Liderazgo

Clase 1:
Check in.
 Propone técnica para reuniones productivas.
 Herramienta de productividad. Invita a que todos participen. En sintonía.
 Aumenta la productividad de las reuniones. Permite a los participantes hacerse presentes. Le da profundidad, por
ende mejora las relaciones y el clima laboral. Pone en juego la escucha activa. Permite conocer a los integrantes y
sus expectativas. Posibilita alinear objetivos compartidos.

Modelo Víctima Protagonista.

 La víctima se ve como un ser pasivo sobre el que actúan las fuerzas de la fatalidad. En un problema le dice al jefe
que no se puede, empresa no te deja, imposible, etc. Se concentra en las restricciones que le impone la realidad
inmanejable.
o ¿Qué quieren ahora? ¿Quién me hizo esto?
 El protagonista se ve como un ser activo capaz de forjar su destino. Un protagonista dice que probemos e intentar,
aunque capaz no salga. Proactivo frente a lo que sucede. Se hace responsable, se hace cargo. Se enfoca en su
capacidad para responder a esos desafíos, en armonía con sus valores e intereses.
o Responsabilidad: rendir cuentas por el comportamiento.
o Dignidad: mostrar coherencia entre los comportamientos y los valores de la persona.
o Libertad: elegir una respuesta a una situación de acuerdo con los propios valores.
o ¿Qué deseo crear para mí y para la gente que me interesa? ¿Cómo he creado esta situación?

Pensar alguna situación que hayas vivido y pensar si fuiste victima o protagonista.

Clase 2: Kouzes y Goleman

Aldo Schlemenson es psicólogo que escribe con organizaciones, talento humano. Se dedica a psicología
organizacional. Dice que una organización es un sistema socio técnico que está mutuamente determinado
entre sí.
 ¿Qué es un sistema técnico dentro de organización? Procesos, sistemas, máquinas.
 ¿Sistema social? Las personas.
 La organización no se dirige ni se hace solo por que tenga las mejores tecnologías o procesos, sino que también es
necesario que ambos mundos interactúen entre si para que la cosa funcione.

¿Ser jefe o líder? Dice que ser un jefe no es ser un líder.

 Gestionar. Trabajo sistemático dedicado a comunicar y asignar tareas, delegar, controlar procesos y evaluar
resultados del trabajo.
o En la organización es necesario gestionar personas para que se hagan las cosas bien. Un jefe o un gerente
lo que tiene que llegar es a determinados objetivos gestionando a esas personas, controlando y delegando
tareas para llegar a resultado. Hay ciertas tareas que son de gestión, control, planificación. Ese es el
mundo que está más en relación con el mundo técnico.
 Liderar. Lograr que las personas generen involucramiento, valor agregado, compromiso y ganas en relación con
los resultados.
o Hay una tarea que tiene esa persona que es lograr que esa persona se involucre y tenga ganas de hacer eso
que le estamos pidiendo.
 Como líder vamos a llegar a los resultados. No es o liderar o gestionar.

Modelo de liderazgo propuesto:

Gerente Líder
Planificar Inspirar una visión compartida
Organizar Desafiar los procesos
Dirigir Habilitar a otros para actuar
Modelar el camino y dar el ejemplo
Controlar Reconocer y recompensar
Planificar vs inspirar: Propone las dos cosas. Mientras un gerente planifica, líder inspira visión compartida. ¿Qué es
inspirar una visión? Alinear la visión de la empresa o persona con los objetivos de la gente. Que todos quieran lo mismo
del equipo.

Organizar vs desafiar. Un gerente organiza el trabajo, en cambio el líder desafía los procesos. Gente mejore procesos,
inventar cosas que no había. Que la gente aporte también a las mejoras. ¿Cómo podemos hacerlo mejor?

Dirigir vs habilitar y modelar. Un líder habilita a otros para actuar. ¿Quién puede hacer el reporte? Buen líder deja que
otros lideres aparezcan.

Controlar vs reconocer y recompensar.

Metas:
 Metas de clima laboral. Promoción de clima laboral, trabajo en equipo y comunicación, acciones de
incentivación, alineación y compromiso en las personas. Generar ambiente propicio y clima agradable para que
gente esté bien y pueda aportar ideas.
 Metas de aprendizaje permanente. Detección de necesidades de aprendizaje, acciones de entrenamiento y
desarrollo, conversaciones de desarrollo. Desarrollar a la gente, que aprendan cada vez más.
 Metas de productividad. Asignación, delegación, control, evaluación de resultados, eficiencia y productividad.

En definitiva,
desarrollar procesos y habilidades de conducción para que las personas a
cargo puedan, sepan y quieran hacer su trabajo. Centrándose en resultados de productividad, aprendizaje continuo, clima
laboral.
 Puede. Tener las aptitudes o condiciones físicas para poder hacerlo. Y cuestiones del afuera. El poder tiene que
ver con algo que interno o externo no te deja hacerlo.
 Sepa. Que tenga el conocimiento para hacerlo.
 Quiera. Que tenga las ganas de hacerlo.
o Sabe y quiere. Cómo hago para que no se desmotive. Que lo desafíe. Desafíos y autonomía, lo empodera.
Ejemplo del video, puede haber cosas que no sabe como comunicación y relación con pares.
o Quiénes son los que no saben y quieren. Los empleados nuevos, los pasantes, los junior. Cómo lo
acompaño. Capacitar, supervisar, feedback continuo.
o Sabe y no quiere. Delega, hace lo mínimo, desmotiva al resto. Comprometer a esa persona y marcar la
cancha.
o No quiere y no sabe. Despedirlo. Convencer, negociar.

Estilos de liderazgo. Daniel Goleman.

 Estilo coercitivo o autoritario.
o “Hazlo a mi modo.” Obedecer y hacer lo que él dijo y cómo lo dijo. Tiene un estilo directivo
y contundente. Control cerrado, va a fijarse si hiciste lo que él dijo. Espera inmediato
cumplimiento. Utiliza feedback negativo, correctivo. Se enfoca en el qué y no en el cómo.
o ¿Para qué sirve o en qué situaciones? Tareas que algunas pueden ser de riesgo. Cuando hay
procesos rígidos y estandarizados. Fecha de entrega próxima. Cuando hay crisis. Trata una crisis, da el
puntapié para una mejora, trata a miembros problemáticos del equipo y todo lo demás ha fallado.
o ¿Para cuándo no sirve? Personas motivadas y que ya saben. Tareas complejas, son períodos largos,
miembros automotivados, trata con personas talentosas y con mucho conocimiento.
 Estilo orientativo o directivo.
 o “Ven conmigo.” Desarrolla una visión clara. Involucra al equipo al establecer la dirección.
Vende la visión. Controla el desempeño y utiliza feedback equilibrado.
o ¿Para qué puede servir tener un líder con visión clara? La organización está cambiando, tiene
nuevos miembros que necesitan dirección, usted es un experto. Empresa necesita una nueva
estrategia, tiene que vender esa visión.
o ¿Cuándo no es útil? Cuando personas son capaces de establecer su propia dirección.
 Estilo afiliativo.
o “Las personas vienen primero.” Equipo desmotivado, con cuestiones personales, peleas,
mejore ambiente, motive. Estimula interrelaciones cordiales, enfatiza cumpliendo las
necesidades emocionales, ofrece feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas al
desempeño, recompensa a persona tanto como se desempeñe en trabajo, genera armonía y
lealtad.
o ¿Para qué sirve? El desempeño es satisfactorio / implica tareas rutinarias. Los miembros del equipo tienen
dificultades personales. Se perdió la confianza / es necesario levantar la moral. Le va a costar despedirlo y
confrontarlo por su desempeño, si sos muy afiliativo te cuesta un montón.
o ¿Cuándo no es útil? Se trata con miembros del equipo que no desean una relación más cercana. Se
necesita confrontar cuestiones de desempeño. Se trata una crisis. Las tareas complejas necesitan
dirección.
 Estilo democrático.
o “¿Qué piensa?” Hace muchas reuniones, le interesa saber opinión o qué harían determinados
colaboradores. Es útil con personas que tienen experiencia y que saben. Saben y quieren.
Genera compromiso y consenso al dejar que el equipo establezca la dirección. Ofrece al
equipo más que un feedback individual. Realiza muchas reuniones.
o ¿Para qué sirve? Los miembros del equipo son competentes, el equipo debe trabajar junto, al líder le falta
claridad de visión.
o ¿Cuándo no es útil? Trata una crisis. A los miembros del equipo les falta conocimiento / habilidades y
necesitan más dirección.
 Estilo ejemplar-individualista.
o “Si no lo puedes hacer bien, lo haré yo mismo.” Marcapasos, no sabe delegar. Estándar de
calidad muy alto. Lidera modelando comportamiento, estándares altos / poca comprensión por
mal desempeño, tiende a trabajar individualmente, aprensivo para delegar. Elimina la tarea si el
desempeño es inadecuado.
o ¿Para qué sirve? Con gente que recién empieza, lidera a otros pioneros, el tiempo es corto, personas con
mal desempeño necesitan un puntapié.
o ¿Cuándo no sirve? Los miembros del equipo desean feedback, la dirección no está clara, el líder no puede
realizar todo el trabajo personalmente.
 Estilo asesor.
o “¿Qué aprendió?” Se sienta muchas horas a hacer coaching, a enseñar. En crisis no es efectivo.
Sirve para gente para pensar desarrollo a largo plazo. Vincula el desarrollo individual con los
objetivos organizacionales. Miembros del equipo animados para identificar objetivos de
desarrollo a largo plazo. Ofrece feedback en forma frecuente. Utiliza preguntas y escucha para
animar a resolver problemas. Considera los errores como oportunidades para aprender.
o ¿Para qué sirve? Ayuda a las personas a generar desempeño a largo plazo, genera innovación, toma de
riesgo e iniciativa, el personal es consiente de la necesidad de coaching.
o ¿Cuándo no es útil? Los miembros del equipo no poseen habilidades / experiencias en su función diaria.
Se necesita una dirección explícita. Se trata una crisis. El personal se resiste a cambiar.

¿Cuál debemos tomar? Un poco de todas, dependen de la situación. Ya hay rasgos de personalidad que muestran qué te va
a salir más fácilmente, tenes algunas preponderancias. Tenes que trabajar las cuestiones. Herramientas de todos. Situación
y contexto pero también la situación del líder y objetivos que te pusieron.

El ser humano prefiere ser dirigido. Responde bajo presión. El trabajo puede ser fuente de satisfacción. Acepta
responsabilidades. Puede autoconducirse.

Mandar – miedo – obedecer.

Influir – confianza – adhesión.
Todas las relaciones sociales que no se basan en la fuerza, requieren sustentarse en la confianza.

Clase 3:
¿Qué hace un líder?
Tiene 3 metas. Primero, productividad, aprendizaje, clima laboral.
Productividad es que pueda. Clima que quiera. Aprendizaje es que sepa.

Performance map (Adisson Johnson)

Desempeño como líder.
Va a correlacionar actitud con competencia. Competencia lo que sabe,
conocimientos. Actitud es la motivación que tenga para hacerlo. De esas dos que
veníamos hablando, quiere y sabe. Problema de estructura, quien lo seleccionó,
recluto, no problema de líder, sino persona que lo puso.

Baja competencia y alta actitud. No sabe y quiere. El problema es de aprendizaje,

tenemos que capacitar, darle experiencia, comunicación. El problema es cómo lo
está haciendo.

Persona que sabe un montón pero no tiene actitud. Motivación. Primero tengo que
escuchar, ver si está conforme con carrera y sueldo, darle recompensa y premio.
Tengo que ver qué pasa. El problema es por qué no está haciendo su trabajo.

Sabe y quiere. Pero no implica que no haya problemas. Ambiente de trabajo es lo

que le pasó. El espacio físico es un problema a veces. No te dan herramientas de
trabajo. Ejemplo Alejandra.

¿Un líder es líder en cualquier momento y cualquier lugar? Sólo en su contexto y época. Son líderes también por ese
contexto determinado.

Construyendo el concepto de liderazgo.

Toma decisiones. Inspira. Competente. Reglas. Iniciativa. Guía, objetivo. Tiene seguidores.
Credibilidad.
Credenciales que da credibilidad, respeto, pone reglas. Los desafía. Les pone objetivos. Traen
metáforas o cuentan historias.
Coach. Frases, preguntas, lenguaje. Actitud. Postura, vestimenta. Acciones y reacciones.
Los reconoce, que mejoraron, orgulloso. Los motiva. Sentido de pertenencia, unión.
Cómo se ve el líder y cómo lo ven los otros.

Espejo para verse como líder. Presenta sus credenciales, cumple su tarea, se viste de coach, se concentra en las personas,
inspira respeto y confianza, tiene una visión clara y concreta, hace un contrato con su gente.
Plantea normas de trabajo, hace cumplir las normas, se diferencia cuando es necesario, es empático, intenta lo imposible,
asume las consecuencias, trabaja sobre lo que acontece. Líder se es, se parece, se lidera por las acciones

Vidrio para ver al equipo y entorno. Ve que no es escuchado y sube el tono de voz, sabe responder a actitud negativo, está
atento y los mantiene atentos, se compromete en respetar a su equipo, escucha y responde, trato personalizado, conoce a la
competencia, capta individualidades en su equipo, actúa en función de ellas.

Liderazgo heroico:
Teoría de Bradford y Cohen, liderazgo heroico y post heroico.
 Líder sabe todo. Concentra el poder en él, centraliza. Controla y dirige, el resto tiene que hacer eso.
Responde, no puede no saber. Decide. En base a su experiencia e intuición. El vínculo con el
subordinado es distante y desequilibriado.
 Expectativas. Líder tiene todas las respuestas. Los colaboradores esperan instrucciones, son seguidores
que no asumen responsabilidades, tienen baja expectativa de participación y autonomía.
  No es adecuado en organizaciones complejas que buscan superar sus resultados, cuando las personas quieren
participar y tomar decisiones, cuando el líder pretende equipos empoderados y que agreguen valor.
 No hace que la gente se involucre, se sienta parte, se sume al proyecto.

Liderazgo post-heroico:
 Al servicio de los subordinados. Que estén empoderados, autonomía.
 Sabe comunicar, es un ida y vuelta, empodera, innova, foco en visión y acción colecta, tiene inteligencia
emocional.
 Comunicación, empowerment, descentralización, innovación, foco en la visión y la acción colectiva (propósito=,
inteligencia emocional.

Google en el 2002 vio que los colaboradores no apreciaban la figura del jefe. Si los jefes no sirven, qué hacemos.
Despidió a todos los jefes. En ese momento tenía alrededor de 500 empleados, en su mayoría ingenieros. Tener jefe no era
algo que se apreciara. Los ingenieros deseaban dedicar su tiempo a diseñar. En el 2009, hicieron un proyecto para
entender qué había pasado con la idea de que no haya jefes. ¿Qué sucedió? No había comunicación. Escalar los temas.
Proyecto Oxígeno (2009), se dedicó a descubrir lo que convierte a un jefe en un gran líder.
 Descubrió pequeños desafíos que tiene el líder. Que el líder lo que hacía en el día a día es que sea un buen coach.
Empoderar, inclusivo, productivo, comunicación, da apoyo, tiene una clara visión.

Responsabilidad N1 del líder: las personas; desarrollar, cuidar, ayudar, estar al servicio de las personas; implica tiempo y
energía; humildad y work in progress; entorno seguro ante el error.

New Amsterdam. ¿Qué necesitas de mí como líder? Que la gente proponga, los deja. Se tiene que hacer responsable por la
acción de los demás. Estimula. Toma decisiones. Cuenta una historia. Parte de la visión, tiene un propósito.
Clase 4: Baliño
El trabajo en equipo es clave para el éxito en las organizaciones.
Vos podés: ser parte de un equipo o liderarlo.
Grupo de gente – objetivo común y mutua representación interna, espacio, tiempo. No hay un resultado.
La gente esperando el colectivo no es un equipo porque no son siempre los mismos, no tienen representación interna.
Cuando uno tiene la representación interna del grupo. Sabes quien es parte del conjunto. Emocional.
Objetivo.
Los simuladores – equipo de trabajo. Clara división de roles o tarea.
Equipo de trabajo – división de roles, se complementan, habilidades, objetivo común que es llegar a un resultado. Grupo
reducido de gente.
Los Simpson – grupo familiar.

Para que haya equipo tiene que haber grupo.

 No todo conjunto de personas es un grupo.
 No todo grupo es un equipo.
 Conjunto de personas: suma de personas como una serie. El ascensor.
 Grupo: está articulado por lazos emocionales y representación interna de cada
uno (familia).
 Equipo: enfocado a la tarea en busca de resultados. Performance.

Grupo – infraestructura emocional del equipo. No tienen que ser amigos, pero si no
sabes su carácter ni que le gusta hacer, difícil trabajar con él, no hay confianza. No hay
equipo sin grupo. Organización es el marco de funcionamiento del equipo. No hay
equipo sin organización.

¿Qué es un grupo? Conjunto de dos o más personas ligados entre sí por una constante de tiempo y espacio, articulados por
su mutua representación interna, que se proponen en forma explícita o implícita una tarea que constituye su finalidad y
que interactúan a través de complejos mecanismos de asunción y adjudicación de roles. Friends.

¿Qué es un equipo? Grupo reducido de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con un
propósito, metas de rendimiento y un enfoque común de trabajo, para lo cual se hallan mutuamente disponibles. La
selección, orquestra.

Entonces:
 Pertenecer a un equipo de trabajo no es equivalente a trabajar en equipo.
 El equipo se define como tal en tanto se produce un acuerdo que tiende al logro de resultados; depende de su
producción.
 Las personas que lo componen se necesitan unas a otras para lograr resultados.

Si sos líder el equipo no se va a armar solo. Trabajar un poquito. En la vida no es todo tan ordenado.

Etapas de la conformación de un equipo:

1. Formación: se caracteriza por una gran incertidumbre sobre propósito, estructura y liderazgo del grupo. Los
miembros están probando para determinar los tipos de comportamientos que son aceptables. Esta etapa concluye
cuando los miembros han comenzado a pensar de sí mismos como parte del grupo. Hay que formar el objetivo.
Fijar objetivos, herramientas, fija reglas, conoce a la gente, tiene que armar grupo para después ser equipo. Tiene
que hacer que se conozcan. Por ahora no hay conflicto. Luego de un tiempo, aparecen las diferencias. Líder actua
como mediador. El líder se ubica al medio.
2. Agitación: sus miembros aceptan la existencia del grupo, pero hay resistencia al control que el grupo impone
sobre las individualidades. Además, hay conflictos respecto a quién controlará el grupo. Cuando concluye esta
etapa habrá una jerarquía muy clara del liderazgo dentro del grupo. El líder se ubica en el perímetro con algunos.
3. Normalización: se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un fuerte sentimiento de
identidad con el grupo y camaradería entre sus miembros. Esta etapa se completa cuando se solidifica la
estructura del grupo y este asimiló un juego común de expectativas, lo que define el comportamiento de los
miembros como correcto, es decir, las reglas del juego dentro del equipo. Equipo más autogestivo. Cada uno ya
 sabe, el líder supervisa. Da un feedback, controla que las cosas se hagan bien. El líder en esa etapa se ubica
afuera.
4. Rendimiento: La estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía del grupo ya pasó del conocimiento y
comprensión de cada uno de los integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó. Para los grupos
(equipos) de trabajo permanentes, esta es la última etapa de su desarrollo. Se supone que si todo va bien, estilo
maestro pero parte del asunto, ya todos entienden la parte del equipo. Líder capaz tiempo para desarrollar a la
gente, va por más. El líder lo podemos ubicar dentro del equipo, es parte.

Habilidades complementarias entre la gente, hay responsabilidad compartida y sabemos a dónde vamos, y hay
compromiso.
Que tiene que tener para ser un equipo de alto rendimiento. Foco en resultados, producción colectiva de trabajos,
crecimiento individual.

Los líderes más efectivos actúan de

acuerdo a uno o más de los 6 enfoques diferentes del Liderazgo y hábilmente cambian entre los diferentes estilos
dependiendo de la situación.

Beneficios para la organización:

 Se aúnan las aptitudes de los miembros y se potencian sus esfuerzos. Disminuye el tiempo invertido en las
labores. Aumenta la eficacia de los resultados. Mayor calidad en la toma de decisiones. Aumenta la motivación.
Mejora el clima laboral. Mejora los procesos.

¿Qué significa tener actitud de equipo?

 Mentalidad: ganamos todos o perdemos todos. Cada miembro está dispuesto a sacrificarse por el equipo. Cada
uno da lo mejor de sí porque existe un clima de confianza reciproca y se sienten responsables del resultado.

Co-crear el mejor lugar para trabajar. El clima de trabajo se co-crea por todos: actitudes, dichos, comportamientos. Se
logra matando los rumores, hablando, generando ideas, buen humor.
Clase 6: Morlegan, Kouzes y Posner
¿Por qué fallan los equipos? Equipos improductivos.
 Falta de compromiso.
 Radiopasillos. En vez de hablar en donde se debe, lo hablamos en los pasillos.
 Discriminación.
 Reunionitis. Enfermedad de la reunión.
 Falta de motivación.
 Falta de espíritu crítico. No se aceptan errores.
 Falta de visión clara. Puede ser parte del líder.
 Falta de confianza.
 Falla en comunicación.

Pirámide. Las discusiones del equipo. La base para construirlo es la confianza. Cómo se
construye la confianza. Y cómo se puede derribar en dos segundos.

Dibujos juntos. Incertidumbre, incomodidad. Comodidad. Risas, disfrute.

Coordinar, pero cómo se hace para coordinar. En general, quien domina a quien. Dejar que el otro te guie. La confianza
tiene que ver mucho con eso, con el liderazgo y el equipo. Si vos por el momento cedes y te dejas guiar, vas a poder tener
ese vínculo de trabajo con el otro y confianza. Tener buena comunicación, armar acuerdos. Adaptarse.

¿Qué es la motivación? Es tener motivos para. Son distintos en cada uno. Punto a, moverse hacia el punto b. Obtener
resultados.

La motivación es una parte esencial del rol y el trabajo del coordinador.

¿Por qué es importante la motivación?

Las tres metas del liderazgo que repetimos varias veces – generar ambiente de trabajo, resultados y productividad,
aprendizaje y capacitación.

En línea a esas tres metas, por eso hay que trabajar en motivación por clima de ese equipo.

¿Qué es estar motivado?

Es estas ganas de estando en un punto a, moverse hacia el punto b. Nadie nos enseñó a motivar al otro en pos de sus
objetivos.

Leboyer dice que estar motivado es tener un objetivo, decidir hacer un esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este
esfuerzo hasta que el objetivo se haya conseguido.

Motivación interna / externa:

Interna:
 Vinculada a la naturaleza de la actividad.
 El individuo percibe un lugar de control interno, algo que vive como propio asociado a sus sueños y realizaciones.
Externa:
 Resultante de una compensación entre lo que el individuo consigue y las recompensas que la organización u otras
personas le conceden.

La postura de ella es que la motivación es interna. Por supuesto que lo externo impacta en tu motivación, pero lo
importante es si la persona está realmente en el interior motivada. Ejemplo.
Es más motivador que te den más plata.

Maslow:
Daniel Pink:

Matriz de motivación.
¿Qué es la desmotivación?
Desmotivar es obstaculizar los motivos para de los otros.

Todos tenemos en nuestra vida y en nuestro trabajo.

¿Qué herramientas tienen para motivar los líderes?

Clase 7:
Negociación.
Nos adaptamos todos y estuvimos viendo las opciones.

Situación que tuviste que negociar.

¿Qué es negociar?
 Es un proceso en el que dos o más partes que tienen intereses comunes e interdependientes, proponen y discuten
propuestas explícitas en relación a un posible acuerdo. Interdependientes porque uno depende del otro.
 Implica un PROCESO. Varios pasos, un tiempo determinado.
 Es convertir el conflicto en cooperación.
 Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando se comparten algunos intereses pero también
se tienen algunos intereses opuestos.

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios.

1. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.
2. Debe ser eficiente.
3. Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes.

Debido a que las organizaciones dependen de la cooperación y la coordinación interpersonal, el conflicto puede parecer
inicialmente que pone a los miembros de la organización uno en contra de otros y parecer una amenaza. El conflicto
permite a los miembros de la organización reconocer las estrategias de orientación problemáticas y ajustar esas
estrategias.

Resultado destructivo:
 Actitud defensiva, enojo, hostilidad, sentimientos heridos, relaciones debilitadas, las personas no reconocen las
oportunidades que brinda el conflicto.

Resultado positivo:
 Promueve la creatividad, facilita la resolución de problemas, promueve que se comparta información relevante
entre los miembros de la organización, alienta a los individuos a externalizar sus diferentes ideas e incrementar la
cantidad de información relevante disponible.

Mecanismo:

Elementos básicos:
 Posición. Lo que cada una de las partes le exige a la otra. Responde a una lógica binaria, yo gano y vos perdes.
Términos excluyentes.
 Intereses. Lo que cada una de las partes realmente quiere. Temores, necesidades, deseos. Intereses comunes,
diferentes y opuestos.
  Opciones: todas las cosas posibles que ambas partes jutnas pueden hacer. Una manera de generar opciones es a
través del torbellino de ideas.

Tipos de negociación:
Negociación competitiva (por posiciones):
 Persigue sus propios intereses a expensas de la otra parte.
 Este estilo se basa en el poder (la persona utiliza su situación para ganar su posición).
 Hay pleno convencimiento de que se tiene razón.
 ¿Qué quiero? Lo que exijo a otra parte.

Negociación cooperativa (o por intereses):

 Se centra en los intereses, en las alternativas y en las opciones.
 Se facilita la obtención de acuerdos.
 Debe conducir a un acuerdo sensato, eficiente y mejorar las relaciones.
 ¿Por qué lo quiero y para qué lo quiero? Es la motivación que se encuentra debajo de la exigencia o posición.

Juego del trueque:

Cuál es el interés que tiene el otro.

Maneras de abordar el conflicto:

En situaciones conflictivas el comportamiento de las
personas se puede separar en dos dimensiones.
Competencia – cooperación.
Qué es pactar. Llegar a un acuerdo en el que ninguno de
los dos está satisfecho.

 Competitivo: persigue sus propios intereses. Se

basa en el poder. Ganar – perder.
 Colaboración / compromiso. Buscan encontrar soluciones prácticas. Ambas partes del proceso ganan. Trabajan en
forma conjunto. Ganar – ganar.
 Evasivo: no enfrenta el conflicto. Lo pospone para otro momento. Perder – perder.
 Ceder: hay un sacrificio personal. Prioriza los intereses de los otros. Perder – ganar.
 Pactar: a mitad de camino. No cumple totalmente sus intereses ni daña totalmente la relación.

¿Es esto una negociación? ¿Quiénes son las partes interesadas? ¿Cuáles son sus intereses?

Negociación Colaborativa: Siete Elementos

 1. Alternativas. Encontrar su MAAN. Mejor alternativa a un acuerdo negociado.
a. Encontrar una alternativa mejor de lo que se obtendría sin negociar. Posibilidad de cada parte de retirarse
si no llega a un acuerdo.
2. Los intereses quedan satisfechos. Tratar de entender lo que en realidad quieren las partes.
3. Una buena opción.
a. Las opciones no son lo mismo que la alternativa.
b. Opciones son las propuestas presentadas a la otra parte que me permitirán resolver mi problema o
alcanzar mi meta en la negociación y con la cooperación y consentimiento de la otra parte.
c. Alternativas son medidas que puedo tomar para resolver mi problema o aclarar mi meta. Fuera de la
negociación y sin el consentimiento de la otra parte, si no logramos un acuerdo.
d. Buscar opciones que satisfagan los intereses pertinentes.
4. Es legítima, se basa en criterios persuasivos de justicia. Usar los criterios de legitimidad como el medio predilecto
de persuasión. Se refiere a la percepción de justicia en un acuerdo.
5. Un compromiso inteligente. No hacer compromisos hasta el final del proceso.
6. Buena comunicación.
a. La calidad de la comunicación en una negociación depende tanto del nivel de mutua comprensión como
de la eficiencia del proceso.
b. Las partes deben entenderse mutuamente aún cuando estén en desacuerdo.
c. La negociación eficaz requiere de una efectiva comunicación bidireccional.
7. El proceso mejora las relaciones. Ser incondicionalmente constructivo en las relaciones.

Errores comunes:
 Pasar por alto las alternativas. Suponer que hay que elegir entre relación o sustancia. Centrarse en las posiciones,
pasar de alto los intereses. Mezclar el proceso de generar ideas con el proceso de decidir entre ellas, limitando las
opciones. No dar importancia a la legitimidad, lo que las partes deberían hacer. Comunicación en un solo sentido.
Comprometerse antes de escuchar.

Etapas de la negociación:
1. Preparación.
2. Negociación.
3. Revisión.

Marco para la negociación efectiva:

Dinámica de la Negociación Efectiva:

 Pensar estratégicamente.
o Salir del azar. Reconocer. ¿Es una negociación? ¿Conviene negociar? ¿Hay una necesidad? ¿Es una
oportunidad? ¿Quiénes de nosotros? ¿Quiénes de ellos? ¿Quiénes más?
 Crear el ámbito propicio.
o Identificar intereses, especialmente compartidos. ¿Hay compatibilidad para el futuro? Negociar por
necesidad. ¿Cómo limitar perdidas? Salir hechos, preparación por separado. Procesos simultáneos de
negociación en la propia organización. Agregar valor. Preparación conjunta.
 Manejar las diferencias. Expectativas, percepciones, metas, métodos, escala de valores, informaciones, roles.
Preguntar. Convalidar. Investigar. Saber que evitar. Elección de niveles deseables de colaboración y de
competencia.
 Resolver situaciones concretas. Análisis de riesgos y de recaudos por instalar.

Clase 8:
Influencia. A quién. Para qué. Cómo.
Autoridad, poder o influencia.
¿Qué es la influencia? Comportamientos interpersonales que utilizamos para tener un impacto positivo en la decisión de
otras personas.

Lo primero que tenes que tener claro es para qué queres influencia. Para qué un líder querrá impactar en la gente. Hay un
cambio y quiero influenciar.
Marcos en gran hermano.

Interpersonales. A quién.
Cuando un líder toma una posición regional, la influencia se transforma en el diferenciador número 1 entre los líderes más
efectivos y los demás.
Hoy el impacto tiene que ver con lo humano, que el otro te conozca también, la vida misma, los valores.

 Organizaciones más planas. Ya no son tan jerárquicas. La gente no responda por eso.
 Mayor interacción entre áreas de una empresa.
 Estructuras matriciales.
 Nuevas generaciones (generación y y z).
 Más equipos virtuales.

Para poder trabajar en esto, pasos:

1. Crear y seguir un plan que ayudará a llevar a cabo el proceso de influenciar a los stakeholders.
a. Estoy armando mi mapa de impactados o contactos. Cv. Grupo de conocidos.
2. Utilizar los estilos de influencia más efectivos para el caso.
3. Implementar el flujo de conversación de influencia adecuado para tener un impacto positivo.

Paso 1: Identificar tu desafío de influencia.

Paso 2: Identificar stakeholders para este desafío.
Paso 3: Analizar los stakeholders con la matriz poder-interés.
Paso 4: Preparar la estrategia de influencia.
Paso 5: Implementar el modelo de conversación de influencia.

Todos aquellos que tienen algún rol o interés o que se verán afectados por tu propuesta / idea / decisión.
 Senior managers que toman decisiones, los que tienen el Budget, jefes de área, responsables de implementación.

Estilos de influencia:
1. Racional.
a. Usted expone sus ideas y ofrece razones lógicas y racionales para convencer a los otros de su punto de
vista.
b. Impulsa sus ideas, ofrece razones lógicas, presenta sustento analítico, utiliza hechos relevantes y datos
precisos, se basa en la investigación, opiniones de expertos, datos históricos, experiencias pasadas.
c. “La única solución lógica es; qué información necesita usted para; nuestro análisis de este hecho
demuestra que; los hechos sugieren que.”
d. Utilizar cuando tenés datos e información disponible que otros no, hay una posibilidad de decisión
correcta única, los asuntos son numéricos o financieros, las personas no están previamente involucradas
emocionalmente con otra decisión, la decisión no va en contra de valores de las personas/compañía.
e. Entender cuál es el impacto sobre el otro.
 2. Asertivo.
a. Usted insiste en que se escuchen y se tengan en cuenta sus ideas y desafía las ideas de los demás.
b. Impulsa sus ideas, insiste en que sus ideas sean escuchadas, controvierte las ideas opuestas, utiliza el
poder.
c. “Estoy plenamente seguro de que; la política establece que; mi posición me da la autoridad para; eso es
para mí inaceptable, en cualquier circunstancia; insisto en que escuche mi idea.”
d. Utilizarlo cuando hay resultados limitados aceptables, la situación es urgente, tienes poder de decisión o
jerarquía sobre la otra persona.
3. Negociador.
a. Usted busca compromisos y hace concesiones para alcanzar resultados que satisfagan sus intereses
principales.
b. Se orienta hacia las compensaciones, está dispuesto a hacer concesiones, ofrece ayudar a los demás,
intercambia favores.
c. “Yo lo apoyo en la reunión de mañana, y cuando se presente mi proyecto el próximo trimestre, entonces
usted; si usted hace entonces yo puedo; yo se que ésta no es una solución de largo plazo, pero ofrece un
camino a seguir para que los dos podamos.”
d. Utilizarlo cuando el asunto es de importancia moderada, el poder es equivalente, la situación necesita de
un acuerdo para seguir adelante.
4. Inspirador.
a. Usted defiende su posición y anima a otros con un sentido de propósito compartido y de posibilidades que
apasionan.
b. Anima a otros con un sentido de propósito y valores compartidos. Ayuda a otros a ver las emocionantes
posibilidades futuras. Comunica su visión para lograr el mejor resultado. Muestra entusiasmo. Apela a las
esperanzas y los sueños del otro. Utiliza historias y metáforas para apelar a las emociones.
c. “Solo piense lo que esto puede significar para el futuro de; usted es el mejor que he visto en esto; hemos
sobrellevado muchas dificultades trabajando juntos, en esta ocasión creo que; este camino está alineado
con lo que más nos importa; quiero contarles una historia acerca de por qué.”
d. Utilizar cuando hay fundamentos para promover una visión esperanzadora, quiero lograr el compromiso,
hay valores en juego, ya hay una confianza establecida, no estás yendo contra el interés de nadie.
5. Conector.
a. Usted establece relaciones y se conecta con otros mediante la escucha, el entendimiento y la construcción
de alianzas.
b. Crea coaliciones en base a un tema común. Establece un clima de confianza. Muestra consideración por
los temas y necesidades de los demás. Escucha y pregunta para buscar la comprensión del punto de vista
del otro. Plantea soluciones que resaltan los puntos en común.
c. “Teniendo en cuenta lo que usted acaba de decir; parece que los tres tenemos una agenda común, si nos
mantenemos unidos, entonces; creo que entiendo su dilema, así que ayúdeme a entender por qué; suena
como si usted no tuviera posibilidades de hacer lo que necesitamos.”
d. Utilizar cuando quiero lograr el compromiso en un proyecto cross-funcional, el asunto es complejo y es
necesaria las perspectivas múltiples, hay tiempo para construir una solución abarcativa y una coalición.

El lado oscuro de cada estilo.

 Asertivo, maltrato.
 Racional, inflexibilidad.
 Negociador, inconsistencia.
 Conector, manipulación.
 Inspirador, fantaseo.

Desarrollo del estilo asertivo – cuestione el status quo; preparese exhaustivamente y luego hable con autoridad evitando el
quizás; haga preguntas aclaratorias a su contraparte; pidales que repitan lo que usted expuso; actúe según sus visiones
aunque sean impopulares; tome más oportunidades de ser el primero en exponer sus ideas.

Desarrollo del estilo racional – asegurarse que tiene la información completa para apoyar su posición. Practique
recolectando datos relevantes, generando opciones, haciendo pros y cons. No haga personales sus desacuerdos con otros,
practicar enfocarse en los hechos y datos. Identifique a alguien que usted cree que utiliza un estilo racional de manera
correcta.
Desarrollo del estilo negociador – sepa dónde se encuentra la posición del otro; conozca sus puntos clave y prioridades;
haga un listado de los resultados con los que puede vivir y con los que no; asegúrese de que conoce su batna y su lim.

Desarrollo del estilo conector – construya relaciones de confianza, tómese el tiempo. Promueva discusiones sinceras y
reconociendo los sentimientos de los demás. Entienda las perspectivas de otros, escuche, haga preguntas abiertas. Tenga
en cuenta las reacciones a sus propuestas. Reformule el problema desde la perspectiva del otro.

Desarrollo del estilo inspirador – elabora una visión de largo plazo y más abarcativa del proyecto; entienda sus
sentimientos y los de otros; descubra lo que motiva a los otros e introduzca esto en su historia; resalte la alineación de su
propuesta con los valores de las personas involucradas; practique contar historias y usar metáforas de manera concisa.

Estrategias de influencia:
 Dominio. Antepone sus propias necesidades y no tiene tanto en cuenta la de los demás. Resulta útil cuando la
situación exige un liderazgo claro.
 Retirada. Será capaz de plantear dudas sobre la viabilidad o la corrección de las soluciones que se propongan,
verá peligros reales que los demás ignoran. Puede resultar útil cuando existe el peligro de tomar la decisión
precipitada que podría tener consecuencias desastrosas a largo plazo.
 Altruismo. antepone las necesidades de los demás a las suyas, cree que es más importante crear armonía entre los
miembros del equipo que hacer las cosas a su manera. Es útil cuando intenta desarrollar la confianza de otras
personas.
 Negociación. Acepta algunas cosas y espera que la otra persona haga lo mismo. Es útil si cada parte sabe que la
relación es a corto plazo y no están en juego grandes principios.
 Compañerismo. Da mucha importancia a la actitud colaboradora y tienen la voluntad de invertir tiempo para
explorar los puntos de vista de su interlocutor. Es útil para crear relaciones sanas y duraderas.

Clase 9:
Emociones – juicios – acción. Las emociones pueden expandir o generar una acción que tenga positivismo en la persona o
en otro, o pueden restringir.
No sabemos como las cosas son, solo sabemos como las observamos o como las interpretamos. Vivimos en mundos
interpretativos.

¿Qué papel juegan los juicios en nuestra comunicación? A partir de los juicios que hacemos, sobre el mundo o sobre
nosotros mismos, actuamos y nuestras acciones participan en los procesos de transformación.

Las emociones: desde lo biológico son disposiciones corporales dinámicas que definen los distintos dominios de acción en
que nos movemos. Cuando uno cambia de emoción, cambia de dominio de acción.

Lenguaje, corporalidad, emocionalidad. Las tres están relacionadas.

Lenguaje que se constituye en la mente.
Manera en que me paro al mundo.
Las emociones se registran en el cuerpo.

¿Cómo se produce una emoción? Estimulo, emoción / pensamiento, acción.

El pensamiento es un acto psicológico que se hace desde el consciente. Se puede cambiar. Desde el inconsciente no
porque no lo puedo ver.
Emociones tienen un impacto directo en la acción.
Cambiando el pensamiento puedo cambiar mi emoción.

Albert Ellis:
Las emociones útiles o expansivas.
 Facilitan posibilidades de acción.
Las emociones restrictivas o perjudiciales.
 Comprometen el respeto.
 Comprometen el fluir emocional.
 Producen distorsión de mi capacidad de acción.
Dependen de los pensamientos.

Las emociones no son ni buenas ni malas. Tenemos que transitarlas.

La emocionalidad:
 Nos predispone para la acción y afecta nuestro desempeño.
 Contribuyen a definir lo que es posible o imposible.
 Es constitutiva del comportamiento humano: siempre estamos en una emoción. No hay ser humano que no tenga
emocionalidad. Quizá lo que no tiene es un amplio repertorio de emociones.
 Es contagiosa.
 Fluye de un estado a otro, es cambiante.
 Se vincula con el tiempo y con el espacio.
 Afecta y es afectada por las conversaciones.
 Todos tenemos un repertorio emocional que hemos aprendido.
 Podemos mejorar el observador que somos de nuestra emocionalidad.

Nosotros experimentamos las emociones como nos suceden, no como las hemos elegido.

Modelo Iceberg:
Necesito tener claro qué es lo que necesito cambiar.

El líder debe gerenciar primero a sí mismo.

 Gerenciarse a sí mismo.
 Gerenciar a la autoridad.
 Gerenciar a los pares.
 Gerenciar a los reportes.

Inteligencia emocional. Daniel Goleman.

Conocerme a mi, registrar mi emocionalidad, y a la vez registrar la emoción en la que está ese otro. Única manera de
influenciar en esa persona el resultado que necesito.
Autoconocimiento, autoregulación, motivación, empatía, habilidades interpersonales.

Líder resonante:
Genera emociones positivas a las personas a su alrededor. Inspira confianza, lealtad, admiración. La empatía es una
característica fundamental para esta tipo de liderazgo, ya que buscan que su entorno sea lo mejor posible.

Líder disonante:
Ellos contagian emociones negativas, a todas las personas que se encuentran a su alrededor. No son empáticos, y hacen
que el ambiente sea pesado. Afecta en resultados y capacidad de acción.

A su vez Goleman nos trae seis estilos de liderazgo más.

Líder resonante – democrático, afiliativo, carismático, coach. Afiliativo es ese líder que se caracteriza por hacer
networking, por hacer redes, que se preocupa por invitar a alguien de otra área que va a impactar en el proyecto.
Líder disonante – timonel, agresivo.

Identificar líder real que hayas seguido.

Experimentamos emociones positivas al usar nuestras fortalezas.

Las emociones y el tiempo.

 Con respecto al pasado: satisfacción, serenidad, orgullo, gratitud, perdón.
 Con respecto al futuro: fe, esperanza, seguridad y optimismo.
 En el presente: placeres, flow, amor.

Modelo de estilo emocional: Davidson.

 Resiliencia: cuanto tardas en recuperarte de la adversidad.
 Actitud: cuando tiempo podes sostener una emoción positiva.
 Intuición social: cuan abierto sos para notar señales sociales de las personas alrededor tuyo.
 Autoconocimiento: cuan bien podes percibir tus propias sensaciones físicas que reflejan emociones.
 Sensibilidad al contexto: cuan hábil sos regulando tus respuestas emocionales para ser consciente del contexto en
el que te encontras.
 Atención: cuan agudo y claro es tu foco.
Goleman nos da cinco pilares, este da un poco más.

Liderar con efectividad, tiene menos que ver con dominar situaciones, y más, con desarrollar fortalezas que producen:
emociones positivas.

¿Qué es regular emociones?

 Capacidad para darle forma a las emociones, para diseñar cómo sentirlas y cómo expresarlas.
 Se puede hacer para decrecer o aumentar las emociones negativas o las emociones positivas.
 Podemos aumentar, decrecer o aumentar las emociones.

Modelo Gross: cinco estrategias para elegir de acuerdo al contexto y la circunstancia.

Situación – atención – evaluación – respuesta emocional.
Para todas las estrategias es importante el auto conocimiento.
Selección de la situación, modificación de la situación, desvío atencional, cambio cognitivo, modulación de la respuesta.
Los primeros tres dependen de lo externo.

Clase 10:
¿Cultura o estrategia?
Caso Pixar. Tiene una cultura de trabajo que tiene ciertas características. Fomenta creatividad. Cómo
hace para tener cultura de creatividad. Busca espacios para que gente trabaje de manera creativa.
Braun. Las personas primero. Ceo – chief emotions officers.
¿Qué es la estrategia de una compañía? Definición ligada a planificación, plan de acción, a dónde se quiere llegar en la
empresa.
Y acá podríamos decir que la estrategia es en relación a los resultados.
Y la cultura está en relación a las personas, visión, valores y comportamientos. Va a determinar el cómo vamos a llegar a
determinado lugar.
Resulta que hay organizaciones que sólo quiere llegar a resultados. Más del lado de las personas como ted.
Empresas que no van ni a los resultados ni a personas. Son aparticas. No están conscientes de ninguna de las dos.
Después hay empresas que son ansiógenas, porque solo exigen resultados, y eso es lo que provocan en la gente. Ansiedad.
La empresa más de personas que resultados es paternalista. Son tipos de culturas que se generan en una empresa.
Las empresas que están tratando de hacer los consultores son empresas transformadoras, importan los resultados pero
también las personas.
Importan las dos cosas. Sin embargo, Braun dice otra cosa. Dice que la mejor estrategia es trabajar en la cultura, no en la
estrategia.

Correlación clave en cultura positiva, sentirte parte, trabajar mejor.

Mapa conceptual: la cultura, líderes y organizaciones positivas. De ahí fortalezas y bienestar, que llevan a flow.

Estrategia más del lado de negocios.

Cultura más del líder. Visión, sueño, valores, comportamientos. Sueño, quieren cuidar la piel de los argentinos. Valores,
ética, respeto, trabajo en equipo. También guían parte de cultura. Comportamientos. Son lo más importante.
Líderes son los que manifiestan la cultura de la organización.

Cambio de paradigma. De la estrategia a la cultura. Las personas son lo más valioso que tiene una organización.

La cultura determina comportamientos. En conclusión, la capacidad de una persona o un equipo para desempeñarse con
efectividad. Si la gente está mejor, se siente parte, va a trabajar mejor.

Una cultura positiva es aquella que contribuye a desarrollar un sentido de pertenencia. Estás en una cultura que te
promueve el bienestar y por eso te sentís parte.
La cultura se ve en los comportamientos y en los artefactos.

Una cultura positiva multiplica los resultados.

Ejemplos:
 Forbes. Reconoció la palabra cultura.
 Waze. Pelea por tu cultura.
 Starbucks. No es un negocio de venta de café, es un lugar donde la gente interactúa.
 Twitter. Pertenecemos a algo fantástico.
 Google. Lo que se necesita es talento para entender a las personas.
 Walmart.

La cultura es la estrategia. Hoy la mejor estrategia es que trabajemos en la cultura.

Relacionado con la toma de decisiones. Supongamos que empresa en crisis, tengo que desvincular a 80 personas. El
proceder y toma de decisiones tiene que ver con cultura. Si es una cultura resultavista, poco trato con personas, carta de
documento.
 Los valores y comportamientos están presentes en las miles de decisiones a diario.
 Los valores y comportamientos son la guía para tomar decisiones todas las personas de la organización.
  Si la cultura es débil y los criterios para toma de decisiones no está definida… todos perdemos tiempo intentando
adivinar, ¿qué hacer? ¿Cómo?
o Cuando cultura no está clara, se discuten muchas cosas y no se llega a tomar decisiones.

Resumen: tres roles clave del líder en la cultura organizacional (confianza).

 Priorizar le plan de cultura que sigue a la visión de las personas en una organización.
 Promover comportamientos coherentes con los valores.
 Cuidar a las personas primero.

Preguntas del líder en torno a la cultura:

 Visión. ¿Seguis un sueño?
 Personas. ¿Te ocupas de tu gente?
 Comunicación. ¿Hay conexión?
 Toma de decisiones. ¿Empoderas a tu equipo?
 Crear y gestionar cultura. ¿Generas orgullo, compromiso y bienestar? Guiado por valores y comportamientos.

Entonces el desafío: hoy construimos una cultura organizacional que cree un ambiente de colaboración, relaciones
abiertas y honestas entre la gente respeto por ciertos valores humanos y confianza.

Modelo de líderes y organizaciones positivas.

 La psicología positiva es una ciencia enfocada en desarrollar las fortalezas del carácter y el bienestar de cada uno.
A través de esta ciencia, las organizaciones positivas descubren la mejor versión de sus colaboradores.
 Su objetivo es describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo, así como amplificar y potenciar el
bienestar psicosocial y la calidad de vida laboral y organizacional.
 Su razón de ser reside en descubrir las fortalezas que configuran una vida organizacional plena, esto es, en dar
respuesta a dos cuestiones clave: ¿qué caracteriza a los empleados positivos? Y ¿Cómo son las organizaciones
positivas?
 Las organizaciones positivas son aquellas que buscan la excelencia organizacional y el éxito financiero; pero van
más allá porque gozan de una fuerza laboral física y psicológicamente saludable que es capaz de mantener un
ambiente de trabajo y una cultura organizacional positiva, particularmente durante períodos de turbulencias y
cambios. Son capaces no sólo de sobrevivir en estos períodos críticos sino de aprender lecciones y salir incluso
más fortalecidas, resilientes.

Caso Pixar.

Tipos de culturas:
 Cultura del propósito: bienestar de su gente y la sociedad.
 Cultura de los resultados: el resultado cuanti es el sueño.
 Cultura de la propiedad: sentirse dueño. Que se sienta parte. Cuando tarjeta naranja empezó.
 Cultura de la innovación.

El líder positivo se pregunta: ¿Cómo creamos confianza? Cultura de bienestar.

¿Cuándo surgen las organizaciones positivas?

En el 2007, la WHO organizó un plan de acción que trata todos los aspectos relacionados con la salud de los trabajadores,
incluidas la prevención primaria y promoción de la salud en el lugar de trabajo.
 Elaborar y aplicar instrumentos normativos sobre la salud de los trabajadores.
 Proteger y promover la salud en el lugar de trabajo.
 Mejorar el funcionamiento de los servicios de salud ocupacional.
 Proporcionar datos probatorios para fundamentar las medidas y las prácticas.
 Integrar la salud de los trabajadores en todas las políticas.

Organizaciones positivas:
Favorece el bienestar de los empleados. Las organizaciones positivas son resilientes. Por qué las empresas que quieren
que personas se sientan parte son resilientes (pregunta de examen).
El empleado con la camiseta puesta responder.
Buscamos organizaciones resilientes, con bienestar, psicología positiva va a trabajar un poco eso.
 Aumenta productividad; incrementa excelencia operacional; mejora calidad de servicio a usuarios; mejora el valor
accionario y rentabilidad; reduce ausentismo; disminuye accidentabilidad; reduce rotación; incrementa
compromiso de colaboradores; mejora el clima laboral; aumenta confianza en jefaturas y compañeros de trabajo.

Martin seligman es un psicólogo que por mucho tiempo se dio cuenta que medicina y psicología se dedicaron a estudiar
debilidades, lo que la gente no puede. Las empresas también. Entonces la misma medicina no estudió lo que la gente
puede, estudió las enfermedades.
Desarrolló un manual que tiene 24 fortalezas.
Qué son las fortalezas. Son rasgos de la personalidad que caracterizan a todas las personas, solo que esas 24, si bien las
tenemos todos, solo que algunas las tenemos más desarrolladas que otras.

Clase 11:
Feedback
Modelo para el Desarrollo Personal
¿Qué necesitamos para desarrollarnos?
1. El apoyo. Tiene que ser un ida y vuelta.
 2. Desafío. Todos lo necesitamos en un ambiente laboral para desarrollarnos. Si es muy aburrido, ese desafío que
necesito tener, lo único que va a hacer es que yo me quiera ir.
3. Feedback.

Por qué los empleados se van.

 Oportunidades de aprendizaje. El factor más importante fue la oportunidad de aprender nuevas habilidades.
Desafíos.
 Feedback para el equipo. Coaching y feedback de líderes, especialmente a los que mejor se desempeñaron. No se
si lo estoy haciendo bien o mal.
 Malos jefes. Identificaron conflictos con el jefe como una de las 3 razones más comunes para la deserción de los
empleados con mejor desempeño.

¿Qué es el feedback?
 Es una herramienta de liderazgo. Una conversación para compartir observaciones sobre el desempeño en el
trabajo o conductas relacionadas al trabajo.
 Es una conversación. Un diálogo constructivo. Un ida y vuelta de comentarios basado en el respeto del estilo del
otro.
Conversación para mejorar, devolución.
Hechos – sentimientos.
Lo vamos a ver en sus conductas de trabajo. Y si yo el feedback lo hago desde los hechos lo único que logro es que la otra
persona lo reciba de manera negativa.
¿Cómo te sentiste? Estoy observando y…

¿Para qué dar feedback?

Conocer a mi equipo, mejorar el desempeño, recabar información. Garantizar los resultados.
Para que la otra persona mejore sus conductas. Atacar punto de mejora que no está teniendo y redireccionar todo lo que
está haciendo.
Recabar información viene del proceso de observar.

3 competencias centrales.
 Observar. Escucha activa. Poder preguntar, si lo estoy entendiendo bien.
 Escuchar para comprender.
 Indagar.

¿Qué no es feedback?
 No necesariamente negativo.
 No es un monólogo.
 No es una bajada de la verdad.
 No es un combate para ver quién tiene razón.
 No es la oportunidad para personales.
 No es autorreferencial.

¿Para qué dar feedback?

 Si no recibo no se si estoy haciendo las cosas bien o mal, qué camino seguir.
 Reforzar una forma eficaz de trabajar.
 Redireccionar una conducta.
 Construir compromiso con el colaborador.
 Contribuir al aprendizaje y desarrollo.

¿Con qué frecuencia?

 Cada vez que observe una conducta que crea necesario reforzar o corregir.
 El momento adecuado depende de como es la persona involucrada.
 Sea oportuno.
 No tiene un tiempo estimulado. Puede ser una conversación de pasillo.
¿Por qué se evita el feedback?
 Porque casi siempre alguien sale herido. En el ejemplo que vimos el rubio terminó destrozado por lo que
observamos.
 Porque no se observa previamente.
 Porque no sabemos dar devoluciones sin juicios.
 Porque nos desnuda en nuestras propias incompetencias.
 Porque no lo preferimos.
 Porque no sabemos darlo bien.

¿Qué más genera el feedback?

 Aprender a observar.
 Espacio de reflexión.
 Escucha – regla del 80-20.
 Compromiso en la relación.
 Conocer al otro.
 Entrenamiento en la autoevaluación precisa. Qué pasa cuando yo recibo feedback. Que no quede solo en la
conversación. Que a partir de eso puedas cambiar estas conductas haciendo la autoevaluación que necesitas.
 Proveemos información.

El feedback es un regalo.

Planificador de feedback: cuatro pasos por los que hay que pasar para que feedback que tengamos que hacer se haga de
manera correcta.
1. Crear un clima favorable. No cuando te estás por ir, no en plena clase, no en frente de todos.
2. Respalde con ejemplos. Me vengo dando cuenta. Qué tal. Entienden.
3. Describa impactos y consecuencias de las acciones positivas y negativas. Remarco positivo y negativo. Si vos
haces estos cambios va a quedar genial.
4. Identifique las conductas alternativas.

Habilidades para dar feedback:

 Atención, escucha activa, reflejar, profundizar, demostrar respeto, inmediatez, resumen.

¿Cómo es la comunicación en el feedback?

20% hablo. 80% escucho.
El feedback es un espacio para conocer a tu equipo, aprender sobre ellos en relación al trabajo y descubrir cuáles son las
motivaciones de cada uno.

¿Qué son las preguntas poderosas?

Están orientadas hacia el futuro. Preguntan qué en lugar de por qué. Contienen supuestos positivos y útiles acerca de la
situación. Están orientadas hacia la meta y no hacia el problema. Conducen a la acción.
Que la persona hable.

Cuando dar feedback:

 Frecuentemente: propiciar un acercamiento menos formal con sus colaboradores.
 A tiempo: no esperar después de observar ciertos comportamientos en sus colaboradores.
 En términos de incentivar el crecimiento: concientizar sobre potenicales oportunidades y pasos a seguir para
lograr los objetivos fijados.
 Cuando sus colaboradores necesitan modificar su comportamiento: en esos casos, se recomienda que la reunión
sea programada, privada y estructurada.

Cuando no dar feedback:

 Cuando usted está enojado o estresado.
 Cuando hay poco tiempo para el feedback.
 Cuando no tiene documentado hechos específicos o evidencias para dar soporte a su feedback.
 Cuando el sentido es sólo un juego de poder donde puede afectar la autoestima del otro.
  Cuando aún no tiene los objetivos que pretende alcanzar con la entrevista de feedback.

Clase 13:
¿Cuál es el desafío de la Agil?
¿Qué es un líder ágil?

¿Qué es Agile?
  Agilidad es una forma de avanzar y crear valor dentro de escenarios complejos.
 Es una mentalidad que permite a las personas y los grupos enfrentar desafíos, aprender rápidamente y responder
al cambio.

Los 4 valores de la Agilidad:

1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.
2. Software funcionando sobre documentación extensiva.
3. Colaboración con el cliente sobre negociación contractual.
4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

Humildad:
Realizar preguntas abiertas:
 ¿Qué piensan los demás?
 ¿Qué estamos dejando de ver?
 ¿Qué otras opciones podríamos considerar?
 ¿Quién tiene una perspectiva diferente?
 ¿Qué te lleva pensar eso?
 ¿Cuál es tu preocupación sobre este punto?

Crear un entorno seguro para que cada persona pueda volverse vulnerable y expresarse.

¿Confiás en que otros saben más? ¿Respaldás el desarrollo continuo de los equipos? ¿Sabés lo que no sabes? ¿Estás
dispuesto a aprender de otros, dentro y fuera?

Pedir 3 juicios positivos y 3 negativos.

Compromiso: una disposición para escuchar, interactuar y comunicarse con las partes interesadas internas y externas,
combinado con un fuerte sentido de interés y curiosidad por las tendencias emergentes.
 Compromiso constante con las partes interesadas.
 Comunicación fluida y continua.
  Deseo de explorar, descubrir, aprender y discutir con otros.
Adaptabilidad: la aceptación de que el cambio es constante y que cambiar de opinión con base en nueva información es
una fortaleza más que una debilidad.
 Entornos complejos y cambiantes.
 Adaptabilidad basada en la información vs vacilación aleatoria.
 Adaptación a corto plazo.
 Contexto digital cambiante; fronteras que se esfuman.

Visionario: un sentido claro de dirección a largo plazo, incluso ante la incertidumbre a corto plazo.
 Capacidad de establecer un rumbo, incluso si no se sabe exactamente cómo llegar allí.
 Visión de largo plazo; agilidad en la planificación de corto.
 Claridad y adhesión al propósito.

Ejecución: voluntad de moverse rápidamente, a menudo valorando la velocidad sobre la perfección.

 Ejecutar rápidamente las decisiones informadas.
 Adaptabilidad en acción.
 Reconocer que una idea puede no funcionar.

Tomando decisiones informadas: uso de datos e información para tomar decisiones basadas en evidencia.
 Recopilación de información bien dirigida, análisis efectivo, juicio informado.
 Uso de tecnologías digitales para recopilar y analizar datos.
 Involucrar, reconocer y utilizar las mejores fuentes de datos.
 Discriminar entre información útil y ruido de fondo.

Atentos al entorno: exploración constante de entornos internos y externos en busca de oportunidades y amenazas.
 Los líderes deben mirar hacia afuera.
 Detectar amenazas competitivas emergentes u oportunidades digitales.
 Escuchar intensamente las diversas voces y solicitar aportes.
 Seguir las tendencias de la tecnología digital.

Propósito y Empoderamiento:
Equipos empoderados con propósitos claros.
 El liderazgo muestra el norte y actúa como facilitador para cumplir su misión.
 Todos sabemos lo que está pasando.
 Equipos con todas las capacidades necesarias. Foco en la acción.
 Está ok cambiar la dirección en lo táctico.
 Equipos flexibles, adaptables y rápidamente desplegables.
 Chequeamos nuestro trabajo mientras lo hacemos.

3 preguntas que todo líder debería hacer:

¿Querés hacerlo? Te interesa hacerlo, es tu elección.
¿Entendes las consecuencias? Lo que haces tiene un propósito mayor, cuál es el sentido y
qué impacto tiene.
¿Podes hacerlo? Tenes el tiempo, conocimiento y entrenamiento necesario.

Toma de decisiones y pasaje a la acción:

Habilidad de los equipos autoorganizados: la toma de decisiones colaborativa y autónoma.

Clase 14:
Organizaciones positivas.
 Lideres positivos.
 Cultura positiva.
 Modelo hero.
 Moderlo Perma.
 Concepto de flow.
¿Qué son las organizaciones positivas?
 Es una organización en donde se genera una cultura positiva, donde como se genera bienestar necesario para que
gente se sienta bien, la organización se va haciendo cada vez más resiliente. Si hay un problema juntos lo
llevamos a cabo. También los líderes son positivos.
 Su objetivo es describir, explicar y predecir el funcionamiento optimo, asi como amplificar y potenciar el
bienestar psicosocial y la calidad de vida laboral y organizacional. Psicológicamente y socialmente que las
personas trabajen bien.
 Martin Selligman empezó a estudiar la psicología en cuestión de las cosas que a las personas le salen bien, no del
lado de enfermedades, sino del lado de salud, bienestar.
 Son organizaciones que lo que buscan es generar el bienestar en los empleados en la organización, la gente.
 Por qué es importante que haya bienestar en una organización.
o Productividad. Porque si la gente está bien, están más motivados. Estoy mejor, me siento mejor.
o Qué significa el bienestar en términos de que la gente esté bien. Cuando vos te sentís seguro
psicológicamente en tu trabajo. Que me van a escuchar. Todo el sentido del bienestar está en relación la
productividad. Desafíos. Necesitamos que la gente se involucre, aporte sus ideas.
o Por otro lado, también, si una persona está mal, viene una situación problema, cómo va a reaccionar esa
persona que está mal vs la persona que está bien.
 ¿Cuándo surgen? En el 2000. Vienen de la psicología positiva.
 Hacen el foco en cómo desarrollar personas.
 Rol central de los líderes: líderes positivos crean cultura positiva.

Hincapié en organizaciones positivas. Cambio de paradigma. La oms empezó a poner en práctica ciertas cosas que
nosotros podemos hacer para que eso mejore.

Las organizaciones positivas son aquellas que buscan la excelencia organizacional a todo nivel; pero van más allá, porque
gozan de una fuerza laboral física y psicológicamente saludable que es capaz de mantener un ambiente de trabajo y una
cultura organizacional positiva, particularmente durante períodos de turbulencias y cambios. Son capaces no sólo de
sobrevivir en estos períodos críticos sino de aprender lecciones y salir incluso más fortalecidas, resilientes.
 Su objetivo es describir, explicar y predecir el funcionamiento óptimo, así como amplificar y potenciar el
bienestar psicosocial y la calidad de vida laboral y organizacional.
 Su razón de ser reside en descubrir las fortalezas que configuran una vida organizacional plena, esto es, en dar
respuesta a dos cuestiones clave: ¿qué caracteriza a los empleados positivos? Y ¿Cómo son las organizaciones
positivas?

¿Qué estudia la psicología positiva y cómo se relaciona con las organizaciones?

Ciencia que estudiaba muchas cosas pero estudia aspectos que generan el bienestar. Cuando uno practica sus fortalezas se
siente bien. También estudia las emociones positivas, el flow, las relaciones positivas, engagements. Es el estudio
científico acerca de cómo la gente detecta, utiliza y optimiza sus fortalezas en pos del bienestar.

La Psicología Organizacional Positiva que surge de la combinación del concepto de salud integral aplicada al contexto
específico del trabajo. Es definida como el estudio científico del funcionamiento óptimo de la salud de las personas y de
los grupos en las organizaciones, así como de la gestión efectiva del bienestar psicosocial en el trabajo y del desarrollo de
organizaciones para que sean más saludables.

¿Qué evalúa el modelo Hero?

Es un formulario, una encuesta, que aplican las organizaciones para ver si son positivas o no.
Una organización es positiva cuando comprende tres componentes que interaccionan entre sí y que si se invierte y se
trabaja en uno, puede provocar beneficios positivos en el resto:
1. Recursos y prácticas organizacionales saludables. Hacen encuentros de team buildings, los líderes escuchan, se
reúnen a celebrar algo.
2. Empleados y grupos de trabajo saludables que gozan de altos niveles de bienestar psicosocial en términos de
creencias de eficacia, emociones positivas, engagement en el trabajo y resiliencia. Si empleados sienten ese
bienestar y si se llega a los resultados de manera saludable.
3. Resultados organizacionales saludables tales como alto desempeño y excelencia organizacional, buenas relaciones
con el entorno organizacional y la comunidad, y responsabilidad social empresarial.
Líderes positivos son los que generan que la cultura sea positiva.
 Generan fortalezas de carácter y emociones positivas.
 Son 24 fortalezas, tenemos todas pero algunas más desarrolladas. Son rasgos del carácter de la personalidad.
 Qué tiene que hacer el líder con las fortalezas de carácter. Qué hace un líder positivo.
o Tiene que conocerlas y saberlas aprovechar.

Efectos a nivel organizacional. Aumenta productividad, incrementa excelencia operacional, mejora calidad de servicio a
usuarios, mejora valor accionario, reduce ausentismo, disminuye accidentabilidad, reduce rotación, incrementa
compromiso, mejora clima laboral, aumenta confianza.

El bienestar es una construcción. Autoevaluación que nosotros hacemos de nosotros mismos.

Acompañado por plan de acción de la WHO en 2007.

1. Elaborar sobre salud.
2. Proteger y promover salud en lugar de trabajo.
3. Mejorar el funcionamiento de los servicios de salud ocupacional
4. Proporcionar datos probatorios para fundamentar las medidas y las prácticas.
5. –

Leonardo Da Vinci. Curiosidad, observación, perseverancia.

Idea de que error o fracaso es una de las oportunidades de crecimiento o desarrollo de las personas.

Cómo llegamos. Cómo lo vemos. Acá es donde entra el perma.

Bienestar: vías de acceso.
Perma.
Emociones positivas: podemos generar nosotros mismos por actividades que hagamos que generen felicidad pero también
pueden venir de nuestros líderes. Empoderar las fortalezas del otro, a través de emociones positivas. Si vos sos bueno
comunicándote con la gente, ponerte en rol de comunicarte con gente.
Compromiso: qué me compromete, que hace que yo haga una extra milla para hacer lo mejor posible en donde sea que yo
este. Tarea que no nos motiva, no nos engancha, si no nos compromete la dejamos a última hora. No das tu 100%. No va a
generar bienestar en nosotros.
Relaciones: lo pensamos como que los humanos somos seres sociales y siempre estamos interactuando con nuestro
entorno, nuestras personas. En algún momento hay que relacionarse con alguien. Mientras mejor te lleves con equipo y
líder, mejor vas a estar. De vuelta volvemos a alguien positivo, a líderes positivos, tiene que estar fijándose como están
esas relaciones si quiero que mi equipo funcione. Que se conozcan, que se entiendan, no son individualidades.
Propósito: es algo que ustedes se van a autodefinir. Va a jugar mucho el tema de la cultura. Qué propósito nos van a dar
los líderes. Relacionado a cultura, definido en organización. Si tenemos propósito y organización para otro lado, difícil de
lograr.
Logro: va a depender y está ligado con sus expectativas. Si queremos lograr algo y expectativas de lograr eso son muy
altas, capaz te desmotivas si no lo podes lograr. Te decepcionas si pones expectativas y no pasa. Te desmotivas. Te genera
malestar. Expectativas que ponemos en cosas. A veces el logro tiene más que ver con perseverancia que con talento. A
veces tenes habilidades para lograr pero no tenes perseverancia para llegar a ese objetivo.

Ligado al bienestar está relacionado el concepto de flow.

 Flow: estado de gratificación emocional en el que la persona está absolutamente involucrado en una actividad que
representa un desafío en equilibrio con las propias fortalezas.
 Deberíamos buscar que nos pase en todos los aspectos.
 Flow es un equilibrio entre fortalezas y los que podemos hacer, y los desafíos.
 Qué pasa si no tengo las habilidades para hacer algo, y encima me aburre la actividad. Apatía. No te va a gustar,
te frustra, te aburre, peor de los escenarios.
o Qué pasa si es mucho el desafío pero no tengo las habilidades. El desafío muy alto. Me voy a frustrar
porque no voy a poder hacer lo que me piden, me aburro, me piden un monton y no es lo que puedo
hacer. Ansiedad.
o Si tengo muchas fortalezas y el desafío es bajo, también me aburro. Es muy poco para mi. Se te va la
motivación.
 o Las organizaciones también miran esto, el flow como un equilibrio entre desafío y fortaleza. Tengo
habilidad de hacer lo que me están pidiendo pero al mismo tiempo también me desafían.

Componentes del Flow:

 Equilibrio desafío-fortalezas.
 Implicación profunda.
 Concentración.
 Atemporalidad, autoeficacia.

Cómo aumentar las experiencias de flow:

 Adoptar valores nuevos.
 Aprender con qué se fluye.
 Transformar las tareas rutinarias.
 Fluir conversando.
 Ocio inteligente.
 Trabajo inteligente.
 Esforzarse por alcanzar el superflujo.
 Saborea las experiencias comunes.
 Revive los días felices.

Flow. No volverse adicto a lo que nos hace fluir.

A todos nos van a motivar ciertas cosas pero siempre vamos a tener altibajos. Líder tiene que estar ahí, manejar a las
personas.

Comunicación y conexión no vamos a ver ese tema. No entra en el parcial.

Clase Repaso:
Para qué servía el check in. Saber como esta el grupo, tecnica para mayor productividad.
Víctima protagonista.
New amsterdam decía intentemoslo. No decía no se va a poder. El protagonista va para adelante.

En la unidad de gestión está el libro de Kousez.

Qué era esto de ser un líder.
Cuáles son las metas del liderazgo. Productividad, clima, aprendizaje.
Modelo sabe quiere puede.
Matriz de Johnson. Matriz que también decía que si uno linkea actitud con conocimiento, ves que necesita la persona.
Nos puede plantear una situación, y vos qué harías como líder.
Tengo una reunión con un hotel que me plantean que quieren hacer una transformación. Quieren llevar al hotel a que sean
referentes, como empleadores de referentes. Qué tipo de líder se necesita para momentos de transformación. Visionario.
Que vende una visión.

Liderazgo heroico y post heroico.

El líder heroico era más como un jefe. Dirigía, daba ordenes, sabe todo.
Post heroico plantea idea que no, en qué te puedo ayudar, servicio del equipo, innovación, decentralizar toma de decisión.
Película coach carter.

Liderazgo y trabajo en equipo.

Suele preguntar. Equipo no es lo mismo que grupo. Que necesita un grupo. También habíamos visto que un equipo común
no es lo mismo que un equipo de alto rendimiento. Hay habilidades complementarias, tiene que ser responsable, hay
compromiso. Eso un equipo común. Pero cuál es la diferencia.
Diferencia entre equipo y equipo de alto rendimiento.
Tiene resultados, crecimiento individual y producción colectiva de trabajo. Cada miembro tiene que sentir que ese equipo
le permite crecer. Tenes que trabajar y producir juntos.
Las etapas. Me llamaron que tengo que armar un equipo y me dieron uno que no está formado, qué harías vos como líder
para formar tu equipo. Este equipo está atravesando esta situación, en qué etapa del equipo está.
Las disfunciones del equipo. La base era la confianza.

Liderazgo y motivación.
Acá en el texto hay un montón de teorías.
Teoría x e y de McGregor. X las personas no se motivan y hay que generarles miedo, controlarlas, dirigirlas. Las y
piensan que las personas se pueden automotivar.
Pink. Tres cosas. Propósito, maestría y autonomía. Qué sería no tener autonomía, propósito.
Círculo de influencia y preocupación. Vimos un montón de ejemplos de como el líder puede motivar. Si líder da feedback
es motivante, te deja desarrollar fortalezas es motivante.

Negociación e influencia.
Estilos de negociación.
Modelo
Elementos de negociación, alternativas, opciones.
El tema del no en ury.
Estilos de influencia.
Pasos de una negociación.

Emociones.
Modelo iceberg.
Qué tiene que ver las emociones y el liderazgo.
El líder tiene que captar emociones del otro para influenciar o entenderlos. Pero también lo más importante es que para ser
un buen líder te tenes que autoliderar, controlar y regular. Comprender también.
El modelo del iceberg el trabajo del líder tiene que estar también en su ser, en sus pensamientos.
Un jefe que cada vez que el equipo tiene entrega se pone muy nervioso y empieza a maltratar a la gente, se angustia más.
Es importante el trabajo de sus propias emociones. Las emociones no son ni malas ni buenas. No tenerlas también es un
problema.

Cultura
Cuáles son los elementos de la cultura. Visión, valores y comportamientos.
Trabajan en torno al bienestar, surgen organizaciones positivas, que son muy resilientes.
De ahí que hablamos de culturas positivas.
Le faltan los líderes positivos. Que hacen estos. Cómo hacen para generar cultura positiva. Trabajan emociones, fortalezas
y flow.
Que son las fortalezas de carácter. 24 rasgos que todas las personas tenemos de nuestra personalidad, forman, pero
algunas más desarrolladas que otras.
Qué hace un líder positivo. Trata de desarrollar sus fortalezas y las de sus colaboradores. Eso genera buenestar. Soy
creativo y me ponen a crear. Me dan lugar a que mis fortalezas se desarrollen.
Ejemplos de fortalezas.
Cuál es la diferencia entre qué es la cultura y la estrategia.
3 roles clave del líder en la cultura organizacional.

Feedback.
Para qué sirve.
Escucha activa.
Cuando si y cuándo no.
Sirve para mejorar el desempeño de las personas en su trabajo.

Líder agil.
Había cuatro comportamientos y 3 competencias. Los comportamientos era ser humilde, visionario, adaptable. Tiene que
apoyarse en el equipo para resolver más rápido las cosas.

Organizacionales positivas, bienestar y flow.

Perma.
Hero.
Favorecen clima de bienestar.
Vimos que los líderes generan emociones positivas.
Qué sería un ejemplo de generar emoción positiva en el equipo. Festejas el logro. Lo agradeces.