Proyecto Final RRHH

UNIVERSIDAD PRIVADA DOMINGO SAVIO
SEDE “TRINIDAD”
“PUNTO DI PIZZA”
MODULO
Gestión de Recursos Humanos
DOCENTE:
Lic. José Antonio Montenegro Cabral
ESTUDIANTES:
Briyin Arteaga De La Jaille
Sandra Pilco Tamo
Samuel Gerald Ibañez Vaca
EDUAR CEPEDA CRUZ
TRINIDAD – BENI - BOLIVI
1
Tabla de contenido
CAPÍTULO I........................................................................................................ 4
PLAN ESTRATÉGICO.....................................................................................4
PUNTO DI PIZZA................................................................................................5
INTRODUCCIÓN.............................................................................................5
NOMBRE DEL EMPRENDIMIENTO...............................................................5
PROPUESTA DE MISIÓN...............................................................................6
VISION.............................................................................................................6
PROPUESTA DE VISIÓN................................................................................6
VALORES (PROPUESTA)...............................................................................6
OBJETIVO GENERAL.....................................................................................7
OBJETIVO ESPECIFICO.................................................................................7
Análisis PEST.................................................................................................. 8
Factor Político:.................................................................................................8
Factor Económico:...........................................................................................9
Factor Social:.................................................................................................10
Factores Tecnológicos:..................................................................................11
ANALISIS PORTER.......................................................................................13
Poder de Negociación con el Cliente:............................................................13
Poder de Negociación con el Proveedor:.......................................................13
Nuevos Competidores....................................................................................13
Productos Sustitutos:.....................................................................................13
Rivalidad entre Competidores:.......................................................................14
INTERNO.......................................................................................................14
ANALISIS FODA............................................................................................15
CAPÍTULO II..................................................................................................... 18
DISEÑO DE PUESTO.......................................................................................18
Diseño de puesto.-.........................................................................................19
Modelo de diseño de puesto..........................................................................19
Modelo Clásico o tradicional:.........................................................................19
Modelo clásico tradicional en un restaurante de comida rápida o pizzería.-..20
Métodos para reunir datos sobre los puestos................................................21
Análisis de Puestos:.......................................................................................22
CAPÍTULO III.................................................................................................... 32
RECLUTAMIENTO............................................................................................32
Reclutamiento.-................................................................................................. 33
2
Mercado de recursos humanos......................................................................33
Propuesta aplicación......................................................................................34
CAPÍTULO IV....................................................................................................36
SELECCIÓN DEL PERSONAL.........................................................................36
SELECCIÓN DEL PERSONAL.........................................................................37
Entrevista de selección..................................................................................38
PROPUESTA DE SELECCIÓN PERSONAL.................................................40
CAPÍTULO V.....................................................................................................44
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...................................................................44
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO...................................................................45
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño....................................46
Métodos de escala gráfica.............................................................................46
Proceso de Evaluación:.................................................................................48
PROPUESTA.................................................................................................50
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN CHEVRON12..............................51
CAPÍTULO VI....................................................................................................52
INCENTIVOS.................................................................................................... 52
Introducción:...................................................................................................53
Distribución de utilidades entre los colaboradores:........................................55
PROPUESTA.................................................................................................56
Bibliografía.-...................................................................................................... 57
3
CAPÍTULO I
PLAN ESTRATÉGICO
PUNTO DI PIZZA
4
INTRODUCCIÓN.- al Plan Estratégico de Recursos Humanos de Punto Di
Pizza
En el dinámico y apasionante mundo de Punto Di Pizza, reconocemos que

nuestro mayor activo es nuestro talentoso equipo humano. La presente
introducción marca el inicio de nuestro Plan Estratégico de Recursos Humanos,
un documento diseñado para potenciar el crecimiento y la excelencia en
nuestra pizzería. En Punto Di Pizza, no solo creamos deliciosas pizzas, sino
también una cultura organizativa que valora la pasión por la gastronomía, la
dedicación a la calidad y la atención excepcional al cliente. Este plan se enfoca
en reclutar, seleccionar y desarrollar talentos excepcionales que contribuirán al
éxito continuo de Punto Di Pizza en Trinidad. ¡Bienvenidos a una nueva era de
compromiso y crecimiento conjunto!
NOMBRE DEL EMPRENDIMIENTO

Punto Di pizza
MISION
Aspiramos a potenciar el sabor de sus pizzas, con el objetivo de proporcionar

exquisiteces de alta calidad a precios accesibles. Buscamos crear una
experiencia culinaria inolvidable y ofrecer un servicio excepcional a nuestros
clientes.
PROPUESTA DE MISIÓN
5
Brindar a nuestros clientes la óptima experiencia gastronómica en la ciudad de
Trinidad, destacándonos por la calidad excepcional de nuestras pizzas. Nos
comprometemos a emplear ingredientes frescos y seleccionados
meticulosamente para asegurar un sabor incomparable. Buscamos superar las
expectativas de servicio al cliente, creando un ambiente acogedor y entregando
cada pizza con una sonrisa.
VISION
Buscamos expandirnos mediante la apertura de nuevas sucursales, con el
propósito de llegar a diferentes segmentos de mercado y consolidarnos como
la elección preferida de la población de Trinidad para quienes buscan
autenticidad, calidad y precios accesibles.
PROPUESTA DE VISIÓN
Es convertirnos en el destino predilecto de los amantes de la pizza, siendo

reconocidos no solo por la calidad excepcional de nuestros productos, sino
también por la innovación constante en sabores y presentación. Aspiramos a
ser líderes en el mercado local, manteniendo nuestros estándares de
excelencia y contribuyendo al disfrute culinario de la comunidad Trinitaria.
VALORES (PROPUESTA)
En nuestro establecimiento, atribuimos un valor que va más allá de la deliciosa
amalgama de ingredientes presente en cada pizza. Valoramos la pasión por la
gastronomía, la dedicación a la calidad y la atención excepcional al cliente.
Desde nuestra cocina hasta tu mesa, cada miembro de nuestro equipo
contribuye con habilidad y compromiso, generando experiencias gastronómicas
extraordinarias. Nuestra política de calidad en el servicio está fundamentada en
los siguientes valores:
 Calidad: Nos comprometemos con la excelencia, seleccionando con

cuidado ingredientes frescos y de la más alta calidad para ofrecer pizzas
que cautiven los paladares de nuestros clientes.
 Pasión por la gastronomía: Nos apasiona la creación de sabores únicos y
deliciosos. Trabajamos con entusiasmo y dedicación para superar las
expectativas de quienes disfrutan de nuestras pizzas.
6
 Servicio al cliente excepcional: Valoramos a nuestros clientes y nos
esforzamos por proporcionar un servicio cálido, amable y eficiente. La
satisfacción de nuestros clientes es nuestra máxima prioridad.
 Integridad: Operamos con transparencia y honestidad en todas nuestras
interacciones, desde la selección de ingredientes hasta el servicio al cliente.
La confianza de nuestros clientes es fundamental.
 Desarrollo y bienestar del equipo: Nos comprometemos a crear un ambiente
de trabajo donde cada miembro de nuestro equipo se sienta valorado y
tenga oportunidades de desarrollo profesional. Creemos en el bienestar y la
felicidad de nuestro personal como clave para el éxito colectivo.
 Compromiso: Participamos activamente en la comunidad trinitaria,
respaldando eventos locales y contribuyendo al bienestar de nuestra área.
Aspiramos a ser más que una simple pizzería; queremos ser una parte
integral y comprometida de la comunidad.
OBJETIVO GENERAL
Proponer un plan estratégico de análisis de cargo para Reclutar, seleccionar,
contratar a los mejores talentos para asegurar un equipo de trabajo
comprometido y capacitado para el crecimiento de DI PIZZA trinidad.
OBJETIVO ESPECIFICO
 Evaluar lo procesos, Identificando fortalezas, como posibles eficiencias
operativas, y externamente la competencia y las preferencias del cliente
para adaptarnos proactivamente a las demandas cambiantes.
 Diseñar y ejecutar estrategias de reclutamiento efectivas para atraer
candidatos apasionados a la labor de la empresa.
 Implementar un proceso de selección riguroso y objetivo para asegurar la
contratación del personal que se alineen con nuestra cultura.
 Evaluar regularmente el desempeño del personal y proporcionar

retroalimentación constructiva para impulsar el crecimiento individual y
organizacional.
 Reconocer y recompensar el esfuerzo, la puntualidad y dedicación con
incentivos personales que vayan más allá de lo financiero.
7
ANALISIS EXTERNO
MACRO ENTORNO
Análisis PEST
El análisis PEST, también denominado PESTEL, se presenta como una
herramienta valiosa para examinar las características y cambios en el entorno
que pueden impactar el éxito de una empresa. A través de este enfoque, se
facilita la toma de decisiones acertadas en el momento oportuno,
convirtiéndose en un instrumento fundamental de planificación estratégica. Su
utilidad radica en la capacidad de ayudar a las organizaciones a identificar y
evaluar tanto las amenazas como las oportunidades que pueden afectar el
desarrollo del negocio.
El término PEST es un acrónimo que engloba cuatro factores externos clave

que ejercen influencia sobre el entorno empresarial: políticos, económicos,
socioculturales y tecnológicos. Este análisis exhaustivo permite una
comprensión más profunda de los elementos externos que rodean a la
empresa, proporcionando así una base sólida para la toma de decisiones
estratégicas informadas.
Factor Político:
Los factores políticos que ejercen influencia en nuestra empresa, abordados en
un análisis PESTEL, comprenden todos aquellos aspectos relacionados con la
estructura gubernamental que afectan de manera directa o indirecta a los
procesos empresariales de nuestro negocio.
Las regulaciones gubernamentales desempeñan un papel crucial en la

capacidad de una empresa para lograr rentabilidad y éxito. Es esencial tener en
cuenta aspectos como las directrices de la estabilidad política, las regulaciones
comerciales, las políticas sociales y ambientales, así como las leyes laborales y
las normativas de seguridad.
Políticas Laborales: Las leyes laborales, como las relacionadas con salarios
mínimos, horas de trabajo y condiciones laborales, pueden afectar la gestión de
personal en una pizzería. El cumplimiento de estas políticas es esencial para
mantener relaciones laborales saludables y evitar posibles problemas legales.
8
Impuestos y Tasas: Las políticas fiscales, incluyendo tasas impositivas locales
y nacionales, pueden influir en los costos operativos de una pizzería. Cambios
en las políticas fiscales pueden afectar los márgenes de beneficio y la viabilidad
financiera del negocio.
Bloqueos y Restricciones de Movimiento: Las decisiones políticas, como la

imposición de bloqueos o restricciones de movimiento, pueden afectar
directamente la capacidad de una pizzería para operar normalmente. Estos
bloqueos pueden limitar la movilidad de la mano de obra, interrumpir la cadena
de suministro y afectar la distribución de productos.
Interrupciones Logísticas: Las medidas políticas, como restricciones en el

transporte y la logística, pueden generar interrupciones en la cadena de
suministro de una pizzería. Esto podría afectar la disponibilidad de ingredientes
clave, la entrega oportuna de productos y, en última instancia, la capacidad de
satisfacer la demanda del cliente.
Interpretación.- el factor político puede manifestarse a través de decisiones

gubernamentales que impactan la movilidad, la logística y la cadena de
suministro, lo cual tiene implicaciones directas en la capacidad operativa de
una pizzería de comida rápida. La adaptabilidad y la capacidad de gestionar
estos desafíos se vuelven cruciales en tales circunstancias.
Factor Económico:
Los factores económicos ejercen una influencia significativa en la dinámica
empresarial y la rentabilidad de una compañía. Estos factores incluyen
aspectos como el crecimiento económico, los tipos de interés, los tipos de
cambio, la inflación y la renta disponible tanto de consumidores como de
empresas.
En el contexto actual, marcado por una crisis sistémica que ha impactado la

economía mundial, se observa un escenario internacional caracterizado por la
inflación, el endurecimiento de las condiciones financieras, la desaceleración
de las principales potencias y la persistencia del conflicto en Ucrania. En
contraste, Bolivia presenta indicadores que reflejan un ambiente de estabilidad
económica, con un crecimiento del Producto Interno Bruto (PIB) del 2,28% en
el primer trimestre de 2023.
9
El incremento en el PIB tiene ramificaciones positivas para los
emprendimientos, ya que genera demanda de mano de obra, servicios y
productos. Esto se traduce en un aumento de la capacidad adquisitiva de los
empleados y colaboradores, lo que, a su vez, impulsa las ventas y las
utilidades de nuestra empresa. Este entorno favorable propicia un escenario
propicio para el crecimiento y el éxito en el mercado.
En un análisis PESTEL, el factor económico en Bolivia puede afectar a una

pizzería en diversos aspectos. Aquí se detallan algunas consideraciones
específicas:
Crecimiento económico: El nivel de crecimiento económico en Bolivia puede

influir en la capacidad de las personas para gastar en servicios de comida,
como los ofrecidos por una pizzería. Un crecimiento económico sólido tiende a
impulsar la confianza del consumidor y aumentar la demanda de productos
alimenticios.
Inflación: Los niveles de inflación afectan los costos operativos, incluyendo

ingredientes, salarios y gastos generales. En un entorno de alta inflación, la
pizzería puede enfrentar aumentos de costos que podrían afectar los márgenes
de beneficio, a menos que se puedan trasladar de manera efectiva a los
precios.
Niveles de Ingresos: La renta disponible de los consumidores es clave para la

demanda de productos de comida rápida. Si los niveles de ingresos son altos,
es probable que más personas opten por comer fuera o pedir comida a
domicilio, beneficiando a la pizzería.
En resumen, en el contexto económico de Bolivia, una pizzería podría enfrentar

desafíos o beneficios en función del crecimiento económico, la inflación, los
tipos de cambio, los niveles de ingresos. Evaluar y adaptarse a estos factores
es esencial para la gestión efectiva de la pizzería en el mercado boliviano.
Factor Social:
Los factores socioculturales, también conocidos como aquellos que involucran
las creencias y actitudes compartidas por la población, abarcan elementos
clave como el crecimiento demográfico, la distribución por edades, la
conciencia sanitaria y las actitudes profesionales. Estos factores revisten
10
especial importancia, ya que ejercen un impacto directo en la comprensión que
los vendedores tienen de los clientes y en los factores que los motivan.
Es fundamental explorar a fondo las preferencias y hábitos alimentarios

arraigados en la población local. La consideración de aspectos demográficos,
tales como la composición y diversidad de la población, se presenta como una
oportunidad valiosa. Este enfoque no solo permite adaptar la oferta de la
pizzería a las preferencias locales, sino también anticiparse a la demanda de
tipos específicos de pizzas que puedan ganar popularidad en función de la
composición sociocultural del área.
En un análisis PESTEL, el factor social en una pizzería se refiere a las

influencias de las características socioculturales de la población en la que
opera el negocio. Aquí se destacan algunas áreas en las que este factor puede
tener un impacto significativo.
Diversidad Cultural: En áreas con una población diversa, la pizzería puede

beneficiarse al ofrecer una variedad de opciones que satisfagan diferentes
gustos y necesidades culturales. La adaptación del menú para reflejar la
diversidad cultural puede ser una estrategia eficaz.
Estilos de Vida: Los cambios en los estilos de vida, como la preferencia por la
comida rápida debido a horarios ocupados, pueden afectar la demanda de
servicios de entrega y comida para llevar. Entender los patrones de consumo
relacionados con el estilo de vida de la población local es crucial.
Impacto positivo.
Demografía: La composición demográfica, como la edad y la estructura

familiar, puede afectar la demanda de ciertos productos. Por ejemplo, una
pizzería en una zona con familias jóvenes puede centrarse en opciones para
niños, mientras que en áreas con una población mayor, las preferencias
pueden inclinarse hacia opciones más saludables.
Interpretación.- Comprender y adaptarse a estos aspectos sociales permite a

la pizzería satisfacer las necesidades y expectativas de la comunidad local,
fortaleciendo así su posición en el mercado y mejorando la satisfacción del
cliente.
11
Factores Tecnológicos:
El factor tecnológico en el análisis PESTEL puede impactar significativamente a
una pizzería en diversas áreas clave. La adopción de sistemas de pedidos en
línea y aplicaciones móviles mejora la eficiencia y experiencia del cliente,
mientras que innovaciones en tecnologías de cocina y equipamiento optimizan
la productividad. La automatización de procesos internos reduce costos
laborales y mejora la consistencia en la calidad de los productos. El uso
efectivo de marketing digital y redes sociales amplía la visibilidad del negocio.
La gestión de datos y analítica proporciona información valiosa para decisiones
estratégicas, y la implementación de tecnologías en entregas y logística mejora
la eficiencia en servicios a domicilio. Garantizar la seguridad de pagos en línea
es crucial. En conjunto, la adaptación a estas tecnologías no solo mejora la
eficiencia interna, sino que también potencia la experiencia del cliente y
fortalece la posición competitiva de la pizzería en el mercado, resaltando la
importancia de mantenerse al tanto de las tendencias tecnológicas relevantes
para el éxito a largo plazo.
Oportunidades Amenazas
Cuadro PEST
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Póliticas laborales X
político
Factor
Impuestos y tasas X
Bloqueos y restricciones X
Interrupcción logística X
Crecimiento económico X
económico
Factor
Inflación X
Niveles de ingresos X
Diversidad cultural X
Factor
social
Estilos de vida X
Demografía X
tecnológico
Factor
Implementación de
X
tecnologías
12
ANALISIS PORTER
El modelo de las 5 fuerzas de Porter es esencial para analizar el entorno
competitivo en el ámbito empresarial. A través de este análisis, podemos
visualizar el panorama actual de la competencia y evaluar la rentabilidad de
una industria.
Poder de Negociación con el Cliente:

En el competitivo mercado de producción de pizzas en Trinidad, la diversidad
de productoras y la amplia gama de precios ofrecen al cliente diversas
opciones. A pesar de esta variedad, Punto Di Pizza destaca por la calidad de
sus productos, lo cual contrarresta la amenaza y fortalece su posición.
Poder de Negociación con el Proveedor:

El restaurante de comida rápida en Trinidad se encuentra vinculado a
proveedores específicos, tales como la empresa famosa e Inolsa, cuyos
productos tienen su origen en Santa Cruz. Esta relación implica una
considerable capacidad de negociación con los proveedores, ya que estos
viajan desde Santa Cruz para ofrecer sus productos en Trinidad. La presencia
de una diversidad de empresas en Santa Cruz que proporcionan los insumos
necesarios para la producción de pizzas fortalece aún más la posición
negociadora del restaurante al tener opciones variadas en la adquisición de
materias primas.
Nuevos Competidores:
La posibilidad de una alta entrada de nuevos competidores en el sector de

pizzerías se basa en la accesibilidad de la materia prima y los precios. Sin
embargo, la verdadera competencia dependerá de factores adicionales, como
la diferenciación, calidad y capacidad para atraer clientes en un mercado
competitivo.
Productos Sustitutos:
La amenaza de productos sustitutos es real en el mercado de pizzerías. La
variedad de opciones alimenticias, desde otras comidas rápidas hasta
diferentes tipos de restaurantes, destaca la importancia de que la pizzería se
diferencie mediante calidad, sabor único y eficiencia en la entrega.
13
Rivalidad entre Competidores:
La evaluación de la rivalidad entre las numerosas pizzerías en Trinidad
depende de factores como
la densidad competitiva, la diferenciación de productos y las estrategias de

marketing. La presencia de diversas pizzerías en la zona sugiere una
competencia intensa, donde destacar mediante la calidad y estrategias de
fidelización es esencial.
Competidores.-
Pizzerías que están presentes en la zona.
 Pizza Tatú
 Pizza la especial
 Pizza kaleto
 Di mateos
 El patio de la pizza
 Pizeria Deprizza
 Pizeria el camello
Oportunidades Amenazas
Cinco fuerzas de "PORTER"
Medio Bajo Alto Medio Bajo
1.- Amenazas de nuevos
competidores
X
2.-Poder de negociación de
proveedores X
3.-Poder de negociación de
X
clientes
4.-Rivalidad entre
competidores X
5.-Productos sustitutos X
INTERNO
HISTORIA: Este emprendimiento nació hace 5 años y fue creado por el señor
Teodomingo Rodríguez y su hermano Marcelo Rodríguez ellos emigraron
desde el país de Venezuela y por la necesidad de trabajo buscaron una
14
manera de generar ingresos y ellos al ser especialistas en cocina decidieron
crear este negocio familiar que ahora es conocido como Punto Di Pizza.
Propuesta de Historia.-
PUNTO DI PIZZA" es una empresa dedicada a la producción y

comercialización de pizza, con sede en Trinidad, Beni, Bolivia.
Fundado en 2018 por el señor Teodomingo Rodríguez y su hermano Marcelo

Rodríguez, este emprendimiento familiar inició su trayectoria en el sector de
comida rápida. Con experiencia en administración respaldada por cursos y
talleres, se centraron en la logística de producción y venta de pizza.
Desde sus inicios, la empresa ha experimentado un crecimiento significativo.

En 2018, adquirieron indumentarias para el equipo de cocina. Dos años
después, en 2020, respondieron a la creciente demanda de clientes ampliando
sus activos con sillas y mesas. Aunque inicialmente se dedicaban a la
producción y venta de comida rápida en pequeñas zonas de Trinidad, su éxito
los llevó a expandirse en el mercado local. Siempre comprometidos con
tiempos de entrega precisos, han mantenido su enfoque en ofrecer productos
de alta calidad y excelencia en el servicio al cliente.
Con más de 5 años de experiencia en el rubro, Teodomingo Rodríguez, ahora

gerente general, lidera un equipo que comparte su compromiso de superar las
expectativas de los clientes. La empresa cuenta con suficientes indumentarias
para la preparación de comida rápida, sistemas informáticos para gestionar las
ventas y un personal capacitado en constante formación, asegurando un
servicio de calidad y confianza.
MICROENTORNO
ANALISIS FODA
El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) se
beneficia significativamente cuando se realiza en conjunción con el análisis
PEST y las 5 fuerzas de Porter (también conocido como análisis PESTEL-
Porter). Aquí se expone cómo estas herramientas complementarias se integran
para proporcionar una evaluación más completa y estratégica de una situación
empresarial:
15
El análisis FODA se beneficia al integrarse con el análisis PESTEL y las 5
fuerzas de Porter. En el análisis interno, utilizando PESTEL, se identifican
factores internos, mientras que las 5 fuerzas de Porter evalúan las condiciones
del mercado, identificando fortalezas y debilidades. En el análisis externo,
PESTEL revela oportunidades y amenazas externas, y las 5 fuerzas de Porter
identifican oportunidades del mercado y amenazas de la competencia. Las
estrategias, derivadas del FODA, consideran cómo capitalizar fortalezas y
oportunidades, mitigar debilidades y hacer frente a amenazas, alineadas con la
comprensión del entorno a través de PESTEL-Porter. La implementación y
monitoreo se respaldan en el análisis constante de PESTEL y las condiciones
competitivas de las 5 fuerzas de Porter.
Interpretación.- Esta integración mejora la comprensión del entorno, optimiza

la identificación de oportunidades y amenazas, y facilita el desarrollo de
estrategias efectivas, mejorando la toma de decisiones estratégicas y la
adaptabilidad en un entorno empresarial dinámico.
Para realizar un análisis FODA efectivo del emprendimiento Punto Di pizza, es

esencial tener en cuenta elementos clave de los análisis PESTEL y de las 5
fuerzas de Porter (también conocido como PORTER). Aquí se detallan
aspectos específicos a considerar de cada uno:
16
ASPECTOS INTERNO
FORTALEZA DEBILIDADES
 Variedad del menú de  No contar con

piza tecnología en el
 Ambiente Acogedor proceso de producción.
 Ubicación estratégica  No adaptarse a la
 Marketing publicitario población mayor en
del producto comida saludable
 Calidad de Servicio
ASPECTOS EXTERNOS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Optimización en la  Inflación de Materias

cadena de suministro Prima
 Integración tecnológica  Competencia Local
en pedidos  Política de Legislación
 Perfil demográfico de Laboral
jóvenes consumidores  Medio de Obstáculos
de pizza Logísticos (bloqueos de
 Aprovechamiento de carreteras).
tendencias sociales
para el éxito pizzerías.
17
CAPÍTULO II
DISEÑO DE PUESTO
18
Diseño de puesto.- El diseño de puesto en el contexto de Recursos Humanos
se refiere a la estructuración y organización de las responsabilidades y
funciones específicas de los roles relacionados con la gestión del personal
dentro de una organización. Este proceso implica definir y configurar las tareas,
autoridades, responsabilidades y relaciones dentro de los puestos de trabajo en
el área de Recursos Humanos para lograr una gestión eficaz de los recursos
humanos de la empresa.
Importancia.- El diseño de puesto es esencial para crear un entorno de trabajo

eficiente, satisfactorio y adaptable, lo que beneficia tanto a los empleados como
a la organización en su conjunto. Además, puede tener un impacto directo en la
productividad, la moral del equipo y la capacidad de la empresa para atraer y
retener talento.
Gerente
Contabilid
ad
Jefe de Limpieza
Mesero
cocina y aseo
Ayudante
Ayudante Ayudante
de cocina
Modelo de diseño de puesto

La elección del modelo de diseño de puesto en un restaurante de comida
rápida, como una pizzería, dependerá de varios factores, incluidos los objetivos
organizativos, la cultura empresarial y las características específicas del
entorno laboral. A continuación, se proporciona una breve evaluación de cada
modelo en el contexto de un restaurante de comida rápida:
19
Modelo Clásico o tradicional: El modelo clásico, promovido por los ingenieros
de la administración científica en el siglo XX, como Taylor, Gantt y Gilbreth, se
basa en principios de racionalización del trabajo.
Estos diseñaron puestos centrados en la eficiencia máxima, utilizando métodos

de estandarización y entrenamiento. La persona se considera un apéndice de
la máquina, con una clara separación entre pensar (gerencia) y ejecutar
(obrero).
Este enfoque fragmenta el trabajo para que cada persona realice tareas
simples y repetitivas, buscando eficiencia medida por estudios de tiempos y
movimientos. El diseño clásico prioriza la reducción de costos, estandarización
de actividades y apoyo a la tecnología.
Modelo clásico tradicional en un restaurante de comida rápida o pizzería.-

implica seguir los principios de eficiencia y estandarización. Aquí hay algunas
pautas para implementar este enfoque en ese contexto:
División del Trabajo:
Diseñar roles específicos y dividir las tareas para que cada empleado tenga
funciones claramente definidas.
Especialización en áreas como preparación de ingredientes, ensamblaje de

pizzas, atención al cliente y limpieza.
Estandarización de Procesos:
Establecer métodos y procedimientos estandarizados para cada tarea, desde la

preparación de la masa hasta la entrega de pedidos.
Utilizar recetas y guías visuales para garantizar consistencia en la calidad de

los productos.
Enfoque en Eficiencia:
Implementar estudios de tiempos y movimientos para optimizar la ejecución de

tareas y mejorar la eficiencia operativa.
Ofrecer incentivos salariales, como bonificaciones por productividad, para

motivar a los empleados a cumplir con estándares de rendimiento.
20
Eficiencia que el cocinero sea más ágil en cocinar para entregar la comida
rápida de una manera rápida.
Jerarquía y Roles Claros:
Establecer una jerarquía clara con roles de gerencia para la toma de decisiones
y roles operativos para la ejecución de tareas.
Mantener una separación definida entre las responsabilidades de los gerentes

y los empleados operativos.
Dentro de la jerarquía el inmediato superior es el gerente, por consiguiente el

socio que es el cajero encargado de la contabilidad dentro de estos dos cargos
los subordinados son los siguientes, el jefe de cocina el cocinero, mesero, y
limpieza.
Entrenamiento Especializado:
Proporcionar capacitación específica para cada tarea, asegurándose de que los

empleados adquieran las habilidades necesarias para realizar sus funciones de
manera eficiente.
Utilizar manuales de procedimientos y sesiones de entrenamiento para

garantizar la comprensión de los métodos establecidos.
Mantenimiento de la Estructura a Largo Plazo:
Planificar el diseño de puestos considerando la estabilidad y permanencia del

proceso productivo a largo plazo.
Evitar cambios frecuentes en los procedimientos para mantener una estructura

organizativa sólida.
Interpretación.- es importante tener en cuenta que, aunque el modelo clásico

puede proporcionar eficiencia, también puede generar desafíos, como la falta
de motivación y la monotonía. Se debe equilibrar con prácticas modernas que
fomenten la satisfacción laboral y se adapten a las expectativas cambiantes de
los empleados y clientes.
21
Métodos para reunir datos sobre los puestos
El método de observación para recopilar datos sobre un cargo implica la
observación directa de los empleados durante sus tareas diarias en la pizzería.
Este enfoque proporciona una comprensión detallada de las responsabilidades
en diferentes roles.
El proceso incluye identificar roles, planificar observaciones, crear listas de

verificación, capacitar observadores, realizar observaciones no intrusivas,
recopilar datos sobre tiempo y eficiencia, analizar resultados, compartir
hallazgos con empleados y gerencia, y documentar para referencia futura. Este
método ofrece información valiosa sobre las operaciones diarias y la
interacción con los clientes, especialmente en entornos de servicio de
alimentos.
Planificación desarrollo de la carrera del puesto
Planificar el desarrollo del cargo en una pizzería implica identificar las

habilidades y competencias necesarias, diseñar programas de capacitación y
establecer un proceso continuo de mejora. Aquí hay pasos para planificar el
desarrollo del cargo en una pizzería:
Análisis de Puestos:
Identificar roles específicos en la pizzería, como chef, repartidor, cajero, etc.
Describir las responsabilidades y habilidades necesarias para cada puesto.
Identificación de Necesidades de Desarrollo:
Evaluar las habilidades y competencias actuales de los empleados en relación

con los requisitos del trabajo.
Identificar brechas en habilidades y áreas de mejora.
Establecimiento de Objetivos de Desarrollo:
Definir objetivos claros para el desarrollo de habilidades y competencias

específicas.
Establecer metas medibles para mejorar el rendimiento en las áreas

identificadas.
Revisión y Ajuste Continuo:
22
Revisar y ajustar programas de desarrollo según los cambios en el entorno de
trabajo, las tendencias de la industria y las necesidades emergentes.
Desarrollo Profesional Individual:
Fomentar el desarrollo profesional individual al brindar oportunidades para el

crecimiento dentro de la pizzería.
Apoyar la participación en cursos externos y certificaciones relevantes.
Cultura de Aprendizaje Continuo:
Fomentar una cultura de aprendizaje continuo donde los empleados busquen

constantemente mejorar y adquirir nuevas habilidades.
Promover el intercambio de conocimientos y la mentoría entre los miembros del

equipo.
Interpretación.- La planificación del desarrollo del cargo en una pizzería no

solo se trata de mejorar habilidades técnicas, sino también de promover un
ambiente de crecimiento continuo que beneficie tanto a la organización como a
los empleados.
23
ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTO Codigo x-xxx
Fecha de elaboracion Fecha de revision

Nombre del puesto: Gerente
______/______/______ ______/______/______
Area: Coordinar el trabajo de las diferentes areas
Beni Trinidad
dentro de la empresa u organización.
Lugar de trabajo: dentro de la organización
Dependencia: no requiere Subordinado: jefe de cocina, limpieza, cajero y servicio al cliente
1. Proposito general del puesto
que sea responsable de planear y dirigir el trabajo de un grupo de individuos, de monitorear su desempeño y tomar acción correctiva cuando es necesario.
2. Funciones
Desarrollar planes estratégicos y operativos para alcanzar los objetivos de la organización.
Establecer metas y objetivos claros para los equipos y departamentos.

Diseñar la estructura organizativa y asignar responsabilidades.
Coordinar recursos humanos y materiales para lograr eficiencia y eficacia.
Motivar, liderar y guiar a los empleados hacia el logro de metas.
Comunicar de manera efectiva las expectativas y la visión de la empresa.
Supervisar el desempeño y compararlo con los estándares establecidos.
3. Caracteristicas Fisicas
Sexo: femenino ,masculino
4. Educacion formal 4.1. Cursos complementarios
titulo de bachiller en humanidades atención al clientes
tecnico medio sistema informáticos Desarrollo de habilidades gerenciales
Contador General
5. Experiencia y Conocimientos especificos

Título universitario en un campo relevante Ej: administración de empresas, finanzas, recursos humanos.
Experiencia previa en roles de supervisión o liderazgo.
24

______/______/______ ______/______/______

Beni Trinidad

2. Funciones

Edad: 18- 25 Sexo: femenino ,masculino
18-
cursos de contabillidad general

25
ANALISIS Y DESCRIPCION DE PUESTO codigo x-xxx
6. Requerimientos especificos
Fuertes habilidades de liderazgo para motivar y guiar -
Habilidad para identificar y resolver problemas de manera eficiente.
7. Competencias Requeridas para el puesto
Competencia Esencial Deseable No Aplicable Competencia Escencial Deseable No Aplicable
Habilidad Manual X Trabajo en Equipo x

Comunicacion Oral y Atencion y
x x
Escrita Memoria
Iniciativa y Autonomia x Flexibidad x
Organizacion y
X Productividad x
Metodo de Trabajo
Analisis/ Resolucion Actividad hasta los
X x
de Problemas superiores
Honestidad y Actitud hacia sus
x x
Responsabilidad compañeros
Destreza fisica x Puntualidad x
Capacidad para Tolerancia al
x x
motivar y Liberar estres
Orientacion a los
Planificacion y cotrol x x
resultados
8. Responsabilidad sobre:
diversas Areas como: Toma de deciones, gestion de recusros, planificacion y desarrollo del personal
9. Condiciones de trabajo
Calor ambiental Humanidad ambiental x
Frio ambiental Ventilacion adecuada x
Temperatura adecuada x Ruido intenso
Cambios bruscos de temperatura x Mala iluminacion
10. Nivel de esfuerzo fisico
Alto Medio Bajo
11. Exigencia fisica
Caminar x Distincion de colores o formas x
Estar de pie x Trabajar rapidamente x
Darse vuelta frecuentemente x Atencion auditiva x
Agacharse Atencion visual x
Arrodillarse Sentido del olfato
Subir / Bajar / Escalar Levantar kilos
Estar sentado x Transportar kilos
12. Elemento de seguridad
no requiere
Firma y Aclaracion
26

______/______/______ ______/______/______
Beni Trinidad
2. Funciones

Sexo: femenino ,masculino
Contador General

27
disponibilidad de tiempo -
-
7. Competencias tequeridas para el puesto
Habilidad Manual x Trabajo en Equipo x

x x
Escrita Memoria
Iniciativa y Autonomia x Flexibidad x
Organizacion y
x Productividad x
Metodo de Trabajo
x x
Hanestidad y Actitud hacia sus
x x
Destreza fisica x Puntualidad x
x x
Orientacion a los
Planificacion y cotrol x x
resultados
caja ,manejo de dinero ,tipo de cambio, manejo de banca movil
Calor ambiental Humanidad ambiental x
Alto Medio Bajo
Arrodillarse Sentido del olfato x
Subir / Bajar / Escalar Levantar kilos
Estar sentado x Transportar kilos
detector de biiletes falsos y contra robos
Firma y Aclaracion
28

Nombre del puesto: Ayudante de cocina
______/______/______ ______/______/______
Area: manejo del horno Beni Trinidad
Lugar de trabajo: Cocina
Dependencia: Gerente general Subordinados: meseros /as
Ayudar y apoyar eficientemente en la preparacion de los diferentes platos
2. Funciones
Habilidad para identificar y resolver problemas de manera eficiente.
Colaborar en la cocción y preparación de platos bajo la supervisión del chef.

Mantener la limpieza y organización de la cocina, utensilios y áreas de trabajo.
Seguir estrictamente normas de higiene y seguridad alimentaria.

Desarrollar habilidades culinarias y adquirir conocimientos sobre procedimientos específicos.
Edad: 18- 25 Sexo: femenino ,masculino
18-
titulo de bachiller en humanidades No requiere

haber trabajado anterior mente en el mismo puesto o algo similar.
29
Adaptarse a cambios en el menú o en las demandas de la cocina.
Capacidad para trabajar colaborativamente en un entorno de cocina, siguiendo instrucciones del chef.
7. Competencias tequeridas para el puesto
Habilidad Manual X Trabajo en Equipo x

X X
Escrita Memoria
Iniciativa y Autonomia X Flexibidad X
Organizacion y
X Productividad X
Metodo de Trabajo
X x
Hanestidad y Actitud hacia sus
X X
Destreza fisica X Puntualidad X
x X X
Orientacion a los
Planificacion y cotrol X X
resultados
Preparacion de ingredientes y montaje de platos
Calor ambiental x Humanidad ambiental x
Alto Medio Bajo
Arrodillarse Sentido del olfato x
Subir / Bajar / Escalar Levantar kilos x
Estar sentado x Transportar kilos x
Uso de guantes, mandiles y calzado antideslisante para protegerse de cortes, quemaduras y resbalones
Firma y Aclaracion
30
1.Experiencia o habilidades en limpieza 3.Capacidad para realizar tareas fisicas como levantar
2. familiarizarse con el uso seguro de productos de limpieza Fecha de elaboracion objetos
Fecha de revision
pesados
Nombre del puesto:LIMPIEZA
7. Competencias tequeridas para elYpuesto
ASCEO
07/12/2023 ______/______/______
Competencia
Area: Esencial Deseable No Aplicable
Cocina y Exteriores Beni Competencia Trinidad
Escencial Deseable No Aplicable
g
Lugar de trabajo: En el mismo establecimiento
Habilidad Manual X Trabajo en Equipo X
Dependencia: no tiene Subordinados: Auxiliares de limpieza
1. Proposito general del puesto X X
Escrita Memoria
Mantener un entorno limpio, ordenado y sanitario.
Iniciativa y Autonomia X Flexibidad X
Organizacion y
X Productividad X
Metodo de Trabajo
2. Funciones
1.limpieza y desinfeccionXde espacion designados
X
Hanestidad
2. y
Manejo y cuidado de productos de limpieza. Actitud hacia sus
X X
Responsabilidad
3. Recoleccion y Disposicion adecuada de desechos. compañeros
Destreza fisica de inventarios
4. Mantenimiento X de suministros de limpieza Puntualidad X
5.Cumplimiento
Capacidad para de estandares de seguridad e higiene Tolerancia al
X X
motivar y Liberar con otros departamentos para garantizar la limpieza
6. Colaboracion estres
integral del lugar
7. Reporteyde problemas o necesidades Orientacion a los
Planificacion cotrol X de mantenimiento X
resultados
8. Seguimiento de protocolos y prodemientos
Exterior eh interior tambien el area de cocina y baños.

Calor ambiental X Humanidad ambiental X
Edad: 18 Hasta 25 años Sexo: femino
18-
Frio ambiental X Ventilacion adecuada X
Temperatura adecuada X Ruido intenso X
Titulobruscos
Cambios de Bachiller
de temperatura X 1. manejo seguro de productos de limpieza.
Mala iluminacion X
10. Nivel de esfuerzo fisico 2. Tecnicas de desinfeccion y saneamiento.
Alto Medio Bajo
3.Manejo de equipo de limpieza
Caminar X Distincion de colores o formas X
Estar5.de
Experiencia
pie y Conocimientos especificos X Trabajar rapidamente X
Darse1.vuelta frecuentemente
Uso basico de productos de limpieza Atencion auditiva
Agacharse 2. Conocimiento enAtencion
X visual
aseo basico
Arrodillarse X Sentido del olfato
Subir / Bajar / Escalar Levantar kilos X
Estar sentado Transportar kilos X
Guantes, Gafas de seguridad, Calzado antideslizante, Mascaras o respiradores.
Firma y Aclaracion
31
CAPÍTULO III
RECLUTAMIENTO
32
Reclutamiento.-
El reclutamiento de personal es el conjunto de actividades que una
organización realiza para atraer, identificar y seleccionar nuevos individuos que
cubran vacantes. Implica la búsqueda de candidatos calificados que se ajusten
a los requisitos de la empresa, con el objetivo de formar un equipo competente
y alineado con sus objetivos. Puede llevarse a cabo interna o externamente,
utilizando diversas estrategias y canales para atraer talento.
Mercado de recursos humanos

El mercado de recursos humanos para el reclutamiento se refiere al entorno
competitivo en el cual las empresas buscan atraer y seleccionar a los mejores
candidatos para cubrir sus vacantes. Este mercado implica una serie de
dinámicas y estrategias que las organizaciones implementan para atraer,
identificar y contratar talento.
El reclutamiento interno y externo son dos estrategias distintas para

cubrir vacantes en una organización:
Reclutamiento Interno: Es el proceso mediante el cual una organización

busca llenar una posición vacante promoviendo o movilizando a empleados
actuales dentro de la empresa. Se centra en los empleados actuales, puede
incluir promociones, transferencias laterales o ascensos. Fomenta el desarrollo
y la retención del talento interno, conocimiento previo de la cultura y políticas
de la empresa.
Reclutamiento Externo: Consiste en buscar candidatos fuera de la

organización para llenar una posición vacante.
Dirigido a candidatos externos que no forman parte de la empresa. Puede

involucrar la publicación de vacantes en sitios web de empleo, ferias de
empleo, etc.
Introduce nuevas perspectivas y habilidades a la organización, proceso más

extenso de selección y adaptación. Ambas estrategias tienen sus ventajas y
desafíos. El reclutamiento interno favorece la motivación y retención del
personal existente, mientras que el reclutamiento externo puede aportar nuevas
habilidades y enfoques.
33
Técnica de reclutamiento externo
El reclutamiento externo para una pizzería puede emplear diversas estrategias

adaptadas a sus necesidades y ubicación. Entre las técnicas efectivas se
incluyen la publicación en sitios de empleo en línea como Indeed o LinkedIn, el
uso de anuncios en redes sociales como Facebook o Instagram, la
colaboración con escuelas de hostelería para atraer graduados, participación
en ferias de empleo locales, colocación de anuncios en la pizzería y la
comunidad, implementación de programas de referidos con incentivos,
utilización de publicidad local en medios como periódicos y estaciones de radio,
búsqueda proactiva de currículos en línea, colaboración con agencias de
reclutamiento especializadas y participación en eventos locales para establecer
conexiones. La adaptación a la cultura y preferencias locales es fundamental.
Propuesta aplicación de reclutamiento externo en el restauran de comida

rápida Punto Di Pizza.-
Reclutar de manera externa para una pizzería implica atraer talento externo
que se alinee con la cultura y las necesidades del negocio. Aquíse tienes
algunos pasos para llevar a cabo un proceso de reclutamiento externo efectivo:
Identificación de Necesidades de Personal:Analiza las necesidades actuales y

futuras de personal. Identifica puestos clave como chefs, personal de servicio,
repartidores, etc.
Ejemplo. Se analizó que en Punto Di Pizza hace falta 1 personal personal de

ateción al cliente “Meser@”
Elaboración de Perfiles de Puesto: Define claramente las habilidades,

experiencia y cualidades necesarias. Establece expectativas y
responsabilidades específicas para cada posición.
34
35
Publicación de Ofertas de Trabajo: Publicación en lugares visibles, afuera del
trabajo en lugares estratégicos,
Colaboración con Instituciones Educativas: Establece relaciones con escuelas

de gastronomía y otras instituciones educativas locales. Participa en ferias de
empleo o eventos académicos para atraer talento joven.
Otorgar un empleo estudiantes destacado de los instituto aquellas cómo

 Instituto NAZARIA
 Instituo INFOCAL
 Instituto SISCOTRI
36
CAPÍTULO IV
SELECCIÓN DEL PERSONAL
SELECCIÓN DEL PERSONAL

Introducción: la selección es el proceso fundamental en la gestión de recursos
humanos que implica identificar, evaluar y elegir a los candidatos más
adecuados para ocupar posiciones dentro de una organización.
La selección de personal es esencial para asegurar que la organización cuente
con un equipo talentoso y bien alineado con sus objetivos. Un proceso de
selección efectivo contribuye a la productividad, el rendimiento y la satisfacción
de los empleados.
Los 4 modelos de selección personal
Modelo de colocación
Cuando solo existe un candidato para llenar una vacante, en este caso la
persona debe ser admitida.
Modelo de selección
37
cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Las características de
cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo por proveer exija;
pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo.
Modelo de clasificación
Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el
puesto que se pretende cubrir. Se presenta alternativas para el candidato: ser
aprobado o rechazado para ese puesto. Si es aprobado, entonces se le admite.
Si es rechazado, se le compara con los requisitos de otros puestos que se
pretende cubrir, hasta que se agoten los puestos vacantes y las alternativas
restantes. De ahí que se llame clasificación. Para cada puesto a ocupar se
presentan varios candidatos’ que lo disputan, pero sólo uno de ellos podrá
ocuparlo, si se le aprueba. El modelo de la clasificación parte de un concepto
amplio de candidato; es decir, la organización no lo considera con interés en un
único puesto, sino como un candidato para la organización y se le podrá
colocar en el puesto más adecuado dadas sus características personales. Es el
enfoque más amplio y eficaz.
Modelo de valor agregado
Este modelo va más allá de la simple comparación con el puesto que será
ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la
organización. Cada candidato es visto desde el punto de vista de las
competencias individuales que ofrece para incrementar las competencias de la
organización. Si las competencias individuales que ofrece interesan a la
organización, el candidato es aceptado. De lo contrario, se le rechaza. La idea
básica es incrementar el portafolio de competencias de la organización, de
modo que garanticen su competitividad
Mapas de las competencias Cuando el proceso de selección se basa en las
competencias que desean las organizaciones, la recopilación de datos se
concentra en la definición de las competencias individuales. Cuanto más clara
sea la definición de la competencia, será un mejor instrumento de medición
(parámetro) para comparar a los candidatos.
• Competencias esenciales de la organización. Son las competencias
distintivas que toda organización debe construir y poseer para mantener su
ventaja competitiva sobre las demás.
• Competencias funcionales. Son las competencias que cada unidad
organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las
competencias esenciales de la organización.
• Competencias administrativas. Son las competencias que cada gerente
o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.
• Competencias individuales. Son las competencias que cada persona
debe construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.
38
Entrevista de selección
La entrevista de selección resulta clave en el proceso de contratación de un
nuevo empleado, ya que es una herramienta que permite al departamento de
Recursos Humanos conocer más profundamente a los candidatos y determinar
si estos cumplen con los requisitos y expectativas de la organización.
Sin embargo, realizar las distintas etapas de la entrevista de selección de
personal puede ser un proceso tedioso y demandante de tiempo,
especialmente cuando hay muchos candidatos. Por esta razón, es importante
contar con una solución eficaz que facilite y optimice la fase de entrevista.
Pruebas de conocimientos o de capacidades
Las pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de
conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a
cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como
nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otra parte, las
pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el
desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad
para ciertas tareas, como la habilidad para manejar la computadora, la pericia
del conductor de camiones o del estibador, de la capturista o del operador de
máquinas. Existe una enorme variedad de pruebas de conocimientos y de
capacidades.
1. las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales,
escritas o de ejecución.
• Pruebas orales. Funcionan casi como una entrevista estandarizada y
estructurada, pero sólo se hacen preguntas verbales específi cas para obtener
respuestas verbales también específicas.
• Pruebas escritas. Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y
las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.
• Pruebas de realización. Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o
tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de
mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una
pieza o de un trabajo en la computadora.
2. las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser generales
o específicas.
• Pruebas generales. Evalúan nociones de cultura general.
• Pruebas específicas. Evalúan conocimientos técnicos y específicos en
relación con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química,
de informática o de contabilidad.
3. las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u
objetivas.
• Pruebas tradicionales. Se dan en forma de disertación y exposición. No
exigen planificación y pueden ser improvisadas. Abarcan un número menor de
39
cuestiones porque exigen respuestas largas y explicativas. Evalúan la
profundidad de conocimientos, pero se circunscriben a una pequeña extensión
del campo de conocimientos del candidato. Su evaluación es subjetiva y exige
la participación de un especialista en el tema. Son de amplio uso en escuelas y
universidades para evaluar el conocimiento de los alumnos.
• Pruebas objetivas. Son planificadas y estructuradas. Su aplicación es rápida y
fácil. Su calificación también es rápida, fácil y objetiva, y las aplican personas
que no son especialistas en el tema. Permiten medir la extensión y la amplitud
de los conocimientos.
Pruebas psicológicas
Las pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de
una muestra de comportamientos en lo referente a las aptitudes de las
personas.
1. Pronóstico. Se refi ere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados
prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto.
2. Validez. Se refi ere a la capacidad de la prueba para califi car exactamente la
variable humana que se pretende medir. La validez representa la relación que
existe entre un esquema de selección y algún criterio relevante. Una prueba sin
validez no sirve porque mide cosas que no se pretende medir.
3. Precisión. Se refi ere a la capacidad de la prueba para presentar resultados
semejantes cuando se aplica varias veces a la misma persona.
Pruebas de personalidad
Las pruebas de personalidad de preselección son evaluaciones empíricas que
miden características no relacionadas con el comportamiento de los
candidatos. Normalmente, estas pruebas se entregan a los candidatos antes de
la entrevista de trabajo, con el fin de complementar el proceso de la entrevista.
Técnicas de simulación
Con técnicas de simulación nos referimos a aquellas que sumergen al
candidato en una situación tipo falsa. Con ellas queremos ver cómo actuaría
ante determinados retos, conflictos que pueden darse durante el ejercicio del
cargo al que se está presentando.
PROPUESTA DE SELECCIÓN PERSONAL
La selección de personal implica una serie de pasos cruciales destinados a
recopilar, verificar y confirmar la información proporcionada por los candidatos
sobre sus características personales y profesionales. Este proceso culmina con
la evaluación y elección de los candidatos más idóneos, quienes ocuparán en
el futuro el puesto vacante en cuestión.
Los pasos comunes en un proceso de selección de personal pueden
incluir:
Definición del Perfil del Puesto:
40
Identificación de las habilidades, conocimientos y características necesarias
para el puesto.
Revisión de Currículos:
Evaluación de las solicitudes recibidas y selección de candidatos que cumplen
con los requisitos básicos.
Entrevistas:
Realización de entrevistas para evaluar las habilidades, experiencia y
adecuación cultural de los candidatos.
Pruebas y Evaluaciones:
Aplicación de pruebas de habilidades técnicas, evaluaciones psicométricas o
cualquier otro tipo de evaluación necesaria para el puesto.
Referencias Laborales:
Verificación de referencias laborales para obtener información adicional sobre
el desempeño pasado del candidato.
Toma de Decisiones:
Selección del candidato más adecuado para el puesto.
Oferta de Empleo:
Extensión de una oferta de empleo al candidato seleccionado.
Integración y Orientación:
Proceso de incorporación del nuevo empleado a la organización,
proporcionando información y orientación sobre políticas y procedimientos.
Modelo de Selección
Cuando hay varios candidatos para cubrir un puesto. Las características de
cada candidato se evalúan y comparan con los requisitos que el cargo exija,
pueden ocurrir dos alternativas: aprobación o rechazo.
Entrevista de selección
Se trata de una conversación personal entre el candidato y el entrevistador
para profundizar en las cualidades del candidato. Se basa en preguntas y
respuestas donde, generalmente, el entrevistador hace preguntas sobre la
experiencia, cualidades y expectativas.
EJEMPLO DE FORMULARIO DE ENTREVISTA
41
42
43
CAPÍTULO V
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Concepto.- Evaluación del desempeño laboral es un proceso mediante el cual
se analiza y valora el rendimiento de un empleado en relación con los objetivos,
metas y competencias establecidas por la organización. Este proceso busca
medir la eficiencia, habilidades, actitudes y contribuciones de un empleado para
tomar decisiones informadas sobre desarrollo profesional, reconocimientos,
incentivos o correcciones necesarias.
Cuál es la Importancia de la evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño es crucial por varias razones:
44
1. Retroalimentación para Mejora: Proporciona retroalimentación constructiva
a los empleados, ayudándoles a entender sus fortalezas y áreas de mejora, lo
que contribuye al desarrollo profesional.
2. Toma de Decisiones Gerenciales: Facilita la toma de decisiones sobre

ascensos, aumentos salariales, capacitación adicional y otras acciones
relacionadas con la gestión de recursos humanos.
3. Motivación y Reconocimiento: Puede ser una herramienta de motivación

al reconocer y recompensar el buen desempeño, fomentando así un ambiente
laboral positivo.
4. Identificación de Necesidades de Capacitación: Ayuda a identificar áreas

en las que los empleados pueden necesitar capacitación adicional para mejorar
su rendimiento y contribuir al éxito organizacional.
5. Establecimiento de Metas y Expectativas Claras: Facilita la comunicación

de expectativas y metas entre empleados y empleadores, estableciendo un
marco claro para la evaluación del rendimiento.
6. Desarrollo de Carrera: Contribuye al desarrollo de planes de carrera y su

alineación con los objetivos organizacionales, brindando una visión a largo
plazo para el crecimiento profesional.
7. Mejora del Desempeño Organizacional: Al evaluar el rendimiento de

manera sistemática, las organizaciones pueden identificar y abordar áreas de
mejora en sus procesos, equipos y estrategias.
Quién debe evaluar el desempeño de los colaboradores
En punto Di Pizza donde solo están presentes los dueños, generalmente son
los propios dueños quienes llevan a cabo la evaluación del desempeño de los
colaboradores. Dado que no hay un nivel jerárquico superior directo en este
contexto, los propietarios y socios asumen el papel principal de observar,
analizar y proporcionar retroalimentación sobre el desempeño de los
empleados.
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

Aplicar la evaluación de desempeño por competencias en una empresa
requiere un enfoque planificado y estructurado. Aquí tienes un conjunto de
45
pasos que puedes seguir para implementar exitosamente este tipo de
evaluación:
Métodos de escala gráfica
La escala gráfica constituye un método de evaluación de desempeño que
recurre a una representación visual, comúnmente mediante gráficos o
diagramas, para evaluar el rendimiento de los empleados en diversas áreas o
competencias. En contraposición a depender exclusivamente de descripciones
verbales, la escala gráfica posibilita una evaluación más visual y cuantitativa.
En una escala gráfica convencional:
Ejes Horizontales y Verticales:
Representan diversas dimensiones del desempeño, tales como competencias
específicas, habilidades o metas.
Puntuaciones o Niveles:
Se asignan puntuaciones numéricas o niveles a lo largo de los ejes, indicando
el rendimiento esperado o deseado.
Marcadores o Puntos de Referencia:
Son empleados para resaltar los niveles de rendimiento, pudiendo consistir en
descripciones específicas, indicadores clave o ejemplos de comportamientos.
Representación Visual:
Los empleados son evaluados al ubicar un marcador, generalmente una marca
o punto, en la escala correspondiente a su desempeño en cada dimensión.
Interpretación Visual:
Facilita una interpretación visual rápida del desempeño de un empleado en
comparación con los estándares establecidos.
La escala gráfica resulta beneficiosa para simplificar la evaluación y ofrecer una
representación clara y rápida del desempeño. No obstante, es esencial definir
con precisión los criterios asociados con cada nivel de la escala para garantizar
una evaluación justa y objetiva. Además, se destaca la importancia de
capacitar a los evaluadores para asegurar la consistencia en la aplicación de la
escala.
Aplicación de Escala Gráfica en Punto Di Pizza:
Competencia: Habilidades Culinarias
Ejes:
Horizontal: Diversidad de platos preparados.
Vertical: Calidad de la preparación.
Puntuaciones:
46
Nivel 1: Prepara pizzas básicas.
Nivel 2: Habilidad para crear variedad en los ingredientes.
Nivel 3: Destaca en la presentación y sabor.
Marcadores:
Descripción específica de cada nivel.
Competencia: Servicio al Cliente
Ejes:
Horizontal: Interacción con los clientes.
Vertical: Satisfacción del cliente.
Puntuaciones:
Nivel 1: Cumple con el servicio básico.
Nivel 2: Brinda un servicio amable y atento.
Nivel 3: Supera las expectativas del cliente.
Marcadores:
Indicadores clave de comportamiento.
Competencia: Eficiencia Operativa
Ejes:
Horizontal: Tiempo de preparación de pedidos.
Vertical: Reducción de desperdicios.
Puntuaciones:
Nivel 1: Cumple con tiempos estándar.
Nivel 2: Mejora la eficiencia y reduce desperdicios.
Nivel 3: Mantiene altos estándares sin desperdiciar ingredientes.
Marcadores:
Ejemplos específicos de eficiencia.
Competencia: Trabajo en Equipo
Ejes:
Horizontal: Colaboración con compañeros.
Vertical: Resolución conjunta de problemas.
Puntuaciones:
Nivel 1: Trabaja en equipo básico.
47
Nivel 2: Colabora efectivamente y contribuye a soluciones.
Nivel 3: Lidera esfuerzos de equipo.
Marcadores:
Ejemplos de resolución de problemas en equipo.
Proceso de Evaluación:
Los supervisores colocan marcadores en cada competencia según el
desempeño de los empleados.
Se realiza una revisión regular, discutiendo los resultados y proporcionando
retroalimentación específica.
Se utiliza la escala gráfica como base para establecer metas de desarrollo
personalizadas.
Este ejemplo ilustra cómo una escala gráfica puede adaptarse a las
competencias clave en una pizzería, brindando una representación visual del
desempeño y facilitando la comunicación efectiva entre empleados y
supervisores.
PROPUESTA
DATOS INFORMATIVOS
48
Título: Aplicación de un Método de
Evaluación de Desempeño de escala
gráfica.
Emprendimiento ejecutora: Punto Di Pizza.
Beneficiario: Dueños, socios, el personal de
producción de Pizza, empleados de
limpieza.
Ubicación: Se encuentra ubicada en: La
Provincia: Cercado, Ciudad: Trinidad,
Calle: Av. Beni.
Inicio: Diciembre de 2023
Equipo Técnico Responsable: La administración de talento

Humano: encargado de las
evaluaciones del desempeño de los
trabajadores.
LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN CHEVRON12

Chevron Corporation ha establecido dos objetivos para la evaluación del
desempeño:
49
1. Mejorar el desempeño de los empleados.
2. La satisfacción obtenida por medio de comunicaciones proactivas entre el
supervisor y el empleado.Tiempo del Personal:
Los beneficios que se derivan son que las dos partes comprenden las
expectativas, las prioridades claras, la mejoría de los métodos de trabajo y el
reconocimiento temprano de las tendencias positivas y negativas del
desempeño. Tanto el supervisor como el empleado son igualmente
responsables de iniciar conversaciones, responder a la realimentación y hacer
que la evaluación funcione
50
51
CAPÍTULO VI
INCENTIVOS
52
Introducción: Una recompensa o incentivo es una gratificación, tangible o
intangible, a cambio de la cual las personas asumen su membresía en la
organización (decisión de participar) y, una vez en ella, aportan su tiempo,
esfuerzo y otros recursos personales (decisión de desempeño). Toda
organización debe estar atenta al equilibrio entre los incentivos y las
aportaciones.
Enfoque de los incentivos: Buscan incentivar la consecución de los objetivos

y la obtención de resultados. El enfoque puede estar en el desempeño del
puesto o en la oferta de competencias individuales.
En la actualidad hay una clara tendencia a migrar hacia la construcción de

competencias capaces de cimentar la competitividad de la organización.
Nuevos métodos de remuneración: La remuneración fija predomina en la

mayor parte de las organizaciones, la cual privilegia la homogeneización y la
estandarización de los salarios, facilita el equilibrio interno y externo de los
salarios, permite el control centralizado en manos de un órgano de
administración de los salarios, proporciona una base lógica para la distribución
de los salarios y enfoca la actividad cotidiana y rutinaria de las personas en
función del tiempo (horario de trabajo) que están a disposición de la
organización.
Remuneración variable: La remuneración variable es la fracción de la

remuneración total acreditada periódicamente (trimestral, semestral o anual) a
favor del colaborador. En general es de carácter selectivo y depende de los
resultados que haya establecido la empresa sea para el área, el departamento
o el trabajo para un periodo determinado por medio del trabajo en equipo o del
colaborador considerado de forma aislada. Una de las ventajas de la
remuneración variable es la flexibilidad.
Plan de un bono anual: Se trata de un valor monetario que se entrega al final

de cada año a determinados colaboradores, en función de su aportación al
desempeño de la empresa. Éste se mide con base en ciertos criterios, como la
rentabilidad alcanzada, el aumento de participación de mercado, la mejoría de
la productividad, etcétera.
Existen dos tipos de planes de bono anual:
1. El plan tradicional de metas definidas; se basa en la meta del bono es

alcanzar el objetivo previamente determinado. De este modo, el bajo
desempeño no se penaliza y el desempeño excelente no se
recompensa, porque el plan establece un valor definido y limitado.
2. El plan de un bono flexible o de valor económico agregado (VEA); Es un

modelo de administración y de remuneración por incentivos que impone
una nueva dirección en la empresa. Se trata de una administración
53
sustentada en el valor y su metodología es universal y tiene
reconocimiento del mercado accionario. Su objetivo es maximizar el
valor creado por la empresa por medio del cambio de la cultura
corporativa para que los gerentes piensen, actúen y se les recompense
como si fueran accionistas de la empresa.
Distribución de acción entre los trabajadores: La distribución gratuita de

acciones de la empresa a determinados trabajadores, como forma de
compensación, es otra forma de remuneración flexible. En este caso, las
acciones de la compañía sustituyen al dinero del bono.
Opción de compra de acciones de la compañía: Se trata de un modelo

común en Estados Unidos (stock options) que otorga al colaborador el derecho
de comprar un lote de acciones de la empresa a cierto precio. El derecho de
compra se debe ejercer dentro de un plazo que se ha acordado previamente.
Muchos colaboradores compran sus lotes y se hacen de un patrimonio
invaluable.
Participación en los resultados avanzados: Se trata de otro modelo de

remuneración flexible relacionado con el desempeño del colaborador para
alcanzar las metas y los resultados establecidos en un periodo determinado. La
participación en los resultados significa un porcentaje o una banda de valor con
la cual cada persona obtiene una participación en los resultados de la empresa
o del departamento que ayudó a alcanzar por medio de su trabajo personal o
en equipo.
Remuneración por competencia: La remuneración por competencia recibe

varios nombres; remuneración por habilidad o por calificación profesional. Es
una forma de remuneración que se relaciona con el grado de información y el
nivel de capacitación de cada persona.
El objetivo es remunerar de manera personalizada a cada trabajador, de

acuerdo con su competencia personal. Se necesitan tres pasos:
1. El primer paso es la discusión del gerente con cada colaborador

respecto de las competencias necesarias para el trabajo, sus puntos
fuertes y débiles. Este primer enfoque no tiene carácter represivo o
impositivo.
2. Segundo paso es la programación conjunta, entre el gerente y el

colaborador, del programa de entrenamiento necesario que debe
integrar el proceso. Cada colaborador se vuelve responsable de su
autodesarrollo y calificación profesional. La motivación viene como
consecuencia, pues cada colaborador se siente involucrado y
responsable, se esfuerza más y colabora más con la empresa.
54
3. El tercer paso es la remuneración personalizada, Para el vicepresidente
de recursos humanos de ING Bahring, la remuneración por competencia
se enfoca en la persona y no en el puesto.
Distribución de utilidades entre los colaboradores: La repartición de

utilidades es un sistema que emplea la organización para distribuir entre sus
colaboradores, anualmente, una proporción determinada de sus utilidades. Se
trata de una forma de remuneración variable.
Como diseñar un plan de incentivos: Cuando se diseña un plan de

incentivos se deben tomar en cuenta algunos aspectos fundamentales. En
primer término, un plan salarial funciona mejor que un plan de incentivos en las
condiciones siguientes:
1. Cuando las unidades de los resultados son difíciles de distinguir o medir,

entonces los aumentos salariales son más indicados.
2. Cuando los trabajadores no controlan los resultados (como en las líneas

de montaje en máquinas), entonces la remuneración sustentada en los
tiempos es lo más indicado.
3. Cuando las demoras en el trabajo son frecuentes, debido al control

humano, entonces es imposible pagar a los trabajadores conforme a sus
resultados.
4. Muchos planes de incentivos privilegian la cantidad en detrimento de la

calidad de los resultados. Cuando la calidad es fundamental, entonces el
salario sustentado en el tiempo es más indicado.
5. La institución de un plan de incentivos requiere que se invierta en el

procesamiento de datos y en la metodología para analizar los costos
laborales.
Consejo sobre los incentivos: Si bien los concursos de ventas se han usado
desde hace tiempo, es necesario reconsiderar los incentivos de ventas en
razón de los aspectos siguientes:
1. Todo concurso que sólo premia a unos cuantos ganadores es un mal

negocio para la empresa y desmotiva al gran contingente de perdedores.
2. Los concursos que se efectúan siempre en el mismo periodo, por lo

general a final de año, son previstos por los vendedores.
3. No existe un concurso “justo”. El concurso debería ser un instrumento

del marketing que sirva para alcanzar ciertas metas, y algunas personas
serán beneficiadas en detrimento de otras.
4. No entregue siempre los mismos premios, porque pierden su impacto. Si

usted tiene un buen sistema de recompensas económicas, no premie
55
con dinero. Los regalos, los viajes, las excursiones, los viajes de
estudios, los eventos especiales y otros premios extra financieros
despiertan mayor entusiasmo.
5. Los concursos de ventas deben relacionarse con un entrenamiento

específico para mejorar el desempeño. Las personas aprenden cuando
tienen que aprender y, sobre todo, cuando sienten la necesidad de
ganar algo más.
6. No caiga en la falacia de que los concursos de ventas sirven para

recompensar el desempeño general y procure afirmar el concepto de
que sirven para recompensar los incrementos en los resultados de la
empresa.
PROPUESTA
Los programas de incentivos son herramientas estratégicas para motivar y
retener talento. Desde bonificaciones basadas en el rendimiento hasta
programas de desarrollo profesional, los incentivos fortalecen el compromiso y
la lealtad de los empleados.
En el dinámico entorno de una pizzería, reconocer y motivar al personal es

esencial para cultivar un equipo comprometido y eficiente. Los incentivos
desempeñan un papel fundamental en el impulso de la moral, la productividad y
la lealtad de los empleados. En este contexto, exploraremos diversas
estrategias de incentivos diseñadas específicamente para el personal de Pizza
DI PIZZA.
INCENTIVO CARGOS DESCRIPCION
Participación en CAJERO Involucrar al personal en la toma

Decisiones de decisiones para que se sientan
valorados.
Organizar Fiestas o cenas para celebrar
eventos de logros y fortalecer el espíritu de
equipo equipo.
Empleado del ATENCION AL Reconocimiento o Menciones sus
Mes CLIENTE en redes sociales.
Bonificaciones Por alcanzar metas de ventas
mensuales.
Descuentos o COCINEROS Descuentos en las pizzas o
Comidas Gratis comidas gratuitas para el personal
1 vez al mes.
Oportunidades Para mejorar habilidades en la
de capacitación preparación de nuevos sabores de
y desarrollo pizza.
profesional
56
Horarios LIMPIEZA Ofrecer flexibilidad en los horarios
Flexibles de trabajo puede ser un incentivo
valioso.
Recompensas Regalos pequeños como cupones,
Tangibles tarjetas de regalo o productos
relacionados con la pizzería.
En el dinámico entorno de la pizzería DI PIZZA, reconocer y motivar al personal
es esencial para cultivar un equipo comprometido y eficiente. Los incentivos
desempeñan un papel fundamental en el impulso de la moral, la productividad y
la lealtad de los empleados. En este contexto, exploraremos diversas
estrategias de incentivos diseñadas específicamente.
TIPOS DE INCENTIVOS
Descripción Duración Requisitos para ganar el incentivo

CÁLCULO DEL INCENTIVO
Empleado del Preferencia del cliente para que lo atienda un colaborador,
mes y 1 mes sonrisa siempre carísma, eficiencia en el trabajo, criterios para
Incremento
Venta de
certificado resolver problemas que ocurre con los clientes.
dias habiles Precio Total del 50% en
pizza mensual
Vienen recomendado por ventas
aquel trabajador (tarjeta) aquel
Bonificaciones 6 meses trabajador que supere las recomendaciones sobre Punto Di
40,00 30,00 pizza (sueldo
30,00 adicional 2% envase
36.000,00 a las ventas establecidas)
18.000,00
Eficiencia en entrega de pedidos, higiene, buena relación con
sus compañeros de trabajos, cuida los materiales de trabajo,
Becas estudio 12% año
De incentivo del total
Total ventas se queda ayudando fuera de su horario de trabajo, ayuda en
de las ventas actividades del día del niño, navidad es creativo.
Rotación de actividades de manera voluntaria, rapidez,

Cena romantica1 mes
54.000,00 1.080,00 amable, no pierde el tiempo.
La mejor relación interpersonal con toda la jerarquia
2 Boletos al cine
2 meses
organizacional.
Bibliografía.- Cumplir todos los requisitos anteriores, elegido por el gerente,

TV Plasma 2 años
colaborador que haya ganado más incentivos.
57

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Establecer métodos y procedimientos estandarizados para cada tarea, desde la

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Identificación de Necesidades de Desarrollo:

Evaluar las habilidades y competencias actuales de los empleados en relación

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