CRDT Apunte B2

Captación, retención
y desarrollo del
talento humano
Bloque 2
C aptación , retención y desarrollo del talento
Contenido
2. Análisis y descripción de puestos
2.1. Análisis de puestos

2.2. Especificaciones del puesto en el sector salud
2.2.1. Perfiles de puestos primera atención
2.2.2. Perfiles de puestos nivel operativo
2.2.3. Perfiles de puestos médicos
2.3. Las competencias en el sector salud
2.4. Técnica de identificación de competencias
2
A nálisis y descripción de puestos bloque dos
Clave
ACTIVIDADES SUMATIVAS
Son las distintas tareas que desarrolla el estudiante
para verificar el logro de un objetivo de aprendizaje
Actividades de aprendizaje
específico: ensayos, mapas mentales o conceptuales,
cuadros comparativos, entre otras.
Son entregables que representen alguna práctica

Actividad integradora en contextos laborales: proyectos, análisis de casos,
diseño de propuestas, entre otros.
Es un examen de opción múltiple que contempla

Evaluación final
reactivos de la totalidad de contenidos de la materia.
Es un espacio para la discusión grupal a partir de

Foro de discusión preguntas detonadoras o los resultados de actividades
previas.
Desarrollo de contenido creado y enriquecido por

Wiki
múltiples usuarios, que se publica en la web.
Desarrollo de contenido que puede ser creado y

Blog enriquecido por uno o varios usuarios, que se publica
en la web de forma cronológica.
LECTURAS
Lectura base Lectura complementaria Lectura recomendada
Artículos de difusión o de reporte

Literatura consolidada del área de de investigación que muestran
Lectura breve que muestra
conocimiento, considerada como reflexiones o aplicaciones reales
un enfoque diferente de
“libro de texto”. El formato puede que se vinculan con los temas
los temas estudiados.
ser texto, audio o video. estudiados. El formato puede
ser texto, audio o video.
3
INSTRUCCIONES Y RECURSOS
Actividades formativas
Estudio de caso Reflexión Ejercicio
Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.
Reforzadores
Ejemplo ¿Sabías que…? Tip
Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.
MULTIMEDIA
Clip de video Clip de audio Recurso web
Recomendación de recurso Recomendación de sitios

Recomendación de recurso didáctico
didáctico breve (no mayor a cinco web ajenos a la plataforma
breve (no mayor a cinco minutos) que
minutos) que ilustra un tema en de IEU, con información
explica un tema en formato de audio.
formato de video. relevante sobre un tema.
4
Introducción
Hoy por hoy, las competencias se consideran elementos muy
importantes dentro de la gestión del capital humano, debido a que dan
la oportunidad de construir puentes entre las funciones, la evaluación
y la capacitación de los colaboradores. En este sentido, ¿cómo
podemos definir a las competencias? De acuerdo con los autores
González y Wagenaar (2003 citados por Hawes y Corvalán, 2005, p.18),
“las competencias representan una combinación de atributos (con
respecto al conocimiento y sus aplicaciones, aptitudes, destrezas y
Consulta la presentación responsabilidades) que describen el nivel o grado de suficiencia con
del autor que una persona es capaz de desempeñarlos”.
Cuando una persona presenta una o varias competencias, puede
mostrar o manifestar su habilidad, destreza o capacidad para llevar a
cabo determinadas actividades, dando lugar a que los resultados de
dicha tarea puedan ser evaluados (ibídem.). Es por ello, que la gran
virtud de las competencias es que pueden ser verificadas y evaluadas,
entendiendo que si una persona las posee o carece de ellas puede ser
evidenciado.
Sin lugar a dudas, cuando el capital humano de una empresa es
entrenado, capacitado y evaluado de acuerdo con un sistema de
competencias, se puede realizar una objetiva medición de las fortalezas
y aquello que hace falta trabajar, para así poder conseguir los objetivos
generales y particulares en la misma. Y de hecho, los perfiles de puesto
son cada vez más exigentes en la requisición de tales competencias,
las cuales, deben estar presentes en los trabajadores, incluyendo a los
del sector salud.
Objetivo del bloque

Identificar los aspectos básicos para la elaboración del
análisis y descripción de los puestos de trabajo, a partir de su
procedimiento y del rol que juegan las técnicas de recogida de
información, para la identificación de las competencias que los
conforman.
5
Lecturas base
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano (3a ed.) (pp.
219-230). México: McGraw Hill.
Naumov García, S. L. (2018). Gestión e innovación total del capital

humano (pp. 269-270; 286-300). México: Patria. Recuperado de:
https://acortar.link/7FCEO2
Lecturas complementarias
CINTERFOR (2016). Competencias laborales. Selección de
proyectos de calidad formativa (pp. 2-6, 35-42). (S/L): Organización
internacional del trabajo.
Irigoin, M. y Vargas, F. (2002). Competencia laboral: manual de

conceptos, métodos y aplicaciones en el sector salud (pp. 43-49;
79-118). Montevideo: Cinterfor.
6
2. Análisis y descripción de puestos

Un tema importante dentro de la gestión del capital humano es el desarrollo de los perfiles de
puesto. Cuando una empresa determina los puestos de trabajo que deberán existir para poder
realizar las tareas que conlleven a los objetivos, se realiza un análisis y diseño de perfiles de puestos
en donde se especifican una serie de elementos importantes. Por ejemplo, se indica el nombre del
puesto, la escolaridad que requiere tener el ocupante, los años de experiencia en puestos similares,
los objetivos generales y las funciones.
Asimismo, se indica una serie de rasgos y competencias que la persona debe tener para poder
llevar a cabo sus tareas de una manera óptima, entre otros temas importantes. De eso se trata la
definición de perfiles de puestos por competencias y dentro del sector salud, estas especificaciones
no son la excepción. Revisemos más al respecto.
2.1. Análisis de puestos

Antes de la elaboración de un análisis y descripción de puestos, es necesario que conozcamos
diferentes cuestiones importantes. En principio, debemos saber que el perfil laboral o profesional
es la descripción del grupo de rasgos identificadores de capacidades, habilidades y competencias
que identifican la formación de un individuo para enfrentar responsablemente las funciones,
responsabilidades y tareas de una determinada profesión o trabajo.
Hawes y Corvalán (2005) definen al perfil profesional como “el conjunto de rasgos y capacidades,
certificadas apropiadamente por quien tiene la competencia jurídica para ello, permiten que alguien
sea reconocido por la sociedad como tal profesional, pudiéndose encomendar tareas para las que
se le supone capacitado y competente” (p. 13).
7
Figura 1. Estructura de un perfil profesional. Fuente: elaboración propia. Basada en Hawes y Corvalán (2005, p. 16).
Se puede ver que un perfil profesional se compone o se encuentra definido por ciertas competencias,
dominios y desempeños propios de una profesión, y precisamente es la base para que se pueda
conformar el arranque del diseño de los perfiles de puesto. Es decir, ¿qué perfil profesional se
necesita para determinado puesto de trabajo?
De acuerdo con esta descripción, encontramos que existen varias clasificaciones con diferentes
niveles de perfiles profesionales. En la tabla 1 ejemplificamos uno:
NIVEL DESCRIPCIÓN
Profesional Representa a la persona recién egresada del proceso formativo e
básico intenta incorporarse al mundo laboral, complejo y competitivo.
Profesional La persona ha ejercido durante determinado periodo (entre 4 y 5

maestro o años) y ha adquirido un dominio profesional que le permite ser
experto reconocido, considerado y tratado como par por otros
profesionales mayores.
Profesional Aquel que ha seguido con su formación dentro de un especial
especialista dominio de competencias y, por lo tanto, es reconocido por sus
o virtuoso pares como alguien que excede el nivel de maestría.
Tabla 1. Niveles de perfiles profesionales. Fuente: elaboración propia. Basada en Hawes y Corvalán (2005, p.11).
Ahora bien, otro punto importante a considerar para la elaboración de los perfiles de puesto es
conocer qué y cuáles son las diferentes áreas ocupacionales en la época contemporánea.
8
El Centro Internacional para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional (CINTERFOR)

(2016, p. 36) indica que, actualmente, las descripciones ocupacionales ya no se basan únicamente
en el puesto de trabajo. Las áreas ocupacionales son las agrupaciones generales de ocupaciones
afines, es decir, que comparten los principios científicos o ámbitos sectoriales en los que el trabajo
se lleva a cabo. Específicamente en México, dado que una misma tarea o función laboral puede estar
presente en diferentes empleos y profesiones, se introdujo el concepto de “área de competencia”
en donde se agrupan las funciones correspondientes a un mismo género laboral, de acuerdo con la
producción de servicios y bienes de naturaleza parecida.
Entonces, de acuerdo con el CINTERFOR (2016), las áreas profesionales son: “la agrupación de
ocupaciones enmarcadas en una fase del o de los procesos productivos y/o actividad productiva que
puedan tener contenidos profesionales comunes” (p. 36). Para establecerlas, se deben tomar como
base los estudios sectoriales y el repertorio de ocupaciones. Se agrupan por procesos laborales y
contenidos formativos comunes de manera que, las ocupaciones que presenten similitudes podrán
conformar un área profesional. Ahora que ya quedó explicado el concepto de área profesional u
ocupacional, se pueden revisar las áreas de competencia en el sistema mexicano:
ÁREAS DE COMPETENCIAS ÁREAS DE COMPETENCIAS
Cultivo, crianza, aprovechamiento y procesamiento Servicios de finanzas, gestión y
agropecuario, agroindustrial y forestal soporte administrativo
Construcción Tecnología
Tecnología Telecomunicaciones
Manufactura Transporte
Venta de bienes y servicios Extracción y beneficio
Salud y protección social Comunicación social
Desarrollo y extensión del conocimiento
Tabla 2. Clasificación de áreas de competencia en el sistema mexicano de ocupaciones. Fuente: elaboración propia.
Basada en CINTERFOR (2016, p. 16).
Entonces, para poder analizar y elaborar un perfil de puesto, es importante realizar un cruce entre
los niveles de competencia y las áreas de competencia (tabla 1, 2 y 3), para que así se puedan
ubicar las calificaciones profesionales conformadas por conjuntos de unidades de competencia
básica, genérica y específica que son necesarias para un puesto de trabajo. Encontramos entonces
diferentes niveles para dichos perfiles:
9
NIVEL DESCRIPCIÓN
A Para este nivel se debe haber cumplido con un programa de estudios universitarios
a nivel licenciatura, grado profesional, maestría o doctorado. Las funciones suelen
ser variadas y complejas y el desempeño requiere competencias como alto grado
de autonomía, responsabilidad por el trabajo de otros y en ocasiones, por la
asignación de recursos.
B Dichas ocupaciones necesitan tener estudios técnicos o tecnológicos, incluye
ocupaciones con responsabilidad de supervisión y aquellas que requieren de
aptitudes creativas y artísticas. Las funciones que corresponden a este nivel son,
generalmente, muy variadas y para su desempeño se exige un apreciable grado de
autonomía y juicio evaluativo. Responden por el trabajo de terceros.
C Éstas requieren haber cumplido un programa de aprendizaje, educación básica

secundaria más cursos de capacitación, entrenamiento en el trabajo o experiencia.
Las tareas que involucran estas ocupaciones combinan actividades físicas e
intelectuales, en algunos casos, complejas: las actividades desarrolladas suelen ser
diversas y cuentan con algún nivel de autonomía para su desempeño. Contiene las
ocupaciones de nivel medio de calificación.
D En este nivel la experiencia laboral no es requerida o es mínima ya que sus
funciones son simples y repetitivas, refieren al desempeño de actividades
fundamentalmente de carácter físico y exigen un alto nivel de subordinación.
Tabla 3. Niveles de cualificación de acuerdo a la matriz de ocupaciones. Fuente: elaboración propia. Basada en
CINTERFOR (2016, p. 42).
Finalmente, para la elaboración de un análisis y descripción de puesto de trabajo, se debe tomar en

cuenta la vinculación de las competencias a los perfiles profesionales concretos; estas habrán de
diversificarse en función de los diferentes puestos considerados en una organización y de acuerdo
también con las funciones y tareas específicas definidas para los mismos, así como a las diferentes
jerarquías. En el siguiente cuadro se muestra un ejemplo de la clasificación realizada en función de
los puestos de ejecutivo, director o empleado:
PUESTO COMPETENCIAS
Ejecutivos  Razonamiento estratégico
 Liderazgo del cambio
 Gestión de las relaciones
Directores  Flexibilidad
 Introducción del cambio
 Sensibilidad interpersonal
 Delegación de responsabilidades
 Trabajo en equipo
 Transferibilidad a diferentes entornos geográficos
Empleados  Flexibilidad
 Motivación para buscar información y capacidad de aprender
 Orientación hacia el logro
 Motivación para el trabajo bajo presión del tiempo
 Colaboración en grupos multidisciplinares
 Orientación hacia el cliente
Tabla 4. Ejemplos de competencias generales según puesto ocupado. Fuente: elaboración propia. Basada en
Hooghiemstra (1992, recuperado de Gil, 2007, p. 87).
10
Aunque se revisó de forma general, el tema de las competencias será estudiado todavía más a
detalle en los subtemas de este bloque, debido a que son una herramienta importante para poder
realizar una descripción de puesto. Por tal motivo, te pedimos tener muy presente el tema de las
competencias laborales.
2.2. Especificaciones del puesto en el sector salud

Una vez que ya han sido definidas las competencias requeridas para cada puesto, entonces ya
podemos pasar a la descripción del mismo. Tal como ya se mencionó, esta fase es fundamental, ya
que abre las puertas al resto de los procesos de capital humano.
Así pues, Chiavenato (2009) define el término descripción de puestos como “un documento
escrito que identifica, describe y define un puesto en términos de obligaciones, responsabilidades,
condiciones de trabajo y especificaciones” (p. 221). Estas especificaciones deben contar con la
siguiente información:
Tareas y actividades
Lo que se hace
que se desempeñan
Periodicidad (diaria,
Cuándo se hace semanal, mensual,
anual, esporádica)
Por medio de
personas, máquinas y
Contenido del puesto Cómo se hace
equipo, materiales,
datos e información
Lugar y ambiente de
Dónde se hace
trabajo
Objetivos del puesto,

Por qué se hace metas y resultados a
alcanzar
Figura 2. El contenido del puesto según la descripción de los puestos. Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato
(2009, p. 222).
Por otra parte, el análisis de puesto implica “detallar lo que exige de su ocupante en términos de
conocimientos, habilidades y capacidades para que pueda desempeñar correctamente el puesto. El
análisis se hace a partir de la descripción del puesto” (ibíd., p. 222). En las siguientes figuras se realiza
la comparativa entre ambos conceptos:
11
Descripción del puesto
Aspectos intrínsecos
Ubicación del puesto en el

Título del puesto Contenido del puesto
organigrama
Nivel del puesto

Subordinación Tareas o
Supervisión responsabilidades
Relaciones colaterales
Diarias
Semanales
Mensuales
Anuales
Esporádicas
Figura 3. Alcance de la descripción de puestos. Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato (2007, p. 228).
Análisis de puestos
Aspectos extrínsecos Factores de análisis
Requisitos intelectuales Requisitos físicos Responsabilidades Condiciones de trabajo
Ambiente de trabajo
Educación necesaria Esfuerzo físico necesario Por suspensión de personal
Experiencia necesaria Concentración visual Riesgos de trabajo
Por materias y equipo (accidentes de trabajo,
Iniciativa necesaria necesaria Por métodos y procesos
Aptitudes necesarias Complexión física necesaria Por dinero, títulos y enfermedades
documentos profesionales)
Por información
confidencial
Por seguro a terceros
Figura 4. Alcance del análisis de puestos. Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato (2007, p. 228).
12
Ahora bien, ¿cuáles son las especificaciones básicas que deben ser analizadas para la descripción
del puesto? Te las presentamos en la tabla 5:
FACTOR ELEMENTOS
Requisitos intelectuales Escolaridad indispensable
Experiencia previa indispensable
Adaptabilidad del puesto
Aptitudes requeridas
Requisitos físicos Esfuerzo físico requerido
Concentración visual
Destrezas o habilidades
Complexión física requerida

Responsabilidades adquiridas Supervisión de personal
Material, herramienta o equipo
Dinero, títulos y documentos
Relaciones internas y externas
Información confidencial
Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo
Riesgos de trabajo (accidentes de trabajo y

enfermedades profesionales)
Tabla 5. Factores de análisis para la descripción del puesto laboral. Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato
(2007, p. 229).
Ejercicio
Como ejercicio para iniciar una descripción de puesto, imagina que trabajas en un puesto laboral
cualquiera, de preferencia dentro del sector salud.
Para realizar el ejercicio, responde a las siguientes preguntas (si ya tienes experiencia laboral,
utilízala):
1. ¿Qué hace la persona en ese puesto?
2. ¿Cómo se justifica su labor?
3. ¿Qué funciones ya se encuentran escritas?
4. Registra lo que se hace día a día
5. Revisa lo que se hace día a día
6. Revisa lo que se debe realizar
13
Ahora, analiza el nivel de importancia que las siguientes competencias y características tienen para
ti, en ese puesto laboral. Responde en la escala del 1 al 10, siendo 10 el mayor nivel de importancia
(Chiavenato, 2009, p. 221):
• Variedad de tareas y habilidades ______
• Realimentación del desempeño ______
• Autonomía y libertad para trabajar ______
• Trabajo en equipo ______
• Responsabilidad en cuanto a las metas y los resultados ______
• Relación con las personas ______
• Trabajo integral y no fragmentado ______
• Importancia del trabajo para otros ______
• Planificación de los recursos necesarios ______
• Programación flexible del trabajo ______
Esto te puede dar una idea acerca de lo que sería más relevante contemplar para un puesto de
trabajo en particular. Guarda tus respuestas porque te servirán para la actividad de aprendizaje de
este bloque.
Entonces, vamos a resumir como se realiza una descripción de puesto con base en un perfil de
competencias:
El total de posiciones que

Elegir las competencias
Añadir las competencias forman parte de la
generales necesarias
comunes aplicables a estructura organizacional,
dentro de todos los
todos los puestos debe tener las mismas
perfiles, sin excepción
competencias
Dar una definición A tales factores se les

Asignar factores que
genérica de cada asigna un número
diferencien a cada puesto
competencia homogéne a específico para poder
en su nivel jerárquico
todos los puestos valuar el puesto
El perfil de competencias
por puesto será definido al
final del proceso
Figura 5. Proceso para la descripción de puesto basada en competencias. Fuente: elaboración propia. Basada en Naumov
(2018, pp. 269-270).
14
Finalmente, te presentamos dos ejemplos de una ficha de identificación del puesto de trabajo, las
cuales tienen el propósito de colocar sus especificaciones.
DESCRIPCIÓN DEL PUESTO
Título del puesto: Fecha de elaboración: Fecha de revisión:
Clave:
Departamento: División:
Descripción genérica:
Descripción específica:
Tabla 6. Ejemplo de una hoja de descripción de puesto. Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato (2007, p. 227).
1. IDENTIFICACION DEL PUESTO

NOMBRE DE LA EMPRESA:
NOMBRE DEL PUESTO:
PUESTO DE JEFE INMEDIATO:
DEPARTAMENTO:
ÁREA:
PUESTO(S) QUE LE REPORTAN:
2.IDENTIFICACION DEL PUESTO
3.IDENTIFICACION DEL PUESTO

TIPO DE CONTRATO:
HORARIO LABORAL:
HORARIO EXTENDIDO:
SUELDOS, INCENTIVOS Y PRESTACIONES:
4. FUNCIONESDEL PUESTO
FUNCIÓN 1:
DESCRIPCIÓN:
RECURSOS:
OBJETIVO:
FRECUENCIA:
RELACIÓN FUNCIONAL:
RELACIÓN EXTERNA:
APOYOS:
FUNCIÓN 2:
DESCRIPCIÓN:
RECURSOS: 15
OBJETIVO:
FRECUENCIA:
RELACIÓN EXTERNA:
APOYOS:
FUNCIÓN 2:
DESCRIPCIÓN:
RECURSOS:
OBJETIVO:
FRECUENCIA:
RELACIÓN EXTERNA:
APOYOS:
5.
6. CONDICIONES DEL PUESTO
RESPONSABILIDADES DEL PUESTO
UNIFORME:
EQUIPOS DE PROTECCIÓN INDIVIDUAL
CONDICIONES AMBIENTALES DEL LUGAR DE
TRABAJO
7. POSIBILIDADES DE PROMOCIÓN
8. POSIBILIDADES DE PROMOCIÓN
ESTUDIOS REQUERIDOS:
OTRA FORMACIÓN:
EXPERIENCIA:
EDAD PROMEDIO:
SEXO
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS GÉNERICAS NIVEL
COMPETENCIAS ESPECIALIZADAS NIVEL
ELABORÓ SUPERVISÓ
Figura 6. Ficha de identificación de puesto laboral. Fuente: elaboración propia. Basada en Castaño (2005, p. 178-182).
para DG: presentar en botone y campo de visualización. Al clic en el botón se muestra la figura 6.
Puede requerir scroll. Agregar la instrucción: “Da clic en el botón para ver todos los detalles de la
ficha de identificación de puesto laboral”.
Es importante mencionar que cada organización va a utilizar diferentes estilos de descripciones
de puesto con base en sus necesidades, pero también, a su propia naturaleza. No obstante, te
estamos brindando la información general para que tú mismo puedas utilizarla y adaptarla en las
instituciones de salud u organizaciones en las que laboras o administras. Conserva a la mano estos
16
formatos de identificación de puesto laboral, ya que te servirán para la actividad de aprendizaje del
bloque.
Ahora que ya tenemos las bases para la elaboración de los perfiles de puesto, revisemos a
continuación diversos ejemplos de perfiles de puesto que son aplicables dentro del sector salud,
recordando que aunque existen cuestiones muy generales de cada uno de ellos, puesto que será
la propia institución de salud, su dirección general, la dirección de capital humano y las diferentes
coordinaciones o jefaturas las que van a establecer los requisitos de cada uno de ellos.
2.2.1. Perfiles de puestos primera atención

Los perfiles de puestos de primer nivel de atención que consideraremos en este subtema serán
aquellos que tienen el primer contacto con los pacientes, por ejemplo, aquellos médicos que
han realizado una valoración previa (médicos generales), los asistentes, auxiliares de enfermería,
recepcionistas, etc. Nos adentraremos a las clasificaciones o niveles de atención más adelante en
este bloque.
Revisemos el perfil del médico familiar.
Nombre del puesto: Médico familiar
Unidad administrativa: Jefatura de servicios de consulta externa
Reporta a: Jefe de los servicios de consulta externa
Objetivos del puesto: Atender los servicios de medicina familiar para otorgar una consulta
médica de calidad a los derechohabientes del instituto.
Función genérica: Otorgar atención médica integral a los derechohabientes con calidad y
calidez.
Funciones específicas: Acordar con su jefe inmediato todos aquellos asuntos que sean de su
competencia.
Asumir la responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos del servicio

a su cargo.
Otorgar atención médica integral y continua de acuerdo a las normas

establecidas y recursos existentes.
Indicar y realizar acciones en promoción a la salud, protección específica,

diagnóstico oportuno, limitaciones del daño y tratamiento adecuado.
Enviar oportunamente a los derechohabientes cuyo padecimiento lo

requiera a las unidades de apoyo.
Participar en la programación y ejecución de las acciones necesarias

para elevar el nivel de salud de la población, acorde con las
características de la unidad y normas establecidas.
Participar en la elevación periódica y sistemática de la calidad y

resultados de la atención médica.
Coordinar con el equipo de salud las acciones necesarias para la

realización de los programas.
Controlar el desarrollo de los programas en su ámbito de responsabilidad

y actividades de acuerdo a normas, manuales e instructivos emitidos por 17
los niveles superiores.
Participar en la elevación periódica y sistemática de la calidad y
resultados de la atención médica.
Coordinar con el equipo de salud las acciones necesarias para la
realización de los programas.
Controlar el desarrollo de los programas en su ámbito de responsabilidad

y actividades de acuerdo a normas, manuales e instructivos emitidos por
los niveles superiores.
Informar al jefe de los servicios de consulta externa o, en su caso, a la

subdirección médica, las actividades realizadas y el desarrollo de los
programas.
Indicar los medicamentos según el diagnóstico y tratamiento de cada uno

de los pacientes tratados en la consulta externa de acuerdo al cuadro
básico de medicamentos de la institución.
Hacer uso racional de recetarios.
Establecer la adecuada coordinación de enlace con los distintos servicios

cuyas funciones interactúen permanentemente.
Promover la capacitación médica continua.

Comunicaciones Internas: personal de unidad de medicina familiar.
Externas: derechohabiente.
Tabla 7. Resumen del perfil de puesto del médico familiar. Fuente: elaboración propia. Basada en De los Santos, et al.
(2012, pp.48-50).
Si tomamos como base los formatos de descripción de puesto que revisamos anteriormente, ¿qué
información importante hace falta a este ejemplo? Primeramente, la información básica como
escolaridad y los años de experiencia en el puesto, pero también las competencias personales y
profesionales así como los conocimientos con los que requiere contar la persona que ocupe tal
puesto. ¿Cómo complementarías esta información?
2.2.2. Perfiles de puestos nivel operativo

Para estos perfiles, tomaremos en cuenta aquellos como el personal de mantenimiento, el personal
de limpieza, el personal de tratamiento de residuos, pero también los técnicos laboratoristas,
técnicos de imagenología, etc. Iniciemos la descripción del técnico laboratorista para luego pasar a
la descripción del personal de mantenimiento.
18
Nombre del puesto: Técnico laboratorista

Unidad administrativa: Laboratorio de análisis clínicos
Reporta a: Químico farmacobiólogo
Objetivos del puesto: Brindar apoyo en la atención con calidad y calidez a los derechohabientes
que requieren del servicio de análisis clínicos en general.
Función genérica: Efectuar toma de muestras para análisis clínicos, realizar procesos
preanalíticos, analíticos y postanalíticos, ejecutar controles de calidad y
registros de los mismos.
competencia.
Asumir la responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos del área a

su cargo.
Tomar muestras de laboratorio a los derechohabientes que acudan al

servicio de análisis clínicos.
Aplicar los procedimientos de control de calidad en los métodos de análisis

clínicos, bajo la supervisión del químico encargado de la sección.
Registrar y concentrar datos para la información estadística.
Realizar actividades en lo que compete a su categoría.
Realizar procedimientos preanalíticos, analíticos y postanalíticos a las

muestras de laboratorio.
Documentar los procesos analíticos efectuados.
Asegurarse de finiquitar su carga de trabajo diaria.
Resguardar especímenes que así lo requieran.
Preparar colorantes, reactivos y medios de cultivo, bajo la supervisión del

químico.
Participar en actividades de capacitación de acuerdo a las normas

establecidas.
Informar del deterioro y fallas de los aparatos, instrumentos, accesorios,

de las instalaciones eléctricas, hidráulicas y de drenaje.
Realizar procedimientos en equipos automatizados conforme al avance

tecnológico y la dotación de equipos, bajo la supervisión del personal
químico.
Comunicaciones Internas: jefe de laboratorio y personal de laboratorio.
Externas: derechohabientes.
Tabla 8. Resumen del perfil de puesto del técnico laboratorista. Fuente: elaboración propia. Basada en De los Santos,
et al. (2012, pp.90-91).
19
Nombre del puesto: Técnico de mantenimiento

Unidad Jefatura de mantenimiento
administrativa:
Reporta a: Jefe de mantenimiento

Objetivos del Llevar a cabo los trabajos de mantenimiento en todo el mobiliario y equipo
puesto: de las diferentes áreas de la unidad de medicina familiar para mantenerla
en perfecto estado y así poder proporcionar servicios eficientes.
Función genérica: Llevar a cabo la revisión del mobiliario y equipo de las diferentes áreas de
la unidad de medicina familiar y proporcionar los servicios de
mantenimiento y reparación para mantenerlos en buenas condiciones.
Funciones Verificar el estado en que se encuentra el mobiliario y equipo en todas las
específicas: áreas de la unidad de medicina familiar e informar al usuario algún
desperfecto encontrado.
Proporcionar mantenimiento preventivo y correctivo al mobiliario y equipos

que se encuentran en la unidad de medicina familiar.
Reportar fallas al usuario y proporcionar, en algunos casos, lista de

materiales necesarios para que soliciten la reparación pertinente.
Solicitar al área de mantenimiento los materiales necesarios para llevar a

cabo las reparaciones de los equipos y mobiliarios.
Llevar el control de los materiales utilizados en las reparaciones de

mobiliario y equipo que se encuentra en la unidad de medicina familiar.
Asistir a cursos de capacitación para el mejor desarrollo de sus

actividades.
Cumplir con las disposiciones reglamentarias que establezcan los órganos

jurídicos del instituto.
Realizar todas aquellas funciones que le asigne su jefe inmediato.
Realizar todas aquellas actividades que le permitan el debido

cumplimiento de sus funciones y demás que le confieran los
ordenamientos jurídicos del instituto.
Informar a su jefe inmediato cualquier anomalía detectada en su trabajo.

Comunicaciones Internas: con el personal del departamento de servicios generales.
Externas: con las diferentes áreas donde se realizan los trabajos de

mantenimiento.
Tabla 9. Resumen del perfil de puesto del técnico de mantenimiento. Fuente: elaboración propia. Basada en De los
Santos, et al. (2012, pp.146-147).
Tal como se mencionó en el subtema anterior, también hace falta información acerca de la
escolaridad, años de experiencia y por supuesto, las competencias, conocimientos y habilidades.
20
2.2.3. Perfiles de puestos médicos

Tal como su nombre lo indica, en esta sección daremos ejemplos de perfiles que están ya dentro
del área médica de las instituciones de salud, ya sean médicos de primer, segundo o tercer nivel.
Nombre del puesto: Jefe de epidemiología
Unidad administrativa: Unidad de medicina familiar
Reporta a: Subdirección médica
Objetivos del puesto: Orientar los programas de medicina preventiva, epidemiología, salud
reproductiva y de promoción de la salud, con calidad y calidez en la
prestación de los servicios de salud a los derechohabientes, dentro del
marco jurídico de la protección a la salud.
Función genérica: Colaborar en los programas de vacunación, (desparasitación), acorde a la
Política Estatal y Nacional de Salud.
competencia.
Asumir la responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos del servicio

a su cargo.

Planear, organizar, dirigir, supervisar, controlar y evaluar los recursos

humanos, materiales, técnicos y tecnológicos del servicio, con el fin de
lograr una atención médica de calidad, calidez y eficiencia.
Representar a las autoridades de la Unidad de Medicina Familiar y sus

servicios y, por lo tanto, ser responsable del correcto cumplimiento de las
órdenes y disposiciones que de allí emanan.
Elaborar las políticas y los objetivos del servicio y formular por escrito los
programas y normas que se deben seguir para el correcto desarrollo de
las actividades de los mismos.
Definir las actividades específicas que debe desempeñar cada miembro

del servicio, estableciendo los niveles jerárquicos necesarios, a través de
una adecuada delegación de la autoridad.
Vigilar que los equipos e instalaciones se mantengan en operación segura

y eficaz y se les dé mantenimiento periódico.
Mantener el equipo y el área física en operación confiable, segura y limpia.
Rendir informes periódicos a su jefe inmediato de las actividades que se

desarrollan en el servicio.
Comunicaciones Internas: todo el personal de la unidad de medicina familiar, subdirector
médico y jefes de departamento.
Externas: derechohabientes y otras instituciones de salud.

Tabla 10. Resumen del perfil de puesto del jefe de epidemiología. Fuente: elaboración propia. Basada en De los Santos,
et al. (2012, pp.95-96).
21
Nombre del puesto: Médico odontólogo

Unidad Jefatura de servicios de consulta externa
administrativa:
Reporta a: Jefe de los servicios de consulta externa

Objetivos del puesto: Atención odontológica a los derechohabientes que lo soliciten
Función genérica: Coordinar los programas propios de la especialidad, profilaxis, curaciones
Funciones Acordar con su jefe inmediato todos aquellos asuntos que sean de su
específicas: competencia.
Informar la responsabilidad en el cumplimiento de los objetivos del servicio

a su cargo.

Rendir informes periódicos a su jefe inmediato de las actividades que se

desarrollan en el servicio.
Informar al jefe de los servicios de consulta externa de la problemática en

la atención de los pacientes que requieran atención odontológica.
Planear, organizar, controlar y evaluar la atención quirúrgica a base de

indicadores de morbilidad y mortalidad.
Examinar, diagnosticar y otorgar tratamientos a enfermos con

padecimientos buco-dentales, incluyendo extracciones, obturaciones,
curaciones y limpieza de piezas dentarias a derechohabientes
ambulatorios.
Participar activamente en los programas de profilaxis de padecimientos

bucales.
Realizar programas propios de la especialidad.

Comunicaciones Internas: personal de la unidad de medicina familiar.
Externa: derechohabiente.
Tabla 11. Resumen del perfil de puesto del médico odontólogo. Fuente: elaboración propia. Basada en De los Santos, et
al. (2012, pp.50-51).
Entonces, tal como pudimos ver, es importante tomar en cuenta las competencias que los puestos
requieren, pero entonces, ¿cuáles son las que podemos considerar? A continuación, revisaremos las
generalidades de las competencias para que tengas más conocimientos al respecto.
22
2.3. Las competencias en el Todos somos buenos para
sector salud algo”, es un comentario

que escuchamos mucho en
Seguramente conoces profesionistas que son excelentes casa y en la escuela desde
técnicos, saben reparar aparatos y hacer cálculos muy precisos, que somos pequeños.
también podrías conocer profesionistas que son muy buenos Algunas personas son muy
para relacionarse con otros colegas y que aportan mucho a que buenas en matemáticas,
haya un adecuado clima o entorno, e inclusive, podrías conocer física y química, otras
personas que son muy bien seguidas por sus colaboradores, es personas son muy buenas
decir, que tienen habilidades adecuadas de trabajo en equipo en establecer relaciones
y liderazgo. Como puedes percatarte, estos son ejemplos de interpersonales, otras
competencias y al enfocarlas al área profesional, se conocen personas son excelentes
como competencias laborales. escritores y en general, en
Antes de poder establecer la relación entre las competencias y la su forma de comunicarse.
descripción de puestos de trabajo y el por qué deben incluirse en ¿Correcto? Bueno, muchas
ellas; debemos saber qué son las competencias laborales. de las aptitudes, habilidades
y rasgos son igualmente
Las competencias hacen referencia a esa capacidad que tiene
útiles para la vida
un individuo para desenvolverse en muchos ámbitos de la vida
profesional.
(personal, intelectual, social-ciudadana y laboral). De acuerdo con
la asociación CONOCER de México (1997, citado en CINTERFOR,
2016), una competencia es la “capacidad productiva de un
individuo que se define y mide en términos de desempeño en
cierto contexto laboral y no solamente de conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes; éstas son necesarias, pero no
suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo” (p. 2).
Cuando una persona presenta determinadas habilidades, que
son incluso sobresalientes comparadas con las de otras personas
dentro de un contexto en particular, se dice que la persona tiene
esa competencia. Por ejemplo, imagina que un estudiante es
excelente para las matemáticas y el cálculo, además que le gusta
practicarlas; es de esperarse que en su elección profesional se
incline por profesiones que requieran tales competencias como
alguna ingeniería o ciencia.
Ahora bien, dentro de las competencias Martha Alles, investigadora,
empresaria y una de las escritoras más importantes en recursos
humanos en la actualidad, señala que bajo tal concepto se tienden
a englobar muchos otros, por ejemplo, el del conocimiento, el
cual se asocia comúnmente con el de competencias (2006, p.
58). Asimismo, indica que el término competencias suele tener
una subdivisión: competencias de gestión y competencias
conductuales. Sin embargo, para fines de este curso, a partir de
23
este punto, al referirnos al término competencias, nos vamos a referir a la conducta de la gente
bajo condiciones laborales. Para tener una idea más clara de la diferencia entre conocimientos y
competencias, revisa la siguiente tabla que los ejemplifica:
EJEMPLOS DE CONOCIMIENTOS EJEMPLOS DE COMPETENCIAS

Informática Iniciativa, autonomía
Contabilidad financiera Orientación al cliente
Impuestos Relaciones públicas
Leyes laborales Comunicación
Cálculo matemático Trabajo en equipo
Idiomas Liderazgo
Habilidad analítica
Tabla 12. Conocimientos Vs. Competencias. Fuente: elaboración propia. Basada en Alles (2006, p. 59).
Las competencias laborales se definen como: “una característica subyacente en el individuo que
está causalmente relacionada con una estándar de efectividad y/o con una performance superior
en un trabajo o situación” (Spencer y Spencer citado en Alles, 2006, p. 59). Asimismo, estos autores
las dividen en: destrezas, conocimientos, concepto de uno mismo y rasgos de personalidad.
Figura 7. Modelo del iceberg. Tipos de competencias según Spencer y Spencer. Fuente: Alles (2006, p. 62).
Es bastante frecuente que las organizaciones que optan por un modelo de gestión de capital humano
por competencias, elijan para sus procesos aquellos conocimientos y habilidades suponiendo que
24
el nuevo personal ya cuenta con aquellas que se encuentran “bajo del iceberg”, tales como la
motivación. Asimismo, cuando se empiezan a determinar los perfiles de puesto, especialmente para
aquellos de naturaleza compleja, se toman en cuenta, de acuerdo con Alles (2006, p. 63) habilidades
relacionadas con la tarea, la inteligencia o las credenciales para poder hacer la predicción de un
desempeño óptimo.
Finalmente, de acuerdo con la naturaleza de las competencias, existen algunas más fáciles o difíciles
de detectar debido a que se encuentran en la “superficie o por debajo del iceberg”. Ver la siguiente
figura.
Figura 8. Clasificación de competencias según su dificultad de detección. Fuente: Alles (2006, p. 63).
Existen muchos tipos de clasificación de competencias. De manera inicial, Gil (2007, p. 85-86) nos
dice que existen distintos tipos de competencias. Una primera clasificación las divide en:
• Esenciales: aquellas exigidas para un desempeño medio o básicamente adecuado.
• Diferenciadas: permiten diferenciar a quienes sobresalen por su desempeño.
• Generales: son aquellas que se requieren para poder aprender a nivel general a lo largo de
la vida, por ejemplo, la lectoescritura, la alfabetización matemática, comunicación, trabajo en
equipo, pensamiento crítico y reflexivo, toma de decisiones, dominio de nuevas tecnologías, etc.
• Transferibles o clave: permiten a las personas ser capaces de aprender por sí mismos nuevas
competencias, adaptarse a nuevos contextos o ambientes y a las nuevas tecnologías, generando
así una movilidad en el mercado laboral.
Así pues, según el autor Guy Le Boterf (1995, citado en Hawes y Corvalán, 2005, p. 10) las
competencias laborales son una combinación de recursos (conocimiento, saber hacer, cualidades
o aptitudes), y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son
movilizados para lograr un desempeño. Podría decirse que “posee competencia profesional quien
dispone de los conocimientos, destrezas y actitudes necesarias para ejercer una profesión, puede
25
resolver problemas profesionales de forma autónoma y flexible y está capacitado para colaborar en
su entorno profesional y en la organización del trabajo” (CINTENFOR, 2016, p. 3).
Revisando un poco más de teoría, encontramos que existen tipologías y clasificaciones de
competencias laborales genéricas que han recopilado diferentes autores, quienes han tratado
de integrar aquéllas que en mayor medida dan respuesta a las necesidades que se derivan del
desempeño laboral. En la siguiente tabla se presenta un ejemplo de un modelo que agrupa seis
tipos de competencias genéricas:
GRUPOS COMPETENCIAS GENÉRICAS

Competencias de  Orientación al resultado
desempeño y  Atención al orden, calidad y perfección
operativas  Espíritu de iniciativa
 Búsqueda de la información
Competencias de  Sensibilidad interpersonal

ayuda y servicio  Orientación al cliente
Competencias de  Persuasión e influencia

influencia  Conciencia organizativa
 Construcción de relaciones
Competencias  Desarrollo de otros

directivas  Actitudes de mando: asertividad y uso del poder
formal
 Trabajo en grupo y cooperación
 Liderazgo de grupos
Competencias  Pensamiento analítico

cognitivas  Pensamiento conceptual
 Capacidades técnicas, profesionales y directivas
Competencias de  Autocontrol
eficacia personal  Confianza en sí mismo
 Flexibilidad
 Hábitos de organización
Tabla 13. Clasificación de las competencias laborales genéricas. Fuente: elaboración propia. Basada en Spencer y
Spencer (1993, citado por Alles, 2006, p. 64).
26
En definitiva, un lugar de trabajo en donde los colaboradores y

¿Puedes identificar aquellas
los líderes cuenten con estas competencias, será un sitio con
competencias que te
clima laboral armonioso, habrá satisfacción laboral, las funciones
caracterizan? Y también,
se realizarán adecuadamente y los objetivos serán alcanzados
¿puedes identificar algún
de una manera más eficiente. ¿A quién no le encantaría trabajar
o algunos puestos de
en un lugar donde el jefe tenga estas cualidades? O mejor aún,
trabajo que las requieren?
que tú mismo seas el líder que las posea. Sólo puedes saber si
¿Ya puedes ir imaginando
tienes ese potencial cuando conoces las competencias que te
aquellas que son necesarias
caracterizan.
dentro del sector salud?
Entonces, a modo de resumen, la competencia es “saber hacer” en Seguramente sí.
contexto, en donde la persona pone en práctica sus habilidades
y aptitudes con el fin de contribuir al desempeño y resolución de
problemas en el campo laboral.
Ahora bien, ¿qué sucede en el sector salud? ¿Qué competencias
son necesarias en los diferentes tipos de puesto? Sabemos
que dependiendo del puesto de trabajo que se trate son las
competencias que se van a necesitar. De hecho, ya hicimos una
introducción a esto cuando revisamos los perfiles de puesto
dentro del sector salud en los subtemas anteriores. Retomemos
únicamente lo que nos hizo falta entonces: la sección de
competencias.
De manera inicial, debemos considerar que existen diferentes
niveles de atención en el sector salud. Los servicios de atención
de primer nivel buscan, a grandes rasgos, la promoción de la salud,
la prevención y resolución de las necesidades más frecuentes de
salud en las personas.
De acuerdo con Werner (2011) en este nivel de atención hacen
uso de métodos y tecnologías que se adecuan a los distintos
contextos culturales de cada país; además, buscan “brindar apoyo
en actividades relacionadas a la recuperación y rehabilitación
de la salud y acciones dirigidas al control del ambiente” (p. 20).
Algunos ejemplos de personas que atienden en este nivel son los
médicos generales, los auxiliares de enfermería, técnicos médicos
que se necesiten para estas funciones, técnicos de laboratorios,
odontólogo, enfermero (a) graduado (a), entre otros.
Ahora bien, los servicios de atención de segundo nivel se han
diseñado para dar atención a los mismos problemas de salud
que se revisan en el primer nivel, pero con la diferencia en que
los métodos y tecnologías de diagnóstico y tratamiento tienen
mayor complejidad. Por ejemplo (ibíd.):
27
• Encamamiento
• Servicio de laboratorio
• Radiología
• Especialistas: gineco-obstetricia, pediatría, cirugía, medicina
interna, psicología, odontología, enfermería, piloto o conductor
de ambulancia, anestesiología, etc.
Por otra parte, tenemos los servicios de atención de tercer nivel
en donde esta se orienta a atender a toda la población que fue
referida de los servicios de primer y segundo nivel. Las funciones
que se realizan en este nivel de acuerdo con la especialización
son (ibíd.):
• Promoción de la salud
• Prevención de enfermedades
• Curación de enfermedades
• Rehabilitación de padecimientos físicos o psíquicos
• Investigación y enseñanza
• Emergencias bajo un sistema de referencia y respuesta
Finalmente, están los servicios de atención de cuarto nivel.
Werner (2011) nos dice que “las competencias de este nivel de
atención sobrepasan la atención ambulatoria y los servicios de
internamiento especializado” (p. 22). En este nivel se brindan
servicios con subespecialidades, hay desarrollo de investigación
y apoyo en procedimientos diagnósticos y terapéuticos
que requieren de una alta tecnología y un mayor grado de
especialización de servicios. Cuando en los otros niveles no
pudieron resolver la emergencia, interviene la atención de cuarto
Ahora que ya hemos nivel.
revisado a detalle los
Lee con atención la siguiente tabla de competencias con sus
tipos de atención de
definiciones y delimita qué puestos requieren de ellas (puedes
salud existentes, vamos a
seleccionar más de un nivel por cada competencia si así lo
realizar un ejercicio con las
consideras).
diferentes competencias
que cada nivel de atención
debe tener.
28
COMPETENCIA DESCRIPCIÓN NIVEL O NIVELES DE

ATENCIÓN y/o PUESTOS
QUE LA REQUIEREN
Liderazgo Capacidad de influir en los demás con el fin de que
generen actitudes y acciones positivas que
beneficien a la institución.
Facilitador de Implica el gusto por enseñar y facilitar a sus
procesos colaboradores las metodologías y las herramientas que
les ayudarán a realizar su trabajo con éxito.
Intuitivo Capacidad muy particular y especial, porque intuye
los pensamientos, los conocimientos y los
razonamientos sin haberlos estudiado antes. Actúa
de manera razonable y lógica desde su
subconsciente, lo que le permite opinar acerca de
algo, identificar o resolver algún problema, incluso
establecer una teoría de conocimientos.
Integridad Personalidad sólida e integral. Fortaleza y
confianza que contagia a los demás. Motiva a la
gente que le roda a hacer sus tareas bien y con
respeto. Las personas lo admiran por ser un
modelo a seguir.
Participativo La persona conoce sus actividades, se involucra
en el quehacer de las tareas asignadas, guía a sus
colaboradores. Demuestra sus conocimientos, su
experiencia, destreza y habilidades para hacer las
cosas bien hechas.
Iniciativa Propone ideas, alternativas, soluciones y toma de
decisión oportuna. Ofrece tomar la responsabilidad
de cualquier proceso o tema que conozcan y se
sienten seguros de que lo harán bien.
Generalmente sobresalen del grupo por la
velocidad de sus propuestas ante una situación, ya
sea simple o compleja.
Capacidad de Es la actitud y habilidad para relacionarse con
relacionarse con la personas que ocupan altas posiciones en la
alta dirección estructura organizacional. Son seguras de sí
mismas, son propositivas, tienen iniciativa,
proactividad y son capaces de manejar temas con
la alta gerencia de la empresa.
Capacidad para Son agradables, proactivas y siempre tienen una
relacionarse con los sonrisa. Saludan a todos, se preocupan por los
demás demás, inspiran confianza y respeto. Ayudan a
otros.
Visión y enfoque Personas soñadoras y que ven más allá de lo que
hacen las demás. Tienen una visión definida tanto
de su vida profesional como en la personal. Logran
lo que se proponen por la dirección que planean.
Capacidad para Enfoque sistémico. Tiene muy claras cuáles son
administrar y las entradas, los procesos y las salidas, así como
organizar los resultados y los recursos.
Capacidad de Saben comunicarse eficientemente (de manera
comunicación precisa, concisa y oportuna) de forma personal,
electrónica, telefónica, etc.
Sentido de urgencia Identifica de manera intuitiva y basada en el 29
conocimiento y la experiencia las prioridades que
de su vida profesional como en la personal. Logran
lo que se proponen por la dirección que planean.
Capacidad para Enfoque sistémico. Tiene muy claras cuáles son
administrar y las entradas, los procesos y las salidas, así como
organizar los resultados y los recursos.
Capacidad de Saben comunicarse eficientemente (de manera
comunicación precisa, concisa y oportuna) de forma personal,
electrónica, telefónica, etc.
Sentido de urgencia Identifica de manera intuitiva y basada en el
conocimiento y la experiencia las prioridades que
tiene de responder a algo o alguna situación
determinada o realizar alguna tarea.
Estratega Piensa en grande y va hacia adelante para poder
mover las piezas tácticas con precisión y
enfocadas a lograr una visión y misión definidas
previamente.
Táctico Saben diseñar acciones que derivan de las
estrategias para lograr la meta establecida,
disfrutan tener logros intermedios y buenos
resultados al final del proyecto.
Trabajo en operación Les gusta mucho solamente realizar tareas, por
ello lo hacen muy bien. Son conocedores expertos
del tema, no les complace la creatividad, siguen al
pie de la letra los procedimientos y sus procesos.
Son disciplinados y constantes.
Enfoque en procesos Es la capacidad para pensar en procesos, en las
grandes estructuras que provocan que se logre
obtener un producto o servicio. Diseñan el proceso
para lograrlo con éxito.
Identificación de Sensibilidad para detectar, analizar, reflexionar e
problemas identificar las causas que están provocando un
problema de cualquier situación y en la que tienen
conocimientos, experiencia, habilidad y destreza.
Sentido común muy desarrollado.
Resolución de Habilidad para los problemas que quizás otras
problemas personas o él mismo identificaron. Rápido para
idear o seleccionar los procesos o procedimientos
ya existentes más óptimos para resolver cualquier
tipo de situación.
Conocimiento técnico Conoce y sabe, por lo que destaca de los demás y
estos lo admiran por ser el conocedor. Los demás
lo consultan con frecuencia acerca del manejo de
procesos, manejo de equipos o cualquier área de
la que se trate.
Actitud de servicio Siempre dispuestas a ofrecer ayuda a alguien. Es
una actitud innata y probablemente se puede
desarrollar aún más. Siempre está alerta de los
demás y de lo que necesitan.
Sentido común Cúmulo de conocimientos, experiencias,
habilidades y destrezas y aparecen de manera
sorpresiva cuando la persona está en una situación
comprometida, en la que debe obtener una
reflexión.
Apego a políticas y Son inflexibles, no les está romper reglas, sino bien
procedimientos respetarlas y apegarse a ellas. Su visión es
operativa y no estratégica.
Disciplina Les complace tener una agenda diaria y apegarse
a ella. Creen en reglamentos y los respetan.
30 Tienen hábitos marcados.
Constancia Orientados a mantener lo que ya tienen y procura
dos
comprometida, en la que debe obtener una
reflexión.
A nálisis y descripción de puestos bloque
Apego a políticas y Son inflexibles, no les está romper reglas, sino bien
procedimientos respetarlas y apegarse a ellas. Su visión es
operativa y no estratégica.
Disciplina Les complace tener una agenda diaria y apegarse
a ella. Creen en reglamentos y los respetan.
Tienen hábitos marcados.
Constancia Orientados a mantener lo que ya tienen y procura
que siempre sea así. Son puntuales en sus
agendas y en cualquier compromiso que tengan.
Carácter Es la actitud hacia las cosas que le suceden a su
alrededor. Es una parte de su personalidad que se
adquiere desde el nacimiento.
Dinámico Son muy movidas en todo lo que hacen. Son muy
activos.
Imagen Importancia que le dan a su propia imagen física y
corporal. Visten bien en cualquier labor que hagan.
Saber escuchar Paciente, escucha y capta situaciones que no son
aparentes. Analizan, reflexionan, etc.
Cauteloso Estudia detenidamente lo que observa y planea
cada paso que va a hacer.
Humanista Captan muy bien los problemas o situaciones que
tienen otras personas, analizan y reflexionan de
manera profunda para solucionar los problemas de
los demás.
Tabla 14. Ejercicio de competencias y niveles de atención y puestos dentro del área de salud. Fuente: elaboración propia.
Definiciones basadas en Naumov (2018, pp. 291-296).
Guarda muy bien tus respuestas, ya que las necesitarás para tu actividad de aprendizaje de este
bloque.
2.4. Técnica de identificación de competencias

Hasta el momento todo parece estar en orden para poder llevar a cabo un análisis y descripción de
puesto de forma muy sencilla; sin embargo, esta tarea no puede realizarse de forma superficial y sin
contar con las técnicas adecuadas de recoleeción de información para una adecuada identificación
de competencias. Este sería el último tema de nuestro bloque.
Los principios del método científico serán los más adecuados para poder llevar a cabo esta tarea
tan compleja. Revisemos entonces algunas técnicas para recopilar la información que servirá para
la descripción de puestos.
31
TÉCNICA ESPECIFICACIONES
En la lectura base Naumov Observación El análisis del puesto se realiza con la observación directa y
(2019) encontrarás muchas directa dinámica del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de puestos anota los puntos clave de sus
otras competencias que observaciones en una “hoja de análisis de puestos”.
bien pueden ser aplicadas Cuestionario El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los
ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores)
a los diferentes puestos que conteste un cuestionario para el análisis del puesto, que
dentro del sector salud. responda por escrito todas las indicaciones posibles sobre el
puesto, su contenido y sus características. Ver Figura 9.
Recuperado de:
Los cuestionarios orientados a los negocios serán dirigidos para
https://acortar.link/7FCEO2 obtener información de la persona referente a sus
competencias, habilidades y destrezas sobre el manejo de
situaciones que se presentan dentro y fuera del trabajo,
relacionadas con el ámbito laboral.
Entrevista El método más flexible y productivo es la entrevista que el
analista de puestos le hace al ocupante del puesto. Si la
entrevista está bien estructurada, se puede obtener información
sobre todos los aspectos del puesto, sobre la naturaleza y la
secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los
porqués y cuándos. Ejemplo:
1. ¿Usted qué puesto tiene?

2. ¿Qué hace en él?
3. ¿Cuándo lo hace: diaria, semanal o mensualmente?
4. ¿Cómo lo hace? ¿Qué métodos y procesos emplea?
5. ¿Por qué lo hace? ¿Cuáles son los objetivos y los resultados
de su trabajo?
6. ¿Cuáles son sus principales obligaciones y
responsabilidades?
7. ¿En qué condiciones físicas trabaja usted? ¿Cuáles son las
exigencias de salud y de seguridad?
8. ¿Qué escolaridad, experiencia y habilidades requiere su
puesto?
9. ¿Cuáles son los requisitos físicos que exige el puesto?
¿Cuáles son los requisitos mentales?
10. ¿Quién es su proveedor interno (entradas) y su cliente externo
(salidas)?
11. ¿Quién es su superior inmediato? ¿Usted qué le reporta a él?
12. ¿Quiénes son sus subordinados? Explique.
Mixtos Para neutralizar las desventajas y sacar el mayor provecho

posible de las ventajas, la opción es utilizar métodos mixtos.
Éstos son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de
análisis:
 Cuestionario y entrevista
 Cuestionario con el empleado y entrevista al jefe
 Observación directa del empleado y entrevista al jefe
 Cuestionario y entrevista al jefe
 Cuestionario y observación directa, ambos con el
empleado
 Cuestionario con el jefe y observación directa con el
empleado.
Resolución de Los casos son relacionados con el ámbito laboral y de la

casos empresa. La persona deberá analizar diferentes casos que
pueden presentarse en la dinámica empresarial y dar solución a
cada uno de los problemas y situaciones se prestan. Es una
evaluación de competencias, habilidades y destrezas más
fuertes y más débiles que tiene en su desempeño.
Tabla 15. Métodos para recoger información para el diseño de puestos de

trabajo por competencias.Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato
(2009, p. 223-227); Chiavenato (2007, p. 230-233); Naumov (2018, p. 289).
32
Figura 9. Cuestionario para la descripción y el análisis del puesto. Fuente: Chiavenato (2009, p. 226).
Hasta este punto ya tenemos bastante información acerca de qué es y cómo se realiza un
análisis y descripción de puesto, así como las generalidades de las competencias laborales. Con
estas herramientas y técnicas es como las competencias necesarias para un puesto pueden ser
identificadas.
Tal como se mencionó , existen muchas clasificaciones de competencias compartidas por diversos
autores en diferentes países del mundo. En nuestro caso, otra división de competencias empleada
en Latinoamérica es la siguiente:
33
TIPO DE DESCRIPCIÓN
COMPETENCIA
Básicas Tal como las generales, están relacionadas con el pensamiento lógico-
matemático y con las habilidades de comunicación necesarias para la aplicación
del pensamiento científico en diferentes disciplinas. Son las que necesitan todas
las personas para que exista un aprendizaje continuo, desarrollen habilidades
ciudadanas y laborales. Ayudan a que la persona comprenda instrucciones
escritas y verbales, genere textos con diferentes fines, interprete
adecuadamente la información registrada en cuadros y gráficos, realice análisis
de problemas y los pueda solucionar, así como la habilidad de comprender y
comunicarse con diferentes personas.
Ciudadanas Son el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes que permiten que una
persona se desenvuelva adecuadamente en sociedad y contribuya al bienestar
común y al desarrollo de su localidad o región.
Laborales Son aquellas habilidades y actitudes aplicadas o demostradas exclusivamente
en el ámbito productivo, las cuales se pueden verificar en los resultados
efectivos que ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Éstas a su vez
se clasifican en:
1. Competencias laborales generales: las cuales no están relacionadas a
una ocupación en particular, sector económico o actividad productiva,
pero ayuda a la persona a ingresar a un empleo, mantenerlo y tener un
aprendizaje continuo, es decir, facilitan su empleabilidad. Ejemplo de
ellas son la orientación al servicio, la informática, el trabajo en equipo, la
toma de decisiones, la resolución de problemas, el conocimiento del
entorno laboral y el manejo de procesos tecnológicos básicos. Son
genéricas (no están vinculadas a una profesión específica), transversales
(se necesitan en cualquier profesión), transferibles (se obtienen en
procesos de enseñanza-aprendizaje), genéricas (permiten el desarrollo
continuo de nuevas capacidades) y medibles (su adquisición y
desempeño puede ser evaluado).
2. Competencias laborales específicas: son las necesarias para que el

desempeño de las responsabilidades y funciones propias de las
ocupaciones del sector productivo sean las óptimas. Poseer dichas
competencias significa que el trabajador cuenta con dominio de
conocimientos, habilidades y actitudes que conllevan al logro de
resultados de calidad en el cumplimiento de su puesto de trabajo y, con
ello, facilitan el alcance de las metas organizacionales.
Tabla 16. Clasificación de competencias. Fuente: elaboración propia. Basada en CORPOEDUCACIÓN (2003, citado en
CINTERFOR, 2016, p.3-11).
Pero además de los tipos de competencias, se debe especificar el nivel de dominio que debe estar
presente en el trabajador. Pero para no caer en calificaciones subjetivas, una definición de niveles o
grados será un esquema que servirá de criterio para poder establecer las competencias requeridas.
Cada empresa u organización puede basarse en este esquema, pero siempre con la libertad de
adaptarlo a sus propias características.
34
Un ejemplo de cómo se puede definir el nivel en que una competencia se encuentra presente en un
colaborador, se presenta en el siguiente esquema:
Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente en la consecución de una
meta común. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender
la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás.
A: Alto B: Bueno C: Mínimo D: Insatisfactorio
necesario
D: Escasa comunicación y visión de equipo. Trabaja individualmente sin aceptar
opiniones de otros. No dedica tiempo a animar a sus colaboradores y éstos
no lo ven como parte del grupo.
C: No tiene buena comunicación con jefes y colaboradores. Intenta lograr un
ambiente de colaboración, pero no siempre lo logra. Ocasionalmente intenta
motivar al personal.
B: Tiene comunicación y contribuye con jefes, pares y colaboradores. Tiene

visión de trabajo en equipo y lo promueve. Motiva a los demás y reconoce
sus méritos.
A: Da prioridad al éxito del equipo frente al éxito personal. Su visión del equipo
incluye además a sus jefes, pares y colaboradores, clientes y proveedores
internos como socios. Anima y motiva a los demás.
Tabla 17. Definición de nivel de competencia “trabajo en equipo” Fuente: elaboración propia. Basada en Alles (2006, p. 78).
Cuando se está dentro del proceso de análisis y diseño de puestos, las personas encargadas de éste
deberán tomar en cuenta que las competencias que se seleccionen y que la persona responsable
del puesto deba presentar siempre tendrán que ser adecuadamente analizadas y seleccionadas,
con el fin que dichas características efectivamente sirvan para la consecución de los objetivos
organizacionales. Por ello es muy importante que en el diseño de los perfiles profesionales se tomen
en consideración los objetivos generales y específicos del puesto, las tareas y responsabilidades y
las competencias generales y específicas que la persona debe tener como mínimo y como ideal
para desempeñar sus funciones con eficiencia.
Te presentamos los ejemplos de cómo determinados puestos de trabajo presentan ciertas
competencias a diferentes niveles:
35
Puesto: jóvenes profesionales para el área de tecnología

COMPETENCIA A B C D
Iniciativa – autonomía X
Habilidad numérica X
Trabajo en equipo X
Orientación al cliente X
Capacidad de aprendizaje X
Productividad - X
responsabilidad
Puesto: líder de proyectos
COMPETENCIA A B C D
Dinamismo - energía X
Habilidad analítica X
Productividad - X
responsabilidad
Puesto: gerente de tecnología informática
COMPETENCIA A B C D
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
Tabla 18. Ejemplos de perfiles de puesto con las competencias laborales esperadas. Fuente: elaboración propia. Basada
en Alles (2006, pp. 78-79).
Ahora que ya vimos algunas técnicas de recolección de información para el análisis de las
competencias que los puestos necesitan, es momento que revisemos otras técnicas que servirán
para identificarlas dentro de los mismos puestos.
Para que el departamento de capital humano pueda identificar, definir o construir las competencias
necesarias para cada tipo de puesto y nivel jerárquico, debe partir de las exigencias del trabajo, así
como del desempeño del trabajador. Para poder realizar dicha identificación, se debe analizar el
trabajo para determinar los conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y comprensión con el
fin de lograr los objetivos organizacionales y específicos. Entre los métodos para definir e identificar
competencias encontramos los siguientes estilos de análisis:
36
Puesto: jóvenes profesionales para el área de tecnología

COMPETENCIA A B C D
Habilidad numérica X
Trabajo en equipo X
Productividad - X
responsabilidad
Puesto: líder de proyectos
COMPETENCIA A B C D
Dinamismo - energía X
Productividad - X
responsabilidad
Puesto: gerente de tecnología informática
COMPETENCIA A B C D
Trabajo en equipo X
Liderazgo X
Tabla 19. Métodos de identificación de competencias Fuente: elaboración propia. Basada en Irigoin y Vargas (2002, p. 80).
De manera general, el análisis ocupacional “es el proceso de recolección, ordenamiento y valoración

de la información relativa a las ocupaciones, tanto en lo que se refiere a las características del
trabajo realizado, como a los requerimientos que estas plantean al trabajador para un desempeño
satisfactorio” (Irigoin y Vargas, 2002, p. 80). En otras palabras, busca responder a las preguntas ¿qué
hace el colaborador?, ¿para qué lo hace? ¿cómo lo hace? Este tipo de método de identificación de
competencias se subdivide en (p. 82-104):
• DACUM (Developing a Curriculum): es un método considerado muy eficiente para la descripción
del contenido de las ocupaciones, especialmente a nivel técnico. Se basa en el trabajo conjunto
de supervisores y trabajadores, quienes mediante la técnica de la lluvia de ideas describen sus
ocupaciones. Su técnica depende de la selección correcta de quiénes integrarán el panel de
trabajadores y la disponibilidad de un adecuado facilitador de la metodología.
• AMOD (A Model): es un modelo que utiliza como base al DACUM, pero le agrega la perspectiva
de la organización de las funciones, tareas y competencias desde una perspectiva del diseño del
currículo formativo. Su proceso inicial consiste en la planificación del proceso, la organización
del panel de expertos, realizar la lluvia de ideas utilizando las tarjetas que son fijadas en un muro
para que todos las visualicen siempre. A partir de las tarjetas, con el apoyo del facilitador se
van depurando las funciones poco claras o las que están repetidas. Con ello se establecen las
grandes funciones y luego las tareas que componen cada una de las funciones y las competencias
requeridas.
37
• SCID (Systematic Curriculum and Instructional

Development): es una metodología enfocada al desarrollo
de un currículum relevante, presentada como de alta calidad,
en un tiempo corto y a bajo costo. Dentro de sus pasos se
encuentra el análisis de las necesidades y ocupacional, el
diseño de objetivos de aprendizaje y parámetros de desempeño
requeridos, el desarrollo instruccional que incluye el diseño del
perfil de competencias y la fase de operación.
Ahora bien, de acuerdo con los mismos autores (p. 105) el análisis
funcional se utiliza como una herramienta de identificación
de competencias laborales que se encuentren enteramente
relacionadas al puesto de trabajo. Sus principios son (p. 106):
• El análisis funcional se aplica de lo general (el propósito
principal reconocido) a lo particular.
• El análisis funcional debe identificar funciones delimitadas
(discretas) separándolas de un contexto laboral específico.
• El desglose en el análisis funcional se realiza con base en la
relación causa-consecuencia.
Su unidad de trabajo se considera el mapa funcional. Para ver un
ejemplo, revisa la página 111 de lectura complementaria de Irigoin
y Vargas (2002). Finalmente, tenemos al análisis constructivista
el cual se encuentra basado en la misma actividad laboral (ibíd.).
Tiene la función de identificar las competencias como atributos
de funciones direccionadas a resultados. Utiliza un constructo
llamado ETED (el empleo tipo en su dinámica), el cual describe
los puestos de trabajo con base en su finalidad global, la posición
en el proceso de producción y el rol de interface.
Te pedimos revisar la
lectura complementaria de Finalmente, Gil (2007, p. 87) nos dice que la definición y
Irigoin y Vargas (2002 p. 80- determinación de competencias exigibles a aquellos que van a
116) para que aprendas más llevar a cabo cierta función, requiere entonces de una identificación
acerca de los procesos de de las competencias propias de un puesto de trabajo (en donde
estas técnicas. podemos utilizar los métodos que revisamos al principio de este
subtema). Tal como ya fue mencionado, este es uno de los pasos
básicos que se deben realizar dentro de la gestión del capital
humano, ya que es parte importante del análisis y descripción
de los puestos laborales. Dicha descripción del perfil profesional
por competencias, propio de un puesto laboral, será el punto de
partida al momento de llevar a cabo otros procesos, tales como
la evaluación de competencias y también en el reclutamiento y
selección de personal. Temas que revisaremos en los siguientes
bloques.
38
R eferencias:
Alles, M. (2006). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias (2a ed.) (pp.
51 – 89).Buenos Aires: Granica.
Castaño, R. (2005). La gestión integral de recursos humanos. Alcalá de Henares: Instituto de
Dirección y Organización de Empresa. Recuperado de https://cucjonline.com/biblioteca/files/
original/b9b5a1e4ce2881528347fc2a720b5bb9.pdf
CINTERFOR (2016). Competencias laborales. Selección de proyectos de calidad formativa (pp. 2 – 6,
35 – 42). (S/L): Organización internacional del trabajo.
Chiavenato, I. (2009). Gestión del talento humano (3a ed.) (pp. 219-230). México: McGraw Hill.
Chiavenato, I. (2007). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las
organizaciones(8a ed.) (pp. 205-237). México: McGraw Hill.
De los Santos, et al. (2012). Manual de organización de la unidad de medicina familiar centro. Instituto
de Seguridad Social del Estado de Tabasco. Recuperado de https://transparencia.tabasco.gob.mx/
media/K9/9/38861.pdf
Gil, J. (2007). La evaluación de las competencias laborales. Educación XXI. . (10), pp. 83-106. Recuperado
de https://www.redalyc.org/pdf/706/70601006.pdf
Hawes, G. y Corvalán, O. (2005). Construcción de un perfil profesional (pp. 11 – 33). Chile: Universidad
de Talca. Instituto de Investigación y Desarrollo Educacional.
Irigoin, M. y Vargas, F. (2002). Competencia laboral: manual de conceptos, métodos y aplicaciones
en el sector salud (pp. 43-49; 79 –118). Montevideo: Cinterfor.
Naumov García, S. L. (2018). Gestión e innovación total del capital humano. México: Patria. https://
elibro.net/es/ereader/ieu/111482?page=8
39
Actividad
Creación un perfil por competencias
Valor: 15%
Consulta en la plataforma el objetivo de la actividad y las instrucciones correspondientes.
Recuerda que si tienes alguna duda respecto del entregable o de los temas programados para
esta semana, puedes resolverla con tu asesor, ya sea durante la sala online o solicitando una
asesoría individual.
Rúbrica
Antes de realizar la actividad te sugerimos revisar la rúbrica en la plataforma, a fin de identificar
con claridad los criterios con los que será evaluado tu entregable. Revisa los descriptivos de
cada criterio y apégate al nivel óptimo para conseguir la puntación máxima.
Foro
Compartiendo un perfil de puesto
Valor: 10%
Consulta en la plataforma el objetivo de la actividad y las instrucciones correspondientes.
Recuerda que si tienes alguna duda respecto del entregable o de los temas programados para
esta semana, puedes resolverla con tu asesor, ya sea durante la sala online o solicitando una
asesoría individual.
Rúbrica
Antes de realizar la actividad te sugerimos revisar la rúbrica en la plataforma, a fin de identificar
con claridad los criterios con los que será evaluado tu entregable. Revisa los descriptivos de
cada criterio y apégate al nivel óptimo para conseguir la puntación máxima.
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