CONTENIDO

 Planeación estratégica

 Misión y Visión

 FODA

 Formulación y ejecución de la estrategia

 Balanced Scorecard
• Netiquetas
 Objetivo
Logro Esperado

Comprender los principios del Planeamiento

Estrategico, mediante el análisis de la teoría
correspondiente para aplicarlos en la toma de
decisiones de la gestión empresarial.

• Análisis de logro esperado

• Saberes previos 2
 Planeamiento Estratégico
Consiste en hacer planes a largo plazo para lograr los objetivos
que posibiliten la sostenibilidad de la empresa.
Por ejemplo:
Si el objetivo de una empresa es incrementar 15% las ventas en 3
años.
Se deberá formular las estrategias para lograr dicho objetivo,
- Introducir nuevos productos en el mercado.
- Incrementar nuevos clientes al portafolio.

Participación
 Lograr los resultados esperados del Planeamiento
Estratégico, requiere un trabajo organizado que
comprometa e involucre a todos los colaboradores claves de
la organización para que todos desarrollen el sentido de la
propiedad del mismo y sus resultados.
Los planes ideados en juntas y sesiones de directorio a
puerta cerrada de la alta gerencia, a menudo son vistos por
el resto de la organización no como suyos, sino sólo de la
alta gerencia.

Participación
• Guía para enfocar nuestros acciones.
Señala el camino a la alta gerencia para lograr el desarrollo
esperado de la organización en el futuro.
La visión es más una imagen que un plan articulado.
Esto le permite flexibilidad.
• Debe ser realista y atractiva para sus integrantes.
Debe ser alcanzable pero retadora
La visión sin acción es una fantasía inalcanzable.
La acción sin visión es una actividad azarosa. (Joel Barker).

Participación
 La misión debe ser breve, concisa e inspiradora.
Ejemplo la misión de una Clínica es: “Ofrecer servicios de salud
de muy alta calidad para la población en general.”
Algunas empresas no son capaces de cumplir su propia misión.
Las razones pueden ir desde disrupciones en el mercado hasta
una adquisición o fusión.
Hay casos como el de Enron: Antes de que el gigante de energía
se fuera a la bancarrota en 2001, su declaración de visión y de
valores era “Respeto, integridad, comunicación y excelencia”. 
En este punto debe haber coherencia en la formulación de la
misión y visión organizacional, y tenerla en cuenta para que toda
la empresa contribuya a su logro y no a violentarla.

Participación
 La Posición Estratégica
Es la capacidad de mantener las fortalezas y superar las
debilidades permanentemente (estar preparados) para desarrollar
estrategias con anticipación y aprovechar las oportunidades y
minimizar las amenazas del entorno.

Participación
Estrategias: FA, FO, DA, DO
FODA
 La figura presenta un análisis de la posición estratégica de
Supermercados Wong.
• Frente a la debilidad de no tener el servicio de atención hasta
las 24 horas, se formula la estrategia de ampliar el horario de
atención los fines de semana aprovechando la oportunidad de
que existe una tendencia de comprar más en los
supermercados.
• Frente a la debilidad de tener precios más altos que otros
supermercados y que existe un potencial impacto de ingreso
de nuevos cadenas de supermercados, se formula la estrategia
de desarrollar promociones de precios bajos y liquidaciones
en forma más seguida, procurando con ello reducir esta
debilidad que presenta la organización.

Participación
 Brecha entre la formulación y la
ejecución de la estrategia
• “ Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas
son efectivamente ejecutadas, la mayoría de organizaciones
tiene problemas ejecutando su estrategia (no más del 5% de los
empleados en una organización comprende la estrategia )”

Fuente: Robert Kaplan creador del Balanced Scorecard (BSC),

Segundo Congreso de Gestión Estratégica, Lima – Diciembre
2008

Participación
 • Muchas estrategias y planes son brillantemente formulados y
transmitidos a sus respectivas áreas, sin embargo, en la
realidad se observan muchas estrategias que fracasaron por
no tener la debida implementación y ejecución.
• Se debe determinar a las personas responsables de la
implementación, ejecución y seguimiento, teniendo en cuenta
los tiempos.
• Muchos líderes piensan que la cabeza principal de la
organización está exenta de los detalles relacionados con
dirigir realmente las cosas, están en la cima de la montaña,
pensando en términos estratégicos, tratando de inspirar a la
gente con visiones, mientras los gerentes funcionales hacen el
trabajo difícil.

Participación
 • En la mayoría de los casos (70%), el problema real no es
una mala estrategia… Es una mala ejecución (Fuente:
Fortune). ¿Por qué?
 No entienden sus estrategias
 No pueden describir sus estrategias
 No pueden gestionar sus estrategias
 No han hecho de la gestión de la estrategia su competencia central

• Los líderes deben intervenir directamente en la ejecución de

la estrategia, ya que es una magnífica oportunidad para que la
gente comprenda el rol del líder.
• La ejecución debe formar parte de la cultura organizacional,
es la única manera en la que se puede influir directamente en
el comportamiento de toda la organización.

Participación
Barreras que hay que superar
para ejecutar la estrategia
 Estrategia
La estrategia competitiva consiste en determinar cómo la
empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué
estrategias y políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos”.
Las estrategias deben medirse ya que lo que no se mide no se
puede mejorar y la competencia rápidamente ganará
participación de mercado, se perderán clientes y no se generará
valor para la empresa.

Participación
 Estrategia – Tarea de Todos

Motivation

Participación
 Todas las áreas de la organización deben estar alineadas con la
ejecución de la estrategia.
Se debe motivar premiando el avance y generar el compromiso
de una ejecución satisfactoria.
La comunicación y la forma de motivar al personal es clave para
lograr el éxito en la ejecución.
Cuando las personas trabajan con un propósito común y líneas
integradas de acción, están alineadas.
Cuando trabajan con propósitos encontrados, no lo están.
Una fórmula recomendada para la alineación consiste de 3 pasos:
1. Involucrar al personal en la creación de un propósito y una
Visión comunes.
2. Desarrollar estrategias para comunicar la Visión
3. Desarrollar estrategias para motivar al personal.
Participación
Actividad de aprendizaje # 01
Pregunta 1
Como se relaciona la misión con la visión?
Explique.

Pregunta 2
La estrategia competitiva define como competirán las
empresas o los productos?
Explique.
Feedback-Actividad de aprendizaje # 01
Pregunta 1
Como se relaciona la misión con la visión?
Explique.
Respuesta
La misión es la base para alcanzar la visión.

Pregunta 2
La estrategia competitiva define como competirán las
empresas o los productos?
Explique.
Respuesta
Los productos, porque hay empresas que ofertan algunos
productos que compiten con liderazgo en costos y otros con
diferenciación.
 Balanced Scorecard
Herramienta que traduce la estrategia en un conjunto de medidas
del logro de los objetivos.

Participación
 Balanced Scorecard

Participación
 • Mide el desempeño de las cuatro perspectivas: Finanzas,
Procesos, Clientes y Aprendizaje, ayuda a sinergizarlas y
lograr el éxito de la implementación estratégica al identificar
la relación causa – efecto entre ellas.
• Alinea la implementación de la estrategia con la visión,
misión y valores de la organización.
• Parte de la visión de la empresa, para definir los objetivos
financieros requeridos para alcanzar la visión.
• Los objetivos a su vez serán el resultado de las estrategias
que se aplique para lograrlos.

Participación
Traducir la estrategia en términos operacionales
 Proceso de ejecución de la
estrategia con BSC

Participación
 El Balanced Scorecard ( BSC ) proporciona un método efectivo
para describir, medir y comunicar la estrategia.
De hecho, es tan eficaz que casi el 70% de las empresas Fortune
500 han adoptado el proceso.
Una de las ventajas de las pequeñas y medianas empresas es que
el proceso permite flexibilidad en la creación, gestión y
comunicación de nuevas estrategias basadas en la evolución del
mercado, la competencia y las condiciones tecnológicas.

Participación
 Liderazgo Ejecutivo

Pilares Fundamentales:
• Creación de consenso.
Los líderes, ayudan a la gente a adoptar nuevas ideas
y puntos de vista.

Participación
 • Aseguramiento del compromiso.
El liderazgo ejecutivo tiene que buscar el compromiso de los
colaboradores
Los líderes motivan a los empleados a tomar decisiones
diarias que fortalecen a la empresa.
Los directores mantienen estabilidad y orden.
Los directores establecen sistemas para asegurar que todos
los empleados obedezcan las políticas y directrices.
• Reafirmación de la visión, misión y objetivos estratégicos.
Las organizaciones, necesitan ejecutivos que puedan
simultáneamente liderar y dirigir, adaptándose continuamente
a entornos dinámicos muy competitivos; comunicando la
visión y estrategia a los empleados y reafirmamando la
dirección de la compañía, sustentada en la visión, misión y
objetivos estratégicos.
Participación
 Resultados Estratégicos
Accionistas Satisfechos
Porque son los que invierten para que la organización cree valor y
utilidades.
Clientes Fieles
Porque se logró la satisfacción en la atención del cliente.
Procesos Efectivos
Porque se lograron procesos eficientes y efectivos en la
producción.
Personas Motivadas, Comprometidas y Focalizadas
Que seguirán aportando para que la cadena de valor se cumpla.
El objetivo supremo es el cliente satisfecho que contribuirá a la
sostenibilidad de la empresa en el largo plazo.

Participación
 Relación Causa – Efecto en el BSC
Las cuatro perspectivas del BSC se interrelacionan en cascada, en
una relación causa – efecto, teniendo como principal driver la
visión y la estrategia de la organización.
Con ello, garantizamos que las cuatro perspectivas interactúen y
contribuyan al éxito.
En cada perspectiva se debe determinar los factores críticos de
éxito que conllevará a que cada perspectiva cumpla con los
objetivos que se trazó y contribuya al logro de la perspectiva
financiera y a su vez de la propia visión y estrategia de la
organización.
Debemos analizar cada pregunta en cada perspectiva.

Participación
VISIÓN Y ESTRATEGIA Para alcanzar la visión, ¿Con
qué estrategia voy a competir?

PERSPECTIVA FINANCIERA ¿Cuáles son los objetivos financieros de

crecimiento y productividad
Si tenemos OBJ IND. MET. INICI
.
éxito
¿Cómo nos ¿Quiénes son los clientes escogidos que
verán generarán crecimientos de ingresos y una
Nuestros mezcla más rentable de productos y
servicios?
Accionistas? PERSPECTIVA DEL CLIENTE
¿Cuál es la propuesta de valor para los
Para alcanzar
OBJ IND. MET. INICI
.
clientes?
mi visión
¿Cómo deben PERSPECTIVA INTERNA
Verme mis
Para satisfacer OBJ IND. MET. INICI.
Clientes?
A mis clientes
¿En qué
procesos\
Diseño de productos, desarrollo de debemos
mercados, ventas, servicios, operaciones y destacar?
logística

PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.

Para alcanzar OBJ IND. MET. INICI.

mi visión
¿Qué infraestructura de la organización, habilidades,
¿ Que
capacidades, conocimientos de los empleados, la tecnología
que usan y el clima en el que trabajan Recursos y
Capacidades
Debo
Participación desarrollar?
 Perspectiva financiera.
Es la perspectiva del accionista que requiere la información precisa
y actualizada sobre el desempeño financiero de la empresa.
Los indicadores financieros como ganancias, crecimiento en las
ventas, riesgo y costo-beneficio, son el reflejo de lo que está
ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico.
Todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto,
culminan en la actuación financiera.
Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia.
Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas
las demás perspectivas.

Participación
 Perspectiva del cliente.
Es la perspectiva del cliente y el mercado donde se va a competir.
Mide las propuestas de valor que se orientan a los clientes y
mercados.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y
satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad,
etc.
Evalúa las necesidades de los clientes, su satisfacción, lealtad,
adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los productos y
servicios con sus preferencias.
Traduce la estrategia y visión en objetivos referidos a los clientes y
son estos los que definen los procesos de marketing, operaciones,
logística, productos y servicios.

Participación
 Perspectiva de procesos internos.
Son los procesos que permiten alcanzar los objetivos financieros y
de clientes y es necesario sean realizados con excelencia.
Define la cadena de valor de los procesos necesarios para entregar
a los clientes soluciones a sus necesidades (innovación, operación,
servicio post venta).
Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de
estrategias explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes
(afectividad o eficacia) y accionistas (eficiencia), asegurando la
excelencia de los procesos.
Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han
definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera
y de Clientes.

Participación
 Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, para
obtener resultados constantes a largo plazo.
Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a
largo plazo.
Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas,
sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos,
máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que
potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
La actuación del personal se refuerza con agentes motivadores que
estimulen sus intereses hacia la empresa.
Participación
En el mapa estratégico de Nestlé vemos los objetivos para cada
perspectiva del BSC y las estrategias que se interrelacionan entre sí
para lograr el cumplimiento de los objetivos, hasta llegar al nivel
financiero que busca mejorar la rentabilidad anual de la compañía.
Ventajas del mapa estratégico
- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
- Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su
cumplimiento.
- Redefinición de la estrategia en base a resultados.
- Traducción de la visión y estrategias en acción.
- Favorece en el presente la creación de valor futuro.
- Integración de información de diversas áreas de negocio.
- Capacidad de análisis.
- Mejora en los indicadores financieros.
- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
Participación
 Mapa Estratégico: BANCO
Perspectiva Financiera Plan Financiero

Rentablizar al Banco

Perspectiva de Cliente Plan de Marketing

Crecer en el segmento
de Pequeña y Micro

Satisfacer nececidades
de los clientes de Comunicar al cliente Mejores tasas del
manera rápida las ventajas del mercado para los

Perspectiva de Procesos Plan de Operaciones

Mejorar Crecer en red de

continuamente los agencias y cajeros

Perspectiva de Aprendizaje Plan de RRHH

Capacitar al personal Elevar el nivel de

a todo nivel jerárquico sueldos
La figura presenta el mapa estratégico de un banco local:
En la perspectiva financiera se observa que el objetivo es
rentabilizar el banco.
Se llegará a dicho objetivo cuando se cumplan también los objetivos
de las perspectivas de Aprendizaje, Procesos y Clientes.
Ejemplo: si cumplimos con capacitar al personal (Perspectiva
Aprendizaje ) y para mejorar los procesos y mejorar los productos
(Perspectiva procesos) los clientes estarán mas satisfechos y
seguirán comprando y aumentaran las ventas, y como consecuencia
se incrementará la rentabilidad del banco (Perspectiva Financiera).
El cumplimiento de cada objetivo se grafica como un semáforo:
verde cuando se cumplió según el plan, ámbar cuando se realizó a
medias y rojo cuando no cumplió.
Cada objetivo debe tener indicadores de gestión que permitirán
medir el logro dicho cumplimiento.
Participación
 Balanced Scorecard: Indicadores
OBJETIVO BSC OBJETIVO INDICADOR BSC
RESULTADO OBJETIVO PESO BSC RESULT. INDICADOR

F1 Rentabilizar al Banco Rentabilidad sobre patrimonio del 20% 40% 22% 110%
104%
Rentabilidad sobre ventas del 10% 60% 10% 100%

C1 Crecer en el segmento Pyme Participación de mercado en el segmento del 35% 20% 33% 94%
119%
Crecimiento en el segmento del 20% 80% 25% 125%

C2 Satisfacer necesidades de clientes 94% Nivel de satisfacción de clientes al 90% 100% 85% 94%

C3 Comunicar al clientes las ventajas 125% % de nuevos clientes del total debe ser 20% 100% 25% 125%

C4 Mejorar tasas para los clientes 105% Tasa promedio mejor que el mercado en 20% 100% 21% 105%

P1 Mejorar los procesos y tecnología Crecimiento de inversiones en tecnología en 40% 30% 41% 103%
101%
Reducción de tiempo para aprobar crédtos en 25% 70% 25% 100%

P2 Crecer en red de agencias y cajeros Número de cajeros nuevos 15 35% 14 93%

107%
Número de agencias nuevas 22 65% 25 114%

A1 Capacitar al personal a todo nivel Número de horas de capacitación 1,000 60% 700 70%
78%
Nivel de satisfacción sobre capacitación al 95% 40% 85% 89%

A2 Elevar el nivel de sueldos 120% Incrementar el nivel de sueldos en 15% 100% 18% 120%
Cada perspectiva en el BSC tiene sus objetivos y estos a su vez sus
indicadores.
Si los indicadores son ponderados, deben sumar 100%
Por ejemplo
Para el objetivo de aprendizaje (A1) Capacitar al personal a todo
nivel, este obtuvo un resultado de 78% (en rojo).
Para el indicador Número de horas de capacitación se determinó
1,000 horas como objetivo y se logró 700 horas, es decir 70% y su
peso es 60%.
Para el indicador Nivel de Satisfacción sobre capacitación se
determinó 95% como objetivo y se logró el 85% y su peso es 40%.
• (700/1,000) x 100% = 70%; 70% x 0.6 = 42%
• (85%/95%) 10% = 89%; 89% x 0.4 = 35.6 %
• 42% + 35.6% = 77.6 % = 78%.
 Ejemplos de indicadores claves
 Resultados financieros
 Coste/ unidad de producción
 Flujo de caja
 Resultados comerciales
 Cifra de ventas
 Unidades vendidas / trimestre
 Nº de visitas efectivas
 Productividad
 Producción / hora de trabajo
 Nº de rechazos/ Nº unidades producidas
 Producción /trabajador
 Producción / turno
 Tiempo inactivo / trabajador
 Capacitación
 Nº de subordinados capacitados/ mes
 Días de capacitación/ Días de capacitación planeadas
 Recursos Humanos
 Índice de rotación del personal
Participación
Actividad de aprendizaje # 02
Pregunta 1
Cual es la perspectiva mas importante del BSC?
Explique.

Pregunta 2
Que elementos relaciona el mapa estratégico?
Explique.
Feedback
Pregunta 1
Cual es la perspectiva mas importante del BSC?
Explique.
Respuesta
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Porque los resultados de las otras perspectivas, dependen de la
calidad de las personas.

Pregunta 2
Que elementos relaciona el mapa estratégico?
Explique.
Respuesta
Relaciona los objetivos con las estrategias que se tienen que
implementar para lograrlos y los indicadores que permiten
medir el logro.
 Preguntas de reflexión

1. Que importancia tiene el liderazgo para el éxito de una

empresa?
Explique.
2. Cual es el resultado estratégico mas importante para una
empresa?
Explique