ROLES DE EQUIPO ROLES DE EQUIPO El trmino Roles de Equipo hace referencia a una de las teoras ms operativas con que

hoy contamos para el anlisis y la integracin eficaz de los equipos de trabajo. Esta teora ha sido reformulada por Meredith Belbin y est sostenida por una slida base experimental y por 25 largos aos de trabajo del autor en el Management College de Henley (Cambridge). Los roles de Equipo se refieren al modo individual, personal, de comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el grupo de trabajo. Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del grupo y se diferencia significativamente de los roles funcionales. Los roles funcionales hacen referencia a la ejecucin del trabajo en s mismo, provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen un alto grado de racionalidad. T esperas que yo haga tal cosa, bien Yo la har o no a cambio de... etc. Los roles del Equipo son espontneos, intuitivos y emocionales. Se han identificado, definido y caracterizado 9 roles de equipo que se agrupan en tres categoras fundamentales. Hay: Roles orientados a las ideas: El Cerebro. El Especialista. El Monitor-Evaluador. Roles orientados a la accin: El Impulsor El Implementador El Finalizador Roles orientados a las personas: El Cohesionador El Investigador de Recursos El Coordinador Estos Roles de Equipo y los comportamientos que los caracterizan estn ms influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos, que por capacidades tcnicas y conocimientos de la tarea. Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad, introversin y extroversin, etc.

Tambin inciden en estos roles los valores que sustentamos, la experiencia, los conocimientos y, en menor medida, nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles que se requieren para una determinada situacin. ROLES DE EQUIPO CARACTERSTICAS Y FUNCIN EN EL GRUPO Cerebro: Creativo, imaginativo, no ortodoxo. Resuelve problemas difciles.

Investigador de recursos: Extrovertido, entusiasta,comunicativo. Explora oportunidades. Desarrolla contactos. Coordinador: Maduro, seguro de s mismo y confiado. Clarifica objetivos, promueve la toma de decisiones. Impulsor: Dinmico, extrovertido, nervioso. Encuentra vas para salvar obstculos, retos y presiones. Monitor-Evaluador: Sobrio, estratega y perspicaz. Ve todas las opciones. Juzga con precisin. Cohesionador: Social, suave y acomodaticio. Escucha, construye, evita la friccin. Implementador: Disciplinado, digno de confianza, conservador y eficaz. Cambia las ideas en acciones prcticas. Finalizador: Laborioso, consciente, ansioso. Busca errores y omisiones. Especialista: Dedicado, auto-didacta. Proporciona conocimientos en temas muy especficos.

La documentacin de los estudios sobre la fiabilidad y validez del Inventario de Roles se recogen en el Journal of Occupational and Organizational Psychology (1995). Los estudios estn realizados por V. Dulewicz y supervisados por M. Belbin. El trabajo de investigacin ha sido realizado con las pruebas de contraste 16 PF y el OPQ, Cuestionarios de personalidad sobradamente conocidos y reconocidos. Se define el concepto de Rol como un patrn de comportamiento caracterstico de la forma en que cada integrante de un grupo interacta con otros para facilitar el avance en los objetivos del grupo. Los Roles de Equipo son aquellos que desempaamos, una y otra vez, cuando nos integramos en un grupo. Esto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual, tanto est en un grupo de desarrollo formativo, en un equipo de ventas o en una reunin de la comunidad de vecinos. La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo est compuesto por nueve personas, pueden ser menos. Exige, eso s, que sea cual sea el nmero de personas, estos nueve roles estn representados. Una persona puede representar ms de un rol. http://dspace.ups.edu.ec/bitstream/123456789/479/6/Capitulo4.pdf TRABAJO EN EQUIPO: modo de realizar una actividad laboral diferente, en funcin de estrategias planificadas con anticipacin, y sobretodo, incluyendo valores, como: la dignidad de cada uno de los miembros, la consideracin hacia la otra persona, la tolerancia y la responsabilidad, con un espritu de grupo que va mucho ms all del trabajo colectivo con un modelo de relaciones interpersonales en un clima de confianza mutua entre los hombres. Equipo de trabajo: conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. Trabajo en equipo: se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. No es lo mismo equipo de trabajo.- (alcanza objetivos deseados con resultados satisfactorios) y grupo de trabajo (aportes individuales) :).

ROLES EN EL EQUIPO DE TRABAJO Lo ideal en un equipo de trabajo es que sea heterogneo, en cuanto a personalidad, conocimientos, habilidades, opiniones, porque no debemos caer en el error al momento de seleccionar a las personas, para integrar un equipo de trabajo; por lo general tenemos la tendencia a inclinarnos por gente que piensan igual que nosotros, con la misma visin, los mismos conocimientos, experiencia, etc. Un equipo debe estar conformado por personas dismiles, con diferentes aptitudes y actitudes, con diversas caractersticas e ideas, con otras habilidades, con distintos roles para poder llegar a la meta deseada.

ROL EN EQUIPO Es un comportamiento laboral de cada uno de los integrantes del equipo, con sus habilidades de desempear frecuentemente los roles en un grupo o equipo para contribuir a la tarea. Esto ms que nada depender de la personalidad, capacidad tcnica, conocimientos, motivacin y experiencia en el trabajo, sea cual fuere el grupo o equipo, estos roles siempre saldrn a relucir de una manera habitual, en las situaciones que se presenten. Los roles crean un ajuste entre habilidades de las personas y funciones del equipo, es decir habilidad y rol son dos factores a tomarse en cuenta para la formacin de equipos altamente productivos. Meredith Belbin clasifica en tres categoras. Roles de Accin: Impulsor, Implementador, Finalizador. Roles Sociales: Coordinador, Investigador de Recursos, Cohesionador. Roles mentales: Cerebro, Monitor Evaluador, Especialista. TEORA DE ROLES DE EQUIPO- MEREDITH BELBIN La metodologa Belbin de roles de equipo es el resultado de una investigacin de nueve aos de duracin llevada a cabo por Meredith Belbin y su equipo en el Henley Management College. La investigacin se centr en el estudio del comportamiento de directivos de todo el mundo. Los directivos que participaron en el estudio se sometieron a una batera de test psicotcnicos con el fin de adjudicarles a un equipo, todos ellos de composicin diferente, y participar en un complejo ejercicio de

gestin. Durante el ejercicio se evalu las caractersticas de personalidad de los participantes, su habilidad mental y su comportamiento. A medida que la investigacin fue avanzando, fueron identificando distintos patrones de comportamiento, llamados roles de equipo. Descubrieron que la composicin de un equipo, en trminos de roles de equipo, poda determinar su xito o fracaso. ***El valor de la teora de los roles de equipo radica en permitir a una persona en particular, o a un equipo, beneficiarse del conocimiento personal y de esta manera adaptarse a las exigencias del entorno. Cmo se origin el concepto? Surgi del estudio de una serie de equipos ganadores y perdedores que competan en juegos de gestin llevados a cabo en el Henley Management College, Inglaterra. Los directivos que participaban en los juegos eran sometidos a una batera de test psicotcnicos y posteriormente se les adjudicaba a un equipo, todos ellos de composicin diferente. Conforme transcurri el tiempo sefueron identificando una serie de patrones de comportamiento como base del xito de los equipos. A continuacin se atribuy un nombre a cada uno de estos patrones de comportamiento, y as surgieron los nueve roles de equipo. Los miembros del equipo son diferentes en sus capacidades (inteligencia, habilidades, conocimientos y experiencias). La composicin del equipo toma en consideracin, especialmente, la complementariedad que enriquece al equipo y hace que ste sea ms competitivo.

Tiene en cuenta, igualmente, las exigencias de la tarea y el nivel de autonoma interna que se quiere para el equipo. Una buena distribucin de los roles en el equipo favorece: La conciencia de complementariedad entre los miembros del equipo. La superacin de las rivalidades internas en el equipo. La participacin de todos los miembros en la formacin de un equipo competitivo El desarrollo de las habilidades de las personas. La motivacin de los miembros del equipo. Cada uno puede jugar varios roles en funcin de las necesidades del equipo y, tambin, en funcin de la evolucin de los individuos. Un rol de equipo no es ms que el compromiso que adquiere un individuo frente a su equipo de hacerse cargo de una determinada funcin del equipo. Los roles crean un ajuste entre habilidades de las personas y funciones del equipo. Cada miembro del equipo tiene unos roles que le resultan ms familiares (por sus caractersticas personales y por la experiencia anterior). A stos se les llama roles naturales. Pero tambin tiene la posibilidad de aprender a asumir otros roles. Aqu radica la ayuda que ofrece el equipo a los individuos para ir progresando en el desarrollo de sus habilidades. Normalmente, toda persona tiene algunos lmites en el aprendizaje de los roles y tiene descartados algunos comportamientos. A stos se les llama roles evitados .La asignacin de los roles en el equipo es un proceso de negociacin entre cada miembro del grupo y el resto del equipo. Una persona no puede asumir un rol sin el reconocimiento del equipo porque, finalmente, el reconocimiento del equipo es el queda al individuo la satisfaccin de ser til en el equipo para unas determinadas funciones.

Meredith Belbin public el libro "Management teams-why they succeed or fail" (Gestionando equipos porque tienen xito o fracasan) Estableci un esquema para identificar cmo funciona un buen equipo basandose en investigaciones en Reino Unido y Australia. A pesar de que el su libro ofrece una serie de temas importantes, el concepto de roles de equipo fue el que ms trascendi. Belbin dice que en los equipos exitosos se pueden ver 8 roles operando a la vez y que al selecionar a las personas que formen parte del equipo es necesario que puedan cumplir con los 8 roles que hacen a un equipo exitoso, algo tan importante como las habilidades tcnicas o experiencias. Todos somos capaces de cumplir con dos o tres de estos roles, por eso es necesario que el equipo est formado por personas que puedan desempear los 8 roles que se describen a continuacin.

impaciente. Buenos lderes para equipos quie tienen que ofrecer respuestas rpidas.

ROLES DE INTROVERSION Personas preocupadas por las relaciones y tareas dentro del grupo

5. El evaluador. Prudente, no se deja llevar por las emociones. Es bueno para evaluar propuestas, monitorear progresos y prevenir errores. Desapasionado, inteligente y discreto. No motiva a otros pero se toma el tiempo para pensar, puede parece fro y sin compromiso. Rara vez se equivocan.

6. El trabajador de equipo. Es sociable y sensitivo con otros. Forma una red de Las ideas de Belbin han sido utilizadas por miles de organizaciones desde la publicacin de este libro en 1981 porque funcionan. La identificacion de roles se utiliza para team building, lo que refuerza el hecho de que cada uno aporta algo al equipo, por eso se necesitan para tener xito. ROLES DE EXTROVERSIN Personas con orientacin fuera del grupo ms all de la tarea que tienen entre manos. 7. El trabajador corporativo. Es el organizador que transforma planes en tareas. Conservador, trabaja duro y tiene mucho sentido comn, es consciente y metdico. Es ortodoxo y cree en tener al equipo orientado a tareas manuales. Le falta flexibilidad y no 1. El innovador. Fuera de lo comn, con conocimientos e imaginativo propone muchas ideas. Es la usina creativa que necesita ser manejada con cuidado para ser efectiva. Individualista, no le importan los protocolos o procedimientos puede convertirse en un misil sin control. 2. El investigador. Extrovertido, entusiasta comunicador, con buenos contactos fuera del equipol. Le gusta explorar nuevas ideas, responde muy bien a los cambios y contagia esta actitud al resto. Es ruidoso y energtico, pierde rpidamente el inters y puede ser un poco vago al menos que haya mucha presin. Los diferentes roles son importantes en tiempos diferentes y un equipo eficiente debe saber quien debe predominar en determinado momento. 8. El completador. Se asegura de lo que produce el equipo. Es un perfeccionista que se preocupa de todo. Mantiene un permanente sentido de la urgencia que puede ayudar a veces y a veces no. Es bueno para realizar seguimientos y cumplir con plazos. cree en nuevas ideas. comunicacin y apoyo que se expande ms all de las actividades formales del equipo. A menudo es el lder no oficial (o informal) quien previene la fragmentacin y las peleas. Le preocupa el espritu del equipo y puede desviarse del objetivo de tener el trabajo terminado.

3. El CEO. Calmo, posee autoconfianza y decisin cuando se necestia. Es el lder social del grupo que asegura que todos contribuyan al 100%, gua al equipo hacia el xito. No tiene demasiada intelectualidad o creatividad.

Estos roles a pesar de tener palabras que describen una personalidad como 'extrovertido' o 'analtico'pero hay que recordar que no son muy definidos Un equipo de ventas, puede parecer que est lleno d eperosnas extrovertidas, expresivas y energticas pero alguno de ellos debe ser capaz de actuar como el trabajador corporativo o

4. El moldeador. Energtico, nervioso, se preocupa de que las cosas se hagan.Se oponen a la inercia, la ineficacia y la complacencia en el equipo,pero puede ser absorbente

el completador.

Artculo principal: Inventario de Belbin Team 1981 Belbin Equipos de Gestin libro presenta las conclusiones de su trabajo el estudio de cmo los miembros de los equipos interactan en los juegos de empresa se ejecutan en Henley Management College . Entre sus principales conclusiones fue la proposicin de que un equipo eficaz tiene miembros que cubren ocho (despus nueve) un papel clave en la gestin del equipo y cmo se lleva a cabo su trabajo. Esto puede ser separada de la funcin de cada miembro del equipo tiene en la realizacin del trabajo del equipo. Planta: Un creativo, imaginativo, poco ortodoxo, miembro del equipo que resuelve problemas difciles. Aunque a veces se sitan lejos de los otros miembros del equipo, siempre regresan para presentar su idea brillante. Investigador de Recursos: El "investigador de recursos" es el networker para el grupo. Cualquiera que sea el equipo necesita, el Investigador de Recursos podra tener a alguien en su libreta de direcciones que, o bien puede proporcionar o sabemos de alguien que puede proporcionar. Esto puede ser recursos fsicos, financieros o humanos, el apoyo poltico, la informacin o las ideas. Debido a su estrecha impulsado a hacer conexiones con la gente, el investigador de recursos puede parecer caprichosa e inconstante, pero su capacidad para llamar a sus contactos es muy til para el equipo. Busca nuevas oportunidades, contactos, informacin de las acciones externas, negocia con los de afuera; responde bien a los desafos Presidente (1981) / Coordinador (1988): El "Presidente / Coordinador" se asegura de que todos los miembros del equipo son capaces de contribuir a los debates y las decisiones del equipo. Su preocupacin es por la justicia y la equidad entre los miembros del equipo. Aquellos que quieran tomar decisiones con rapidez, o de manera unilateral, puede sentirse frustrado por su insistencia en la consulta con todos los miembros, pero esto a menudo puede mejorar la calidad de las decisiones tomadas por el equipo. Aclara los objetivos, ayuda a asignar los roles, responsabilidades y deberes; articula las conclusiones del grupo Shaper: Una dinmica miembro del equipo que ama un desafo y se nutre de la presin. Este miembro posee la unidad y el coraje necesario para superar los obstculos. Busca patrones en el trabajo en grupo, empuja hacia un acuerdo de grupo y las decisiones, mientras que otros desafos Monitor-Evaluador: Un miembro sobrio, estratgico y exigente, que trata de ver todas las opciones y juzgar con precisin. Este miembro aporta un anlisis mesurado y desapasionado y, a travs de la objetividad, se detiene el equipo que se compromete a una tarea equivocada. Analiza los problemas y asuntos complejos, monitorea los avances y evita los errores, se evalan las contribuciones de los dems, ve todas las opciones; con precisin los jueces Trabajar en equipo: El "trabajador del equipo" est interesada en garantizar que las relaciones interpersonales dentro del equipo se mantienen. Son sensibles a la atmsfera y puede ser el primero en acercarse

a otro miembro del equipo que se siente excluida menospreciado o atacado de otro modo, pero no ha expresado su malestar. La preocupacin del equipo de trabajadores con los factores que la gente pueda frustrar a aquellos que estn dispuestos a actuar con rapidez, pero sus habilidades de garantizar a largo plazo la cohesin dentro del equipo. Da apoyo personal y ayudar a los dems, orientacin social y sensible a los dems, los conflictos se resuelve, calma las aguas, sirve como un diplomtico en el grupo Trabajador de la Empresa (1981) / Implementador (1988): El "ejecutor" es el pensador prctico que puede crear sistemas y procesos que se producen lo que el equipo quiere. Tomando un problema y trabajar en cmo se puede abordar prcticamente es su fuerza. Al estar fuertemente arraigada en el mundo real, que puede frustrar a otros miembros del equipo por su aparente falta de entusiasmo por visiones inspiradoras y el pensamiento radical, pero su capacidad de convertir esas ideas radicales en soluciones viables es importante. Finalizador: El "finalizador" es la persona los detalles dentro del equipo. Tienen un gran ojo para detectar defectos y carencias y para saber exactamente donde el equipo est en relacin con su calendario. Los miembros del equipo que tienen menos preferencia por el trabajo de detalle puede ser frustrado por su enfoque analtico y meticuloso, pero el trabajo del finalizador, garantiza la calidad y la puntualidad de la salida del equipo. Hace hincapi en la necesidad de que los calendarios de reuniones, fechas lmite y completar las tareas, busca a los errores Especialista (1988): Belbin agreg ms adelante un papel noveno, el "Especialista", que trae "especialista" conocimiento para el equipo. Slo le interesa una partida propia, dedicado, ofrece una experiencia nica o rara y habilidades

[ editar ] Implicaciones prcticas Basado en el modelo de Belbin de nueve roles de equipo, gerentes u organizaciones la creacin de equipos de trabajo se recomienda para asegurar que cada una de las funciones pueden ser realizadas por un miembro del equipo. Algunas funciones son compatibles y pueden cumplir ms fcilmente por la misma persona, y algunos son menos compatibles y es probable que se haga bien por personas con diferentes grupos de comportamiento. Esto significa que un equipo no necesita ser hasta nueve personas, pero quizs debera ser al menos tres o cuatro. Si bien las comparaciones pueden hacerse entre las funciones del equipo de Belbin comportamiento y tipos de personalidad, las funciones representan tareas y funciones en la auto-gestin de las actividades del equipo. Existen pruebas para determinar las funciones ideales del equipo, pero esto no impide que una persona extrovertida de ser un finalizador, ni una persona introvertida de ser un investigador de recursos.

[ editar ] Las crticas al modelo Mientras que el modelo de Belbin ha llegado a ser bien conocido y se ensea como una parte estndar de formacin para la gestin tanto, hay muchas crticas, tanto del propio modelo y la forma en que a veces se utiliza errneamente. La investigacin, que identific a estos papeles se llev a cabo en los ejecutivos establecidos que estudian en la Escuela Superior del Personal Administrativo de Henley (ahora rebautizada como Henley Management College ), que fueron seleccionados para el prestigioso curso de sus empresas que los haban identificado como de alto volantes se espera que entren a la alta direccin. La muestra fue por lo tanto altamente selectivo. Belbin mismo lo seala en su libro que muchas personas que de otro modo podra haber hecho excelentes gerentes podran haberse de-seleccionado de asistir al programa. Los ejercicios dados consisti en un juego diseado para simular la toma de decisiones empresariales, con nfasis en el beneficio de la generacin de una empresa ficticia, y una versin del Monopoly especialmente adaptado para eliminar los elementos casuales y permitir a los grupos para jugar en equipo contra otros equipos. Mientras Belbin se basa en ejemplos reales de organizaciones, el desarrollo del modelo se basa en el comportamiento de los sujetos en el ambiente artificial de la escuela de negocios del ejercicio. Algunas personas ensean que todas las funciones de ocho / nueve deben estar presentes para que un equipo funcione bien. Belbin mismo reconoce que algunos equipos formados por un formador y un grupo de "s" los hombres un buen desempeo, especialmente cuando la previsibilidad era alta. Su libro identifica una serie de combinaciones que obtuvieron buenos resultados en los ejercicios, sobre todo cuando los equipos eran conscientes de "desaparecidos" roles dentro de sus filas. Algunas personas intentan hacer coincidir los roles de Belbin con Carl Jung tipos 's de la personalidad ocho, con los nueve tipos del eneagrama de la personalidad u otra clasificacin de tipo de personalidad. Belbin se esfuerza en sealar que las funciones del equipo no son los tipos de personalidad. l los considera como grupos de caractersticas, de los cuales la preferencia psicolgica no es ms que una dimensin. Automatizados informes Belbin, disponibles desde algunas sociedades de gestin de formacin no debe, por tanto, ser utilizado como base para las decisiones de contratacin o promocin. La debilidad del formador es que podra convertirse en mal genio / mala segua la corriente cuando se hagan las cosas. La debilidad de un implementador es que a veces son lentos para renunciar a sus planes de manera positiva. Un finalizador puede poner mucho detalle en una seccin y no seguir un perodo de tiempo especificado. Un coordinador puede ser considerado demasiado entusiastas a veces. Trabajar en equipo puede tener dificultades para tomar decisiones sobre la propia. Investigador de recursos puede olvidar a seguir el ejemplo.