TEMA 2: LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

2.2. ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN?

 grupo de personas: forman parte organización
 arquitectura: comprenden lo que se describe en el organigrama de la empresa
 procesos  se recoge y se transmite la información
organización

 políticas  se toman las decisiones

PARC
 conjunto de

determina
n forma
características  rutinas:  procedimientos de gestión  se asignan los recursos
 oficiales o no

que
organizativas  se sigue la marcha de los resultados
 formales o no  se controlan y remuneran las actividades
 cultura: elemento «más blando», pero no por eso el menos importante

 valores fundamentales comparten miembros empresa

cultura de la organización
(Roberts, 2004, pp. 24-25).
 opiniones compartidas miembros empresa de por qué existe esta
 forma colectiva
 qué están haciendo todos ellos
 individualmente
 con qué fin lo están haciendo
 ideas
 lenguaje especial empleado → configura
 decisione
 modo fundamental de pensar miembros empresa
s
 modelos mentales miembros empresa  con otros miembros de la empresa
 normas de conducta por las que se rige la relación  personas ajenas a ella
 define el contexto en el que se desarrollan relaciones miembros de la empresa
 establece bases contratos implícitos → guían y configuran → decisiones
 Funciona como un sistema social de motivación y control

cultura organizativa (Hodge et al., 2003, p. 276):

٠ construcción a dos niveles:
 características observables  características inobservables
٠ arquitectura ٠ historias  valores
٠ vestimenta ٠ mitos  normas
٠ modelos de ٠ lenguaje  creencias
comportamiento ٠ ceremonias  suposiciones compartidas
٠ reglas miembros organización
٠ modelo o configuración de esos dos niveles de características → orienta o dirige a los miembros de la
organización a tratar con sus problemas y sus entornos.
٠ no es estática → surge y cambia a medida que la organización cambia en sí misma.

«La fortaleza o debilidad de la cultura es una medida de su fuerza. Se dice que la cultura organizativa es fuerte si está
difundida y aceptada a lo largo y ancho de toda la organización. Los miembros de la organización comparten un
conjunto de creencias, valores y normas. Una cultura débil es la que no está ampliamente sostenida y no disfruta de la
aceptación en toda la compañía» (Hodge et al., 2003, p. 285).

Manifestaciones culturales, Trice y Beyer (1984)

Manifestación Descripción
Rito Conjunto de actividades relativamente elaboradas, dramatizadas y planificadas que
 consolidan varias formas de expresión cultural en un evento y que se lleva a cabo
mediante interacciones sociales, generalmente en beneficio de una audiencia.
Ceremonia Sistema de varios ritos conectados con un único evento u ocasión.
Conjunto de técnicas y comportamientos estandarizados y detallados para manejar la
Ritual ansiedad, aunque raramente generan consecuencias tecinas intencionadas de
importancia practica.
Narración dramática de sucesos imaginarios, empleada generalmente para explicar los
orígenes o las transformaciones. Asimismo, es una creencia incuestionable sobre los
Mito
beneficios prácticos de determinadas técnicas y comportamientos que nos está apoyada
en hechos demostrables.
Historia narrativa que describe los éxitos únicos de un grupo y sus líderes, usualmente
Saga
en términos heroicos.
Narración de un suceso maravilloso basado en la historia, pero que ha sido adornado
Leyenda
con detalles ficticios.
Historia Narración basada en sucesos reales, a menudo es una combinación de verdad y ficción.
Cuento popular Narración totalmente ficticia.
Cualquier objeto, acto, suceso, casualidad o relación que sirve como vehículo para
Símbolo
expresar y comunicar un significado.
Forma en que los miembros de un grupo utilizan los sonidos vocales y los signos
Lenguaje
escritos para expresar significado entre sí.
Gestos Movimientos de partes del cuerpo que se utilizan para expresar significados.
Aquellas cosas que rodean físicamente a los individuos y les proporcionan estímulos
Escenario físico
sensoriales inmediatos mientras realizan actividades de expresión cultural.
Objetos materiales fabricados por individuos para facilitar las actividades de expresión
Artefacto
cultural.

Desde un punto de vista estratégico, una cultura fuerte y «gruesa» puede incluso convertirse en una fuente de ventaja
competitiva. Esta es un medio por el cual una compañía puede conseguir un rendimiento superior, comparándola con
otra organización competidora. Debido a que tiene una influencia poderosa en la conducta, una cultura que estimula los
comportamientos productivos que contribuyen al éxito de la compañía puede ser un fuerte determinante del éxito de la
empresa a largo plazo. Para ello, se deben dar tres condiciones:
I. la cultura debe ser valiosa.
II. la cultura debe ser original.
III. la imitación de la cultura debe ser difícil e imperfecta.

2.3. DIFERENCIAS ENTRE VISIÓN Y MISIÓN

Visión
necesita Empresa Describe el rumbo que una compañía
dirección, saber ⟵ quiere ser intenta tomar con el fin de desarrollar y
hacia dónde y aún no es fortalecer su actividad comercial.
quiere ir
Expresa el curso estratégico de la empresa
permite

en la preparación de su futuro.
orientación
idea clara de lo que realmente se pretende
  tiene que motivar
 tener capacidad de
levantar a una
organización de sus
fracasos
 dar un componente de
ambición a cada
miembro empresa
 proporcionar un
elevado espíritu de
superación a cada
miembro empresa

Misión
breve perspectiva
de su actual delimitar a qué se dedica la empresa
¿ exactamente cuál es su negocio
propósito
comercial y su
razón de ser analizar entorno
reflexionar estrategia compañía
reflexionar cualquier concepto clave
 orienta las acciones
declaración marco de  enlaza lo deseado proporcionando en la toma
→ de decisiones estratégicas  unidad
misión referencia con lo posible  sentido de dirección
 identificar productos o servicios empresa
 comprador que pretende satisfacer
descriptiva  especificar las
 grupos de clientes o mercados a los
necesidades
que se dedica a atender
 su planteamiento para complacerlos

diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión:

 visión → retrata el horizonte comercial futuro de la empresa (hacía donde vamos),
quiénes somos
 misión → describe su actividad y sus propósitos comerciales actuales qué hacemos
por qué estamos aquí

En ocasiones las empresas comunican conjuntamente su misión y su visión. Podemos encontrar misiones de empresas
en las que se nos está explicitando el negocio de la compañía (misión) junto con su visión de futuro (con lo que quieren
ser). En este caso, se están fusionando estos dos conceptos en una sola definición.

2.4. ¿CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA?

Cada vez más, la realidad empresarial nos demuestra que las compañías que tienen éxito son las organizaciones
formadas por personas apasionadas. transformar una
 concepto
organización
imprescindible
mueve montañas hacerla cada vez mejor
pasión con iniciativa potenciar la capacidad
proporciona elementos ⇒
que se trabaja imprescindibles hoy en día creatividad  ventaja → de motivación y
espíritu de superación ambición del personal
 sin fecha caducidad
Visiones del tipo «seremos la mejor empresa del sector» o «dominar el mercado mundial» pueden ser asumidas más
fácilmente o ser más creíbles al no tener una fecha de caducidad.
Redacción de una declaración de visión.
Qué hacer
Sea gráfico. Presente una imagen clara del rumbo de la empresa
y de la posición o posiciones en el mercado que se pretende
conseguir
Vea al futuro con sentido de dirección. Describa el curso
estratégico que trazó la directiva y las clases de cambios de
producto/mercado/cliente/tecnología que ayudarán a la
compañía a preparase para el futuro.
Mantenga el tema. Sea lo bastante específico para ofrecer a los
administradores una guía con la que tomen decisiones y asignen
recursos.
Conserve un margen de maniobra. La flexibilidad también es
buena; el curso que trazó la directiva quizá deba ajustarse
conforme cambien las circunstancias del
producto/mercado/cliente/tecnología, y presentar una nueva
declaración de visión cada uno o tres años es señal de falta de
timón en la administración.
Asegúrese de su viabilidad. La ruta y la dirección deben
plantearse dentro de las posibilidades razonables de lo que la
empresa es capaz; con el tiempo, una compañía debe demostrar
avances mensurables para el logro de la visión.
Mencione por qué la ruta es sensata respecto de los
negocios. El rumbo elegido debe beneficiar los intereses de
largo plazo de todos los interesados (en especial accionistas,
empleados y clientes).
Procure que sea fácil de recordar. Para dar a la organización
un sentido de dirección y propósito, la visión tiene que
comunicarse con facilidad. Es ideal que se reduzca a unas
cuantas líneas o a una frase memorable (como la famosa visión
de Henry Ford: “un auto en cada cochera”).
Qué evitar
Evite que sea ambigua o incompleta. No escatime al
especificar hacia dónde se dirige la empresa ni cómo se prepara
para el futuro.
No se ate al presente. Una visión no trata de lo que la
compañía alguna vez hizo o hace ahora, sino de “hacia dónde
vamos”.
No emplee un tono demasiado amplio. Se debe evitar un
lenguaje tan general que permita que la empresa tome casi
cualquier dirección, persiga casi cualquier oportunidad o entre
en casi cualquier línea de negocios.
No exprese la visión en términos sosos o pocos inspiradores.
Las mejores declaraciones de visión tienen el poder de motivar
al personal e inspirar confianza en los inversionistas sobre la
dirección o perspectivas de la empresa.
No sea genérico. Una declaración de visión aplicable a
compañías de una o varias industrias (o a cualquiera de varias
compañías en la misma industria) no ofrecerá una identidad
exclusiva a la compañía.
No recurra sólo a los superlativos. Las visiones que sostienen
que el curso estratégico de la compañía es ser “el mejor”, “el
más exitoso”, o un “líder
proporcionando enreconocido”
la toma o “líder mundial” suelen
ser engañosas al soslayar lo esencial y no revelar aspectos
de decisiones estratégicas
específicos sobre la ruta que la compañía eligió para llegar allí.
No sea farragoso. Las declaraciones de visión demasiado
extensas tienden a perder enfoque y significado. Una
declaración de visión que no sea breve ni directa tenderá a alejar
a su audiencia.
CÁPSULA ILUSTRATIVA
Ejemplos de visiones estratégicas.
¿Son bastante adecuadas?
Declaración de visión Elementos positivos Desventajas
Coca-Cola  Gráfica  Extensa
Nuestra visión sire como marco para la ruta y guía de todos los  Enfocada  No mira al
aspectos del negocio al describir lo que necesitamos lograr para  Flexible futuro
mantener un crecimiento sustentable y de calidad.  Con buen
 Gente: ser un gran lugar de trabajo donde el personal se inspire sentido de
para ser lo mejor que puede ser. negocios
 Portafolio: llevar al mundo un portafolio de marcas de bebidas de
calidad, que anticipen y satisfagan sus deseos y necesidades.
 Socios: alimentar una red ganadora de clientes y proveedores,
juntos creamos valor mutuo y duradero.
 Planeta: ser un ciudadano responsable que se distinga al ayudar a
construir y apoyar comunidades sustentables.
 Utilidades: maximizar el rendimiento de largo plazo para los
accionistas sin dejar de cumplir con nuestras responsabilidades
globales.
 Productividad: ser una organización muy eficiente, ligera y ágil.
UBS  Enfocada  No mirar al
Estamos determinados a ser la mejor compañía global de servicios  Factible futuro
financieros; nos concentramos en la administración de riqueza y  Deseable  Sosa y poco
activos, y en negocios de banca de inversión y valores. Con frecuencia inspiradora
recibimos el reconocimiento y la confianza de clientes, accionistas y  Difícil de
personal por nuestra capacidad de anticiparnos, aprender y modelar comunicar
nuestro futuro. Compartimos la ambición común de tener éxito por
entregar calidad en lo que hacemos. Nuestro propósito es contribuir a
que nuestros clientes tomen decisiones financieras con confianza. Con
nuestros recursos, desarrollamos soluciones y servicios eficaces para
nuestros clientes. Fomentamos una cultura distintiva y meritocrática
de ambición, desempeño y aprendizaje, pues así se atrae, retiene y
desarrolla el mejor talento para nuestra compañía. Al hacer crecer
tanto a nuestros clientes como nuestro, agregamos valor sostenible
para nuestros accionistas.
Walmart  Enfocada  Anclada en el
Ahorrar el dinero de la gente para que viva mejor.  Fácil de presente
recordar
 Factible
 Con buen
sentido de
negocios
Elementos de dirección

estratégica
2.5. ¿CÓMO SE DESARROLLA UNA MISIÓN ESTRATÉGICA?
modelo de definición de negocio
 Derek F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (1980)
 premisa para cualquier otra consideración de planificación estratégica de una empresa
 tres cuestiones fundamentales para a poder definir nuestro negocio:
 ¿a quién se satisface? → quiénes son nuestros clientes
 ¿qué se satisface? → cuáles son las necesidades que se están abordando
 ¿cómo se satisface? → nuestra forma de trabajar que nos diferencia de otros competidores

¿A quién
satiface?
Grupos de
interés

Definición
del negocio

¿Qué se ¿Cómo se
satisface? satisface?
Necesidade Habilidades
s del cliente distintivas

declaración de misión bien planteada

 lenguaje específico para revelar la identidad propia de la compañía.
 lo bastante descriptiva para alcanzar los siguientes objetivos, Thompson et al. (2012, p. 27):
► Identificar los productos o servicios de la compañía.
► Especificar las necesidades del comprador al que se pretende satisfacer.
► Identificar los grupos de clientes o mercados a los que se empeña en atender.
► Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
► Otorgar a la compañía su identidad propia.