producción, finanzas, GTH, ingenie- e e a
ría) y se forman para alcanzar un objetivo especifico
por medio de una mezcla de competencias. Casi
siempre son designados.
En la era del conocimiento y en la digital el viejo modelo moros o nasta en conversaciones
con otras personas.

burocrático no sirve de mucho. La organización jerárquica


compuesta por departamentos y puestos está en extinción. [Mició! La designación de los participantes
se basa en para que puedan analizar las situaciones y tomar las
Esta se caracteriza porque mantiene el statu quo cuando el su habilidad para contribuir
al éxito. Por lo general,
mundo de los negocios exige cambio, flexibilidad, agilidad e el grupo se deshace una vez terminada su tarea.
innovación de las organizaciones, las cuales migran rápi-
damente hacia un nuevo concepto de trabajo: en lugar de
separar a las personas en puestos individuales y fragmen- 3. IEquipos'autodirigidos:
están compuestos FORPERS ial para la mejora continua del trabajo del equipo. El
innovador aporta creatividad, nuevas ideas y nuevos
tados, ahora el secreto reside en congregar a las personas. _ nas altamente preparadas para desempeñar un con- conceptos. Si las personas no actualizan sus prácti-
en equipos o células de producción, en grupos de trabajo. A eee
cas, la estructura de costos aumenta y perjudica la
competitivi

El resultado es to- desempeñar el trabajo, resolver problemas o lidiar


talmente diferentey k con los clientes internos o externos.
4

us
La fuerza
de tarea
como muestra la figura 8.27. es la r de un

Braco»
son grupos
de

La
e

ros
de los procesos que afectan a todos los departamen-
los planes. Es el miembro que asegura que se hace lo
tos o las funciones involucrados. posible, a pesar de las restricciones que existen en la

2aanara
organización.
5. Laorganización:
es el factor que se refiere al estable-
far, Se deben definir objetivos claros e implantar las
acciones necesarias para asegurar resultados en tiem-
po y costo. El organizador hace hincapié en la acción
y provoca que las cosas sucedan de manera que todos

54m
sepan lo que deben hacer, cómo y cuándo.
trabajo que presentan fuerte interdependencia.
El nove ! 6. La producción: esta es la etapa de la conclusión y la
factor: la vinculación o coordinación (cuya actividad es [entrega de resultidas) A partir de la definición de los

en
E prosiccón Misa a a ral
planes y de su ión, el equipo se concentra
en
actuar como nexo e interrelacionador),
colocado en el
_ Producto o el servicio de forma regular y sujeto a las.
Cumple el rol de juntar las competencias y obtener resul-
_ normas de eficiencia y eficacia, El productor es una
persona práctica que lleva las cosas hasta el final, eje-
A a po o
cuta los y alcanza las metas.
7. esta función:
Las verificaciones re-
mmlaros de las actividados lenmo anditoarías de calidad

los detalles del trabajo con cuidado y meticulosidad.


1 tanto
8. El
mantenimiento:
es el factor que salw: las
normas y los procesos.
Asimismo,
el objetivo
individual de cada uno de ellos también debe ser - puede fallar si estos no son verificados y actualizados
apoyado por todo el equipo. Uno debe ayudar al otro. Tregularmente.
Quien realiza estas tareas asegura que
e de calidad sean sd ER
La unión hace la fuerza. r
a
regulares para que aumente la eficiencia del x
2.
y coherentede o. laMMMM no es ctra cosa que la GRIMM
integración del trabajo de los miembros del equi-
la situación en la que se encuentran. La percepción
[poz El vinculador, o nexo, asegura que todos los

consensuadas,
lo que permite evitar conflictos. El
equ rg computo nc dr

de acuer-
do con la situación y las necesidades.
. Nuevas ideas para solucionar problemas: el equipo.
debe aceptar el desacuerdo como una manera de dis-
- <utir nuevas ideas y de resolver sus asuntos de mane-
-creativa
Ta e innovadora.

"amet e dei o rl y

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