Captación, retención

y desarrollo del
talento humano
Bloque 4
 C aptación , retención y desarrollo del talento

Contenido
4. Capacitación y desarrollo

4.1. Aspectos legales de la capacitación

4.2. El proceso de capacitación
4.3. Detección de necesidades de capacitación
4.4. Técnicas contemporáneas de capacitación
4.5. Programa anual de capacitación
4.6. Métodos de capacitación
4.7. Programa de desarrollo gerencial: mentoring y
coaching
4.8. Evaluación de las actividades de capacitación

2
 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

Clave
ACTIVIDADES SUMATIVAS
Son las distintas tareas que desarrolla el estudiante
para verificar el logro de un objetivo de aprendizaje
Actividades de aprendizaje
específico: ensayos, mapas mentales o conceptuales,
cuadros comparativos, entre otras.

Son entregables que representen alguna práctica

Actividad integradora en contextos laborales: proyectos, análisis de casos,
diseño de propuestas, entre otros.

Es un examen de opción múltiple que contempla

Evaluación final
reactivos de la totalidad de contenidos de la materia.

Es un espacio para la discusión grupal a partir de

Foro de discusión preguntas detonadoras o los resultados de actividades
previas.

Desarrollo de contenido creado y enriquecido por

Wiki
múltiples usuarios, que se publica en la web.

Desarrollo de contenido que puede ser creado y

Blog enriquecido por uno o varios usuarios, que se publica
en la web de forma cronológica.

LECTURAS

Lectura base Lectura complementaria Lectura recomendada

Artículos de difusión o de reporte

Literatura consolidada del área de
conocimiento, considerada como
“libro de texto”. El formato puede
ser texto, audio o video.
de investigación que muestran
Lectura breve que muestra
reflexiones o aplicaciones reales
un enfoque diferente de
que se vinculan con los temas
los temas estudiados.
estudiados. El formato puede
ser texto, audio o video.

3
 C aptación , retención y desarrollo del talento

INSTRUCCIONES Y RECURSOS
Actividades formativas

Estudio de caso Reflexión Ejercicio

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

Reforzadores

Ejemplo ¿Sabías que…? Tip

Proposición breve que pretende

Descripción breve de una Actividad breve y replicable que
enfatizar información relevante
situación que permita aplicar las permite detonar, desarrollar
del tema para considerar sus
competencias que se pretende o comprobar aprendizajes.
implicaciones en la práctica.
desarrollar. Actividad sugerida, no Actividad sugerida, no tiene
Actividad sugerida, no tiene
tiene impacto en la evaluación. impacto en la evaluación.
impacto en la evaluación.

MULTIMEDIA

Clip de video Clip de audio Recurso web

Recomendación de recurso Recomendación de sitios

Recomendación de recurso didáctico
didáctico breve (no mayor a cinco web ajenos a la plataforma
breve (no mayor a cinco minutos) que
minutos) que ilustra un tema en de IEU, con información
explica un tema en formato de audio.
formato de video. relevante sobre un tema.

4
 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

Introducción
La administración del desempeño, de acuerdo con Dessler y Varela
(2012), trata del proceso mediante el cual “las compañías se aseguran de
que la fuerza laboral trabaje para alcanzar las metas organizacionales,
e incluye prácticas por las cuales el gerente define las metas y tareas
del empleado… y evalúa de manera continua su comportamiento
dirigido a metas…” (p. 222).
Este modelo es cada vez más frecuente, especialmente en el sector
Consulta la presentación privado (incluyendo las instituciones de salud), debido a sus múltiples
del autor ventajas, entre las que se encuentran el establecimiento de mejores
canales de comunicación, lo cual ayuda a que las funciones se realicen
más eficientemente. Asimismo, facilita el proceso de enseñanza-
aprendizaje dentro de los programas de capacitación o formación,
abordándola de manera integral con base en procesos más ordenados
y lógicos. Acerca de estos temas trabajaremos en la presente unidad

Objetivo del bloque

Analizar las diferentes características del proceso de
capacitación y desarrollo por medio del estudio de los protocolos
de DNC, así como las técnicas y métodos de capacitación de
personal, con el fin de distinguir las herramientas de retención
del talento humano.

5
 C aptación , retención y desarrollo del talento

Lecturas base
Aamodt, M. (2010). Psicología industrial/organizacional (6a ed.)
(pp. 288-322). México: Cenage Learning.

Chiavenato, A. (2007). Administración de Recursos Humanos.

El capital humano de las organizaciones (8a ed.) (pp. 379-404).
México: McGraw Hill.

Lecturas complementarias
Aguilar-Morales, J. E. (2019). El marco legal de la capacitación en
México. Network de Psicología Organizacional (pp. 1-8). México:
Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C. Recuperado de: https://
acortar.link/PSs3aa

Dessler, G. y Varela, R. (2012). Administración de recursos humanos.

Enfoque latinoamericano (5a ed.) (pp. 221-237). México: Pearson.

González, L., Wirtz, V., González, M., Aguilar, M. y Bejarano, R. (2010).

Formación, empleo y regulación de los recursos humanos para la
salud. Bases para su planeación estratégica (pp. 65-218). México:
CENDEX. Instituto Nacional de Salud Pública. Recuperado de:
https://acortar.link/kyM218

6
 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

4. Capacitación y desarrollo
Los seres humanos tienen una capacidad muy grande para aprender nuevas habilidades y
conocimientos, para cambiar su conducta y su actitud y, como dice Chiavenato (2007), para
desarrollar conceptos y abstracciones. De ahí parte el proceso de capacitación, en el concepto del
aprendizaje, que el mismo autor define como un “proceso mediante el cual las personas adquieren
conocimiento de su ambiente y sus relaciones durante el transcurso de su vida” (p. 380). Esto tiene
como consecuencia que vayan adquiriendo experiencia y, con ello, un cambio de conducta.
Dentro de las subáreas del departamento de capital humano, existe una encargada del desarrollo
de los integrantes de la organización, la cual tiene responsabilidades de capacitación, de desarrollo
del personal y del desarrollo organizacional.
Es bien sabido que para que las organizaciones logren las metas planteadas, todo su personal debe
encontrarse adecuadamente capacitado y contar con las competencias necesarias para tener un
correcto desempeño. De acuerdo con Castaño (2005), los programas de capacitación o formación
son básicos para cualquier organización, ya que con ellos los colaboradores se desarrollarán de
forma profesional y serán más eficientes. Entonces, el profesional de recursos humanos será el
encargado de (p. 134):
• La detección de las necesidades de capacitación y áreas de oportunidad.
• La detección del personal con intereses y aptitudes pedagógicos.
• De identificar las necesidades individuales y grupales de capacitación.
• Guiar la capacitación.
•Facilitar el desarrollo de las acciones de capacitación.
• La detección de anomalías y problemas en el proceso enseñanza-aprendizaje.
De acuerdo con Zeron y Montaño (2017, p. 276), las condiciones de la capacitación del personal de
salud del IMSS se basan en las leyes de la Constitución Mexicana, específicamente, en el artículo 132,
fracción XV, pero también bajo la normativa propia del Instituto. Se dirige a las áreas en las cuáles
la Dirección de Prestaciones Médicas determina, por medio de un análisis y proyecciones futuras, lo
que representa la mejor oportunidad de incidir positivamente en la salud de los usuarios.
¿Y qué sucede dentro de las instituciones de salud privadas? En realidad, es prácticamente igual
que en las instituciones de salud públicas. Los programas de capacitación van a estar oficialmente
regidos a partir de la Ley Federal del Trabajo y deben tener protocolos que se rijan por tales
lineamientos. Por otra parte, González et al. (2010) señalan que una “aproximación a los mercados
laborales de la salud se plantea a partir de que la capacidad de producir trabajo está vinculada
a su vez a un proceso de capacitación de largo plazo y que requiere también de una importante
inversión” (p. 39). Cuando el trabajador de la salud ha sido debidamente capacitado, entonces
desarrolla competencias especializadas.
Y antes de hablar de qué es la capacitación y el proceso que se lleva a cabo en ella, debemos saber
que la capacitación es un derecho del trabajador. Para hablar más acerca de esto, a continuación,
vamos a revisar rápidamente los aspectos legales de la capacitación.

7
 C aptación , retención y desarrollo del talento

4.1. Aspectos legales de la

capacitación
¿Sabías que la labor
de capacitación es una
obligación de toda empresa
u organización para con
sus colaboradores? En la
Ley Federal del Trabajo se
explica toda la normatividad
legal en torno a la
capacitación en nuestro país.
Existen ciertos artículos en
nuestra Constitución que
precisamente hablan de ello.
ARTÍCULO O DESCRIPCIÓN
NORMATIVIDAD
Art. 2 Apartado B La Federación, los Estados y los Municipios tienen
Fracción I la obligación de garantizar e incrementar la
capacitación productiva destinada a los pueblos
indígenas.
Art. 18 La Federación y los estados deben proporcionar
capacitación para el trabajo como un medio de
readaptación social.
Art. 123 Apartado A, Las empresas, cualquiera que sea su actividad,
Fracción XIII estarán obligadas a proporcionar a sus
trabajadores, capacitación o adiestramiento para el
trabajo. La ley reglamentaria determinará los
sistemas, métodos y procedimientos conforme a los
cuales los patrones deberán cumplir dicha
obligación.
Ley Reglamentaria. Art. Todo trabajador tiene el derecho a que su patrón le
153 A. proporcione capacitación o adiestramiento en su
trabajo que le permita elevar su nivel de vida y
productividad.

Tabla 1. Artículos constitucionales relacionados con el tema de la capacitación.

Fuente: elaboración propia. Basada en Aguilar – Morales (2019, pp. 2-3).

Entonces, a modo de resumen, las empresas se encuentran

obligadas en temas de capacitación. Se deben considerar los
siguientes aspectos:

Todo trabajador tiene
derecho a ser capacitado por
su patrón
La capacitación se debe
proporcionar dentro de la
misma empresa o fuera de
ella, dentro de su horario
laboral (con excepciones)

El trabajador que desee

La empresa puede
capacitarse en una actividad
proporcionar la capacitación
diferente a su ocupación
por conducto de personal
desempeñada, deberá
propio o de instructores
hacerlo fuera de horario de
especialmente contratados
trabajo

Figura 1. Temas legales de la capacitación en México. Fuente: elaboración

propia. Basada en Aguilar-Morales (2019, p. 3).

Está plasmado, en nuestra Carta Magna, que la capacitación es

el derecho de todo trabajador o colaborador sin importar el giro
de la empresa, su naturaleza, el sector para el que existe, etc.
Pero el hecho que los programas de capacitación se encuentren

8
 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

“ordenados” por la ley no debe implicar que las empresas los vean
como un peso, sino como una inversión. Si la organización cuenta
con un personal talentoso, competente y satisfecho, entonces es
una organización totalmente exitosa.

4.2. El proceso de capacitación Si te interesa saber

más acerca de las
La capacitación es un medio para que las personas logren
especificaciones acerca de
adquirir nuevas habilidades, competencias y conocimientos, así
la capacitación, puedes leer
como aptitudes e incluso actitudes. Dentro de una empresa,
la lectura complementaria
organización o institución (incluyendo las de salud), existen
de Aguilar-Morales (2019)
protocolos previos al inicio del proceso de capacitación. Por
y el archivo Anexo de la
ejemplo, en la empresa realizan una evaluación del desempeño y
Ley Federal del trabajo
detectan que hay áreas de oportunidad en ciertos trabajadores,
Capítulo III, a partir de la
por lo cual determinan que deben poner en marcha un programa
página 54. Y ahora que ya
de capacitación.
vimos las generalidades de
Cada uno de nosotros somos evaluados con diferentes propósitos los aspectos legales de la
desde el momento en que nacemos. Evalúan nuestros reflejos, capacitación, ya podemos
sangre, color de piel, etc. Posteriormente, además de nuestra salud, adentrarnos a todo el
evalúan nuestra psicomotricidad gruesa y fina, capacidad visual y proceso de la misma.
auditiva. Académicamente, en cada grado escolar estamos sujetos
a evaluaciones que miden nuestro aprendizaje y conocimiento.
Ahora bien, en el área laboral, ¿cómo podemos saber que somos
buenos en lo que hacemos?, ¿y cómo podemos saber en qué
áreas debemos trabajar para mejorar? Generalmente, a través de
nuestros resultados, pero también por medio de otros factores.
Precisamente, esto es lo que hace la evaluación del desempeño,
darnos un indicio acerca de la calidad del trabajo que llevamos a
cabo dentro de nuestras funciones diarias.
Como dato general, de acuerdo con Dessler y Varela (2012, p. 222),
la evaluación del desempeño implica medir la actuación presente
o pasada de un colaborador en relación con determinados
criterios o estándares, brindándole así una retroalimentación
e incentivos para apoyarle a desarrollar su potencial y resolver
sus deficiencias en su actuación laboral y así corregirlas para
que su desempeño sea sobresaliente. Así pues, la evaluación del
desempeño es una herramienta muy importante dentro de la
gestión del capital humano, ya que la información que se obtenga
servirá para poder tomar las decisiones más pertinentes acerca
del personal, incluyendo la conformación de los programas de
desarrollo y capacitación.

9
 C aptación , retención y desarrollo del talento

Actualmente, estas evaluaciones del desempeño son tomadas más en serio que en el pasado.
Anteriormente, algunas empresas no tenían un proceso de medición de desempeño objetivo, lo que
podía provocar que se cayera en subjetividades al momento de determinar si un empleado estaba
cumpliendo (o no) con las responsabilidades que se le atribuyeron. Asimismo, únicamente eran los
jefes los que determinaban si un empleado era eficiente o no, por lo que, por ejemplo, dependiendo
del tipo de relación que tuvieran podría llegar a calificarlo de forma positiva o negativa.
Ya nos quedó claro que es importante realizar una evaluación del desempeño antes de siquiera
pensar en un programa de desarrollo y capacitación, esto debido a que las evaluaciones proporcionan
información importante con la cual el líder puede tomar decisiones acerca de promociones e
incrementos salariales, además permite que el líder y el subordinado desarrollen un plan para
corregir deficiencias descubiertas por la misma, y así reforzar también las correctas actuaciones de
ambos.
McGehee (1961, citado por Chiavenato, 2007) indica que “capacitación significa educación
especializada. Comprende todas las actividades, que van desde adquirir una habilidad motora hasta
proporcionar conocimientos técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante
problemas sociales” (p. 386). Entonces, existen muchas definiciones, sin embargo, todas tienen algo
en común: que la capacitación implica la adquisición de nuevos conocimientos, modificación de
conductas y actitudes y el desarrollo de competencias y de nuevos conceptos. En la siguiente figura
se puede ver representado el contenido de la capacitación:

Contenido de la
capacitación

Transmisión de Desarrollo de Desarrollo de Desarrollo de

información habilidades actitudes conceptos

Aumento del Mejora de las Cambiar actitudes Incremento del nivel

conocimiento de las habilidades y negativas por de abstracción:
personas: destrezas: habilitar a actitudes favorables, desarrollar ideas y
información sobre la las personas para la adquirir conciencia conceptos para
organización, realización y de las relaciones y ayudar a las
clientes, productos, operación de las mejorar la personas a pensar en
servicios, políticas, tareas, manejo de sensibilidad hacia las términos globales y
directrices, reglas, equipo, máquinas y personas (clientes estratégicos.
etc. herramientas. internos y externos).

Figura 2. Tipos de cambios de conducta por medio de la capacitación. Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato
(2007, p. 387).

10
 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

Y entonces, ¿cuál es el proceso para llevar a cabo una capacitación? Recordemos que cada empresa
tiene ciertos protocolos especializados, especialmente según el giro del que se trate. No obstante,
vamos a revisar un procedimiento genérico que es de utilidad para comprenderlo.

Decisión en cuanto
•Detección de las necesidades de
capacitación
a la estrategia
•Alcance de los objetivos de la organización
•Determinación de los requisitos básicos de •Programa de capacitación
la fuerza de trabajo •A quien se capacita, cómo, en qué, dónde,
•Resultados de la evaluación del desempeño cuándo, cuánto y quién capacitará
•Análisis de poblemas de producción o con
el personal
•Análisis de informes y otros datos

Diagnóstico de la
situación

Evaluación y
• Realización de la capacitación control
• Aplicación de los programas
por parte del consultor, el • Evaluación de los resultados de
supervisor o la combinación de la capacitación
los dos • Seguimiento, comprobación o
medición
• Comparación de la situación
actual con la situación anterior
Implementación
o acción

Figura 3. Proceso general de capacitación. Fuente: Chiavenato (2007, p. 390). Nota: en cada fase debe existir una
retroalimentación y un reporte de los resultados. Cuando los resultados son satisfactorios, entonces se puede seguir
repitiendo la capacitación; sin embargo, cuando son insatisfactorios, entonces se debe regresar al diagnóstico.

11
 C aptación , retención y desarrollo del talento

La primera parte, la del diagnóstico, tal como lo revisamos previamente, tiene un proceso anterior
alterno, la evaluación del desempeño, pero ya no nos vamos a adentrar en el mismo, debido a que
revisaremos a continuación algunos de los demás pasos del proceso.

4.3. Detección de necesidades de capacitación

Hasta este punto ya no es complicado entender que una detección de necesidades de capacitación
puede detonarse a partir de la evaluación del desempeño. Ya mencionamos que esta se debe hacer
de forma específica por puestos de trabajo, pero también respecto a niveles jerárquicos. Existen
diferentes tipos de competencias a evaluar de acuerdo a los niveles jerárquicos de los puestos en
la empresa. Por ejemplo:

Directores y gerentes
•Flexibilidad, introducción
del cambio, sensibilidad
interpersonal, delegación
de tareas y
responsabilidades, trabajo
en equipo, transferibilidad
a diferentes entornos
geográficos. Otras como
iniciativa, autonomía
personal, autogobierno
como gestión personal del
tiempo y del estrés,
concentración y
autocontrol y desarrollo
personal, como
autocrítica y
autoconocimiento.
Ejecutivos o mandos
Empleados y operativos
medios
•Razonamiento •Flexibilidad, motivación
estratégico, liderazgo del para buscar información y
cambio y gestión de las capacidad de aprender,
relaciones. orientación hacia el logro,
motivación para el trabajo
bajo presión, colaboración
en grupos
multidisciplinares,
orientación al cliente, etc.

Figura 4. Competencias según niveles jerárquicos. Fuente: elaboración propia. Basada en Gil (2007, p. 87).

Una vez que se ha determinado lo que se va a evaluar, quién lo va a evaluar y cuándo se efectúa la
evaluación, entonces estamos hablando en forma de la Detección de Necesidades de Capacitación
(a partir de ahora DNC).
De acuerdo con Aamodt (2010, p. 293), el objetivo de una DNC es identificar áreas de oportunidad
dentro de la organización, así como determinar los tipos de capacitación que se requieren para
poder trabajar con ellas. Asimismo, es importante detectar el nivel más práctico y el modo en que
la capacitación pueda lograr las metas organizacionales. Es por ello que antes de tomar la decisión
de implementar un programa de desarrollo y capacitación, siempre será importante realizar esta
primera etapa de diagnóstico.
La detección de las necesidades de capacitación (DNC) se puede efectuar considerando tres niveles
de análisis, tal y como se muestra en la siguiente figura:

12
 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

•Establecer meta y objetivos

•Análisis económico
•Análisis y planeación del potencial humano
Análisis •Encuestas sobre actitudes y clima laboral
organizacional •Análisis de recursos

•Inventarios de tareas
•Entrevistas
•Evaluaciones del desempeño
Análisis de las •Observación
tareas •Descripciones

•Evaluaciones del desempeño

•Encuestas
•Entrevistas
Análisis de las •Pruebas de habilidades y conocimientos
personas •Incidentes críticos

Figura 5. Proceso de evaluación de las necesidades de capacitación. Fuente: elaboración propia. Basada en Aamodt
(2010, p. 289).

A continuación, se realiza una explicación más detallada de estos niveles de análisis.

13
 C aptación , retención y desarrollo del talento

NIVEL DESCRIPCIÓN
Nivel de análisis de Evalúa la misión, objetivos, recursos, competencias y distribución
toda la organización: el para alcanzar los objetivos de la empresa, así como el ambiente
sistema socioeconómico y tecnológico de la misma. Determina la
organizacional. importancia que se le dará al programa de capacitación, así como
la evaluación de planes, fuerza de trabajo, eficiencia y clima
organizacional. Con ello se pueden determinar los costos y los
beneficios de la implementación de un plan de capacitación y
desarrollo. Determina las necesidades de capacitación y los
objetivos de la misma.
Nivel de análisis de los Es un análisis de la fuerza de trabajo y del funcionamiento de la
recursos humanos: el organización con base en las habilidades, conocimientos y
sistema de actitudes que la organización requiere de sus colaboradores.
capacitación. Debe revisar el número de empleados y puestos que existen en
contraste de los que son necesarios, las edades, formación
profesional, los conocimientos requeridos en los puestos, la
actitud y conducta de cada empleado de acuerdo a su trabajo y
a la empresa, el desempeño de cada empleado, el potencial de
reclutamiento interno y externo, el tiempo de capacitación
necesario para lograr adquirir los conocimientos necesarios,
tiempo de capacitación para los nuevos integrantes, el índice de
ausentismo, el índice de rotación de personal y el porcentaje de
deserción del puesto. Ver figura 2.
Nivel de análisis de las Este análisis sirve para detectar los diferentes tipos de
operaciones y tareas: habilidades, conocimientos, actitudes, conductas y rasgos de
el sistema de personalidad que requiere cada puesto. Se basa en los
adquisición de estándares de desempeño de la tarea o del puesto, en la
habilidades. identificación de las tareas del puesto, en la manera de realizar
cada tarea para cumplir los objetivos estandarizados y en las
habilidades, competencias y actitudes básicas para realizar las
tareas. Ver figura 3.
Medios para realizar Son la manera de determinar las necesidades de capacitación a
una DNC partir de: evaluación de desempeño, observación, cuestionarios,
solicitud por parte de jefes o gerentes, entrevistas con jefes o
gerentes, reuniones interdepartamentales, examen a empleados,
reorganización del trabajo, en las entrevistas de salida, en
análisis de puestos y en los informes periódicos de la empresa o
producción.

Tabla 2. Niveles de análisis en la DNC. Fuente: elaboración propia. Basado en Chiavenato (2007, p. 392-394); Aamodt
(2010, p. 289-291).

A modo de resumen, la DNC debe brindar la siguiente información para poder trazar el programa
de la capacitación (Chiavenato, 2007, p. 397):
• ¿Qué se debe enseñar?
• ¿Quién debe aprender?
• ¿Cuándo se debe enseñar?

14
 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

• ¿Dónde se debe enseñar? Te recomendamos revisar

• ¿Cómo se debe enseñar? el documento anexo en el
• ¿Quién lo debe enseñar? que se ejemplifican un par
de cuestionarios para un
Cuando una persona empieza a presentar síntomas de enfermedad, DNC (Anexo DNC). El primer
lo recomendable siempre es acercarse a un médico competente cuestionario fue obtenido
para que realice un diagnóstico, de lo contrario, si se automedica por parte del Gobierno del
podría no estar atacando la enfermedad sino al contrario, la Estado de Nayarit para la
podría estar volviendo más resistente. Lo mismo sucede con la capacitación de empleados
organización, si no se realiza un diagnóstico de las necesidades del poder Ejecutivo y el
de capacitación, lo único que se estará propiciando es un gasto, segundo por parte del
pero podrían no estarse atacando las temáticas importantes para Instituto Coahuilense de
desarrollar las potencialidades de los colaboradores y por ende, Acceso a la Información
a la organización. Pública.
Revisemos a continuación, algunas técnicas que se pueden llevar
a cabo en el proceso de la capacitación.
Te invitamos a revisar el
siguiente video que nos

4.4. Técnicas contemporáneas ejemplifica de forma lúdica,

a partir de una escena de
de capacitación una película de Disney,
Cuando se quiere realizar el diseño y la implementación de un los aspectos importantes
programa de desarrollo y capacitación es importante, según acerca del DNC
Castaño (2005), seguir los siguientes pasos (p. 56):
• Entrevistar a todos los colaboradores de manera anual para
la evaluación de su desempeño y desarrollo.
• Los jefes o supervisores requieren haber detectado las
necesidades de capacitación, individuales y grupales, por
medio de los equipos de trabajo.
• Diseñar un plan y ruta de acción acerca del progreso por
empleado. El objetivo de ello es ser más específico acerca de
qué o cuáles competencias con las que se deben trabajar en el
siguiente periodo laboral.
• Especificar la propuesta general de capacitación, la cual será
transformada en un objetivo.
• Realizar entrevistas individuales con los líderes de equipo
responsables del programa, en caso de dudas, aclaraciones o
conflictos relacionados con los objetivos o el plan de acción y
progreso.

15
 C aptación , retención y desarrollo del talento

Muchas organizaciones optan por realizar la contratación de empresas o consultorías para poder
llevar a cabo los programas de capacitación y desarrollo, en caso de que no deseen que el mismo
departamento de capital humano se encargue de hacerlo. No obstante, aunque se lleve a cabo
de esta manera la implementación, el área de capital humano debe estar siempre al tanto de este
proceso que, además, también le servirá para poder replicarlo en un futuro en caso de ser necesario
y con base en las necesidades de ese periodo.
Por otra parte, también es necesario que en la estructuración del diseño del programa de
capacitación, se tome en cuenta qué tipo de actividades se realizarán durante el programa. Estas
actividades deberán partir de la evaluación de la detección de las necesidades de capacitación y a
su vez, de los objetivos. No obstante, es importante mencionar que para que los colaboradores no lo
consideren una pérdida de tiempo, los tipos de actividades con sus respectivas temáticas deberán
estar encaminadas al desarrollo de las competencias y para eliminar las áreas de oportunidad.
Adicionalmente, dichas actividades deberán contener una parte teórica y una parte práctica, para
que así los colaboradores conozcan y se den cuenta cómo se pueden implementar las competencias,
habilidades, conocimientos y actitudes en su día a día.
Ahora bien, existen diferentes tipos de técnicas de capacitación, de acuerdo con los objetivos que
se buscan alcanzar. En la siguiente figura se mencionan varios de ellos y te invitamos a revisarlas
en la lectura de Chiavenato (2007) a partir de la página 398 y la lectura de Aamodt (2010) a partir
de la página 302

Técnicas de
capacitación

En el puesto En el aula Demostrativa Técnicas de aula Simulación Aprendizaje Otros

Conferencia

Estudio de caso

Lectura
comentada

Representación
de roles

Instrucción
programada

Figura 6. Técnicas de capacitación. Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato (2007, p. 399).

Algunos consejos que nos brinda Aamodt (2010) para tener un buen desarrollo en la implementación
del programa son (p. 310):
• Elaborar esquemas de capacitación.

16
 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

• Ajustarse a la audiencia.
• Nunca inventar respuestas, puesto que perderá credibilidad. Tener notas listas para la sesión
puede ayudar.
• Utilizar distintos formatos en las presentaciones. Crear materiales de apoyo interesantes como
videos y ejercicios dinámicos. Proporcionar folletos.
• Usar buenos zapatos.
• Estar siempre preparado y haber estudiado con anticipación.
• Utilizar historias y experiencias para ejemplificar.
• Tener sentido del humor.
• Brindar alimentos y bebidas.
Finalmente, presentamos un ejemplo de pasos o fases que pueden ser utilizadas en la impartición
del programa de capacitación:

PASO DESCRIPCIÓN
1 Presentación del instructor y abrir la sesión de capacitación.
2 Uso de actividades para romper el hielo y para activar o relajar
de acuerdo con las condiciones del grupo.
3 Presentación de la capacitación.
4 Uso de casos de estudio para aplicar los conocimientos teóricos.
5 Uso de ejercicios de simulación para practicar nuevas
habilidades.
6 Práctica de habilidades interpersonales por medio de
dramatización o representación de papeles.
7 Aumento de habilidades interpersonales por medio del
modelamiento conductual.

Tabla 3. Pasos y recomendaciones de implementación del programa de capacitación. Fuente: elaboración propia.
Basada en Aamodt (2010, p. 324 - 308).

Más adelante vamos a adentrarnos un poco más acerca de los métodos de capacitación, pero también
hablaremos de los métodos útiles para motivar a los trabajadores para asistir a la capacitación.

4.5. Programa anual de capacitación

Entonces, ahora que ya se han identificado las necesidades de capacitación y se ha tomado la
decisión que éste es el método más práctico para la obtención de los objetivos organizacionales,
de acuerdo con Aamodt (2010), se deben estipular las metas del programa de capacitación, los
tiempos de trabajo y los recursos que se necesitarán para llevarlo a cabo. Estas metas deben incluir
la información acerca de lo que se espera que los colaboradores hagan, cuáles serán las condiciones
en las que se espera que lo hagan y el grado al que se espera que lo lleven a cabo.

17
 C aptación , retención y desarrollo del talento

Asimismo, dentro del diseño del programa de capacitación y desarrollo, se requiere estipular, de
acuerdo con lo que indica Chiavenato (2007, p. 397), la siguiente información:
• ¿Cuál es la necesidad?
• ¿Dónde fue determinada en primer lugar?
• ¿Ocurre en otra área o división?
• ¿Cuál es su causa?
• ¿Es parte de una necesidad mayor?
• ¿Cómo resolverla: por separado o en combinación con otras?
• ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla?
• ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás?
• ¿La necesidad es permanente o temporal?
• ¿Cuántas personas y cuántos servicios serán atendidos?
• ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación?
• ¿Cuál es el costo probable de la capacitación?
• ¿Quién realizará la capacitación?
Entonces, en el diseño se debe incluir y considerar lo siguiente:
INDICADOR DESCRIPCIÓN
1 Atender una necesidad específica para cada ocasión
2 Definición clara del objetivo de la capacitación.
3 División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o
programas.
4 Determinación del contenido de la capacitación.
5 Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible.
6 Definición de los recursos necesarios para implementar la capacitación,
como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales,
máquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales,
entre otros.
7 Definición de la población meta, es decir, las personas que serán
capacitadas: a) número de personas, b) tiempo disponible, c) grado de
habilidad, conocimientos y tipo de actitudes, d) características
personales de conducta.
8 Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las
opciones siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la
empresa y fuera de la empresa.
9 Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia.
10 Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
11 Control y evaluación de los resultados para revisar los puntos críticos
que demandan ajustes y modificaciones al programa a efecto de
mejorar su eficacia.
Tabla 4. Planeación de la capacitación. Fuente: elaboración propia. Basada en Hinrich (S/F, citado por Chiavenato, 2007, p. 397).

18
 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

En la siguiente imagen se sintetizan los puntos principales de un programa de desarrollo y

capacitación:
• Capacitados
Quién debe ser capacitado

• Capacitador o instructor
Quién va a capacitar

• Asunto o contenido de la capacitación

Sobre qué va a capacitar

• Lugar físico, puesto o aula

Dónde será la capacitación

• Métodos de capacitación y/o recursos necesarios

Cómo será la capacitación

• Agenda de la capacitación y horario

Cuándo será la capacitación

• Tiempo, duración o intensidad

Cuánto será la capacitación

• Objetivos o resultados esperados

Para qué es la capacitación

Figura 7. Síntesis de elementos en el programa de capacitación. Fuente: Chiavenato (2007, p. 398).

Dependiendo de las temáticas a tratar en los programas de capacitación, es cómo estos elementos
antes descritos serán desarrollados. Por ejemplo, no es lo mismo un estilo de programa de capacitación
a nivel operativo, a un programa de capacitación por inducción a los nuevos colaboradores en una
organización. Además, no hay que olvidar que también se debe implementar un plan para motivar
a los colaboradores a asistir a la capacitación.
De acuerdo con Aamodt (2010), la forma más evidente de motivarlos es solicitarles que acudan
“dentro del horario de trabajo”. No obstante, existen otras técnicas para motivarlos a asistir, por
ejemplo, relacionar la capacitación con sus labores inmediatas, que la propaganda de la capacitación
denote lo interesante que será, fomentando la participación, brindando incentivos y alimentos, etc.

4.6. Métodos de capacitación

Así como en otras áreas profesionales, dentro del sector salud, existen diferentes maneras de
participación y capacitación en el mercado laboral. En la tabla 5 presentamos algunos ejemplos de
tipos y métodos de capacitación.

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 C aptación , retención y desarrollo del talento

TIPO DE DESCRIPCIÓN MÉTODO DE DESCRIPCIÓN

CAPACITACIÓN
Inductiva Se orienta a facilitar la
integración del nuevo
colaborador a su nuevo
entorno laboral.
Preventiva Busca prever los cambios
que se generan en el
personal a sabiendas que
el desempeño puede
sufrir variaciones con el
tiempo, que las
habilidades se pueden
deteriorar y que la
tecnología avanza
haciendo obsoletos los
conocimientos.
Correctiva Busca solucionar
problemas de
desempeño (a partir de la
evaluación del
desempeño.
Desarrollo de Está orientada a facilitar
carrera que los colaboradores
logren tener una serie de
nuevos o distintos
puestos en la
organización.
CAPACITACIÓN
Presencial Los colaboradores y los
capacitadores se encontrarán
reunidos dentro de un mismo
sitio físico, para impartir el
programa. Facilita el debate, el
intercambio de ideas y de
experiencias.
E-learning La capacitación se imparte a
(capacitación partir de alguna plataforma
virtual) virtual educativa. Se hace uso
de TIC, internet, etc. Estos
programas pueden darse de
forma síncrona (en tiempo real)
o asíncrona (en donde el
colaborador utiliza sus tiempos
para ingresar y estudiar los
contenidos).
Mixta o Blended Es la combinación de las
learning ventajas de los otros dos tipos
(presencial y virtual).

Tabla 5. Tipos y métodos de capacitación Fuente: elaboración propia. Basada en Sarmiento (2017, pp. 1-3); Centro de
Capacitación Integral (2016).

De esta manera, independientemente del tipo o de la modalidad de impartición de la capacitación,

es sumamente importante encontrar el modo de motivar al personal a cursarla y aprovecharla.
Galvin (2003, citado por Aamodt, 2010, p. 294) realiza una serie de sugerencias o estrategias para
motivar a los colaboradores a participar en los procesos de capacitación:
• Relacionar la capacitación con el trabajo inmediato. Cuando el material tiene afectaciones
directas en su desempeño inmediato, hay mayor tendencia de asistencia y participación.
• Hacer la capacitación interesante, para que pasen un buen rato y que aprendan algo útil.
• Aumentar la participación del colaborador, al permitirles un papel de elección y planeación de
los tipos de capacitación que se ofrecen.
• Proporcionar incentivos. Por ejemplo, certificados, bonos, oportunidades de ascenso y créditos
escolares.

20
 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

• Proporcionar alimentos. La comida gratis es un buen incentivo para lograr que los colaboradores
asistan a sesiones cortas de capacitación durante el almuerzo o cena.
• Reducir el estrés. Hay veces que los colaboradores desean asistir a la capacitación, pero puede
que no lo hagan porque no pueden darse el tiempo aparte de sus tareas programadas. Para
animarlos a asistir, las organizaciones deben reducir las cargas de trabajo o brindar asistencia
por parte del personal.
Finalmente, y como dato interesante, Zeron y Montaño (2017, p. 277) señalan que el Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACyT) atiende solicitudes del personal de salud para que
puedan recibir capacitación, incluso en programas en el extranjero. La SEP, por su parte, también
apoya en la capacitación del personal de salud en tres ejes: capacitación docente, enfermedades
crónico-degenerativas y enfermedades de alta especialidad. Finalmente, según los mismos autores,
por medio del Convenio con la Alianza Médica para la Salud (AMSA), el personal médico puede
realizar seminarios de capacitación en Austria, en donde se reúnen con líderes mundiales en sus
respectivos campos médicos. ¿Muy interesante, no? Este tipo de programas definitivamente deben
ser motivadores para el personal de salud que desea prepararse más y desarrollar nuevas y mejores
competencias.

4.7. Programa
de desarrollo gerencial:
mentoring y coaching
Tal como ya se mencionó, los programas de capacitación deben ser diseñados de acuerdo con el
puesto de trabajo que se trate, pero también el nivel jerárquico de las personas. No será el mismo
programa de capacitación para el personal operativo que para los directivos, sencillamente porque
los conocimientos, habilidades, competencias, tareas y funciones no son las mismas. Esto nos lleva
a hablar de las generalidades de dos tipos de programas que están enfocados para las gerencias:
PROGRAMA DESCRPICIÓN APLICABILIDAD EN LA
GERENCIA
COACHING Se define como “un esfuerzo en conjunto Un gerente puede tener un
para lograr el desarrollo personal, a través de problema con un empleado
un proceso de asesoría para orientar a la descortés con los clientes.
persona en su carrera, y representa un
proceso de liderazgo renovador” (Chiavenato, Como resultado, el gerente
2007, p. 403). solicita la ayuda del coach. Éste
puede comenzar escuchando
Es un programa de entrenamiento que alguna llamada del empleado y
involucra al coach (líder del programa) y al posteriormente trabajar con el
aprendiz. Lo que diferencia el coaching de gerente sobre cómo brindarle
otras técnicas de capacitación es el valor que realimentación.
agrega a las partes que interactúan en él. Se
basa en un impulso de talentos, creación o El coach puede escuchar
desarrollo de competencias y estimulación mientras el gerente habla con el
para lograr así el potencial. empleado y brindar
realimentación adicional al
En esta relación, el entrenador lidera, orienta, gerente.
guía, aconseja, entrena, desenvuelve,
estimula e impulsa al aprendiz, mientras que
éste aprovecha el impulso y la dirección para
aumentar sus conocimientos, perfeccionar lo 21
que sabe, aprender cosas nuevas y mejorar
 desarrollo de competencias y estimulación mientras el gerente habla con el
para lograr así el potencial. empleado y brindar
C aptación , retención y desarrollo del talento
realimentación adicional al
En esta relación, el entrenador lidera, orienta, gerente.
guía, aconseja, entrena, desenvuelve,
estimula e impulsa al aprendiz, mientras que
éste aprovecha el impulso y la dirección para
aumentar sus conocimientos, perfeccionar lo
que sabe, aprender cosas nuevas y mejorar
su desempeño. También lo ayuda a
identificar fortalezas y debilidades, establecer
objetivos y resolver problemas.

Esto obviamente requiere que el entrenador

sea una persona sumamente capacitada en
aquellos temas que busca enseñar y
desarrollar en su aprendiz, de lo contrario, el
programa se vuelve sumamente deficiente y
sin sentido.
MENTORING Es una forma de coaching muy popular hoy Un nuevo gerente de área está
en día. Un mentor es “un veterano en la recibiendo una capacitación
organización que tiene especial interés en un acerca del manejo en relaciones
nuevo empleado y no sólo le ayuda a laborales con el personal
adaptarse al nuevo trabajo, sino también a sindicalizado de la fábrica, el cual
se sabe que es muy conflictivo.

avanzar dentro de la organización” (Aamodt, El director general, quien ya tuvo

2010, p. 314).
Generalmente, los mentores son de mayor
edad y por lo menos se encuentran en un
nivel superior al del empleado al que ha
adoptado. Con el tiempo, los aprendices
adquieren mayor responsabilidad hasta que
pueden manejar las situaciones por sí solos
una trayectoria en ese mismo
puesto, se vuelve su mentor para
ayudarle en la orientación,
manejo de conflictos y toma de
decisiones, en lo que adquiere
las competencias necesarias
para su control y manejo
adecuado.

De la misma manera que en el coaching, no

todos tienen la capacidad de ser buenos
mentores. Es por ello que se debe elegir con
mucho cuidado al mentor y pensar en la
empatía que exista entre éste y el aprendiz.
Aunque, en general, tener un mentor
beneficia la carrera de un empleado.

Tabla 6. Coaching y mentoring. Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato (2007, p. 402); Aamodt (2010, p. 313).

Estos programas de capacitación tienen mucha popularidad hoy en día, y no sólo a nivel
organizacional. ¿Has escuchado acerca de los coaches de vida? Estos interactúan con el aprendiz
de la misma manera que el coach empresarial, pero enfocado a aspectos personales como metas y
objetivos, desarrollo de competencias como las de comunicación y asertividad, toma de decisiones,
inteligencia emocional y también, para ayudarte a analizar la forma en que interactúas en todos los
ámbitos de tu vida y así detectar deficiencias para reducirlas o suprimirlas.
Y ya estamos entrando a la última parte de nuestro bloque, la evaluación de las actividades de
capacitación, la cual será de utilidad para retroalimentar el programa, revisar su viabilidad de
repetición o analizar qué elementos pueden mejorarse.

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 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

4.8. Evaluación de las actividades de capacitación

Inicialmente, Chiavenato nos dijo que uno de los objetivos de una evaluación del programa de
capacitación, es corroborar que ha generado los cambios deseados en las actitudes y conductas de
los colaboradores, así como verificar si los resultados del programa están en relación con el logro
de los objetivos organizacionales.
Ahora bien, el control y la evaluación de los resultados del programa de capacitación, se realizará
con base en los resultados que se obtengan a partir de las acciones de capacitación (ejercicios,
sesiones, dinámicas, etc.). La evaluación tomará en cuenta los siguientes indicadores (Castaño,
2005, p. 134):
• Número de participantes por acción.
• Número de horas de actividad de capacitación por acción.
• Número de participantes por nivel y función por acción.
• Inversión prevista realizada por acción.
• Número de horas de capacitación por colaborador.
• Número de horas de capacitación por niveles y funciones.
• Distribución de participantes por cada centro de trabajo.
• Inversión prevista y realizada anualmente desglosando costos directos e indirectos.
Para poder medir dichos indicadores, todos los colaboradores que participaron en el programa
de capacitación deberán contestar un cuestionario cada que terminen un curso, un módulo o un
periodo de capacitación. Dicho cuestionario lo puede diseñar cada departamento de recursos
humanos dependiendo del tipo de capacitación que se brindó, así como sus temáticas. No obstante,
debe estar formulado para valorar lo siguiente (ídem):
1. Percepción e impresión general de: la información que se proporcionó, si las expectativas del
programa se cumplieron, si hubo participación y en qué grado, cómo se pueden poner en práctica
los conocimientos adquiridos y la impresión general del programa.
2. Impresión general de los capacitadores.
3. Impresión tanto de la estructura como de los contenidos revisados durante el programa,
incluyendo el tiempo de revisión, los conceptos teóricos, cuáles fueron las temáticas de mayor
y de menor interés, los temas que desearía volver a revisar con más profundidad, temáticas
importantes que no fueron vistas y la retroalimentación general para considerar a futuro.
Por otra parte, también es conveniente hacer una evaluación en cuestión de aptitudes y competencias
adquiridas a partir del programa, así como las actitudes y conductas de los colaboradores. De
acuerdo con el mismo autor, esto se puede medir con una evaluación antes del curso y otra posterior
a él, con ello, las competencias y conocimientos podrán ser contrastadas lo que a su vez, será un
indicador del nivel de eficacia del programa. Respecto a las conductas y actitudes del colaborador,
es conveniente que sean observadas a mediano y largo plazo en su trabajo cotidiano, para así,
detectar cambios en ellas.

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 C aptación , retención y desarrollo del talento

De acuerdo con Aamodt (2010, p. 318) esta evaluación “pretest y postest” aunque es sencilla en
teoría, la interpretación de resultados puede ser complicada, debido a que el análisis se realiza con
el mismo grupo de personas y no existe un grupo de control contra el que se pueda contrastar la
información de los resultados. Esto puede dar lugar a que existan algunas variables que puedan
alterar los resultados, como lo pueden ser los cambios en los niveles de la motivación causados
por factores externos a la capacitación, por ejemplo, un cambio repentino en la gerencia o en la
dirección. Entonces, existen ciertos criterios que hay que tomar en cuenta para la evaluación del
programa.

ELEMENTO DESCRIPCIÓN
Validez de contenido Comparar el contenido con el conocimiento, las
habilidades y las capacidades necesarias para
desempeñarse en el trabajo.
Reacciones del Por ejemplo, verificar si los colaboradores disfrutaron la
empleado capacitación y estuvieron motivados ante ella.
Aprendizaje del Si la capacitación estaba encaminada a aumentar los
empleado conocimientos, entonces se puede evaluar al
colaborador con un examen. Si se buscaba aumentar
determinada competencia, por ejemplo, técnicas de
comunicación, se hace una prueba para aplicar antes y
después de la capacitación.
Aplicación de la El grado en el que los colaboradores pueden poner en
capacitación práctica los contenidos aprendidos.
Impacto en el negocio Evaluar si los objetivos para la capacitación se
cumplieron por medio de resultados reales en la
organización a partir del programa.
Retorno de la Después de justificar el costo de la capacitación, la
inversión empresa ha debido ahorrar dinero cuando empezó a ver
impacto en el negocio.
Tabla 7. Elementos de evaluación del programa de capacitación. Fuente: elaboración propia. Basada en Aamodt (2010, p 320).

A modo de resumen, te presentamos todo el proceso de un programa de desarrollo y capacitación:

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 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

Detección de Elección de
las necesidades métodos
de capacitación
Fase 2 adecuados para la
instrucción
Fase 1
Aplicación de los
principios del Fase 3
aprendizaje

Recopilación de
material y datos
para la
instrucción

Fase 9
Fase 4
Informe de la
capacitación Elaboración del
programa de
capacitación

Fase 5

Evaluación y Implementació
Capacitación
control de los n de la
de los
resultados capacitación
instructores

Fase 8 Fase 7 Fase 6

Figura 8. Ciclo de la capacitación. Fuente: elaboración propia. Basada en Chiavenato (2007, p. 404).

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 C aptación , retención y desarrollo del talento

En resumen, cuando una organización apuesta por la

Te invitamos a revisar el
implementación de los programas de capacitación, estará
siguiente video que habla
apostando por incrementar la motivación de sus empleados y con
acerca de la importancia
ello, estará invirtiendo en los talentos humanos que contribuirán
de los programas de
para que los objetivos sean alcanzados, que al final representa
capacitación en las
un beneficio mayor que el costo. De manera específica, la
organizaciones
capacitación en las instituciones de salud, como todos sabemos,
es aún más necesaria, debido a que se trata de la atención de la
salud de la población.

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 C apacitación y desarrollo bloque cuatro

Referencias
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Aguilar-Morales, J. E. (2019). El marco legal de la capacitación en México. Network de Psicología
Organizacional. México: Asociación Oaxaqueña de Psicología A.C. Recuperado de http://www.
direcciondepersonal.com/marco_legal_capacitacion_en_mexico.pdf
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organización de empresas. Mnemon Consultores.
Centro de Capacitación Integral (2016). Diferentes modalidades de capacitación. Panamá: Conexión
Esan. Recuperado de https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2016/08/las-modalidades-
de-capacitacion/
Chiavenato, A. (2007). Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones
(8a. ed.). México: McGraw Hill.
Dessler, G. y Varela, R. (2012). Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano (5a
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de los recursos humanos para la salud. Bases para su planeación estratégica. México: CENDEX.
Instituto Nacional de Salud Pública. Recuperado de https://andino.observatoriorh.org/sites/default/
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Gestión del talento humano. Grupo SENA.
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imss/im-2017/im173a.pdf

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Actividad
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Recuerda que si tienes alguna duda respecto del entregable o de los temas programados para
esta semana, puedes resolverla con tu asesor, ya sea durante la sala online o solicitando una
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Rúbrica
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con claridad los criterios con los que será evaluado tu entregable. Revisa los descriptivos de
cada criterio y apégate al nivel óptimo para conseguir la puntación máxima.

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