Clase 1

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Ver Sesgo de disponibilidad.

Que es una ciencia y que no.

Siguiendo el método científico se tiene que comprobar que funciona.

La programación neurolingüística es una pseudo ciencia, porque toma conocimientos de la ciencia para sustentarse.

Se parece a una ciencia.

Management es una ciencia social

Es un gran paraguas que tiene diferentes diciplinas:

• Comportamiento organizacional (OB):

o Competencias intrapersonales (Personalidades, Motivación, valores)
o Interpersonales (Equipos, Liderazgo, Conflicto)

Nos alojamos en el medio de las dos (Intrapersonales e Interpersonales)

Conocer en extremo mis características INTRAPERSONALES, pero de una forma más aplicable a un grupo de trabajo.

Fortalezas = Contribución, debe ser una fortaleza para el equipo. Tiene que generar productividad.

• Test Individual, mis características. Nos evaluarán 6 personas (del trabajo, no del curso).
• Informe de relaciones personales, de a 2, duplas productivas.
• Mapa de equipo, potenciar.

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 • Medir a un rol de equipo y compararnos con ese rol. Como se selecciona UNA persona para UN equipo, no
para trabajar con uno mismo. Se convierte en algo RELACIONAL.

Informe de autopercepción, palabras que nos caracterizaron.

Las competencias no miden el liderazgo.

Investigar:

• Longitudinalmente.
• Transversalmente.

Modelo de diagnostico CARMILL

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Áreas principales:

• Formación
• Debate
• Organización
• Resolución.

Las etapas se cumplen para cumplir el objetivo.

Los pasos relevantes o acciones CORE son:

• Formación. Confianza – Nos vamos a centrar acá y por otro lado Disgregación. Desconfianza.
• Debate. Comunicación
• Organización. Coordinación
• Resolución. Colaboración.

Necesitamos utilizar Metodología de diagnóstico y gestión.

¿Como se hace la selección normal de personas dentro de una empresa?

La estrategia define el puesto, le pedimos al puesto lo que define la estrategia.

Estrategia

Ajuste al cargo

KPIs

Puesto

Paradigma Normal: Estamos evaluando a un elegible.

Compatibilidad = Mala palabra, Se elije por afinidad

Cuando paso el filtro y llego a la “final” son todos elegibles.

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Paradigma de Equipos
En los equipos nuestro rol es parte de un rompecabezas

Elijo el idóneo, sus fortalezas calza con las fortalezas y debilidades del resto, “encajan”.

Nos elegimos por afinidad.

Necesitamos buscar la interdependencia (ver más abajo).

¿Necesito más parecidos a mí?

Podemos reemplazar “Compatibilidad” con diversidad gestionable desde adentro.

Siempre tiene que haber métricas.

La historia de los roles de equipo

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Metodología “Test 16 PF (Presonallity Factors)”

Desarrollo de los roles de equipo en el Henley Management College, Reino Unido

Roles que tenían que tener TODOS, cuanto uno cumple con estas características

Evaluación de inteligencia lógica (IQ) medido por el “Critical Thinking Appraisal”

Esto se utiliza normalmente para la selección de personas.

Belbin notó, Alta / Alto = Altos resultados. En los otros 3 grupos del cuadrante, no encontró correlación.

Belbin siguió la investigación y 7 años después con suficientes muestras, entró patrones.

La mejor performance se obtiene con equipos INTERPERSONALES.

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Diversidad

DIVERSIDAD GESTIONADA, la variable más relevante que existe. Dejaban de tener debilidades como equipo gracias a
la INTERDEPENDECIA. Concentrar roles, una mirada 360°.

Un rol es un conjunto de variables gestionables.

Un rol de equipo definido por Meredith Belbin es:

"Una tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos con otros de una manera determinada. "

características INTERPESONALES.

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¿Qué subyace al comportamiento individual asociado a los Roles de Equipo?

Esto es parte de la última clase, pero lo comentó. El equipo se arma con la mirada de varias personas

Mediciones de los roles de equipo.

Lo que miden los roles de equipo

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La personalidad es un ancla.

¿Cómo debería gestionar mis roles de equipo?

1. Los preferidos – Relacionados a la personalidad. Si soy MUY creativo, la debilidad la tengo por exceso de fortaleza.
Diaria

2. Los menos preferidos – “No preferencias biológicas, no está en tu ADN” desarrollaste algunas competencias, otras
menos a pesar de ser NO preferidas. No son debilidades, son NO preferidos. Son un gasto de energía. Una vez cada 2
años (por ejemplo, certificaciones y acreditaciones de un rol docente, es un trabajo tedioso).

3. Los gestionables – El sacrificio del rol “romper en caso de urgencia”. Me la banco poco tiempo, te cubro. Si lo
necesita el equipo y soy “elegible” hay que hacerlo. Semestral

Cuando amerita, una persona puede tener los 9 roles, pero ojo que hay 3 menos preferidos que se usan de una
forma esporádica

Las personas demasiado empáticas, en el extremo de la empatía, no pueden tomar decisiones.

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El dilema de la colocación

Lo hago bien, por eso me llaman, por ahí es mi MENOS preferido, lo hago por adaptabilidad, pero no lo puedo hacer
siempre.

Uno no renuncia al cargo, renuncia a una persona, por ejemplo, “porque no me la banco”.

Cualquier persona, puede ejercer cualquiera de los roles, es un tema de gasto energético.

1. Dinámica de dependencia. La característica de habilitar el rol a una persona, lo tengo YO. Te habilito o te anulo. Un
rol MUY fuerte anula a otro.

2. Dinámica de independencia. No hay ninguna regla de gestión, no aprovechamos los roles. Falta de gestión.

3. Interdependencia. Si vos estas ahí, yo valgo más.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 9 | 97
Si la interdependencia es perfecta:

La base del interdependiente es la diversidad, un rol extremamente opuesto. Son mis opuestos gestionables.

Ruedas de roles opuestos para buscar interdependencias perfectas.

En proyectos “longitudinales” conviene trabajar en la diversidad.

Categorías de los roles de equipo

Tres ámbitos de Roles Belbin:

• Roles de acción. Foco en la acción.
o Impulsor. Impulsar y Mover. Ácido, va para adelante, mete tensión, controla los horarios, no está
normalmente, está cuando hay que temer tensión al sistema, motiva, pero las tensa. ACELERA.
o Implementador. Bajar y Concretar. Sigue procedimientos, hace que las cosas pasen, sigue check list.
MANTIENE.
o Finalizador. Entregar, Redondear, Cerrar. Detalle, chequea que todo este perfecto. PARA.
• Roles sociales. Foco en la comunicación.
o Coordinador. Comunica hacia adentro.
o Cohesionador. Comunica socialmente, Baja la tensión de los equipos.
o Investigador de recursos. Comunica hacia afuera.
• Roles mentales. Foco en la creación o modificación.
o Cerebro. Creativo al principio.
o Especialista. Sabe mucho de algo.
o Monitor Evaluador. Revisa y critica, no crea, pero critica cuando algo sale mal.

Cometemos el error de juntar Impulsores con Coordinadores y generamos dependencia, si no están, no funciona.

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Contribuciones de los roles de equipo.

Una debilidad es un exceso a la fortaleza.

Fortaleza -> Contribuir. Crear hasta los límites.

Leer las debilidades permitidas.

Trabajo por proyectos

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Debilidades permitidas de los roles de equipo.

Debilidades NO permitidas de los roles de equipo

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Clase 2
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Roles de equipo contrarios

Indica los opuesto o interdependencia, ojo, el problema es que se anulen y haya dependencia.

La diversidad gestionada es la que sirve.

La independencia es la forma más común que se ve en las organizaciones, “arrojan” gente a trabajar juntos.

Los roles de Belbin NO son personalidades, es un comportamiento. Uno NO ejerce la personalidad.

Los roles se TIENEN QUE GESTIONAR.

El rol se “estira”, pero con costo, con desgaste.

Los equipos se encajan por ROLES, no PERSONALIDADES.

"Una tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos con otros de una manera determinada. "

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Grupos vs Equipos

Grupo y equipo son funcionales.

Ambos tienen sus objetivos

La diferencia entre formar un grupo o un equipo es cuando el resultado es TRANSVERSAL , lógica de GANTT
(Longitudinal) normalmente se necesitan equipos, cuando la lógica es PARALELA y no hay interdependencia de los
roles, se necesitan grupos.

Roles y equipos NO son definiciones estáticas, distintos grupos pueden formar parte de un equipo.

Los profesores son un GRUPO, pero cuando es necesario, pueden formar un EQUIPO y hacer algo juntos, pero “por
un rato” es FUNCIONAL.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 14 | 97
El mejor equipo es que una persona, tenga 3 roles, es decir, con 3 integrantes, tendríamos los 9 roles.

Cuando selecciono personas para un grupo, tienen que ser ELEGIBLES (descriptor del cargo) e IDONEOS.

El liderazgo suele ser único.

Los Roles de equipo Belbin y el trabajo por proyectos

IDEACION, Creatividad y búsqueda de recursos

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Las debilidades de los roles, dentro de los equipos, se tienen que conocer. “Bancamos” esas debilidades porque
pueden traer beneficios al equipo (debilidades permitidas).

Devolución del test de Belbin

Los roles preferidos, se ajustan a tu cargo

Los roles menos preferidos …

A la derecha, fortalezas o contribuciones.

A la izquierda, debilidades

Muy a la izquierda, NO permitidas, el último tercio.

Si la recta, está en el medio, es porque hay debilidades extremas.

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El percentil está comparado con la base de Belbin, más de 60000 registros.

Diferencia de más de 20% es una diferencia significativa.

Si me “ven mucho” y yo poco, puede ser que “no me anime” a demostrarlo.

La mezcla de todo, 2/3 de los observadores 1/3 tuyo.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 17 | 97
Roles de equipos estadísticamente asociados. Combinaciones que te permitirían brillar.

Hay que regular la energía que se gasta en los roles.

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Perfil Confuso

Perfil Coherente

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Perfil Compatible

Perfil Discordante

Lista completa de conductas elegidas por tus Observadores

Por ejemplo.

Presentadas en orden descendente de frecuencia. Las conductas en cursiva representan las debilidades asociadas.
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Clase 3
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Caso_RRLL BECHIS
A y B: no tienen interdependencia de roles. Debilidades parecidas.

Menos permitida de A, ME, critica. Es netamente de acción, tiene los 3.

Menos permitida de B, IS se enoja

C: tiene debilidad no permitida de cohesionador, Ante el problema, esa debilidad lo sesga. Ser Especialista no le
ayuda a resolver conflicto. Como implementador, puede organizar las tareas y armar un plan para que haya roces

Fueron contratados por ELIGIBILIDAD, pero se dio la mala suerte de que trabajaron juntos.

Este es un ejemplo de proceso longitudinal.

Hay un claro problema de liderazgo.

Es muy difícil transformar a una persona que “tiene todos los roles mal” … está ocupando un puerto equivocado.

Diferenciando entre Equipo y Grupo

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 21 | 97
Informe de Complementariedad

Variables de roles

• Cuando me Auto evalúo son: Preferidos, no proferidos y capaces de gestionar

• Cuando me avalúan muchos son: Altos, bajos y medios.

IMPORTANTE, para compararnos:

• Roles de acción. Foco en la acción.

o Impulsor. Impulsar y Mover. Ácido, va para adelante, mete tensión, controla los horarios, no está
normalmente, está cuando hay que temer tensión al sistema, motiva, pero las tensa. ACELERA.
o Implementador. Bajar y Concretar. Sigue procedimientos, hace que las cosas pasen, sigue check list.
MANTIENE.
o Finalizador. Entregar, Redondear, Cerrar. Detalle, chequea que todo este perfecto. PARA.
• Roles sociales. Foco en la comunicación.
o Coordinador. Comunica hacia adentro.
o Cohesionador. Comunica socialmente, Baja la tensión de los equipos.
o Investigador de recursos. Comunica hacia afuera.
• Roles mentales. Foco en la creación o modificación.
o Cerebro. Creativo al principio.
o Especialista. Sabe mucho de algo.
o Monitor Evaluador. Revisa y critica, no crea, pero critica cuando algo sale mal.

Si los percentiles son bajos, no suelen aparecer debilidades, pero cuando superan el 75% aparecen debilidades.

Una buena interdependencia, Cohesionadores con Impulsores. Rueda de contrarios

1. Cerebro (CE)
2. Investigador de Recursos (IR)
3. Monitor Evaluador (ME)
4. Coordinador (CO)
5. Impulsor (IS)
6. Cohesionador (CH)
7. Implementador (ID)
8. Finalizador (FI)
9. Especialista (ES)

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INTERDEPENDENCIA: Tomar 4 con diferencia de más de 20 es significativo.

Características de la interdependencia:

1- Los roles, que sean opuesto o de diferente “rubro” (Acción, Mentales o Sociales).

2- Diferentes características de usabilidad o elegibilidad para ese rol.

3- Quien es el Jefe. Mediante la herramienta puedo ver los roles antes de formar el equipo, por ejemplo:

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 23 | 97
Ejemplo de un par de “DEPENDIENTES”, perfil parecido.

Los colores iguales, son los opuestos.

Estereotipos de culturas a partir de la concentración de algunos roles.

¿Qué cultura tiene el equipo?

Belbin sirve también para medir la cultura, organizada por tipo de cultura.

Cultura de las organizaciones – Características Positivas

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 24 | 97
Cultura de las organizaciones – Características Negativas

Hay que entender en los equipos, que cantidad de lideres con que rol, para entender el tipo de cultura, en sus
aspectos o características positivas y negativas.

Informes de equipo

Si el promedio del equipo se parece al individual, nadie destaca, es un GRUPO.

Equilibrado (Equipo):

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No Equilibrado (Grupo):

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Para ser un equipo tiene que tener TODOS los roles necesarios para ESE equipo.

TAREA:

1- Expertos de nuestro informe individual.

2- Duplas INTER y DEPENDIENTES.

3- Equipos.

Analizar el caso “Gestión de Equipos OTISCO”

Anexos
Informe Belbin de comparación Persona-Puesto
Descripción Resumen de los Roles de Equipo

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Pablo Arriagada y Analista de Compliance
Idoneidad para el Puesto

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Este informe compara los Roles de Equipo necesarios para el puesto con la clasificación global de Roles de Equipo de
una persona. Analiza la idoneidad general para el puesto, observando tanto los comportamientos necesarios como
los que restan valor en el puesto.

Gestionará bien las cuestiones que requieren control y preparación práctica.

Se valora el enfoque que adopta, que será probablemente suficientemente analítico como para satisfacer los
requisitos de este trabajo. Es probable que se dedique lo suficiente a su actividad profesional aunque el buen
rendimiento depende mucho de contar con la experiencia y habilidades adecuadas.
Comparación entre las Evaluaciones de los Observadores de Pablo y las Evaluaciones del Puesto:
Se considera que el comportamiento de Pablo posee ciertas cualidades que resultan útiles para este puesto. Estas
son: analítico, consciente de las prioridades, metódico.
Glosario de Términos

Inventario de Autopercepción (IAP)

El Inventario de Autopercepción es el cuestionario que completa una persona para verificar sus Roles de Equipo. Este
cuestionario consta de ocho secciones y cada una de ellas contiene diez frases. El participante deberá distribuir diez
puntos entre las frases de cada sección que considere describen mejor su estilo de trabajo.

Evaluación del Observador (EO)

La Evaluación del Observador es el cuestionario que completan las personas que conocen bien al participante que ha
completado la Autoperpcepción. Recomendamos seleccionar a los observadores entre quienes han trabajado
recientemente cerca del participante y en el mismo contexto (ejem. en el mismo equipo), debido a que los
comportamientos asociados a los Roles de Equipo pueden variar con en tiempo y ante distintas situaciones.

Fortaleza del Rol de Equipo

Son las características positivas o comportamientos asociados a un Rol de Equipo en particular.

Debilidad del Rol de Equipo

Es la otra cara de una fortaleza: el comportamiento negativo o no deseado que se puede mostrar como resultado de
la contribución asociada a un determinado Rol de Equipo. Si alguien desempeña bien un determinado Rol de Equipo
y sus fortalezas pesan más que sus debilidades en ese rol, se denomina "Debilidad permitida". Las debilidades se
convierten en "no permitidas" si se llevan al extremo o si no se desempeñan las fortalezas asociadas a ese Rol de
Equipo.
U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 29 | 97
Percentiles
Un percentil es una manera de medir tu posición con respecto a otros (resto de la población). Si un grupo de
personas completa un cuestionario y recibe una puntuación, ésta se puede ordenar de mayor a menor y la
puntuación obtenida por una determinada persona se puede comparar con la puntuación de los demás. Si la
puntuación obtenida por una persona se encuentra en el percentil 80, indica que el 20% de la población ha obtenido
una puntuación más alta en ese aspecto.

Porcentaje
Un porcentaje representa una parte del todo. Si completas un cuestionario de aptitudes y obtienes 70 puntos de
100, tu puntuación es del 70%.

Ejemplos Claros de un Rol de Equipo

Un ejemplo claro de un Rol de Equipo es alguien que aparentemente desempeña un determinado Rol de Equipo
especialmente bien. Para que alguien sea considerado un ejemplo claro de un determinado Rol de Equipo necesita
situarse en el percentil 80 de ese Rol de Equipo teniendo en cuenta su Autopercepción y las Evaluaciones de sus
Observadores si procede.

Puntos desechados
Algunas frases del Inventario de Autopercepción hacen más referencia a reivindicaciones personales que a
contribuciones válidas en términos de Roles de Equipo. Si has puntuado este tipo de frases por encima de lo que lo
ha hecho el 90% de la población, tu informe de Roles de Equipo tendrá en cuenta este dato.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 30 | 97
Informe Belbin de Puesto - Analista Compliance
Analista de Compliance
Especificación del Puesto
Este informe es recomendable entregar a la persona responsable del proceso de selección o de desarrollar el puesto
en cuestión. Destaca los requisitos concretos del puesto en términos de contribuciones de Roles de Equipo.

Este informe se basa en el Inventario de Requisitos del Puesto de Pablo Arriagada y 3 Evaluaciones del Puesto.

El puesto, según lo especificado, requiere a una persona que posea una excepcional capacidad analítica, además de
capacidad para la planificación y el juicio meticuloso. El carácter reflexivo será probablemente la principal aportación
de la persona más adecuada para este puesto.
El trabajo requiere cierto grado de planificación bien organizada, combinada con unas prácticas metódicas y
eficientes.
Esta especificación requiere a una persona más introvertida que extrovertida. Ser serio y tranquilo puede constituir
una verdadera ventaja.

Analista de Compliance
Expectativas del Puesto
Este informe es recomendable entregar a la persona que ha solicitado el puesto o a quien lo ocupa.
Describe los comportamientos necesarios para rendir bien en el puesto.

Este informe se basa en el Inventario de Requisitos del Puesto de Pablo Arriagada y 3 Evaluaciones del Puesto.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 31 | 97
Aunque este puesto requiere ser práctico/a y bien organizado/a, probablemente los buenos resultados no llegarán si
no hay una reflexión previa y una planificación meticulosa. Se deberá desarrollar y aplicar un sistema con sentido
común. Lo más importante de este puesto es acometer tareas y procedimientos bien diseñados.
Los errores y omisiones deben evitarse a toda costa porque pueden tener graves consecuencias. Siempre debes
tener esto en cuenta en tu manera de trabajar.

Analista de Compliance
Lista de Palabras de los Evaluadores del Puesto

Este informe muestra las cualidades de comportamiento que, según los evaluadores, influirán en el puesto. Los
comportamientos que aparecen en negrita son los que se han identificado como las tres cualidades más importantes
para el puesto. El número de asteriscos indica el número de evaluadores que han identificado así la palabra. Los
comportamientos que no se consideran favorables para el puesto aparecen en cursiva.

Este informe se basa en 3 Evaluaciones de Observadores.

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Ficha: Belbin “Qué hacer” y “Qué no hacer”

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Ficha: Belbin “Debilidades Permitidas y No Permitidas de los Roles de Equipo”

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Ficha: Belbin “Descripción Resumida de los Roles de Equipo”

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Cuaderno: “Cómo Aplicar Belbin en la Práctica”

Pertenece a:

Fecha del curso:

Facilitador:

La persona

“La verdadera tragedia de la vida no es que no tengamos suficientes fortalezas, sino que no seamos capaces de
utilizar las que tenemos”

Buckingham y Clifton

¿Qué subyace al comportamiento asociado a los Roles de Equipo?

¿Qué es un Rol de Equipo?

Un Rol de Equipo, tal y como lo define Meredith Belbin, es: “Una tendencia a comportarnos, contribuir y
relacionarnos con otros de una manera determinada”

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 36 | 97
Descripción Resumen de los Roles de Equipo

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Cerebro (CE)
Características

Son innovadores e inventores y pueden ser altamente creativos. Aportan las bases y las ideas que dan lugar a los
mayores desarrollos. Generalmente prefieren trabajar solos, a una cierta distancia del resto de los miembros del
equipo, utilizando su imaginación y a menudo trabajando de manera muy poco ortodoxa. Tienden a ser introvertidos
y reaccionan de forma desmesurada ante las críticas y alabanzas. Sus ideas pueden ser a menudo radicales y con una
falta de efecto práctico. Son independientes, listos y originales, pero pueden tener problemas a la hora de
comunicarse con personas que no son como ellos.

Funciones

La función principal de un CE es generar nuevas proposiciones y resolver problemas difíciles. Generalmente se les
necesita en las fases iniciales de un proyecto o cuando un proyecto determinado no progresa. Los CE normalmente
destacan como fundadores de empresas o como creadores de nuevos productos. Sin embargo, demasiados CE en
una misma compañía puede resultar contraproducente, ya que tienden a utilizar su tiempo discutiendo entre ellos
sus ideas y tratando de convencer a los demás de que su idea es la mejor.

Investigador de Recursos (IR)

Características

A menudo son entusiastas y más extrovertidos que la mayoría de las personas. Son muy comunicativos, tanto con
gente de dentro de la compañía como de fuera. Son negociadores por naturaleza y hábiles indagando nuevas
oportunidades y desarrollando contactos. Aunque ellos mismos no generan gran cantidad de ideas originales, son
buenos a la hora de captar las ideas de otras personas y desarrollarlas. Como su propio nombre indica, son personas
con la cualidad de detectar lo que es útil y lo que se puede hacer. Generalmente son bien aceptados debido a su
naturaleza extrovertida. Los IR son de carácter relajado, con un fuerte sentido inquisitivo y capacidad para detectar
las posibilidades en cualquier asunto nuevo. Sin embargo, a menos que alguien les estimule continuamente, su
entusiasmo inicial desaparece rápidamente.

Funciones

Los IR son buenos indagando e informando sobre ideas, desarrollos o recursos que se encuentran fuera del grupo.
Son las mejores personas para establecer contactos externos y llevar a cabo cualquier negociación posterior. Tienen
la habilidad de tener repuestas espontaneas para cualquier cuestión y para obtener información de otras personas.

Monitor Evaluador (ME)

Características

Son serios, prudentes y con un fuerte autocontrol para no entusiasmarse demasiado. Son lentos a la hora de tomar
decisiones ya que prefieren pensar las cosas detenidamente. Generalmente tienen gran capacidad crítica y gran
habilidad para emitir juicios razonados teniendo en cuenta todos los factores. Un buen ME rara vez se equivoca.

Funciones

Los Monitores Evaluadores están muy bien capacitados para analizar problemas y evaluar ideas y sugerencias. Son
muy buenos sopesando los pros y los contras de las diferentes opciones. Los ME pueden dar la impresión de ser
sosos, aburridos e incluso extremadamente críticos ante los desconocidos. Mucha gente se sorprende de que puedan
llegar a ser directivos. No obstante, muchos ME ocupan puestos estratégicos y prosperan desempeñando altos
cargos. En algunos trabajos, el éxito o el fracaso depende de un número relativamente pequeño de decisiones

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 38 | 97
importantes. Este es el territorio ideal para un ME, para el hombre que nunca se equivoca y que al final obtiene los
mejores resultados.

Coordinador (CO)
Características

La cualidad más característica de los Coordinadores es su habilidad para conseguir que todos los miembros del grupo
trabajen juntos para alcanzar un determinado objetivo. Maduros, confiados y seguros de sí mismos, están siempre
dispuestos a delegar. En las relaciones interpersonales son rápidos detectando los talentos que otras personas
pueden tener y los utilizan en beneficio de los objetivos del grupo. Aunque los Coordinadores no son necesariamente
los miembros más listos de un equipo, son tolerantes y mundanos y generalmente los demás miembros les respetan.

Funciones

Los Coordinadores son buenos a la hora de dirigir grupos formados por gente con distintas habilidades y
características personales. Trabajan mejor cuando tratan con colegas de su mismo o parecido rango que cuando
dirigen a colaboradores de rango inferior. Su lema podría ser "es importante consultar y controlar". Generalmente
piensan que hay que enfrentarse a los problemas de manera calmada. En algunas empresas los Coordinadores suelen
tener tendencia a chocar con los Impulsores, debido a sus diferentes estilos de dirigir.

Impulsor (IS)
Características

Son personas altamente motivadas, con gran cantidad de energía y gran necesidad de conseguir nuevos logros.
Generalmente son agresivos, extrovertidos y poseen grandes dosis de iniciativa. A los IS les gusta retar a los demás y
su máxima preocupación es ganar. Les gusta dirigir y empujar a otros a la acción. Si existen obstáculos, ellos
encontrarán la manera de superarlos. Son obstinados y asertivos, y tienden a reaccionar de manera extrema ante
cualquier decepción o frustración. Los IS son bastante insensibles, les gusta discutir y pueden adolecer de cierta falta
de comprensión hacia los demás. Es el rol de equipo más competitivo.

Funciones

Los IS generalmente son buenos directivos porque son capaces de generar actividad y prosperar bajo presión. Son
excelentes inyectando vitalidad al grupo y muy útiles cuando complicaciones políticas pueden reducir el ritmo de
trabajo; los IS tienden a estar por encima de este tipo de problemas y seguir adelante sin miramientos. Están muy
bien capacitados para hacer todos los cambios necesarios y no les importa tomar decisiones poco populares.
Generalmente, tratan de imponer una determinada forma de actuar en las discusiones de equipo y en las
actividades. Son probablemente los miembros más eficaces del equipo a la hora de garantizar acción positiva.

Cohesionador (CH)
Características

Son los miembros que más apoyan al grupo en sí. Son dulces, sociables y se preocupan por los demás. Son altamente
flexibles y tienen gran capacidad para adaptarse a diferentes situaciones y personas. Los CH son perceptivos y
diplomáticos, saben escuchar y generalmente son miembros populares del grupo. En el trabajo actúan con
sensibilidad, pero pueden ser indecisos en situaciones importantes.

Funciones

El papel de los CH es prevenir que surjan problemas interpersonales entre los miembros del equipo y, por tanto,
permitir que todos ellos contribuyan de manera efectiva. Como no les gustan los enfrentamientos, harán todo lo
posible para evitarlos. No es raro que los CH lleguen a ser directivos, especialmente cuando ser diplomático y tratar
U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 39 | 97
con otras personas sea importante para el buen desarrollo del negocio o en compañías donde la posibilidad de que
surjan conflictos es muy alta. Los CH que son directivos no suponen una amenaza para nadie y por lo tanto son los
más aceptados. Tienen un efecto lubricante en los equipos: cuando ellos están presentes la moral de los miembros
del equipo es más alta y todos ellos cooperan más y mejor.

Implementador (ID)
Características

Los Implementadores tienen un sentido común práctico, gran capacidad de autocontrol y son disciplinados. Apoyan
el trabajo duro y se enfrentan a los problemas de un modo sistemático. En un sentido más amplio, los ID típicos son
aquellas personas más preocupadas por los intereses de la compañía que por los suyos propios, y por tanto son muy
leales a ella. Sin embargo, pueden carecer de espontaneidad y mostrar signos de rigidez.

Funciones

Los ID son muy útiles en una empresa debido a su lealtad y a su capacidad de llevar la teoría a la práctica. Tienen
éxito porque son muy eficientes y saben determinar lo que es factible y relevante. Se dice que muchos ejecutivos
sólo hacen los trabajos que desean hacer y rechazan aquellas tareas que encuentran fastidiosas; por el contrario, un
ID hará́ todo lo que sea necesario hacer. Los buenos ID a menudo alcanzan altos puestos de dirección debido a su
habilidad como organizadores y su capacidad para enfrentarse a distintas tareas.

Finalizador (FI)
Características

Los Finalizadores tienen gran capacidad para perseverar en todos los trabajos que realizan y prestar gran atención a
los detalles. Generalmente no comenzarán nada que no puedan acabar. Su ansiedad interna les motiva, aunque
externamente tienen la apariencia de calmados. Son introvertidos y no requieren que los demás les estimulen o
incentiven. Los FI pueden ser intolerantes con quienes trabajan de manera excesivamente relajada. No les gusta
delegar y prefieren resolver todas las tareas ellos mismos.

Funciones

Los FI son extremadamente necesarios cuando las tareas requieren un alto grado de concentración y exactitud.
Transmiten al grupo su sentido de la urgencia, haciendo que se cumplan los plazos establecidos. A la hora de dirigir
sobresalen por los altos resultados a los que aspiran y por su preocupación por la precisión, los detalles y el
seguimiento exhaustivo de todas las tareas.

Especialista (ES)
Características

Son personas muy entregadas a su trabajo que se vanaglorian de ser expertos y poseer conocimientos técnicos. Sus
prioridades se centran en comportarse como buenos profesionales y en promover y defender su área de trabajo.
Aunque están muy orgullosos de su trabajo, generalmente muestran una falta de interés hacia el de los demás. El
Especialista se convierte en experto debido a su exclusivo compromiso con una materia determinada. Existen muy
pocas personas que estén interesadas en una materia determinada o que tengan las aptitudes necesarias para
convertirse en Especialistas de primera clase.

Funciones

Los ES juegan un papel indispensable en algunos equipos, ya que proporcionan las habilidades especiales en las
cuales se basa el servicio o producto ofrecido por la empresa. Como directivos, imponen respeto porque conocen el
área en que trabajan mejor que nadie; generalmente se les puede tener en cuenta a la hora de tomar decisiones
basadas en un profundo conocimiento y experiencia.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 40 | 97
Cosas “Qué Hacer” y “Qué No Hacer” si te asignan el Rol de Equipo de…

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Ejercicio 1: Consolida tu Comprensión de los 9 Roles de Equipo
• Divide el equipo/grupo en 9 – personas, parejas o equipos pequeños.
• Entrega a cada persona, pareja o equipo pequeño una tarjeta con el icono de un Rol de Equipo. A
continuación, solicítales que lean la descripción del Rol de Equipo (páginas 7-15 de este cuaderno) y la Ficha
Cosas qué hacer y qué no hacer si te asignan el Rol de Equipo de (página 16 de este cuaderno). Todas las
tarjetas de Roles de Equipo entregadas deberían ser diferentes.
• Solicítales que reflexionen o abran debate sobre el Rol de Equipo para conocerlo en más profundidad.
• A continuación, solicítales que consideren cómo:
o Pedir a alguien una cita/decir a alguien que no ha obtenido el puesto/tu propio escenario … a la
manera de un Rol de Equipo en particular.
o Después de 5-10 minutos solicita a cada persona/equipo/pareja que lea o represente la situación
anterior al resto de participantes.
o El resto de las participantes tienen que averiguar “a la manera” de qué Rol de Equipo están actuando
y por qué.
• Finalmente, cada pareja/equipo deberá argumentar por qué ha representado de esa manera su
correspondiente rol y deberá colocar su tarjeta bajo la categoría de Rol de Equipo que corresponda. También
debería argumentar esta última acción.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 42 | 97
Informe de Roles de Equipo Belbin de Sam T

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Ejercicio 2: Cómo Utilizar tu Informe Belbin
El objetivo de los informes sobre Roles de Equipo Belbin es ayudar a las personas y a los equipos a comprender las
distintas características de comportamiento que las personas pueden mostrar a la hora de trabajar en equipo. Cada
Rol de Equipo Belbin ofrece un estilo diferente de contribución al equipo. Mediante la comprensión de estos estilos,
tú y tu equipo podéis trabajar e interactuar de manera más eficaz.

La finalidad de este ejercicio es que comprendas mejor cómo contribuyes en tu equipo, utilizando tu propio informe.

Incrementar el Conocimiento Personal

Examina tus tres roles más puntuados según tu “IAP” (Inventario de Autopercepción) en el gráfico “Autopercepción
vs Observadores”. ¿Puntúan también alto estos roles en el gráfico correspondiente a la percepción de tus
observadores? Explica cualquier similitud o diferencia entre ambos gráficos y a qué crees que se deben.

Mis tres roles más altos según mi auto percepción, Cerebro (CE), Cohesionador (CH) e investigador de recursos (IR)

Mis tres roles más altos según mis Observadores, Especialista (ES), Cohesionador (CH) e implementador (ID)

En consecuencia, NO, nos son los mismos roles.

Si coincidimos en mi rol de Cohesionador,

Dentro de mis roles “mentales” yo me auto consideré Cerebro, mientras mis observadores Especialista y leyendo un
poco, me siento más cómo con el rol de Especialista que Cerebro, por lo que estoy más de acuerdo con mis
observadores que conmigo mismo. Gap es de más del 40%, por lo que es significativa la diferencia.

Por otro lado, mi auto percepción dentro de mis roles sociales fue Investigador de Recursos y me definieron
Implementador, que es un rol de acción. En este caso particular, me siento cómodo en ambos roles. Gap es de más
del 40%, por lo que es significativa la diferencia.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 53 | 97
Examina las tres barras más largas según tus Observadores. ¿Crees que destacas en el desempeño de esos roles?
Escribe qué puede significar esa percepción en cuánto a tu estilo de trabajo y en cuanto a tu manera de comportarte
y relacionarte con otras personas.

Claramente de Cohesionador SI, ya que coincidimos plenamente. Soy un comunicador así me considero y me
consideran y siempre trabajo en bajar la tensión del equipo, para que la comunicación fluya.

Especialista, como lo comentaba anteriormente, yo no me veía en este rol, pero ahora veo que sí, tengo 30 años de
antigüedad en la empresa y en el área que estoy uno de los sectores lo tengo desde que comencé mi carrera,
pasando de analista a Supervisor y dejando mi cuadro de reemplazo en mi puesto, por ende, entiendo porque me
ven como especialista.

Por último, implementador, el que no me esperaba, si comparto que me gusta bajar y concretar, soy de seguir
procedimiento, pero no me considero estructurado, me gusta que finalmente las cosas pasen.

Mejorar la Eficacia Personal

Examina las seis palabras más puntuadas por tus observadores en el informe “Lista de Respuestas de los
Observadores”. Estas palabras representan los comportamientos que tus Observadores perciben muestras de manera
más habitual. Anota y/o comenta brevemente cómo vas a sacar el mayor rendimiento posible de las fortalezas y
minimizar las debilidades asociadas.

1. motivada a aprender (10)

2. dispuesta a adaptarse (10)
3. confiable (10)
4. perseverante (9)
5. transmite su conocimiento y experiencia (9)
6. consciente de las prioridades (8)

En estas primeras 6 NO se representan debilidades asociadas, por lo que voy a sacar el mayor provecho de las
mismas.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 54 | 97
Me siento una persona confiable, dispuesto a adaptarme y siempre motivado a aprender, entiendo que mucho tiene
que ver con mi rol de cohesionador, por otro lado, transmitir mi conocimiento y experiencia es claramente mi rol de
experto, con el cual, a priori, no me había relacionado.

Soy una persona perseverante y me gusta que así me vean, el trabajo en equipo con algunos roles difíciles de
gestionar es fundamental.

Analiza los informes “Cómo Maximizar tu Potencial” y “Feedback y Sugerencias para tu Desarrollo”. ¿Estás de
acuerdo con lo escrito?, ¿cómo podrías utilizar dichos comentarios y sugerencias para desarrollarte en tu trabajo
actual?

Si, muy de acuerdo con lo escrito, realmente me siento identificado.

Me siento cómodo con este perfil, que no estaba tan seguro de que lo tenía, para aportar mi experiencia y
conocimiento en el ámbito laboral, en tiempos de cambio soy adaptable, lo cual me ayuda a pasar los tiempos de
incertidumbre, la comunicación es esencial, sobre todo en estos ámbitos de incertidumbre.

Realmente excelente el informe, me siento empoderado para seguir progresando.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 55 | 97
Ejercicio 3: ¡Construye tu propio Equipo Perfecto!

Elige para cada Rol de Equipo un ejemplo claro para construir tu equipo perfecto. Utiliza como referencia las
imágenes repartidas por la sala.

Tu persona elegida Contribución

Creativo, imaginativo, poco ortodoxo.
Genera ideas y resuelve problemas
difíciles.

Extrovertido, entusiasta, comunicativo.

Busca nuevas oportunidades. Desarrolla
contactos.

Maduro, seguro de sí mismo, identifica el

talento. Aclara las metas. Delega bien.

Retador, dinámico, trabaja bien bajo

presión. Tiene iniciativa y coraje para
superar obstáculos.

Serio, perspicaz y estratega. Percibe

todas las opciones. Juzga con exactitud.

Cooperador, perceptivo y diplomático.

Escucha e impide los enfrentamientos.

Práctico, de confianza, eficiente.

Transforma las ideas en acciones y
organiza el trabajo que debe hacerse.

Esmerado, concienzudo, ansioso. Busca

los errores. Pule y perfecciona.

Resuelto, entregado, con intereses

limitados. Aporta cualidades y
conocimientos específicos.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 56 | 97
El Equipo
“Simplemente juntar a un número de personas y esperar que trabajen como un equipo no es suficiente”

“Un equipo no es un montón de gente con cargos, sino una congregación de personas, cada una de ellas con un rol
que es entendido por los demás miembros. Los miembros de un equipo buscan ciertos roles y desempeñan de
manera más eficaz aquellos que les son más naturales”

Meredith Belbin

¿Qué Hace que un Equipo sea Eficaz?

Sus miembros comprenden sus propias fortalezas y debilidades y las de los demás

Representación de los Roles de Equipo requeridos

Relaciones que aprovechan las fortalezas y contienen lasdebilidades

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Informes Belbin de Equipo de Ejemplo

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U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 60 | 97
U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 61 | 97
U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 62 | 97
U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 63 | 97
“Los méritos de un equipo nunca deberían ser evaluados sin considerar primero su propósito. No tiene mucho
sentido intentar construir un equipo o evaluar el rendimiento de un equipo existente a menos que sea necesario para
realizar una tarea que vale la pena”

Meredith Belbin

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 64 | 97
Ejercicio 4: Gestión de un Proyecto
4a: El Círculo de Roles de Equipo
• Asegura que todos los participantes están de acuerdo en compartir sus 2 Roles de Equipo principales.
• Solicita a cada miembro del equipo que introduzca sus iniciales en los segmentos del Círculo de Roles de
Equipo que correspondan con sus dos Roles de Equipo principales (página 35 de este cuaderno). Los
participantes deberían utilizar los dos Roles de Equipo principales señalados en la página Tú Perfil de Roles de
Equipo de su informe Belbin.
• Si un participante no está de acuerdo con la clasificación de roles de su Perfil de Roles de Equipo, pídele que
escriba un asterisco junto a sus iniciales.
• Si algún miembro del equipo tiene 3 roles que puntúan muy parecido, puede introducir sus iniciales en los
segmentos que corresponden con los 3 Roles de Equipo.
• Solicita a los participantes que añadan sus iniciales fuera del segmento correspondiente a su Rol de Equipo
menos preferido.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 65 | 97
4b: Fortalezas y Debilidades de tu Equipo
• Una vez introducidos los nombres, anima el debate y el análisis de los hallazgos.
• Utilizando el conocimiento recientemente adquirido sobre los Roles de Equipo, solicita a los participantes
que propongan una lista con cuatro fortalezas del equipo, y cuatro posibles debilidades (página 37 de este
cuaderno).
• Pueden incluirse declaraciones como: “Contamos con tres Cohesionadores y con ningún Impulsor. Esto
significa que corremos el riesgo de perder dirección y enfoque. Sin embargo, es probable que en el equipo
haya un ambiente de apoyo mutuo.”

Fortalezas:
1.

2.

3.

4.

Posibles Debilidades:
1.

2.

3.

4.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 66 | 97
4c: ¿Cuál es Objetivo de este equipo?
Objetivo: Compartir en el seno del equipo información sobre Roles de Equipo preferidos y resaltar fortalezas y
debilidades potenciales. Al finalizar la sesión el equipo tendrá una idea más clara de tanto las contribuciones
individuales como colectivas, dando lugar a un trabajo más productivo.

Método: La manera de conducir este ejercicio dependerá del número de participantes, de si conforman un equipo
natural o de si proceden de diferentes departamentos y organizaciones.

Si conforman un equipo natural es mejor no separarlos, a menos que sea un equipo demasiado grande con divisiones
naturales en sub-equipos. Si no es así, divide a los participantes en “equipos” de aproximadamente 5-6 personas.

Solicita a cada equipo que consensue un encargo. Un objetivo sobre el que van a trabajar como equipo.

Nombre del equipo:

Objetivo:

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 67 | 97
4d: Tareas, Roles de Equipo y Personas

Solicita a los miembros del equipo que piensen 3 o 4 tareas que deberían realizar para alcanzar su objetivo (página 40
de este cuaderno).

¿Qué Roles de equipo son los más adecuados para realizar tales tareas?

¿Qué miembros del equipo son los más adecuados para el desempeño de cada tarea?

Roles más Persona

Tarea Comportamiento adecuados y asignada y
porqué porqué
Investigación Alguien que hable IRFI Manolo
Mercado con mucha gente, Ana
que investigue
cuidadosamente

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 68 | 97
4e: Acciones

Para finalizar solicita a los participantes que propongan 4 acciones, basadas en sus reflexiones, que permitan al
equipo incrementar su eficacia .

Acciones:

1.

2.

3.

4.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 69 | 97
Las Relaciones
“Los equipos son cuestión de equilibrio. No se requieren personas equilibradas sino personas que se equilibran bien
entre sí”

Meredith Belbin

Ejercicio 5: Comprender nuestras diferencias

• Imprime los iconos de los nueve Roles de Equipo - uno por página.
• Pega las páginas en las paredes del aula de formación – coloca los tres roles sociales en una pared, los tres
roles de acción en otra y los tres roles mentales en una tercera.
• Solicita a los participantes que se coloquen junto a su Rol de Equipo más alto.
• Plantéales las siguientes preguntas:
o ¿Quién está junto a ti?
o ¿Quién está en la misma pared?
o ¿Cuántas personas están colocadas a tu lado?
o ¿Existe una distribución igualitaria de personas en todos los Roles de Equipo?
o ¿Quién está situado en otra pared?
• Constata: ¿Refleja donde están colocados cómo y con quién trabajan? ¿resalta algún tipo de potencial o
choques reales o relaciones eficaces?
• Solicita los participantes que se coloquen junto a su segundo Rol de Equipo más alto. Plantéales las mismas
preguntas, así como:
o ¿Te has movido muy lejos?
o ¿Sigues estando junto a las mismas personas?
o ¿Has cambiado de categoría?
• Solicita a los participantes que se coloquen junto a su Rol de Equipo menos preferido.
o ¿Cómo te sientes?
o ¿Sigues estando junto a las mismas personas?

Aprendizajes:

• No te define un único Rol de Equipo

• Puedes llevarte mejor con aquellos más similares a ti pero trabajarás de manera más eficaz con quienes son
diferentes
• Todos somos diferentes
• Tu punto de vista no es el mismo que el de todos los demás
• Comprende y respeta la diferencia

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 70 | 97
Ejercicio 6: Compartir nuestras diferencias
NOTA: Este ejercicio solo funcionará si todos los participantes están dispuestos a compartir sus informes. Por favor,
asegúrate de que todo el mundo está de acuerdo antes de comenzar el ejercicio. Si los participantes no desean
compartir sus informes, puedes realizar el ejercicio con informes ejemplo.

Solicita a cada participante que revise su propio informe.

• ¿Cuáles son sus dos Roles de Equipo más altos? ¿cuáles serán los Roles de Equipo opuestos?
• Pídeles que encuentren a alguien en el aula cuyos Roles de Equipo más altos sean sus opuestos
• Concédeles 10 minutos para que lean el informe de la otra persona
• Solicita a uno de ellos que invierta 10 minutos en dar feedback a su compañero sobre su informe, resaltando
las fortalezas, debilidades, cómo le gusta trabajar, etc.
• …cambio de papeles. El mismo ejercicio viceversa
• Plantea las siguientes preguntas:
o ¿Os habéis sentido cómodos?
o ¿Habéis comprendido mejor los comportamientos opuestos?
o ¿Habéis comenzado a dilucidar áreas de conflicto potenciales?
o ¿Cómo podéis evitar el conflicto?
o ¿Cómo podéis fortalecer la relación?

Nota: El conflicto no es siempre visible. Se puede manifestar de muchas maneras…

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 71 | 97
Informes Belbin de Relaciones Laborales

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 72 | 97
Preguntas Más Frecuentes (FAQs)

¿Qué es un Rol de Equipo Belbin?

Meredith Belbin define Rol de Equipo como “Nuestra particular tendencia a comportarnos, contribuir y relacionarnos
socialmente”.

El valor de la teoría de los Roles de Equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse
del autoconocimiento y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno.

¿Cómo se originó el concepto?

Surgió del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competían en juegos de gestión llevados a
cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos se sometían a una
batería de test psicotécnicos y posteriormente se le adjudicaba a un equipo, todos ellos de composición diferente.
Conforme transcurrió el tiempo se fueron identificando una serie de patrones de comportamiento como base del
éxito de los equipos. A continuación, se atribuyó un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y así
surgieron los nueve Roles de Equipo.

Roles orientados a la
Impulsor Implementador Finalizador
Acción:
Roles orientados a las Investigador de
Coordinador Cohesionador
Personas: Recursos
Roles orientados a la
Cerebro Monitor Evaluador Especialista
Reflexión:

¿Qué obtenemos al identificar los Roles de Equipo de las personas?

Es difícil trabajar eficazmente con personas sin contar con unas expectativas razonables sobre cómo van a
desempeñar su trabajo. La autopercepción y las evaluaciones de los observadores muestran cómo se siente una
persona y cómo se comporta en grupo.

¿Por qué utilizamos la Evaluación del Observador?

Las evaluaciones de los observadores ofrecen un punto de vista independiente sobre los Roles de Equipo de una
determinada persona. La validez de un test de autopercepción dependerá de la visión realista que una persona tenga
sobre sí misma. Algunas personas contestan a este tipo de test en base a cómo les gustaría contribuir en lugar de
plasmar cómo se comportan realmente.

¿Pueden variar mis Roles de Equipo?

Los Roles de Equipo se desarrollan y maduran. Pueden variar con experiencia y atención consciente. También
podemos sacar a relucir distintos Roles de Equipo en respuesta a las necesidades específicas de una determinada
situación.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 73 | 97
¿Debo dar a conocer mis Roles de Equipo preferidos?

Compartir los Roles de Equipo incrementa el entendimiento entre las personas y permite que las expectativas
mutuas confluyan. De esta manera es menos probable que se produzcan decepciones

¿Qué es una “Debilidad Permitida”?

En ocasiones el punto fuerte de un rol se consigue a costa de lo que en un determinado contexto podemos
considerar como debilidad. Por ejemplo, una persona cuyo Rol de Equipo preferido sea el de Monitor Evaluador,
probablemente será objetiva, imparcial y buena sopesando todas las posibilidades antes de tomar la decisión
correcta. Si bien, una persona con estos puntos fuertes puede resultar muy poco entusiasta e incluso aburrida. La
falta de habilidad para inspirar a los demás del Monitor Evaluador puede enturbiar sus verdaderos puntos fuertes.
Esta debilidad puede suponer el precio a pagar por sus puntos fuertes y en este sentido la consideramos Permitida.

¿Qué significa “Sacrificar el Rol de Equipo”?

Bajo determinadas circunstancias una persona puede necesitar dejar de lado sus Roles de Equipo preferidos y
adoptar otros. Este cambio puede resultar necesario debido a la carencia de un buen ejemplo de un determinado rol
en el equipo o porque otra persona ya está desempeñando nuestro Rol de Equipo preferido. Este cambio en nuestro
comportamiento preferido se conoce como “sacrificar el Rol de Equipo”.

Una vez conocidos mis Roles de Equipo principales, ¿qué debería hacer?

Los Roles de Equipo principales de una persona son los que más aprecian otras personas. Desarrolla y desempeña
estos roles con entusiasmo porque representan las funciones y habilidades donde con mayor probabilidad alcanzarás
el éxito. Al mismo tiempo, ten en cuenta cuáles son tus roles menos preferidos y desarrolla una estrategia para evitar
desempeñarlos. Así que intenta trabajar con gente cuyos roles principales sean tus roles menos preferidos.

¿Cuál es la fiabilidad y validez de Belbin® Interplace ?

Los conceptos de fiabilidad y validez se utilizan comúnmente a la hora de evaluar los Tests Psicotécnicos. La fiabilidad
mide la coherencia del test, mientras que la validez indica si un test mide lo que pretende medir.

La coherencia es mayor cuando los factores de los tests se repiten. En lugar de repetir preguntas, o trabajar con
factores prácticamente iguales, Belbin® e-interplace busca patrones de comportamiento útiles. El patrón de
comportamiento de los Impulsores, por ejemplo, indica que son retadores, competitivos, con gran iniciativa,
enérgicos y directos. Sin embargo, esto no significa que toda persona competitiva sea directa.

Aunque, la mayoría de los tests psicotécnicos se basan en la autopercepción, el comportamiento que una persona
piensa que tiene puede no corresponderse a lo que otros observan. La ventaja de Belbin® e- interplace radica en el
énfasis que imprime a la validación ya que los informes que genera el sistema se basan en un consenso del
comportamiento observado. Este aspecto resulta evidente cuando se analiza hasta qué punto coinciden entre sí las
distintas observaciones. Por otro lado, es difícil calcular correlaciones formales debido a que no se requiere que los
observadores realicen ningún número determinado de respuestas. Se obtienen respuestas más genuinas y más

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 74 | 97
valiosas cuando se evita la elección forzada. Las diferencias entre la autopercepción y las percepciones de terceras
personas nos ofrecen pautas de actuación de gran valor.

A la hora de determinar la validez también es necesario tener en cuenta las exigencias de los puestos de trabajo dado
que se pueden considerar eficaces o no determinados tipos de comportamiento en función del contexto. En este
aspecto, la compatibilidad entre el perfil de la persona y el del puesto desempeña un papel fundamental.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 75 | 97
Herramientas para aplicar Belbin
Informes Belbin

Diagnósticos de base para poder aplicar la metodología Belbin en toda su extensión. Informes Individuales, Informes
de Equipo, Informes de Relaciones Laborales, Informes de Puestos e Informes de Comparación Persona- Puesto. Todo
ello desde nuestra nueva plataforma online Interplace7.

Contribute

Dinámica de trabajo en equipo diseñada para poner de manifiesto las fortalezas y contribuciones de cada uno de los
9 Roles de Equipo Belbin y cómo se complementan entre ellos

Cooperate (kit 3 dinámicas)

Dinámica de trabajo en equipo diseñada para reconocer la importancia, desarrollar y observar las habilidades que
requiere el trabajo en equipo. Contiene 3 juegos con objetivos diferentes y complementarios. Puedes ocupar a 25
participantes (más observadores)

Potencia los Roles de Equipo

Dinámica para mejorar las relaciones interpersonales en el trabajo y obtener lo mejor de cada persona.

TALLER-DVD Fuego, Tostadas y Trabajo en Equipo

El DVD contiene todo lo que necesitas para replicar un taller de 5 horas (ampliables) sobre Trabajo en Equipo y
Metodología Belbin.

Ejercicios, transparencias, guía del facilitador, contenido audiovisual sobre los Roles, que amenizará la parte más
teórica

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 76 | 97
Artículos:

Paper_A Comprehensive Review of Belbin Team Roles

Esta en inglés, es largo, no lo subí.

Paper Belbin Team Role Preference and Cognitive Styles A convergent validity study
Esta en inglés, es largo, no lo subí.

belbin-team-roles-in-a-nutshell-2022
Esta en inglés, es largo, no lo subí.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 77 | 97
Videos (Resumen)
VIDEO 1 – 2019 Latam - Conferencia Belbin Team Roles y Agilidad Scrum
https://www.youtube.com/watch?v=4BC9A_f0vLU

Las metodologías de Belbin se están entrelazando, están formando redes con otras metodologías propias de
otros modelos. La relación de Belbin y transformación, con gestión del cambio, transformación digital y metodología
Scrum.

Metodología Belbin → cuando estamos hablando de transformación hablamos de llevar una organización de un A un
B con un propósito bien claro. que en determinados timing van a ver que la metodología Scrum hace un doble clic a
entregar procesos a nivel temprano. Para esto uno tiene que entender que esto se produce sobre personas, entonces
las metodologías hablan de cómo hacerlo, no con quién hacerlo.

Metodología Belbin team roles → cómo hacer para formar un equipo, para tener liderazgos que puedan calzar con lo
que se quiere hacer en una transformación, en un proceso que tiene un timing. Entendemos que el timing es
absolutamente proporcional a una lógica de títulos se forman equipos se tienen liderazgos.

Metodología Belbin →

• Entendemos que los equipos se forman con un propósito y esos equipos deben tener una contribución de
diferentes roles medibles medidos para poder llegar a ese logro.
• Tiene nueve roles, muchos de estos roles son necesarios para cumplir con los roles del paradigma scrum.
• Hay que entender bien que cuando uno solicita un rol, por ejemplo, un product owner un scrum master, se
hace un listado de un montón de roles funcionales o sea estos dos roles que forman dentro del paradigma
scrum tienen funciones que cumplir el tema es que no todos los roles las personas pueden cumplir con esas
funciones. Es por eso que tenemos que tener alguna metodología que nos permita seleccionar, entrenar,
desarrollar roles que son más bien de equipo para poder cumplir con los roles funcionales que nos está
pidiendo scrum. Aquí aparece la metodología Belbin.
• Es una metodología inglesa tiene ya más de 30 años.
• Los roles se dividen en comportamientos. Estos son comportamientos de diferentes elementos que
producen este tipo de comportamientos. Entonces los roles no son características de personalidad, no son
características valóricas, no es solamente la experiencia, sino que es un comportamiento observable que es
diferente una competencia. Por ejemplo, valores, experiencias e influencias externas que en un momento
determinado confluyen en forma de un comportamiento.
• Los nueve comportamientos se dividen en tres grandes áreas:
1. roles de acción: personas que se enfocan en entregar resultados
2. roles sociales: tienen que ver más con comunicación
3. roles mentales.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 78 | 97
• Las personas tienen roles que son preferidos no preferidos y algunos gestionables.

• Cuando uno toma un rol dentro de la metodología scrum, tenemos que entender, que tenemos algunos
roles que son muy preferidos conductores o no.
• Por eso, tenemos que entender cuáles son mis roles de Belbín (más/menos preferidos)
• Siempre se piensa en una contribución por eso pensamos en equipo. “voy a ser el mejor PO para mi equipo”
• Hay un montón de comportamientos que se llaman roles de Belbín.
• Existen lo que se llaman las debilidades permitidas. Es una gran característica que nos diferencia de
cualquier otro modelo y que uno ve que la debilidad en realidad es una extrema fortaleza.

U C E M A M B A 2 0 2 3 - P á g i n a 79 | 97
 • Por otro lado, está lo que se llaman a no preferencias: es algo que yo no prefiero. Por ejemplo, como
impulsor yo no prefiero ser cohesionador. Pero cuando yo tengo una debilidad de impulsor, es que soy
demasiado exigente porque me paso → una cosa es una no preferencia y otra cosa es una debilidad de un
extremo de una fortaleza.
• Entrenar una NO preferencia es tremendamente difícil.
• Existe otro nivel que se llama debilidad no permitida → cuando es demasiada esa fortaleza, demasiado
extremo que ya le genera una falta de potencia al equipo.

• Roles de Belbin → son comportamientos observables medibles que pueden ser rápidamente gestionadas,
que tienen también una parte que es una contribución (no se llama fortaleza solamente pero
también debilidades que son extremos de fortaleza).

Agilidad organizacional

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• Modernidad:
1. definido por la estabilidad
2. factores de producción: tierra trabajo y capital
3. énfasis en el producto
4. esquema de organización: jerarquía burocrática
• Posmodernidad:
1. definido por el cambio
2. factor de producción: innovación
3. el énfasis está en el cliente y servicio
4. esquema de organización: redarquía (cómo las grandes empresas tienen que tomar este paradigma
de agilidad y no perder con la competencia)

Usando las dos, hablamos de dualidad de paraigmas.

• El esquema de posmodernidad nos llevó a tener cuatro generaciones con objetivos. Baby-boomers, los X, los
Y, los millennials. Nuestra organización está tanto con clientes internos como clientes externos y voy a tener
colaboradores con este esquema generacional.

• En la modernidad estaba en el producto “bienes para toda la vida” el valor el diferencial estaba en el
producto, o sea era un producto que no se tendría que romper nunca.
• En la posmodernidad con la innovación como factor de producción empieza a gestarse un nuevo esquema
de comercialización y desarrollo y satisfacción a mi cliente. Donde tengo que trabajar y producir en base
al valor que mi servicio le genera al cliente.

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 • Hoy a través de la innovación hay muchísimos actores que generan permanentemente una competencia
que antes no la tenían. En la modernidad había muy pocos actores que generaban o gestaban en un
producto, en la postmodernidad hay pequeños actores que hasta ponen de cabeza en los mercados
habituales (ejemplo WhatsApp y Mercado Pago).
• El valor al servicio tiene que ver con el factor de innovación. Ya no puedo pensar en un producto, tengo que
pensar en un servicio para la fidelización permanente → aquí es donde aparecen las gestiones o las
metodologías ágiles.

Metodologías tradicionales: termino un producto y lo entrego, se acabó. Relación IN-OUT.

Metodologías ágiles: Co creo con mi cliente, lo fidelizo, el cliente gestiona su servicio. Una relación IN, permanente.

• Las metodologías ágiles → se animan a desafiar a la metodología tradicional, en donde el valor no es un

componente, sino que lo que importa es el producto.
• En el paradigma del cambio permanente no nos podemos permitir la no fidelización de un cliente por la
cantidad de competencia que hay por el factor de innovación. Por lo que tengo que construir o co-crear con
mi cliente → mi cliente ya no es alguien externo al cual yo solo le generó un producto, sino que es
alguien que está dentro de mi organización y debemos comprenderlo así.
• La agilidad es la respuesta organizacional al paradigma del cambio permanente. Es un desafío del
macroentorno hacia la organización, entonces la organización debe responder de la mejor manera posible
adaptándose a esta forma nueva de gestión.
• La agilidad plantea la forma de gestionar las organizaciones en el paradigma del cambio permanente.
• Highsmith que es uno de los iconos de la metodología de scrum y las metodologías agiles. Habla de la
habilidad de crear y responder al cambio a fin de obtener ganancias en un negocio turbulento.

• Hoy se están hablando de los entornos VICA ((Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo) y la agilidad es esa
habilidad de equilibrar la flexibilidad y la estabilidad.
• En la posmodernidad, en el paradigma de cambio permanente lo que define es el valor en construcción de
mis desarrollos. Es decir, ya el alcance no es la variable de definición, por el contrario, lo que define es mi
valor y el valor que se va a ir construyendo en el devenir del desarrollo de mi proceso.
• Otros dos pilares: calidad y restricciones.

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 • Scrum → es un cambio cultural. Es un cambio profundo en la forma de gestionar la organización. Es una
metodología que implica un compromiso sobre todo de los líderes de la organización porque como todo
cambio cultural si no hay un compromiso de los líderes, de los gestores de la cultura organizacional, es muy
probable que fracase por no entender la necesidad que tiene esta metodología.
• A partir de acá es que empezamos a establecer diferencias entre la gestión ágil y la gestión tradicional.
1. Gestión tradicional: se basaba en los procesos y en las herramientas.
2. Gestion ágil: lo central es el individuo y las interacciones.

• Scrum →tiene seis principios.

1. Control empírico: trabajo en base a lo que puede observar (validación de mi cliente). Entonces en
cada sprint se genera un control empírico y después a cada sprint lo voy a ir reviendo para ver cómo
mejorar ese sprint.
2. Asignación de tiempos.
3. Colaboración.
4. Autoorganización.
5. Desarrollo iterativo → validar todo el tiempo a través de la iteración a través de este control propio
del equipo si está bien o está mal lo que estoy haciendo.
6. Valor: se acaba cualquier acción o cualquier opción si no genera valor al cliente.

Belbin entra entre el principio 3 y 4.

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 • Scrum hoy son 5 fases y 19 procesos. Cómo vamos a accionar, cómo vamos a poner en práctica toda esta
lógica en donde nosotros vamos a empezar a priorizar el valor.

Scrum + Belbin

Fases

Procesos

• Las fases son: iniciar, planear & estimar, implementar, revisar & ver en retrospectiva y el liberar.
• Dar la lógica a la hora de formar mi equipo scrum → qué es lo que voy a hacer? voy a utilizar este esquema
de roles y la articulación de estos roles para poder afianzarme y poder darle autoorganización.
• En las metodologías ágiles ya no hay jefes, hay líderes. Y como tal el líder no manda, conduce y al conducir
va a poner en la mesa todas las tareas que vamos a estar definiendo en conjunto en el equipo. Cada uno
de nosotros nos vamos a auto mencionar porque nos sentimos más idóneos para esa tarea. Porque sabemos
que al equipo le va a venir bien que gestionemos esta tarea.
• El desafío de Belbin → uno trata de escoger lo mismo que uno, no su opuesto. Por eso el desafío está en
plantear a los formadores de equipo de scrum, por ejemplo, soy un investigador de recursos y ¿qué es lo que
va a venir bien? todos aquellos roles que sean más sociales, que sean más de exteriorizar, ¿con quién me
llevo mal? con el finalizador que porque yo soy el que abre redes, espacios y el finalizador es el que cierra,
entonces siempre estoy pensando como abrir esa puerta y el finalizador está pensando en cómo cerrar.

Stand up diario (15 min), tiene 3 preguntas:

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 Acá va a estar la articulación del equipo MUY presente.

• Scrum tiene tres roles centrales:

1. Product Owner (PO)
2. Scrum Master (SM)
3. El equipo de scrum.
• Es necesaria la articulación permanente de estos tres roles. Como así también la interdependencia y no
dependencia porque acá no necesito un jefe que esté mandando y haciendo cumplir lo que él cree que hay
que hacer. Sino que va a haber una célula scrum compuesta por el PO, el SM y El equipo scrum. Es aquí
donde vamos a empezar a jugar con estos nueve roles.

• El PO va a definir la visión del proyecto, ayudar a crear los estatutos del proyecto. Es una figura central, va a
elegir el SM. Aquí es donde le tengo que dar a mi PO herramientas de los diferentes SM posibles que sean
compatibles o articulables o interdependientes con el rol que él habitualmente tiene. Porque si no es muy
probable que mi PO termine gestionando esta acción por idoneidad. Buscar el equilibrio entre la acción y el
proceso.
• SCURM, Una nueva forma de entender como desarrollar un producto.
• Buscar el equilibrio entre la acción y el proceso.

Esquema base o típico de SCRUM, “Iterando se llega a roma”

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 • STANDUP DIARIO = DAILY. Se controla como está gestando se el sprint.
• El compromiso de la agilidade es la calidad. Esquema central, EL VALOR.
• Entrega constante (MVP).
• Empezar a pensar en los desarrollos a partir del valor, este es el gran desafío que tienen las nuevas
organizaciones.
• El desafío es articular perfectamente los roles.

Informes Belbin (Muestra un ejemplo de la devolución de un informe)

• Belbin es una metodología que utiliza evaluaciones 360°. Se compara con una base de casi 50k personas se
hace un bechmark a partir de los roles de Belbin.
• En un informe se pueden ver todos los roles a nivel de preferencias y no preferencias y se compara
contra una base de link alrededor del mundo. Esto me da luces también de las debilidades que puedes tener.
• Una autoevaluación no es solamente para saber cómo me ven a mí, sino como yo me tengo que ajustar con
el otro.
• Otras cosas que incluye el informe: autoevaluación vs percepción de otros donde nos muestra también
una lógica de debilidades permitidas.
• ¿Qué pasa cuando tengo que comparar con otras personas? Todas las relaciones de equipo son sistémicas y
al ser sistémicas esta metodología mide interacciones sistémicas, entonces tenemos un informe que mapea
a cada una de las relaciones entre una persona y otra persona a partir de sus roles.
• Es MUY relevante la relación de un PO con un SM.
• El valor se encuentra desde la interacción social o dentro de lo que es sistémico, pero también tenemos un
informe donde vemos el equipo completo. No solamente una persona, no dos personas sino el equipo
completo porque estamos midiendo a todos los steakholders y al equipo que forman parte de esta iniciativa.
• Belvin sirve para formar equipos.
• El equipo de trabajó tienen una lógica a partir de lo que tienen qué hacer, cuál es el objetivo, cuál es el
propósito, qué metodología utiliza entonces en este contexto está moviendo un equipo desde arriba.
• Belbin también evidencia lo que se llaman informes de puesto, tiene que ver con un informe buscado para
un rol determinado y en este contexto lo que se hace es que se les pregunta a los equipos. NO es un
descriptor de cargo.
• La gran diferencia entre gestión por competencias y gestión de roles de equipo Belbin es que elegimos
perfiles para este equipo, y necesitamos una persona para nuestra interacción, no para un equipo
de finanzas o un equipo de implementación que es genérico. Es para nosotros con nombre y apellido. Y es
por eso por lo que buscamos un determinado perfil.
• Cada equipo necesita los roles para ESE equipo.

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• El perfil que se busca depende del equipo y de la articulación, no hay estandarización. Por eso es tan
importante Belbin para Scrum, porque muchas veces lo ideal no es amigo de lo posible y hay que ajustarse a
lo que tengo y en base a lo que tengo, tengo que dar la potencia máxima a ese equipo entre la
interdependencia de sus roles.
• Hay que trabajar con nuestra realidad no con lo ideal. Porque si la realidad es la gente que está ahí y no tiene
dónde sacar más gente hay que gestionar lo que tenes.
• La adecuación con el puesto, lo que se hace es a cada una de las personas que trabajan y que tengo el rol de
Belbin hecho lo migro y lo mezcló con el perfil que estoy buscando para poder darme cuenta si es la persona
idónea o no.

Ser idóneo o elegible.

Una cosa es una persona elegible, ser elegible para la lógica Belbin es una persona que técnicamente cumple
con lo funcional del rol.

El idóneo es la persona que conductualmente calza con eso y además con las interdependencias con su equipo.
Una persona puede ser perfectamente elegible y no idónea.

En este caso las metodologías ágiles y scrum en particular, los procesos se producen en ocho o diez semanas los
sprint son rápidos y en ese contexto se nota demasiada la disfunción propia de lo conductual y es por eso
que nos podemos quedar solamente con una declaración a nivel funcional si no tenemos que gestionar ambas
variables. La que nos propone scrum y también la que nos propone Belbin.

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VIDEO 3 - 2019 Latam - Conferencia Belbin Team Roles y Gestión del Cambio Prosci
https://www.youtube.com/watch?v=5Tmt_y04qHI

Metodología PROSCI

Una de las más potentes herramientas en este momento que existen en el mercado. No solamente por su solidez
técnica sino también por el por el background que tiene de investigación.

Gestión del cambio

Entorno Global. Mundo VICA

• Relevancia a hoy en la transformación → VICA: el entorno que estamos viviendo (Volátil, Incierto, Complejo y
Ambiguo). Estamos en un entorno en donde esta volatilidad tanto económica, política. Lo que está
ocurriendo nos implica el ser, y ser de manera distinta frente a los cambios que vivimos en la organización.
Saber manejar de mejor manera la incertidumbre cambiante donde vemos cambios más grandes, más
complejos, más rápidos, más interfuncionales con más información y mayor conectividad.
1. El sponsor → donde se juntan la metodología de Belbin y la Prosci. Descripción en el qué debe tener este rol
funcional que se llama sponsorship → cómo seleccionarlo, cómo desarrollarlo, cómo utilizarlo, cómo hacer
un rol para poder atraer esas personas que tienen características que están que son intrínsecas o no. Que
son independientes de que cumple o no con el error.

¿Qué es Gestión del cambio? El modelo PCT de PROSCI

Las metodologías Belbin y POSCI se juntan en la descripción, en que debe tener este rol funcional SPONSOR.

Definición de gestión de cambio, debe de tener tres patas estratégicas.

Todo proyecto de cambio debe tener el Project Check Tirangle Prosci, roles:

2. Liderazgo ejecutivo: Patrocinio ejecutivo activo y visible en cada proyecto de cambio.

3. Project Management, Gestion de Proyecto. Técnico.
4. Gestión de cambios. Aplicación, lado humano.

Debemos de tener un buen líder ejecutivo que patrocine los esfuerzos de cambio con una coalición de patrocinio
ejecutivo. Todos aquellos que sean pares, gerentes que colaboren a que un proyecto de cambio tenga éxito desde la
mirada de quien es la autoridad frente al cambio. Un buen equipo de proyecto de gestión de que gestionen la parte
técnica del proyecto, que llega a buen rumbo, en tiempo, etc. y gestión de cambio entendido como la aplicación de
un proceso estructurado y un conjunto de herramientas para liderar el lado humano del cambio.
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El proyecto debe de ser claro, la definición de éxito de las tres partes de este triángulo. La definición de éxito debe
estar escrita, acordada y comulga da entre los tres. Que el proyecto alcance los objetivos específicos que busca, que
se termine a tiempo y en presupuesto y que se cumpla el retorno de inversión, “le llamamos una visión compartida
de éxito”.

Gestión de cambio lo vamos a definir a dos niveles:

5. Primer nivel, a nivel proyecto: gestión de cambio es la aplicación de un proceso estructurado y un conjunto
de herramientas para liderar el lado humano del cambio y alcanzar los resultados deseados. “We change for
a reason”.
6. Segundo nivel, a nivel organizacional: es una competencia de liderazgo para habilitar el cambio dentro de
una organización. (Esa competencia requiere ser desdoblada dentro de la organización, Cómo se desarrolla
dentro de la organización, es una competencia y liderazgo que debe estar en los líderes ejecutivos y en los
mandos medios para que el cambio se dé dentro). También es una capacidad estratégica diseñada para
incrementar nuestra capacidad de cambio y de respuesta al mismo. (En la medida en la que seamos mejores
cambiando se vuelve una capacidad estratégica: se vuelve estratégico ser buenos cambiando como
organización, por muchas razones, por la incertidumbre en la que vivimos. por el entorno competitivo en el
que vivimos, etc.).

Los 7 contribuidores claves para éxito de un proyecto de cambio:

1. Tener un patrocinio ejecutivo activo y visible. Nos referimos que la autoridad para el cambio y la coalición de
patrocinio que apoya a ese cambio debe estar activa y visible durante todo el proyecto de cambio. Es la causa
número uno de éxito o fracaso si no se tiene de un proyecto de cambio.
2. Enfoque estructurado en gestión de cambio. Con herramientas, con metodología, etc.
3. Personas dedicadas haciendo gestión de cambio acompañando los proyectos de cambio dentro de la
organización. A ellos les llamamos gerentes de cambio o gerentes de gestión de cambio. Quienes acompañan
en los proyectos de cambio desde la arista del lado humano.
4. Integración y compromiso con los equipos de proyecto.
5. Compromiso y participación de los empleados. Es parte de la responsabilidad y el trabajo que tienen que
hacer los líderes ejecutivos y mandos medios. Que comprometamos y busquemos la participación de
nuestros colaboradores.
6. Comunicación abierta y frecuente. Otro de los grandes puntos que debe cubrir un líder ejecutivo frente al
cambio, comunicación abierta y frecuente.
7. Compromiso de las gerencias medias. Gerencias medias entendidos como todo aquel que sea Jefe,
Supervisor, Gerente, Team Líder frente a los colaboradores. Ellos nos ayudan a traducir los mensajes de

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 cambio de negocio de acrónimos que ocupamos del negocio que a veces gente en la operación no logra
entender.

En los 10 reportes de investigación, el patrocinio fue el número uno como causa de éxito.

Rol del líder Ejecutivo

¿Cuál es el rol de los líderes ejecutivos? Son tres:

A. ¿A qué nos referimos con la participación visible?

• Que participe al inicio de cada proyecto.

• Que se involucre y esté presente en los hitos relevantes del proyecto.
• Que actúe cuando es requerido.

B. ¿A qué nos referimos con buils?

Construir coaliciones de patrocinio o de soporte. Una coalición de patrocinio normalmente conformado por
gerencias, jefaturas, direcciones y ahí vemos que este grupo de personas es un rol muy importante del líder
ejecutivo, el que construye esta coalición.

C. ¿A que nos referimos con comunicación?

Que se comunique de forma directa con los empleados, esta comunicación debe tener mensajes clave. Que diga qué
está cambiando, por qué está cambiando, porque ahora y qué pasa si no y qué no está cambiando. Que comunique
cara a cara.

Encuesta: ¿De quién quieren escuchar sus mensajes?

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Metodología de Belbin

Factor que hace relevante los equipos. Hablar de un equipo puntualmente en gestión del cambio. En este caso una
coalición del cambio, coalición de sponsors. Ese es el grupo que va a empujar el cambio, que va a motivar a las
personas para el cambio, que va a comunicar constantemente el cambio.

• La metodología nos va a dar la oportunidad de poder seleccionar personas, no solamente en un inicio, sino
en el proyecto de cambio. Y por sobre todas las cosas tener un control muy relevante de lo que pasa en la
coalición de cambio.
• Estamos hablando de parámetros culturales, porque diferentes organizaciones también tienen diferentes
visiones de lo que tiene que ser un sponsor dentro del proceso de gestión del cambio.
• Belbin plantea que un rol es una tendencia a comportamos, y contribuir y relacionarnos con otros de una
manera determinada.
• El rol de Belbin no tiene que ver con una característica de personalidad, por ejemplo, una forma de hacer las
cosas. Es como todo ese conjunto de características conductuales contribuye a algo. La coalición del cambio
es una contribución. Ya sé que tengo ciertas características, pero la contribución es lo más relevante.
• Múltiples veces en un proyecto de cambio tenemos que el que tiene el rol de impulsar el cambio es el
gerente, o el dueño de la compañía, o una persona que está en una posición de gerencia. Y muchas veces son
creativos. Son personas, que son más bien cerebros como le llamamos en Belbin.

Categorías de los roles de equipo:

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De acción. principalmente que movilizan. Dentro de los roles de acción tenemos:

o Impulsor: persona que reta, que reta desde el punto de vista del punto de vista de los desafíos. Desafía a las
personas, recuerda cuál es el objetivo, cuál es nuestro fin, nuestra visión.
o Implementador: También necesitamos una persona que implemente. Que siga el día a día, que sea muy
orientado a seguir procedimientos.
o Finalizador que cierre, que este preocupado en entregar el producto.

Un impulsor debería tener una asociación con un sponsor. Porque es una persona que empuja, que recuerda la visión
o no. Podemos decir que un sponsor no debería tener tanto de implementador y finalizador porque básicamente son
más reacios al cambio, quieren seguir un poco más los procedimientos, quieren no despegarse de la norma.

Los sociales. Tiene la comunicación y la interacción como característica.

o Coordinador por ejemplo es el mejor comunicador hacia adentro del equipo, hacia adentro de la coalición,
hacia adentro del área. Es una persona que sabe los roles las personas, sabe la responsabilidad de las
personas. Es un rol muy relevante que lo tenga el sponsor porque es una persona que está.
o Cohesionador, persona que maneja el clima laboral.
o Investigador de recursos, es el mejor comunicador hacia afuera. Una persona que abre espacio de
comunicación inter-área, interniveles.

Los mentales.

o Cerebro, el creativo, a veces puede ser un poquitito desconectado de la realidad.

o Especialista, una persona que es experto en su área y que también trata de llevar la metodología a su área.
o Monitor evaluador, persona bien crítica, más bien imparcial que dice lo que tiene que decir en el momento
indicado.

La metodología Belbin busca desarrollar equipos o coaliciones mediante cuatro informes diferentes.

• Informe individual → informe donde vemos características individuales de las personas. Divididos en
fortalezas y también algunas debilidades permitidas. Todas las personas tienen debilidades y son permitidas
algunas.
• Informe de relaciones laborales entre duplas → permiten poder predecir un poco factibilidad de
interdependencias de personas que trabajan juntas en una coalición o también posibles conflictos.
• Informe de equipos o coaliciones → pongamos todas las personas que nosotros creemos que tiene que
formar una coalición para una transformación cambio. Y tratemos de hacer una predicción, un presupuesto
de lo que va a ocurrir a partir de los roles que están, todos los roles disponibles en esta coalición.
• Informe roles de puesto → es para hacer un tipo de descripción de cargos específicamente para ese
momento, para ese cambio, para esa cultura organizacional.

Ejemplos de informes individuales.

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Rol Cerebro, muy alto.

• Debilidad no permitida → que complejiza mucho su tarea. El cerebro es MUY desconectado.

Otro Informe: Informe de comparación persona puesto.

Cuando uno tiene que elegir, no hay descriptor de cargo específico para poder elegir un sposor. Entonces contamos
con la ayuda de personas relacionadas al mundo Prosci. Ya sabemos lo que tiene que hacer un sponsor, la pregunta
es cómo lo seleccionamos, cómo le hacemos una skill up, cómo lo entrenamos a esa persona a partir de qué
medición. Acá aparece Belbin para poder trabajar en ese contexto. Mediante una forma de evaluar qué se hace
enviándole a diferentes evaluadores que nos digan las características que debe tener y se plantean las características
que tiene que esta persona. Entonces tenemos dos cuadros uno a nivel país y otro a nivel puesto. Entonces tenemos
que entender es: lo que tiene de utilidad y lo que no tiene de utilidad este perfil.

Necesito una persona “así” para un rol: Persona que se postuló:

Así podemos analizar si es la mejor persona, para este puesto.

Podemos tener personas no serían idóneas porque elegibles en la metodología Belbin son un montón de personas
que tienen las características técnicas y tienen los roles funcionales. O por ejemplo saben de la metodología está
implementando, tienen un rol funcional por ejemplo son gerentes de alguna área que debiera ser el sponsor pero
cuando lo calzamos con los roles de Belbin → funcionales si, por lo cual es elegible, a nivel de roles de Belbin no los
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tienen o puede ser que los preferidos no son los que tiene él, dado eso no es el idóneo. Tenemos una persona
elegible no idónea → si queremos elegir esta persona vamos a tener que hacer demasiado coaching para que pueda
tener el match que estamos buscando.

Metodología PROSCI y BELBIN

Lo que busca la metodológica Prosci es llevar, tracekar tener un modelo para poder avanzar en el proyecto de
cambio.

Desde la metodología de Belbin → especialistas en conductas que uno puede ver en forma predecible, y qué aportan
a una coalición.

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CLARC

(*) es parte de los 7 contribuidores claves para éxito de un proyecto de cambio, en concreto el 7, Compromiso de las
gerencias medias

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VIDEO 2 - Presentación Herramienta Belbin Team Roles Get Set
https://www.youtube.com/watch?v=A_XzJzQ7MPo

En este video, Ing. Mg. Diana Liz Vargas habla sobre la herramienta Belbin Team Roles y sus aplicaciones en la
orientación vocacional y la dinámica de equipos. Enfatiza la importancia de ayudar a los jóvenes a identificar sus
estilos de trabajo preferidos y fortalezas desde temprano en su educación y desarrollo profesional. La herramienta
está diseñada para personas de 14 a 23 años y se puede utilizar en entornos educativos y organizaciones para
mejorar el trabajo en equipo, las elecciones de carrera y las estrategias de retención. Diana también menciona el uso
de actividades dinámicas y juegos para ayudar a los participantes a comprender mejor sus roles dentro de un equipo.
El video destaca los posibles beneficios de la herramienta Belbin Team Roles tanto para individuos como para
organizaciones en términos de satisfacción laboral, eficiencia en equipos y toma de decisiones. Diana anima a los
espectadores a explorar las capacidades de la herramienta y considerar su aplicación en sus respectivos contextos.

Según un estudio de la NACE (Nacional Association of Colleges and Employers) el número uno de las 10 soft skills más
valoradas es el trabajo en equipo, pero …

• ¿Están nuestros jóvenes preparados para trabajar en equipo?

• ¿Como pasan del trabajo Universitario a una organización?
• ¿Cómo pasar del trabajo individual a uno más colaborativo?

La metodología de los Roles de Equipo Belbin nace a partir de décadas de investigación sobre el comportamiento de
las personas y los equipos. La herramienta Getset ha sido desarrollada para adaptar los Roles Belbin a los jóvenes con
el fin de poner en valor la diversidad, promover el autoconocimiento y enseñarles a trabajar en equipo con éxito
favoreciendo la complementariedad.

Pasos: Descubrir tu talento/Creación de equipos equilibrados/Máximo aprovechamiento del trabajo en equipo.

En la diversidad, está la riqueza.

La herramienta Belbin Team Roles ofrece una serie de beneficios significativos:

1. Identificación de Fortalezas: ayuda a las personas a identificar sus fortalezas y preferencias en el trabajo en
equipo, lo que les permite destacar en sus roles más adecuados.
2. Orientación Vocacional: facilita la toma de decisiones en la elección de carreras al ayudar a los jóvenes a
comprender sus preferencias laborales y encontrar un camino profesional más alineado con sus intereses.
3. Mejora en la Dinámica de Equipos: mejora la eficacia de los equipos al permitir que los miembros
comprendan y aprovechen sus roles naturales, lo que promueve una colaboración más armoniosa.
4. Retención de Talentos: puede utilizarse para retener a empleados al ayudarles a encontrar un rol que se
ajuste mejor a sus habilidades y preferencias, aumentando así la satisfacción laboral.
5. Mejora la Comunicación: fomenta una comunicación más efectiva al permitir a las personas entender cómo
se perciben a sí mismas y cómo los demás las perciben en un equipo.
6. Toma de Decisiones más Informada: proporciona información valiosa para la toma de decisiones informadas
sobre la elección de carrera y el desarrollo profesional.
7. Aumento de la Empleabilidad: prepara a los individuos para entrevistas laborales al ayudarles a comprender
sus estilos de trabajo y comunicar sus habilidades de manera más efectiva.
8. Mejora la Retención en Educación Superior: ayuda a los estudiantes a tomar decisiones académicas más
acertadas y a sentirse más comprometidos con su educación, lo que puede aumentar la retención escolar.

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En resumen, Belbin Team Roles es una herramienta versátil que beneficia tanto a individuos como a organizaciones al
mejorar la comprensión de las fortalezas y preferencias laborales, lo que conduce a un trabajo en equipo más eficaz y
a una toma de decisiones más acertada en el ámbito educativo y laboral.

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