BENEFICIOS DE A ADMINSTRACION ESTRATEGICA

Permite detectar oportunidades, clasificarlas por prioridad y explotarlas. Ofrece una visión
objetiva de los problemas administrativos. Representa un marco para coordinar y controlar
mejor las actividades. Reduce las consecuencias ante los cambios adversos.

 Beneficios financieros: Algunas investigaciones demuestran que las organizaciones que

aplican los conceptos de administración estratégica son más rentables y exitosas que
las que no lo hacen.

 Beneficios no financieros: Son aquellos beneficios tangibles, por ejemplo una mayor
alerta ante las amenazas externas, mayor comprensión de las estrategias, etc.

BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

• Permite la mejora de asignación de recursos.

• Disminuye la cantidad de tiempo y recursos que se dedican a corregir decisiones
equivocadas.
• Constituye un marco para la comunicación interna.
• Contribuye a incorporar la conducta de los individuos al esfuerzo total.
• Ofrece una base para delimitar las responsabilidades individuales.
• Fomenta el razonamiento.
• Ofrece un enfoque cooperativo.
• Propicia una actitud positiva ante los cambios.
• Brinda disciplina y formalidad a la administración del negocio
ERRORES DE PLANEACION ESTRATEGICA

Falta de comunicación.

El plan estratégico tiene que formar parte de toda la organización, ya que muchas veces solo
es conocido por la dirección.

Desarrollar el plan estratégico sin tener en cuenta la realidad del día de hoy.

Algunas empresas suponen que se encuentran en una posición y en realidad están en otra muy
diferente. Se aíslan en un falso optimismo cuando la base de sustentación de ese plan
estratégico no es sólida. El objetivo se vuelve inalcanzable pero por falta de información sobre
la realidad de la empresa.

No presupuestar el plan estratégico.

Al definir un objetivo estratégico u operativo, se debería saber el costo de llevarlo a cabo. Si

por ejemplo, tu objetivo es aumentar las ventas en un 10%, debes contratar más vendedores,
realizar más pauta en marketing, etc

. No tener claro implementar un proceso de gestión estratégica.

Muchas veces, se define la estrategia y termina almacenada en la biblioteca hasta fin de año. A
esa altura, ya no se puede intervenir en ningún componente de ese plan, ni cambiar ni
introducir mejoras.

Proceso y estrategia no están alineados.

El proceso de planificación estratégica siempre debe estar alineado con la estrategia. Esto
requerirá varios seguimientos internos.
Las amenazas y oportunidades externas: Se refieren a tendencias y hechos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar a la organización en el futuro.

Las fuerzas y debilidades internas: Son las actividades que puede controlar la organización y
que desempeña muy bien o muy mal.

Los objetivos a largo plazo: Son los resultados específicos que pretende alcanzar una
organización por medio del cumplimiento de su misión básica

DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFICAZ

Una directriz es una norma o una instrucción que se tiene en cuenta para realizar una cosa.
También se trata de aquello que fija cómo se producirá algo. Las directrices, por lo tanto,
sientan las bases para el desarrollo de una actividad o de un proyecto.

DIRECTRICES PARA UNA ADMINISTRACION ESTRATEGICA EFICAZ

• Mantenga el proceso de administración estratégica tan simple y espontáneo como sea

posible.

• Elimine los tecnicismos y lenguaje arcaico relativo a la planeación.

Para evitar la rutina, cambie las tareas, los miembros del equipo, los formatos, etc

• Un consejo importante para una administración estratégica efectiva es tener una

mentalidad abierta. La disposición y entusiasmo para considerar nueva información,
nuevos puntos de vista, nuevas ideas y nuevas posibilidades son esenciales

• PLANEACION ESTRATEGICA

• La Planeación estratégica es más que nada como vas a llevar a cabo tu proyecto, aquí
es donde se deben establecer la misión, visión, valores , políticas de la empresa y el
análisis FODA (Fortalezas , Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Se debe analizar
la situación externa e interna, se establecen los objetivos a largo plazo, y se formulan
las estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos.

Michael Porter,2009

• Establece un modelo competitivo para el desarrollo gerencial de las empresas en este

caso basa su teoría en las cinco fuerzas de Porter que esencialmente son un concepto
de negocios por medio del cual se optimiza los procesos productivos y
organizacionales de una empresa en común permitiendo ser competitivo en su
mercado. Esto permite desarrollar estrategias pertinentes a mejorar la competitividad
dentro de un mercado en particular el mismo que permitirá alcanzar los objetivos
deseados.

Henry Mintzberg, 1997

• Propone que la planificación de estrategias es considerada como una corriente de la

estrategia en la que basa su administración en el diseño de acciones pertinentes que
son consecuencias de actividades propuestas dentro de una empresa en particular, en
este caso, se busca diseñar un formato sencillo para el establecimiento de una
planificación estratégica eficiente, entre los mismos que se desarrollan para alcanzar
una ventaja competitiva dentro de un mercado en común.
Fred David, 2003

• Expone en su libro que la planeación estratégica se originó en los años cincuenta y se

define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar ejecuciones
multifuncionales que le permitan a una organización lograr los objetivos propuestos.

HILL & JONES 2009

• Define a la estrategia como un conjunto de acciones estructuradas que los

administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía. Es probable a
que la mayoría de las empresas quieren un mayor desempeño que las de su
competencia, la misma que permitirá alcanzar mayor productividad y rentabilidad.

Las 5 habilidades para ser un buen estratega y un buen artista:

• Visión, lo que guía al estratega.

• Creatividad, donde surgen las ideas del estratega.

• Dominio de la técnica, lo que crea buenas estrategias.

• Práctica, lo que hace al gran estratega.

• Vender las ideas, sin aceptación no hay estrategia

Diferencia entre estrategia y planeación estratégica:

 Estrategia :La forma única de creación de valor sostenible de una organización que la
coloca y dirige a un lugar privilegiado, por encima de su competencia.

 Planeación Estratégica :es una herramienta de gestión que permite establecer el

quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas
previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su entorno

• En sentido estricto no son lo mismo, son dos procesos diferentes que se

complementan. La planeación estratégica consiste en idear y formular los planes o
iniciativas, ejecutar, hacer seguimiento y evaluar los resultados. En ese proceso se
definen los responsables, tiempos y el presupuesto. Para su desarrollo se requiere de
un proceso racional y minucioso que logra la alineación de los equipos con un
propósito común.

• De otro lado la Estrategia se determina en gran medida por la creatividad. La

capacidad de vislumbrar las posibles ventajas sobre la competencia del mercado,
también requiere de un análisis de los posibles hechos del entorno que impactan de
manera positiva o negativa el negocio. En síntesis, es la propuesta de valor de la
organización a sus clientes e inversores.

• Otra diferencia que encontramos frente a la Planeación Estratégica y la Estrategia es

que la primera está limitada a un tiempo, normalmente de 1 a 5 años, mientras que la
segunda es atemporal y dinámica, puede ser modificada en cualquier momento. La
estrategia es escoger las mejores opciones y focalizarse en ellas. La planificación
estratégica es el orden, la lógica que se establece de prospectiva, logística y recursos
para poner la estrategia en acción.
 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

El direccionamiento estratégico es la formulación de las finalidades y propósitos de

una organización; en él se consignan los objetivos a largo plazo que sirven para fijar el
plan estratégico.

Las empresas, para alcanzar el éxito, necesitan tener un rumbo claro y promover las
actividades requeridas para que toda la plantilla laboral trabaje en el mismo sentido.
Esto implica contar con un direccionamiento estratégico, una fórmula que va más allá
de la planeación tradicional puesto que busca ofrecer herramientas para enfrentar
situaciones complejas y no rutinarias.

Este se define como el proceso administrativo de crear una visión, en la que se

consignan las metas definidas para un largo plazo y que sirve de marco referencial
para los objetivos y lineamientos consagrados en el plan estratégico.

3 pilares clave del direccionamiento estratégico

• La actitud estratégica.

Es necesario una modificación en la postura de la dirección para posibilitar

la rápida adaptación de la corporación a un entorno cada vez más turbulento. El centro
de atención de la dirección debe desplazarse desde el ámbito interno de la
empresa y la eficiencia, hasta sus relaciones con el entorno y la eficacia.

• Los elementos esenciales de la actitud estratégica son:

• Adaptabilidad a las circunstancias.

• Actitud voluntarista para convencer a todos los miembros de la organización

de que el futuro de esta depende del uso apropiado de la dirección estratégica
de la misma y el rechazo a la pasividad.

• Carácter proactivo, lo que supone adelantarse a los fenómenos que pueden

impactar la entidad.
 • La crítica. Implica evitar la rutina y buscar nuevas soluciones, por lo que no se
utilizan fórmulas específicas para dar respuesta a los problemas que
aparezcan.

• Flexibilidad, para introducir cambios que permitan fortalecer la

implementación de estrategias y adaptar las mismas, según las necesidades de
la compañía.

• Integración de las variables soft (socio psico culturales) y hard (técnico

económicas).

• El pensamiento estratégico

Su propósito es ayudar a una organización a explotar los diferentes desafíos

que están por venir, tanto previsibles como imprevisibles, e incorpora la misión,
visión, valores y estrategia. Llegar a un acuerdo sobre estos elementos es un
prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

• La intención estratégica

Se refiere a la voluntad de la gerencia de una corporación de comprometerse en

todos los niveles para encabezar un sistema directivo con características nuevas,
que contribuya a mantener y fortalecer el pensamiento estratégico y la actitud
estratégica.

Sin estos tres elementos ningún sistema de dirección estratégica será

suficientemente efectivo.

CREACION DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

• La dirección estratégica de la empresa se crea a partir de cuatro

componentes principales:

• Misión. Refleja la identidad de la organización, su razón de ser y lo que la hace

diferente a las demás.

• Visión. Muestra hacia dónde se proyecta la corporación y define lo que quiere llegar a
ser en un plazo de tiempo determinado.

• Estrategias. Establecen cómo se lograrán la misión y la visión. Son esas directrices de

comportamiento que deben cumplir todos los colaboradores.

• Procesos internos. Son las divisiones internas que se hacen para alcanzar el logro de
los objetivos.

EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

El diagnostico se realiza con la finalidad de identificar las oportunidades, amenazas, fortalezas

y debilidades de la organización. Como objetivo principal identificaremos los aspectos
importantes que debe tener en cuenta una organización para realizar un diagnóstico
estratégico y de esta manera determinar la importancia de este

 En el Diagnóstico Estratégico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en

torno a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y
fuera de la unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para
 enfrentar y minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es
la finalidad.

 El diagnóstico estratégico se divide en dos grandes diagnósticos: el diagnostico interno

y el diagnostico externo.

 Qué es el diagnóstico interno?

El diagnostico interno o análisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades de los
cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnológicos, productivos
y comerciales. Para lograr un análisis interno confiable se utiliza una herramienta llamada
Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.

• ¿Cómo se utiliza la matriz PCI?

El perfil de capacidad interna es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades presentadas
en la parte interna de la unidad empresarial en relación con las oportunidades y amenazas que
se presentan en el medio externo de la misma. Así se puede hacer un diagnóstico estratégico
involucrando todos las categorías de capacidad que contiene la empresa sobre la que influyen
los factores de una forma u otra

• ¿De que trata la matriz de PCI?

Se trata de calificar en que grado se encuentran las fortalezas y debilidades en cada uno de los
recursos internos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto.

Para lograrlo se inicia por:

 Elaborar un diagnóstico por cada área funcional en la estructura organizacional.

 Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

 Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes del
área o áreas a diagnosticar.

 Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

 Con la información recopilada elaborar la matriz de PCI.

• ¿Cómo elaborar una matriz de PCI?

La matriz de PCI se elabora teniendo en cuenta los siguientes pasos:

1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los elementos encontrados

la segunda para las fortalezas, la tercera para las debilidades y la cuarta para el
impacto.

2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres columnitas para la
calificación de alto, medio y bajo.

3. En las filas se acomodan los elementos encontrados en el diagnóstico.

4. Se procede a calificar los elementos encontrados dándoles la escala dependiendo de si

es fortaleza o debilidad.

5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.

 6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz.

7. Qué es el diagnóstico Externo?

El diagnóstico externo o análisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las

oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos
con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio. Esos
recursos o capacidades pueden ser: Tecnológicos, económicos, geográficos, productivos y
comerciales. Para lograr un análisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil
de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.

• ¿De que trata la matriz de POAM?

• Se trata de calificar en que grado se encuentran las Oportunidades y amenazas en cada

uno de los recursos externos de la empresa dándole nivel de bajo medio o alto. Y
analizando como pude impactar en ella misma.

• Para lograrlo se inicia por:

• ¨ Elaborar un diagnóstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene en el

medio externo.

• ¨ Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnóstico por muestreo

• ¨ Cuando la empresa es pequeña se puede hacer participar a todos los integrantes

del área a diagnosticar.

• ¨ Se puede utilizar método de entrevista o encuesta.

• ¨ Con la información recopilada elaborar la matriz POAM.

• ¿QUÉ ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

• Son los valores, prácticas y creencias que facilitan a un mismo grupo de personas
cumplir sus objetivos y a la vez orientar sus actividades hacia una meta en conjunto.

• Son normas que rigen a las personas que se desarrollan dentro de una empresa.

• Se trata, de la psicología de la organización, de su núcleo.

• Debe ser flexible para que pueda adaptarse según la ciudad o país en el que se
encuentre.

• Logra fortalecer lazos de identidad corporativa, esto lo realiza entre tres actores
principales: la marca, los trabajadores y los clientes.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE?

Guía el rumbo de la empresa, de esta manera la orienta en la manera de conducirse.

Direcciona el trato que debe tenerse con los empleados y clientes, y de la misma manera el
trato con la sociedad en general

La cultura organizacional tiene dos ejes de importancia: eje interno y eje externo.

CULTURA vs. CLIMA ORGANIZACIONAL

Muchas veces las personas tienen la impresión de que son términos similares o reemplazables
el uno con el otro. Sin embargo, es importante tener en claro que no son lo mismo, por el
contrario, el clima organizacional es uno de los elementos constitutivos de la cultura
organizacional, es únicamente una parte de la cultura.

La cultura organizacional esta compuesta por factores que influyen en la consolidación de un

sentimiento colectivo, objetivos comunes y formas de desarrollarse con las demás personas.

El clima organizacional por otro lado, engloba las interacciones en el trabajo y su impacto en el
rendimiento y la satisfacción de los trabajadores.

El clima es subjetivo, depende de la percepción de los miembros de la empresa.

Mientras que el clima puede ser tanto positivo o negativo, la cultura organizacional no.

La cultura organizacional involucra más cosas que solo la convivencia interna.

¿QUÉ ES EL LIDERAZGO ESTRATÉGICO?

 Es un liderazgo que transforma, puede llegar a crear una vision eficaz que lograria a
una empresa crecer de un punto “A” a un punto “B” sin caer en fallas.

 Se refiere al potencial de un gerente para expresar una visión estratégica para la

organización, o una parte de la organización, y para motivar y persuadir a otros a
adquirir esa visión.

 Es la elaboración de una serie de procesos eficaces que ayudarán a lograr un objetivo

predeterminado.

El liderazgo estratégico también se puede definir por dos atributos:

 El potencial de influir en los miembros de la organización y ejecutar el cambio

organizacional partiendo de una visión.

 La productividad estratégica: Para alcanzarlo se requiere desarrollar un ámbito en el

cual los empleados pronostiquen las necesidades de la organización en el entorno de
su propio trabajo

CAPACIDADES QUE REQUIERE UN LÍDER PARA ACTUAR DESDE UN ENFOQUE ESTRATÉGICO

1. Lealtad: Se demuestra la lealtad a la visión con palabras y acciones.

2. Actualización: Se debe mantener actualizados sobre lo que sucede dentro de su

organización. se Tienen varias fuentes de información formales e informales

3. Perspectiva: El liderazgo estratégico necesita mantener una base de

conocimiento sobre muchos aspectos en relación con su empresa, industria, mercado
y entorno

4. Motivación: Se debe tener una inclinación a alcanzar los objetivos con energía y
determinación.

CARACTERÍSTICAS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO DE ALTO RENDIMIENTO

A. Actitud.

B. Trabajo en equipo.
Crecimiento individual.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

 Protege y prepara las organizaciones a enfrentar todos los escenarios posibles ante la
volatilidad de los mercados globales, los constantes cambios que trae la tecnología y la
incertidumbre que esto pudiese generar.

 Ayuda a anticipar situaciones, conservar la flexibilidad y crear distintos cambios para

frenar impactos negativos o en su medida, suavizarlos.

VENTAJAS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO

• Contribuye con el enfoque en la entrega de valor por parte de la organización a sus

clientes, empleados y proveedores.

• Ayuda a las compañías a lidiar con situaciones de turbulencias e incertidumbres.

• Transforma a la organización a través de su visión, valores, cultura y clima

organizacional.

• Facilita a los directivos o gerentes a hacer conexiones más fuertes que contribuyan con
el bienestar de la empresa.

• ¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIO?

• Es un instrumento que permite tener claridad en el modo por el cual se ofrece una
solución a una necesidad del mercado.

• Tiene que ser claro y definir las estrategias que deben emplearse en la búsqueda de los
objetivos de un negocio.

• A través de este se debe distinguir cuál es el valor de un producto, qué se necesita

para insertarlo en el mercado y a qué tipo de clientes se venderá.

• Es fundamental para saber cómo poner en marcha las operaciones de una compañía y
sirven como un excelente aliado para la planificación empresarial.

DIFERENCIAS ENTRE UN MODELO DE NEGOCIOS Y UN PLAN DE NEGOCIOS

 Ambas herramientas son útiles para la organización de las actividades de una empresa.
Cada una tiene un papel específico y debe ser implementado en diferentes etapas de
la consolidación de una marca.

Modelo de negocios:

• Es una fórmula general que permite definir cómo se venderá un producto o un

servicio.

• Permite estructurar el funcionamiento de una empresa dependiendo del tipo de

respuesta que da a las necesidades del mercado.

• Tienen como fin brindar un panorama general del público al que se dirige una
empresa, de los pasos que se deben seguir para ofrecer sus bienes y productos y de la
naturaleza de sus operaciones.
 • Ayuda a analizar de manera previa las exigencias del mercado, el alcance de una marca
y la competencia a la que se enfrentará.

Plan de negocios:

• Tienen como fin crear una guía paso por paso del modo en que se va a cumplir la meta
de un negocio.

• Permite definir de manera precisa los objetivos, metodologías y formas de trabajo

dentro de las empresas.

• Sirven para organizar las actividades internas de las compañías e, incluso, delegar
responsabilidades y generar estrategias de trabajo.

¿PARA QUÉ SIRVE CREAR UN MODELO DE NEGOCIO?

Esta herramienta te facilitará definir las siguientes tareas:

 Qué actividades y recursos son necesarios para crear la oferta de valor.

 Los canales por los que se dará a conocer el proyecto.

 Cómo se deberá conformar el equipo de colaboradores para que todos apunten a las
mismas metas.

 Qué oportunidades de innovación surgirán en el camino.

 Quién es la competencia en el mercado donde vas a incursionar.

ELEMENTOS DEL MODELO DE NEGOCIOS

Canales:

Es importante conocer cuál es el mejor medio para acercarte al cliente. Los canales de
comunicación serán aliados para publicitar los bienes ofrecidos y pueden ser aprovechados
incluso como canales de venta.

Finanzas:

• Se debe tomar en cuenta la realidad económica y financiera de una empresa.

• Para crear un esquema general de la estructura de un negocio y de sus operaciones se

tiene que contar, por ejemplo, con un estudio realista de las posibilidades de pago y el
nivel de endeudamiento que los miembros de una compañía pueden adquirir.

Actividades:

• Es vital tener un panorama general de las operaciones que debe llevar a cabo una
compañía. Se debe tener una idea de cómo comenzar las actividades de la empresa.

Participantes:

 Se debe tener definidos los miembros de la comunidad empresarial que impulsarán el

negocio.

 Socios, inversores o trabajadores; los miembros de un equipo son fundamentales para

determinar cómo alcanzarás las metas que te has propuesto.
La visión y misión

¿QUÉ ES LA VISIÓN DE UNA EMPRESA?

◦ Se trata de la expectativa ideal de lo que quiere alcanzar la organización, indicando

además cómo planea conseguir sus metas. Por lo tanto, deben considerarse las
condiciones tecnológicas, económicas y sociales del mercado, así como los recursos y
capacidades disponibles.

◦ CARACTERÍSTICAS DE LA VISIÓN

◦ Identitaria

◦ 3. Desafiante

◦ Direccional

◦ . Deseable

◦ 6. Relevante

◦ 7. Amplia

◦ 9. Temporal

◦ 10. Coherente

◦ GOOGLE

◦ «Proporcionar acceso a la información del mundo en un solo clic»

◦ AMERICAN EXPRESS

◦ «Proveer la mejor experiencia del usuario cada día»

¿QUÉ ES LA MISIÓN DE UNA EMPRESA?

◦ La misión es la respuesta que la empresa da cuando se pregunta: ¿Quiénes somos? y

¿Qué hacemos?

◦ Debe diferenciar la empresa de la competencia y mostrar su valor y su hacer único en

el mercado.

◦ 1. Objetivos

◦ . Confección

◦ 3. Contexto

◦ Filosofía

◦ . Claridad

◦ Es una brújula

◦ Visibilidad y transparencia

◦ Metas reales
 ◦ GOOGLE

◦ «Nuestra misión es organizar la información del mundo para que todos puedan
acceder a ella y usarla».

◦ AMERICAN EXPRESS

◦ «Convertirnos en un elemento esencial para nuestros clientes al dar productos y

servicios diferenciados con el fin de ayudarlos a lograr sus aspiraciones»

ANÁLISIS PESTEL

o Es un análisis descriptivo del contexto de la empresa

o El contexto de la empresa hace referencia a los elementos externos que son

importantes para la empresa.

o Es crucial para la formulación de estrategias al corto mediano y a veces largo plazo.

o Se basa en la descripción del entorno de la empresa mediante las siguientes variables:

 Político

 Económico

 Sociocultural

 Tecnológico

 Ecológico

 Legal

DE QUE TRATA EL ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS?

o Las 5 fuerzas de Porter es un modelo analítico que ayuda a observar el «equilibrio de

poder» en un mercado entre diferentes empresas y a analizar el atractivo y la
rentabilidad potencial de un sector empresarial.

o Las 5 fuerzas de Porter son herramientas útiles para mantenerse un paso por delante
de la competencia en un mercado desafiante.

o Permite medir la competencia de una industria e identificar mejores oportunidades.

o Con las 5 fuerzas de Porter, las empresas pueden analizar y medir sus recursos.

o Se puede establecer y planificar estrategias que potencien a la empresa para hacer

frente a las distintas amenazas y debilidades.

o Según Porter, a cada empresa se le aplicaban un total de 4 fuerzas:

o Amenaza de competidores

o Amenaza de nuevos productos

o Poder de negociación de proveedores

o Poder de negociación de consumidores

Esto dio lugar a una quinta fuerza:

o La rivalidad entre competidores.

Matriz de evaluación de factores externos

 Es una herramienta de diagnóstico que permite realizar un estudio de campo,

permitiendo identificar y evaluar los diferentes factores externos que pueden influir
con el crecimiento y expansión de una.

 Se identifican las principales oportunidades y amenazas externas que están afectando

o que podrían afectar a una empresa.

 1. Elaborar una lista de oportunidades y amenazas.

 2. Asignar valores.

 3. Asignar calificaciones.

 4. Definir la calificación ponderada.

 5. Hallar el valor ponderado.

¿QUÉ ES LA CADENA DE VALOR?

a cadena de valor es una herramienta de análisis interno que

permite estudiar las principales actividades de
una empresa, con el fin de describir cuáles de ellas generan un
valor o ventaja competitiva en el producto final.
En definitiva, la cadena de valor nos permite analizar cuáles
son las ventajas competitivas que posee una organización
frente a otras. Así, esta herramienta otorga la posibilidad de
conocer cuáles son las fortalezas del proceso productivo de
la empresa en cuestión
La cadena de valor de Starbucks consiste, básicamente, en una serie de
actividades que le agregan valor al producto cafetero a través de cada uno de
sus procesos de producción y distribución, hasta llegar a las manos del cliente
final.

Usualmente en la cadena de valor en una empresa las actividades se

dividen en actividades primarias, que están directamente relacionadas
con la creación de un buen servicio , y las actividades secundarias,
que ayudan a promover la eficiencia y el trabajo para que, en conjunto,
obtengan una ventaja competitiva y un buen desempeño de la cadena de
suministro que los diferencie de la competencia.
La cadena de valor de Starbucks se rige por este modelo de actividades
primarias y secundarias que define muy bien para diferenciarse de la
competencia.

Actividades primarias de la cadena de valor de

Starbucks

Las actividades primarias de la cadena de valor en la logística de Starbucks

son las siguientes:

1. Logística Inbound: Starbucks se preocupa de seleccionar la mejor calidad de

granos de café desde productores de América Latina, África y Asia.
El grano verde o sin tostar, son producidos directamente desde los campos de
producción de los proveedores de Starbucks . Estos son transportados hasta
los sitios de almacenamiento, donde los granos son tostados y
empaquetados. Luego de este proceso, estarían listos para ser enviados a
los centros de distribución.

2. Operaciones: Starbucks actualmente opera en 83 países y más de

30.660 tiendas desplegadas internacionalmente.
3. Logística Outbound: en la cadena de valor de Starbucks hay muy poca o
ninguna presencia de intermediarios en la venta de productos. La mayoría de
sus productos son vendidos en sus propios locales o en sus tiendas con licencia.
4. Marketing y Ventas: en la cadena de suministro de Starbucks se invierte más en
productos de calidad superior y en un alto nivel de servicio a los cliente, que en
el clásico marketing agresivo. Las actividades de marketing, son realizadas por
la compañía durante el lanzamiento de nuevos productos, a través del muestreo
en los alrededores de sus locales.
5. Servicio: la cadena de valor de Starbucks apunta a construir la fidelización de
sus clientes a través de altos niveles de servicio en sus propias tiendas. El
objetivo de Starbucks es “ser líderes del mercado y marca de café, vendiendo la
mejor calidad de café y productos relacionados, y entregando a cada cliente
una experiencia Starbucks única” (fuente: www.starbucks.com ).

Actividades secundarias de la cadena de valor de Starbucks

Los elementos de la cadena de valor de Starbucks en cuanto a sus

actividades secundarias son los siguientes:
 1. Infraestructura: incluye todos los departamentos administrativos, financieros,
legales, entre otros, que son necesarios para mantener las tiendas funcionando.
2. Manejo de Recursos Humanos: parte de la propuesta de valor de Starbucks es
a través de sus empleados motivados, quienes reciben generosos incentivos y
beneficios para mantenerlos comprometidos. Además, la compañía es conocida
por cuidar a su fuerza de trabajo, razón por la cual hay poca rotación de
personal.
3. Desarrollo tecnológico: Starbucks es muy conocido por el uso tecnológico que
no solo ayuda en su logística y cadena de suministro , sino también en el
procesamiento del café y para conectar con sus clientes. Muchos de ellos
utilizan las tiendas como oficinas de turno o punto de encuentro,
principalmente por el internet gratis e ilimitado.
4. Aprovisionamiento: es un procedimiento que involucra la obtención de materia
prima para el producto final. Como parte de la cadena de valor de
Starbucks y ejemplo de cadena de suministro , los agentes de la compañía
viajan a los distintos continentes para la obtención de materia prima de alto
nivel y así establecer relaciones a largo plazo con los proveedores.

Parte de esta experiencia busca sobre todo la diferenciación de su

competencia mediante una cadena de valor basada en aspectos como:

 Enfoque Premium: este atributo de la cadena de valor de

Starbucks busca ofrecer una experiencia atrayente y única. Además del
foco en el cliente, nunca se olvidan de sus otros stakeholders; por ende
las tres características más diferenciadoras en este aspecto es que son
muy selectivos con sus franquiciadores, venden productos premium a
clientes urbanos de clase media-alta y no hacen publicidad en TV.
 Blog para generar valor: en este espacio, Starbucks busca humanizar
su marca y procesos a través de historias cercanas de la producción
de café, los viajes que realizan para encontrar la mejor calidad de
sus granos o de sus proveedores.

Los ejemplos de cadena de valor de Starbucks se sustentan en los

pilares descritos anteriormente y que detallamos a continuación:

 Infraestructura: las tiendas de Starbucks son únicas; siempre están en el

lugar adecuado y con su característico diseño y logo verde.
 Recursos Humanos: el trabajador es capacitado para adoptar la cultura
de Starbucks y centrar su funcionamiento en el cliente. Cuando el
trabajador ingresa, es capacitado especialmente para transmitir el
famoso “espíritu Starbucks”, con el objetivo de establecer una conexión
con el cliente final.
 Tecnología: en Starbucks utilizan el sistema de Apple’s iBeacon que les
permite ordenar sus pedidos a través de la aplicación de Starbucks y
 recibir una notificación cuando entran en la tienda, que es un
excelente ejemplo de cadena de valor.
 Compras: el valor agregado está en la atención y experiencia Starbucks,
en la cual personalizan los productos escribiendo el nombre de la
persona en el vaso para identificarlo y luego llamarlo de forma personal
cuando está listo.
 Logística de entrada: viajes a continentes para la búsqueda de la más alta
calidad de granos de café, lo que se traduce en que Starbucks se
involucra en todos sus procesos. Este es un aspecto diferenciador en
cuanto a por ejemplo la cadena de suministro de un
restaurante convencional.
 Logística de salida: el intermediario para las ventas será solo Starbucks o
sus tiendas con licencia.
 Marketing y ventas: marketing en las calles; los primeros en probar sus
productos serán sus mismos clientes con una exclusiva degustación.
 Servicio post venta: fidelización a través de todo lo que hacen.