GERENCIA ESTRATEGICA

Universidad de pamplona
Edinson Enrique Marenco Alarcon
Docente
edinsonmarenco@gmail.com Cel. 321-581-2077
 La gerencia
estratgica.

T. Strickland define la estrategia de una empresa como el plan de accin que tiene
la administracin para posicionar a la compaa en la arena de su mercado, competir
con xito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeo del negocio.

Se define: como la formulacin, implantacin y administracin de un proceso de

gestin gerencial que permita llevar a la empresa que se tiene hacia la empresa que
se desea tener, con base en el anlisis y adopcin de estrategias particulares a las
mismas.

Planear Dirigir Organizar ejecutar controlar

 Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos
deben implantar para obtener el xito de la organizacin, permitiendo
establecer los objetivos de la empresa y los cursos de accin fundamentales
segn las caractersticas del entorno competitivo y de las condiciones actuales
y potenciales de la empresa.

En este sentido, la Gerencia Estratgica es el arte y ciencia de formular,

implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una
organizacin logre sus objetivos.

Elementos fundamental de la gerencia estratgica.

1. La visin de la organizacin
2. La actuacin prospectiva de la organizacin
3. La capacidad de definir la direccin de la organizacin
4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo
5. El enfoque del personal como el recurso ms valioso de la organizacin
6. La definicin clara de lo que se busca a largo plazo y cmo lograrlo
 Beneficios de la
gerencia estratgica

Permite que una organizacin est en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a l,
ejerciendo de este modo algn control sobre su destino.

Los conceptos de Gerencia Estratgica dan una base objetiva para la asignacin de recursos y la
reduccin de conflictos internos que pudieren surgir cuando es solamente la subjetividad la base
para decisiones importantes.

Permiten a una organizacin aprovechar oportunidades clave en el medio ambiente, minimizar el

impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas.

Las organizaciones que llevan a cabo la Gerencia Estratgica son ms rentables y exitosas que
aquellas que no los usan.

Evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y an las quiebras.

 Evitan la defuncin de una empresa, incluyen una mayor conciencia de las
amenazas ambientales, mayor comprensin de las estrategias de los
competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio y una visin ms clara de las relaciones desempeo/recompensa.

La gerencia estratgica incluye una mayor comprensin de las capacidades

de una empresa en cuanto a prevencin de problemas, debido a que ellas
enfatizan la interaccin entre los gerentes de la industria a todos los niveles.

Llevan orden y disciplina a toda la empresa. Es el comienzo de un sistema

de gerencia eficiente y efectivo.

Beneficios de la G. E.
 Funciones de la G. E.
Planificacin, organizacin, direccin,
administracin de personal,
coordinacin, control, y gestin
financiera

1.
ADMINISTRACIN Gestin de calidad
TRADICIONAL

Mercadotecnia
Funciones Definiendo el rumbo a largo plazo
Haciendo de la actuacin inmediata y de
mediano plazo instrumentos para lograrlo

Tomando en cuenta los cambios

ambientales e internos para establecer la
mejor estrategia de desarrollo.

Integrando un equipo de trabajo

plenamente identificado con el plan de
2. desarrollo institucional
DIRIGIR Guiarlo en la consecucin de los
objetivos
Monitoreando constantemente la
organizacin y el ambiente con el fin de
corregir y enfrentar las desviaciones que se
identifique.

Adaptando continuamente el plan a las

condiciones que se presenten.
 funciones Constantemente la actuacin
del personal operativo.

Asignando los recursos con

visin estratgica.

Involucrndose en la labor operativa

3. para conocer los pormenores del
APOYAR proceso.

Adelantndose a las
circunstancias

Integrando el mejor equipo de

trabajo
 Pasos para la gerencia
estratgica
a. Formulacin del planteamiento estratgico de
negocios

1. Definir los negocios en los que estamos y queremos

seguir, en los que no estamos y queremos estar, y en
qu negocios no queremos estar.

2. Definir la Situacin Deseada en concordancia con la visin y los valores.

3. Investigar externamente identificando Oportunidades y Amenazas para lograr la situacin deseada

4. Indagar internamente para identificar los medios o recursos que se necesita y no se tiene como
posibles Debilidades, los que se necesita y se tiene como posibles Fortalezas, evidenciando la
brecha existente.

5. Disear Estrategias Medulares para lograr con lo que tenemos lo que queremos en los negocios
que nos interesa ganar.
b. Planificacin estratgica

6. Formular Planes Generales

de Accin

7. Formular Programas Especficos

de Accin

8. Formular Macro presupuestos

Estratgicos

Estos primeros ocho pasos

permiten configurar el Plan
Estratgico de Negocios
c. Liderazgo

9. Ajustar la Organizacin:
revisar la adecuacin y
concordancia ecolgica de los
componentes de la organizacin
como parte del sistema
empresarial.

10. Dinamizar la Accin:

incentivar, coordinar y liderar la
accin para lograr exitosamente
lo perseguido.
d. Aprendizaje Estratgico

11. Apreciar Estratgicamente

la Situacin en forma
peridica o cada vez que las
circunstancias lo ameriten.

12. Ajustar Tctica y/o

Estratgicamente la Gestin.
 En las empresas modernas, la estrategia es, y seguir
siendo el tema gerencial ms importante.
El gerente de hoy debe salir de su torre de cristal,
sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con
sus clientes internos y externos, y crear una intencin
estratgica, que no es otra cosa que construir un punto de
vista respecto al futuro.
Planeacin estratgica
Se considera el proceso por el cual se toman
decisiones en una organizacin, se obtienen,
procesan y analizan informacin pertinente,
interna y externa, con el fin de: evaluar la
situacin presente de la empresa, as como
su nivel de competitividad con el propsito
de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institucin hacia el
futuro.

A donde se quiere ir?

Donde estamos?

Como se llega a las metas establecidas?

Componentes de la P. E
 Son todas las personas que ubicados
en sitios neurlgicos de la
organizacin, tienen la capacidad y la
voluntad de tomar decisiones
relacionadas con el desempeo
exitoso o no, en el presente y
proyectarlo hacia el futuro.

Aspectos como la globalizacin y las

nuevas tecnologas que obligan a
tomar decisiones constantemente y a
gran velocidad hace que las
empresas confen an ms en los
talentos que la constituyen,
ampliando el concepto de estratega a
todos sus integrantes comprometidos
con los objetivos organizacionales. Los estrategas
 Para que las empresas crezcan con xito,
maximizando el valor econmico de la misma,
maximizando el bienestar social interno y externo
y minimizando el impacto ambiental, deben tener
muy claro:
Dnde estn y
hacia dnde quieren ir, lo que implica definir con
exactitud cul es su direccin a donde desea
llegar y como lograrlo.

Para que esto se logre se debe armar una

cultura corporativa.

DIRECCIONAMIENTO

VISIN MISIN PRINCIPIOS OBJETIVOS

Direccionamiento estratgico
 Es un conjunto de ideas
generales y a veces
abstractas que definen y
describen la situacin futura
que desea tener la empresa.
La visin de la empresa
es la respuesta a la
El propsito de la visin es pregunta, Qu queremos
guiar, controlar y alentar a la que sea la organizacin
organizacin en su conjunto en los prximos aos?
para alcanzar el estado
deseable de la organizacin.

VISIN
Debe ser formulada por lderes: estn formados para entender la filosofa, las expectativas
y necesidades de la organizacin.

Debe definirse en el tiempo: para logra comprometer a los integrantes la empresa en estos
tiempos de alta competitividad la visin debe tener bien definido el trmino en que debe
cumplir sus objetivos.

Debe ser integradora: la visin debe permitir integrar la idea con la accin constante en pro
de alcanzar su propsito.

Debe ser amplia y detallada: en el sentido que debe contener las palabras suficientes y
necesarias que permitan ver claramente lo que se pretende

Positiva e inspiradora: gustar en su forma y fondo para lograr involucrar y comprometer el

grupo de inters.

Debe ser realista y posible: para lograr comprometer a los integrantes de la organizacin con
la visin debe verse claramente la posibilidad de lograrlo en el tiempo estimado.

Debe ser consistente: la visin debe contener y ser coherente con los principios de la unidad
empresarial.

Debe ser difundida interna y externamente: la visin debe ser conocida por los integrantes,
por los clientes, por la competencia, los proveedores, en otras palabras debe llegar a todo el
stake holder (grupo de inters).

Elementos de la visin
 La Misin es el gran
propsito de la
organizacin,
Misin describe la
naturaleza y el
negocio e identifica el
producto, los clientes
y el mercado. Es el
deber ser de la
organizacin.

Misin
La misin tambin debe tener unos elementos que la conformen y le
den estructura permitiendo a todos los miembros de la unidad
empresarial identificarla, entenderla y desarrollarla fcilmente:

Debe asegurar consistencia y claridad del propsito.

Debe definir el punto de referencia central.

Debe lograr el compromiso de los miembros de la unidad

empresarial.

Debe comprometer y lograr lealtad de los relacionados internos y

externos.

Debe ayudar a consolidar la imagen corporativa.

Debe ser realista y posible.

Debe ser consistente.

Debe estar difundida interna y externamente.

Elementos de la misin
 Los principios corporativos:

Deben ser coherentes con las convicciones de las personas que guan los
Los principios destinos de la empresa y con la sociedad que los rodea.
Son las
Deben expresar la personalidad de la organizacin y de las personas que
creencias y la integran.
normas de
conducta que Debe asegurarse que cada uno de sus valores se refleje a diario
permiten claramente en su comportamiento y en el de sus colaboradores para
mantener asegurado su camino del xito.
regular el
comportamiento Peters y Waterman. En su obra En busca de la excelencia (1982) identifica
de las personas siete creencias administrativas en las que debe cimentarse toda unidad
empresarial para alcanzar el xito:
para convivir en
paz consigo Creer en ser el mejor.
mismo y en Creer en la importancia de los detalles.
armona con su Creer en la importancia de las personas.
entorno. Creer en la calidad y el buen servicio.
Creer en que sus integrantes son innovadores.
Creer en una buena comunicacin.
Creer en el crecimiento econmico y personal de la empresa y de los
integrantes.

Principios corporativos
 Interno: se orienta a
precisar las Fortalezas
Son todas las reflexiones y Debilidades. De los
que se hacen en torno a las cinco recursos
debilidades oportunidades, fundamentales de la
fortalezas y amenazas que empresa: humanos,
surgen dentro y fuera de la financieros,
unidad empresarial. tecnolgicos,
productivos y
Lograr identificar estos Se comerciales.
factores y prepararse para hace
enfrentar y minimizar los
efectos negativos o Externo: son las
utilizarlos para maximizar oportunidades o
sus efectos, es la finalidad. amenazas, recursos o
capacidades como;
Tecnolgicos,
econmicos,
geogrficos,
Diagnostico estratgico productivos y
comerciales.
 En este punto es bueno recordar que las estrategias que se implanten
en la organizacin deben ser rpidas, efectivas y de excelentes
resultados.

El estratega debe elegir las mejores posibilidades partiendo de la

capacidad de su organizacin que se visualizan en las fortalezas para
aprovechar las oportunidades que ofrece el medio que los rodea,
buscando mejorar sus debilidades y mitigar las amenazas. Esas
opciones estratgicas se crean a partir de la matriz DOFA, pero las
opciones que alimenten esta matriz deben haber sido cuidadosamente
seleccionadas.

Opciones estratgicas
 Es tener los elementos suficientes para hacer una
apropiada combinacin de variables que permitan
construir estrategias certeras que:

Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para

aprovechar las oportunidades que ofrece el medio
externo (estrategias FO).

Permitan utilizar las fortalezas que se tienen para y

protegerse de las amenazas a las que se est
expuesto(estrategias FA).

Procuren fortalecer debilidades internas y mitigar

las amenazas que ofrece el medio externo (DA).

Fortalecer las debilidades internas para aprovechar

oportunidades que ofrece el medio externo (DO).

Formulacin estratgica
 Es la revisin permanente del cumplimiento gil y
oportuno de los planes de accin que se han
implementado con base en las estrategias
propuestas desde la matriz DOFA.

Es promovida desde la Direccin General

Tiene como objetivo principal realizar un

diagnstico de la posicin estratgica de la empresa
en el momento requerido

Algunas preguntas generadoras tales como

cul es la posicin actual de la empresa?
En qu posicin debera estar?
Hacia dnde se dirige? ayudan a enfocar la
auditoria estratgica y a emitir un pronstico
certero.

Auditoria estratgica
 La auditoria estratgica es la seccin de la Planeacin
estratgica que sirve para dar alertas tempranas cuando un plan
de accin deja de contribuir al cumplimiento de la estrategia
para la que fue creado.

Se trata de una herramienta que facilita informacin acerca de

las caractersticas y las tendencias principales del entorno y del
mercado en el que opera una empresa.

obtener un perfil de sus principales competidores y profundizar

en sus capacidades y ventajas competitivas.

Se resaltan sus debilidades y fortalezas, as como las amenazas

a las que se enfrenta y las oportunidades que debe aprovechar.

La auditoria estratgica debe permitir conocer a tiempo dnde

est la empresa y dnde debera estar en un momento definido,
con el fin de, generar correcciones inmediatas que permitan
reconstruir el camino del xito.
Para que sirve la A. E.
 Es la unin de normas, hbitos y valores que de una forma u otra,
son compartidos por las personas y/o grupos que dan forma a una
institucin, y que a su vez son capaces de controlar la forma en la
que interactan con el propio entorno y entre ellos mismos.

Normas. Se trata de un sistema que permite que todos los

individuos respeten unas determinadas conductas y procedimientos
ante las situaciones que se generen. Estas normas estn redactadas
y aprobadas en los manuales de gestin y organizacin.

Hbito. Es el concepto que viene despus de las normas. stos no

estn escritos ni tienen que estar necesariamente aprobados,
simplemente son pequeas recomendaciones que en la mayora de
los casos se toman como normas.

Valor. En este punto nos acercamos ms a la individualidad de las

personas que forman la organizacin. Pues aqu entran en juego
multitud de cualidades como energa, simpata, honradez o
puntualidad.

Cultura organizacional
 Para detectar problemas y encontrar una solucin lo antes posible.

Se pueden formar grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un
rendimiento mucho ms productivo.

Tener la cultura bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que
vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio.

Si nos encontramos en fase de contratacin, nos ayudar a encontrar el perfil que ms

se adapta a nuestros requisitos.

Importancia de la cultura organizacional

 Unidad II
Anlisis Interno
 Auditoria Organizacional
1. Anlisis Interno PCI (Perfil de Capacidad Interna)
La auditora organizacional es una evaluacin del desempeo de la
compaa comparado con el de su competencia

Existen varios procedimientos bsicos para estructurar el sistema de

auditora organizacional y diagnosticar el estado actual dela
compaa.

El perfil de capacidad interna de la empresa (PCI), y el anlisis de la

vulnerabilidad

El Diagnstico Interno, corresponde a la determinacin de los

aspectos positivos (Fortalezas) y de las deficiencias (Debilidades) al
interior de la organizacin. En comparacin con empresas similares,
adems de saber si el entorno es similar para las mismas
 Matriz DOFA
Cruces de informacin para estimular la creatividad

Debilidades
Fortalezas (F)
(D) 1.
1.
2.
2.
Oportunidades
(O) Estrategias D.O Estrategias F.O
1. 1. 1.
2. 2. 2.

Amenazas (A) Estrategias D.A Estrategias F.A

1. 1. 1.
2. 2. 2.
DEJAR SIEMPRE EN FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
1. 1.
BLANCO 2. 2.
3. HACER LISTA 3.
4. DE FORTALEZAS. 4. HACER LISTA DE
5. DEBILIDADES
6.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
OPORTUNIDADES (0) 1- 1-
1. 2. 2.
2. 3. 3.
3. 4. 4.
4. 5. USO DE FORTALE.ZAS PARA 5. VENCER DEBILIDADES
5. HACER LISTA 7. APROVECHAR 6. APROVECHANDO
6. DE OPORTUNIDADES OPORTUNIDADES 7. OPORTUNIDADES
7. 8
8. 9.
9. 10.
10.

AMENAZAS (A) ESTRATEGIAS FA ESTRAZTEGIAS (DA)

2. 1. 1.
3. 3. 3.
4. 4. 4.
5. HACER LISTA DE 5. USAR FORTALEZAS 5. REDUCIR A UN
6. AMENAZAS PARA . EVITAR 6. MINIMO LAS
7. AMENAZAS 7. DEBILIDADES
8. 8. Y EVITAR
9. 9. AMENAZAS
 FACTORES CLAVES DE XITO (FCE)

Para responder a la exigencia de los factores claves de xito, la CAPACIDAD es lo que

hace a unas organizaciones sean ms competitivas que otras. Se mencionan algunos
aspectos que inciden en los factores clave

Posicin en el mercado.
Posicin en costos, Imagen.
logstica integral
Capacidad de proporcionar un servicio a bajo costo
Talento humano superior (importante en los servicios profesionales)
Experiencia en una tecnologa en particular
Capacidad de responder con rapidez a las cambiantes condiciones externas
Experiencia y conocimiento gerencial
Imagen / reputacin favorable con los clientes

Con base en los factores Clave de xito, se establecen las Estrategias Bsicas en cada rea
de LA EMPRESA (Servicios a bajo costo, Talento humano superior, experiencia, capacidad
de respuesta, imagen, etc) que nos garanticen que los factores crticos encontrados,
puedan ser atendidos adecuadamente para lograr los resultados que nos proponemos.
 Verdaderas relaciones Gana Gana
Optimizacin de la organizacin logstica
Eliminacin de la complejidad
Toma de decisiones en tiempo real
Manejo automtico de rdenes pendientes
Estructuras simples Laterales y por procesos eficientes
adems de flexibles
Orientacin al Consumidor
ptima utilizacin de los recursos y eliminacin de la
complejidad
Manejo de Base de Datos

Factores Claves de xito

 La experiencia de los empleados.
Su profesionalismo.
EL PERSONAL La estabilidad.
Polticas de personal.
La mstica y lealtad de los trabajadores
Liderazgo empresarial.
ESTILOS DE CONDUCCIN Eficiencia.
Control de productividad.

Administracin general de la empresa.

Administracin financiera de la empresa.
HABILIDADES EN GESTIN Tcnicas usadas para administrar.
EMPRESARIAL Marketing.
Servicios.

Para apoyo en la toma de decisiones.

SISTEMAS DE INFORMACIN Se cuenta con sistemas computarizados.
Nivel de la informacin
ESTRATEGIAS Planificacin Estratgica.
2. Anlisis de la cadena de valor

La cadena de valor muestra la manera en que un producto se mueve

desde la etapa de materias hasta el cliente final.

El propsito de estudiar estos aspectos es determinar las reas en que la

empresa tiene potencial para crear y captar valor.
 Actividades Primarias de la cadena de valor:

Logstica de Entrada:
Recepcin, almacenamiento, manejo de materiales, bodegaje, control de inventarios, devolucin a
proveedores, control de calidad,

Operacin:
Transformacin de insumos en productos finales incluyendo empaque, mantenimiento de operaciones
de instalacin, control de calidad.

Logstica de Salida:
Distribucin del producto terminado, ejemplo: recepcin y almacenaje de bienes terminados y
distribucin fsica del producto a los compradores, programacin de pedido, otros.

Marketing y Ventas:
Actividades asociadas a la venta publicidad, promocin, fuerza de ventas, personal de ventas,
cotizaciones, seleccin de canales de distribucin, determinacin de precios.

Servicios:
Aquellas actividades orientadas a mantener o incrementar el valor del producto despus de la venta.
Ejemplo: instalaciones, reparaciones, entrenamiento, suministros de repuestos, ajustes del producto, etc.
Infraestructura de la Empresa:
Incluye actividades, sistemas y procesos de gestin como: administracin general,
planeamiento, finanzas, contabilidad asuntos legales, gestiones en general que
apoya a la cadena completa y no ha actividades individuales.

Administracin del Talento Humano:

Consiste en las actividades de bsqueda, seleccin, contraccin, promocin,
entrenamiento, evaluacin y recompensas de personal, as como las relaciones
humanas entre trabajador y jefes.

Tecnologa:
Cada actividad de valor representa tecnologa, sean conocimientos (know how).
Conocimientos expertos, procedimientos e insumos tecnolgicos que precisa cada
actividad de la cadena de valor.

Adquisiciones:
Se refiere a la funcin de comprar insumos, usados para la generacin del producto
final; dicha actividad se refleja en la cadena de valor de la empresa.
Perfil de la Capacidad Interna de la Compaa (PCI)

El perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio

para evaluar las fortalezas y debilidades de la compaa
en relacin con las oportunidades y amenazas que le
presenta el medio externo.
 El PCI examina cinco categoras a saber:

El perfil de fortalezas y debilidades se representa grficamente mediante

la calificacin de la Fortaleza o Debilidad con relacin a su grado (A.
M. B.) para luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de
Alto - Medio - Bajo.

La Capacidad Directiva

La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)

La Capacidad Financiera

La Capacidad Tecnolgica (Produccin)

La Capacidad del Talento Humano

 Preparacin de la Informacin Preliminar
Conformacin de Grupos Estratgicos
Priorizacin de los Factores
Calificacin de los Factores
Calificacin del Impacto

CMO REALIZAR EL PCI?

 Prepare informacin sobre cada una de las capacidades objeto de anlisis.
Integre los Grupos Estratgicos.
Identifique Fortalezas y Debilidades, con lluvia de ideas.
Agrupe por capacidades:
Capacidad Directiva
Capacidad Competitiva
Capacidad Financiera
Capacidad Tcnica o Tecnolgica
Capacidad de Talento Humano
Califique y d prioridad a la Fortaleza o Debilidad en la escala: Alta-Media-
Baja
Pondere el impacto de la Fortaleza y Debilidad en el xito actual del Negocio.
Interprete la matriz identificando sus Fortalezas y Debilidades de acuerdo con
su impacto en el negocio.

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

Unidad III
Anlisis Externo
 DIAGNSTICO
EXTERNO ANLISIS
DEL MEDIO
GENERAL
ANALISIS PERFIL DE
EXTERNO CAPACIDAD
EXTERNA (PCE)
MATRIZ DE
PERFIL
ANLISIS
EXTERNO
DEL MEDIO
ESPECFICO
Qu es el diagnstico Externo?

El diagnstico externo o anlisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las

oportunidades y amenazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales externos
con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su medio.

Esos recursos o capacidades pueden ser:

Tecnolgicos
Econmicos
Geogrficos
Productivos y
Comerciales.

Para lograr un anlisis externo confiable se utiliza una herramienta llamada Perfil de las
oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.
De que trata la matriz de POAM?

Se trata de calificar en qu grado se encuentran las Oportunidades y amenazas

en cada uno de los recursos externos de la empresa dndole nivel de bajo
medio o alto. Y analizando como pude impactar en ella misma.

Para lograrlo se inicia por:

Elaborar un diagnstico por cada recurso o capacidad que la empresa tiene

en el medio externo.
Cuando la empresa es muy grande se puede hacer un diagnstico por
muestreo
Cuando la empresa es pequea se puede hacer participar a todos los
integrantes del rea a diagnosticar.
Se puede utilizar mtodo de entrevista o encuesta.
Con la informacin recopilada elaborar la matriz POAM.
Cmo elaborar una matriz de POAM?

La matriz POAM se elabora teniendo en cuenta los puntos:

1. Se elaboran cuatro columnas distribuyendo la primera para los
recursos o capacidades y sus variables encontradas a analizar, la
segunda para las oportunidades, la tercera para las amenazas y la cuarta
para el impacto.
2. Las columnas dos, tres y cuatro se subdividen cada una en tres
columnitas para la calificacin de alto, medio y bajo.
3. En las filas de la primera columna se acomodan los recursos o
capacidades a analizar encontrados en el diagnstico.
4. Se procede a calificar los elementos encontrados dndoles la
escala dependiendo de si es oportunidad o amenaza
5. Se procede a valorar el impacto que genera en la empresa.
6. Se interpreta y analiza el resultado de la matriz POAM.
Las cinco fuerzas competitivas de Porter
 El anlisis de las cinco fuerzas de Porter es un modelo estratgico
elaborado por el ingeniero y profesor Michael Porter de la Escuela
de Negocios Harvard, en el ao 1979.

Este modelo establece un marco para analizar el nivel de

competencia dentro de una industria, y poder desarrollar una
estrategia de negocio.

Este anlisis deriva en la respectiva articulacin de las 5 fuerzas que

determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una industria

Determina cuanto es atractiva es esta industria en relacin a

oportunidades de inversin y rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Michel Porter

 Porter se refera a estas fuerzas como del micro entorno,
para contrastarlas con fuerzas que afectan el entorno en
una escala mayor a la industria, el macro entorno.

Estas 5 fuerzas son las que operan en el entorno

inmediato de una organizacin, y afectan en la habilidad
de esta para satisfacer a sus clientes, y obtener
rentabilidad.

Cinco fuerzas
Las cinco fuerzas de Porter incluyen 3 fuerzas de competencia
horizontal:
Amenaza de productos sustitutos,
Amenaza de nuevos entrantes o competidores en la industria,
y
La rivalidad entre competidores.

Tambin comprende 2 fuerzas de competencia vertical:

El poder de negociacin de los proveedores
El poder de negociacin de los clientes.

Cinco fuerzas
(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si los clientes son pocos, estn muy bien organizados y se ponen de
acuerdo en cuanto a los precios que estn dispuestos a pagar se
genera una amenaza para la empresa.

Ya que estos adquirirn la posibilidad de plantarse en un precio que

les parezca oportuno pero que generalmente ser menor al que la
empresa estara dispuesta a aceptar.

Adems, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarn su

capacidad de negociacin ya que tienen ms posibilidad de cambiar
de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian
para las empresas que le dan el poder de negociacin a sus clientes.

Las cinco fuerzas

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores

El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por

parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado
de concentracin, por las caractersticas de los insumos que proveen, por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por

ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de
proveedores, en su mayora indiferenciados.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:

Cantidad de proveedores en la industria.
Poder de decisin en el precio por parte del proveedor.
Nivel de organizacin de los proveedores

Cinco fuerzas
(F3) Amenaza de nuevos competidores entrantes

Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores.

Cuanto ms fcil sea entrar, mayor ser la amenaza. O sea, que si se trata de montar un
pequeo negocio ser muy fcil la entrada de nuevos competidores al mercado.

Porter identific siete barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin
una ventaja competitiva:

Economas de escala
Diferenciacin del producto
Inversiones de capital
Desventaja en costes independientemente de la escala
Acceso a los canales de distribucin
Poltica gubernamental
Barreras a la entrada

Cinco fuerzas
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnolgicas
muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente
alta rentabilidad.

Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares,
suponen por lo general baja rentabilidad.

Podemos citar, los siguientes factores:

Propensin del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutos.
Coste o facilidad del comprador.
Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.
Disponibilidad de sustitutos cercanos.
Suficientes proveedores.

Cinco fuerzas
(F5) Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el
resultado de las cuatro anteriores.

La rivalidad define la rentabilidad de un sector:

Mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente ser

ms rentable y viceversa.

Porter, identific las siguientes barreras que podran usarse: - Gran numero
de competidores
- Costos Fijos
- -Falta de Diferenciacin
- -Competidores diversos
- -Barreras de salidas.
Cinco fuerzas
El modelo no toma en cuenta al gobierno, ya que como se puede observar en las cinco
fuerzas, los actores que se tienen en cuenta principalmente son los clientes (pblico),
proveedores y competidores.

El gobierno puede regular las alzas de precios en la mayora de casos.

El modelo est planteado para el anlisis de estrategias de negocios individuales, no
para portafolios de negocios de grandes corporaciones.
No tiene en cuenta que una industria sea ms atractiva por las empresas que la
componen.
No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los
mercados.
No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a
los existentes.
No recoge cambios ni tendencias de futuro.
Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad
de las empresas.

Critica
Unidad lV
Visin Corporativa
 Visin: Fleitma
n Jack e n su obra N
(McGraw Hil egocios Exito
l, 2000) so s
Como el cam
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n de aspiraci O de la empre
largo plazo, e n de la empre sa, es
s la imagen a sa a mediano
la empresa m futuro de cm o
as adelante. o deseamos q
u e se a
Su propsito
es ser el moto
para poder alc r y la gua de
anzar el estad la organizaci
o deseado. n
Preguntas
fre cuentes para
elaborar la V
isin:
Cul es
la imagen de
C m o s e seada de nue
remos en el fu stro negocio?
Q u h ar turo?
emos en el fu
Qu acti turo?
vidades desa
rrollaremos e
n el futuro?
 Elementos de una visin:
Es formulada para los lderes de
la organizacin
definir horizonte de tiempo.
Integradora; apoyada por el status
gerencial y el grupo de
La visin: colaboradores.-relacin entre
seala el camino que misin y objetivos de la empresa
permite a la alta gerencia Expresar los logros que se
establecer el rumbo para quieren alcanzar.
lograr el desarrollo Positiva y alentadora
esperado de la Realista y alcanzable
organizacin en el futuro. Debe ser un sueo posible
Debe ser consistente
Debe ser difundida interna y
externamente
 ilip K o tl er y G ar y
id e rado por P h
n : C o n s
Misi tin g , 200 4)
g ( M a r k e icacin
Armstron d e la p la n if
u n im p o rta nte elemento
Co m o
estratgica l q u e d esem p e a
scrib e e l r o
La Misin De p a r a e l lo g ro de su
e n te la organizacin
actu a lm
s e r d e la e m presa.
z n d e
visin, es la ra

u n ta s f r e c u e n tes para
Preg
b o r ar la M is in:
e la

os?
Quines som
o s?
Qu buscam
s?
Qu hacemo
cemos?
Dnde lo ha
P o r q u lo h acemos?

ra q u i n tr a b ajamos?
Pa
 La misin indica la manera como una
institucin pretende lograr y consolidar
las razones de su existencia.
La Misin:
Es el primer paso de la Seala las prioridades y la direccin de
alta gerencia para los negocios de una empresa.
distinguirse.
Identifica los mercados a los cuales se
La misin primaria dirige, los clientes que quiere servir y los
indica la categora de productos que quiere ofrecer.
los negocios a los que
se dedica la compaa. As mismo, determina la contribucin de
los diferentes agentes en el logro de
Misin secundaria, propsitos bsicos de la empresa y
involucra sus actores lograr as su visin organizacional.
ms importantes.
La misin describe la naturaleza y el
negocio al cual se dedica la empresa
para el logro de su visin
 Definir la misin de una empresa permite:

Asegurar consistencia y claridad de propsitos en toda

la organizacin.

Punto de referencia central para las decisiones de

planeacin y desarrollo de la empresa.

Logra el compromiso de los miembros internos de la

Organizacin hacia una definicin clara y explcita del
negocio.

Lealtad de los clientes externos, los proveedores y

dems grupos de referencia a partir de un conocimiento
de la definicin del negocio, sus objetivos y metas.

Consolidacin de imagen corporativa de la empresa,

tanto interna como externamente.

.
Como se formula la misin de la empresa.
(Junta Directiva, Presidente y Altos Ejecutivos).

En que negocios estamos (desarrollo del sector al que pertenece)

Propsito de la empresa (Contribuir al desarrollo del pas, generar una fuerza, transferir
tecnologa, producir know how, asumir una responsabilidad social.

Conocer los elementos diferenciales de la empresa. (Ventaja Competitiva comparativa)

Saber quienes son nuestros clientes.

Productos o Servicios Presentes y Futuros.

Mercados Presentes y Futuros de la Empresa

Canales de Distribucin Actuales y Futuros

Objetivos de Rentabilidad de la Empresa

 OBJETIVOS CORPORATIVOS
sern definidos en el ms alto nivel de la organizacin, previo estudio de
las oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades. Adems, los
objetivos debern estar de acuerdo con la visin y la misin corporativa.

La rentabilidad y utilidades en dinero, en porcentaje de ventas.

Participacin en el mercado.
Ventas en dinero o en unidades.
Productividad eficiencia
Tecnologa/innovacin: nmero de productos desarrollados y puestos
en el mercado.
Responsabilidad social: con los empleados y la comunidad.
Imagen corporativa: en la comunidad, en el sector, en el pas.
Resultados para los accionistas: dividendos y precios de accin.
Calidad del producto:
Servicio al cliente.
Desarrollo del talento humano: clima laboral, programas de
entrenamiento,
Actividad a desarrollar ( Sntesis creativa)

Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma

de elaborar una misin empresarial.

Elaborar un ensayo donde explique y describa cmo se

realizan los objetivos organizacionales.

Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma

de elaborar una visin empresarial.
Unidad V
Opciones Estratgicas
 Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma
de elaborar la matriz P.E.E.A.

Elaborar un ensayo donde explique y describa cmo se

realiza los ndices de gestin de una organizacin.

Elaborar un esquema conceptual donde refleje la forma

de elaborar matriz Portafolio.

Actividad