TEMA 1: LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, EL

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y

LA ELABORACIÓN DE LOS OBJETIVOS
1.1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
estrategia empresarial → forma en la que las empresas se relacionan con su entorno para alcanzar sus objetivos en el
futuro.

propósito administrativo establecer objetivos → convertir la visión estratégica en objetivos de desempeño específicos.
Estos representan los resultados y los productos que la administración desea alcanzar.

objetivos:
► Entender a qué nos referimos con estrategia y quiénes participan en su elaboración.
► Definir cuáles son los elementos que hacen que una estrategia tenga éxito y sus niveles.
► Definir y dar ejemplos de los conceptos clave en la dirección estratégica.
► Conocer el modo en el que se desarrolla el proceso de fijación de objetivos y la toma de decisiones estratégicas.
► Aprender cómo se elaboran los objetivos estratégicos.
► Aprender a utilizar unos indicadores de desempeño.

1.2. LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: CONCEPTOS CLAVE

dirección estratégica: arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones que conducen a una empresa a la
consecución de sus objetivos.

conceptos clave relacionados con la dirección estratégica:

► Ventaja competitiva: cualquier cosa que una empresa hace, especialmente bien, en comparación con sus
empresas rivales.
► Estrategas: individuos responsables del éxito o el fracaso de una organización. Contribuyen a recabar, analizar y
organizar información en una empresa.
► Visión y misión:
visión hace referencia a la imagen mental de la trayectoria de una empresa en su funcionamiento. Daría
respuesta a ¿cómo queremos ser en el futuro?
misión representa la identidad y la personalidad de la empresa en el momento actual y de cara al futuro desde
un punto de vista muy general. Daría respuesta a ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que
sea?
► Oportunidades y amenazas externas: hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales,
políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que pueden beneficiar o dañar a una empresa
significativamente en un futuro.
► Fortalezas y debilidades internas: actividades controlables de una empresa que son desarrolladas especialmente
bien o pobremente. Pueden hallarse en actividades de los sistemas de gestión, marketing, contabilidad-finanzas,
producción-operaciones, investigación y desarrollo, y en sistemas de gestión de información de una empresa.
 ► Objetivos a largo plazo o estratégicos: resultados específicos que una empresa
Características de los
busca para conseguir su misión básica. “a largo plazo” hace referencia a un período objetivos:
de más de un año.  medibles
 cuantificables
► Estrategias: medios por los cuales se alcanzan los objetivos a largo plazo. Son
 desafiantes
acciones potenciales que requieren decisiones de gestión directiva, además de  realistas
grandes cantidades de recursos de la empresa.  consistentes
 definidos conforme con
► Objetivos anuales: objetivos en el corto plazo que las empresas deben procurar un orden de prioridades
alcanzar para conseguir objetivos a largo plazo. en el tiempo.

► Políticas: incluyen recomendaciones, normas y procedimientos establecidos para

conseguir los objetivos planteados por la empresa. Las políticas son guías para la toma de decisiones y señalan
situaciones recurrentes en la empresa.

1.3. EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

proceso de dirección estratégica: actividades necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial.
Modelo del proceso de la dirección estratégica → 4 grandes partes:
► análisis estratégico:
 amenazas y oportunidades que el  diagnóstico y evaluación situación
determinar entorno presenta a la empresa ⟹  correspondiente formulación de  misión
 fortalezas y debilidades de la empresa estrategias → previa definición  visión
 objetivos estratégicos
► formulación de estrategias
 corporativo
diseñar, a nivel , las posibles alternativas que se tienen para conseguir la misión y los objetivos que se
 funcional
han elegido, una vez abordado el análisis externo y el interno de la empresa.
► implantación de estrategias
elaborar un plan estratégico donde se recojan los objetivos y las decisiones que se han adoptado, así como los
medios para que la estrategia tenga éxito.
► evaluación de estrategias.
revisión del proceso de implantación de la estrategia y su adecuación conforme van cambiando las condiciones
internas o externas previamente definidas. Implica verificar que los resultados obtenidos estén de acuerdo con la
misión y los objetivos planteados.

Este modelo no garantiza el éxito en el proceso de dirección estratégica de una empresa, pero representa una forma clara
y práctica de tener pautas que seguir para formular, implantar y evaluar estrategias.
1.4. BENEFICIOS Y ESCOLLOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
dirección estratégica
٠ permite a la empresa ser más proactiva que reactiva a la hora de diseñar su futuro estratégico.
 sistemático
٠ principal beneficio →formular mejores estrategias → enfoque  lógico
 racional
Beneficios de una empresa que hace planificación estratégica.

Comunicación Buen Un compromiso El resultado

mutua entendimiento mayor

Diálogo. De otros puntos Para alcanzar los Todos los

Participación. de vista. objetivos. directores y
De lo que la Para implantar las empleados
empresa está estrategias. enfocados hacia
haciendo y por Para trabajar la misión que
qué. duro. contribuye al
éxito de la
empresa.

Dos tipos de beneficios particulares de la dirección estratégica:

► Beneficios financieros: las empresas que utilizan conceptos de dirección estratégica son más rentables y
exitosas que aquellas que no lo hacen. Empresas con resultados favorables suelen abordar una planificación
sistemática con el fin de prepararse de cara a posibles fluctuaciones futuras que afecten a sus entornos externos
o internos.
► Beneficios no financieros:
  mejor entendimiento de las estrategias de  menor resistencia al cambio
los competidores  entendimiento más claro de la relación
 mayor productividad de la mano de obra entre resultados y recompensa.

escollos que deben vigilarse y evitarse en la planificación estratégica:

 decisiones
► Usar la planificación estratégica como forma de conseguir el control sobre empresa.
 recursos
► Realizar una planificación estratégica solo para satisfacer los requisitos de regulación.
► Fracasar en la comunicación del plan a los empleados.
► Exceso de premura a la hora de pasar de la definición de la misión de una empresa a la formulación
estratégica.
 objetivos del plan formal
► Generación de conflictos entre
 decisiones intuitivas que la alta dirección adopte
► Equivocarse en el uso de planes como un modelo para medir resultados.
► Delegar la planificación en un planificador en vez de implicar a todos los directivos.
► Fracasar en implicar a los empleados en todas las fases de la planificación.
► Fracasar en crear un clima colaborativo de motivación al cambio.
► Concebir la planificación como algo innecesario e irrelevante.
► Dejarse absorber por los problemas diarios sin llegar a plantearse la necesidad de desarrollar una planificación
estratégica.
► Ser excesivamente formal en el proceso de planificación hasta el punto de omitir la flexibilidad y creatividad.

¿Por qué abundan las

1.5. RECOMENDACIONES PARA UNA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EFECTIVA
Es importante seguir ciertas recomendaciones a la hora de desarrollar una dirección estratégica con el fin de evitar
problemas. Incluso el plan estratégico más perfecto, técnicamente, de nada sirve si no se implanta.

Una de las recomendaciones más importantes para una dirección estratégica efectiva es la de tener una mente abierta
hasta el punto de compartir todos los integrantes de la empresa un espíritu de aprendizaje y un hábito de cuestionárselo
todo.

Ninguna empresa puede plantearse alcanzar todas las estrategias que potencialmente pueden beneficiarla ⟹ decisiones
estratégicas deben tomarse eliminándose algunas acciones para asignar recursos de la empresa a la consecución de otras.

decisiones estratégicas → disyuntivas:

 entre aspectos de maximización de beneficios en el corto y largo plazo
 incrementar la riqueza de los accionistas.
Factores subjetivos que afectan a las decisiones de la formulación estratégica:
 actitud ante el riesgo interés por la responsabilidad social  cultura empresarial

recomendaciones más relevantes para lograr que el proceso de la planificación estratégica sea efectivo:
► Debería ser un proceso de personas, no un proceso de papeles.
► Debería ser un proceso de aprendizaje para todos los directivos y empleados.
► Deberían ser palabras respaldadas por números, no números respaldados por palabras.
► Debería ser sencillo y alejado de lo rutinario.
► Debería desafiar los supuestos subyacentes de la estrategia actual de la empresa.
► Debería asumir las malas noticias.
► Debería aceptar una apertura de mentalidad y el espíritu de aprendizaje y de cuestionárselo todo.
► No debería ser un mecanismo burocrático.
► No debería ser tampoco formal, predecible ni rígido.
► No debería contener jerga o lenguaje técnico de planificación.
► No debería excluir información cualitativa.
► No debería perseguir demasiadas estrategias a la vez.
► Debería continuamente fortalecer la política de «buena ética es buen negocio».
1.6. ¿Quién participa en la elaboración de una estrategia?
gestión estratégica → por definición → enfoque a largo plazo. Trata de que la empresa siga siendo competitiva
después de un prolongado período de tiempo y requiere de un liderazgo superior para lograr esta unidad. Altos
ejecutivos → responsabilidad de:
 dar dirección a la elaboración de la estrategia
 articular con claridad los temas estratégicos básicos que señalen el rumbo de los esfuerzos de los sectores de
niveles inferiores.

elaboración de una estrategia: comenzar en la parte superior de la organización, después tiene que descender por la
jerarquía desde el nivel corporativo hasta el comercial y luego a los funcionales y operativos asociados.

 obtiene y moviliza recursos y

 orienta
capacidades de la empresa
 dirige
 coordina
La alta dirección comprende:  desarrolla
 gestiona conflictos de interés, etc
► alta dirección (en sentido estricto):

 director general  consejero delegado

 presidente  máximo ejecutivo, etc.

► consejo de administración (mediante los comités de estrategia): evaluación y control de la alta dirección:
٠ tareas estratégicas
٠ orientación global del proceso.
► personal de planificación estratégica: directivos funcionales (director comercial o de producción).

No siempre la estrategia resulta de un plan minuciosamente elaborado (estrategia deliberada). Puede surgir como
consecuencia de las respuestas de la empresa a problemas prácticos que ocurren (estrategia emergente).

El modelo racional (estrategia deliberada) está más centrado en el contenido de las estrategias y en su formulación.

El modelo emergente incide, por sus propias características, en la toma de decisiones estratégicas y en los problemas
organizativos de la empresa con la finalidad de llevar a cabo la implantación de esa estrategia nacida como consecuencia
de los problemas.
1.7. ¿CUÁLES SON LOS NIVELES DE LA ESTRATEGIA?
niveles estratégicos → propia perspectiva ⟹ diferentes tipos de decisiones → problemáticas totalmente distintas.

Estrategia corporativa
► Influencia sobre la estrategia de los negocios.
responsabilidad sobre 4 ► Decidir los negocios donde debe participar el
grandes tipos de decisiones grupo.
► Inversión de los recursos.
Estrategia de negocio ► Creación de sinergias.
Segundo nivel estratégico o el primero si la empresa no está diversificada y solo tiene una actividad.

Gran responsabilidad de la estrategia de negocio → obtener una ventaja competitiva para la empresa en el sector.

Estrategia funcional
Cada área funcional dentro de un negocio debe reflexionar y decidir sus propias estrategias.
 concreta
Perspectiva de un área funcional → visión mucho más
 focalizada

ESTRATEGIAS
: Necesidad de la coherencia
Nivel en ambos sentidos
Corporativo

Nivel de unidades
de Negocio

Nivel funcional
1.8. ¿CUÁL ES EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS?

Aspectos organizativos del proceso de toma de decisiones estratégicas

La formulación e implantación de estrategias muchas veces genera conflictos entre Gestionar estos conflictos
 diferentes grupos de interés (stakeholders) dentro de la misma organización potenciales o reales ayuda
a la empresa a consolidar
 entidades externas. su estrategia.

Grupos de interés:
 accionistas
► Internos:  directivos
 trabajadores
► Externos:

 clientes  ecologistas  sociedad en general

 entidades financieras  sindicatos  organizaciones sociales
 proveedores  comunidad local o diversas
 consumidores regional  Estado, etc.

Conveniente elaborar un mapa de stakeholders → identificar principales grupos de interés según su importancia e
impacto en los objetivos estratégicos de la empresa. La importancia del grupo depende:
٠ poder para influenciar o imponer sus criterios a los demás grupos
٠ legitimidad de los objetivos que persiguen
٠ urgencia de la medida a ser adoptada tanto en relación con la formulación como con su implantación.

Mecanismos de control directivo

► Interno: supervisión directa y sistema de incentivos.
► Externo: mercado de compraventa de empresas, trabajo de directivos, bienes y servicios finales, y capitales.
1.9. ¿CÓMO SE ELABORAN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS?
 etapa fundamental proceso de dirección lógico
establecimiento de objetivos  difícil dirigir y coordinar los recursos de la empresa
 si no se fijan claramente  complicado competir con otras empresas del sector
 complicado tener posibilidades de éxito

objetivos → compromiso de la organización → producir resultados específicos horizonte temporal limitado ⟹ medir
progreso hacia su visión.

Pirámide de objetivos estratégicos:

1. objetivos generales —a largo plazo—afectan a la empresa globalmente y se refieren a la posición que esta
quiere alcanzar en un entorno competitivo y cambiante.
2. objetivos establecidos por áreas funcionales y unidades de negocio. Pretenden determinar en cada área
funcional los logros que deben conseguirse para contribuir a la consecución de los objetivos estratégicos.
3. objetivos para cada persona que forma parte de la empresa ⟹ se logre compatibilizar sus propios objetivos
personales con los marcados para la organización, para mostrar a cada individuo cómo puede contribuir con sus
esfuerzos al logro de las metas de la empresa (Fuentes et al., 2011, p. 32).

Misión
y visión
Objetivos estratégicos
P. ej: aumentar la cuota de
mercado un 5% dentro de 5 años
Objetivos de las unidades de negocio y objetivos
funcionales
P. ej: reducir los costes de producción un 10%

Objetivos individuales
P. ej: objetivos de desarrollo perosnal

Muchas organizaciones no consiguen el máximo provecho de sus objetivos → no están adecuadamente concebidos y
establecidos. Características de los objetivos para que sean eficaces:
► constituir un reto, pero ser realistas.
► venir establecidos en términos específicos y cuantificables.
► venir muy apoyados por los superiores.
► ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados.
► ser comunicados a todos los subordinados involucrados en su consecución.
► ser puestos por escrito.

El enfoque sobre los objetivos empresariales se basa en una serie de supuestos fundamentales:
► Se acepta de forma generalizada la superación del planteamiento tradicional que defendía la existencia de un
único objetivo empresarial centrado en la maximización del beneficio.
► Se reconoce la existencia de objetivos múltiples, variables y susceptibles de ser conflictivos entre sí.
► Los objetivos pueden  tipo de empresa
 sus características estructurales
variar según (Fuentes
et al., 2011)  contexto en el que se desarrolla la actividad: geográfico, histórico, político y social
 estructura de poder existente en el seno de la empresa
1.10. EL USO DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
objetivos concretos y mensurables → puntos de referencia para evaluar el desempeño y el progreso de la empresa.
Una compañía que alcance o sobrepase constantemente sus objetivos de desempeño, por lo general, es un mejor actor
que una que con frecuencia se queda corta en el logro de sus metas.

Expresar con precisión cuánto o qué clase de desempeño esperan en una fecha deseada y después esforzarse con
acciones e incentivos calculados para ayudar a lograr los resultados planeados → mejora en gran medida el desempeño
real de la empresa. Este planteamiento es superior al establecimiento de objetivos ambiguos.
 maximizar las ganancias
 reducir costos
Se requieren dos tipos puntos de referencia para el desempeño:
 ser más eficientes
► Los que se relacionan con el desempeño financiero.  aumentar las ventas sin
especificar cuánto ni cuándo.
► Los que se relacionan con el desempeño estratégico.

Objetivos financieros y estratégicos más comunes:

Objetivos financieros
 Incremento de x % de los ingresos anuales.
 Incrementos anuales de las ganancias después de
impuestos de x %.
 Incrementos anuales en ganancias por acción de x %
 Incrementos de dividendos anuales en x %
 Márgenes de ganancias de x %
 Porcentaje x de rendimiento sobre el capital empleado
(ROCE) o rendimiento sobre el capital accionario
(RSCA)
 Mayor Valor de la inversión en forma de una
tendencia ascendente del precio de las acciones y de
dividendos
 Clasificaciones en bonos y créditos de x
 Flujos de efectivo internos de x para financiar nuevas
inversiones de capital
Objetivos estratégicos
 Ganar un porcentaje x de participación en el mercado
 Lograr menores gastos generales que los rivales
 Superar a los competidores importantes con el
desempeño o calidad del producto, o en servicio al
cliente
 Obtener un porcentaje x de ingresos a partir de la
venta de productos nuevos introducidos en los 5 años
anteriores
 Tener capacidades tecnológicas más profundas o
amplias que los rivales
 Tener una línea de productos más amplias que los
rivales
 Tener una marca más conocida o más influyente que
los rivales
 Tener mayores ventas nacionales o globales y
capacidad de distribución que los rivales
 Colocar reiteradamente productos nuevos o mejorados
en el mercado antes que los rivales.

La importancia de establecer y alcanzar los objetivos financieros es intuitiva. Sin una adecuada rentabilidad y fortaleza
 la salud de largo plazo
financieras se ponen en riesgo
 la supervivencia de una empresa, en última instancia
 financieros
mejor sistema para medir el desempeño de una empresa → balancee el logro de objetivos
 estratégicos
1.11. LOS OBJETIVOS DE LARGO PLAZO Y LOS OBJETIVOS DE CORTO PLAZO
objetivos de corto plazo (trimestrales o anuales) → dirigen la atención a las mejoras de desempeño inmediatas y
satisfacen las expectativas de los accionistas por los avances de corto plazo.

objetivos de largo plazo → cruciales para alcanzar un desempeño óptimo de largo plazo e impiden el surgimiento de
filosofías administrativas miopes y la atención indebida para los resultados de corto plazo.

Cuando hay que encontrar un equilibrio entre alcanzar los objetivos de largo plazo y los de corto plazo, los primeros
deben tener prioridad, a menos que el logro de una o más metas de desempeño de corto plazo revista una importancia
fundamental (Thompson et al., 2012, p. 32).