Liderazgo

Clase 1
Check In: es una herramienta de productividad, la cual invita a que todos participen,
generando reuniones productivas.
Permite a los participantes sentirse escuchados, mejorar las relaciones entre cada uno y
construir un gran clima laboral.

Víctima vs. Protagonista:

Víctima: se ve como un ser pasivo sobre el que actúan las fuerzas de la fatalidad.
Se concentra en las restricciones que le impone su realidad inmanejable.
Un ejemplo es cuando un jefe le da una tarea y dice que es imposible.

Protagonista: se ve como un ser activo capaz de forjar su destino.

Se concentra en su capacidad para responder a esos desafíos, en armonía con sus valores
e intereses.
Un ejemplo es cuando un jefe le da una tarea y se hace cargo.

Clase 2
Liderar vs. Gerenciar
Modelo Sabe Quiere Puede
Estilos de Liderazgo: Daniel Goleman

Aldo Schlemenson:
Una organización es un sistema sociotécnico que esta mutuamente determinado entre sí.
Un sistema técnico dentro de una organización son los procesos, los sistemas y las
maquinas.
Mientras que un sistema social dentro de una organización son las personas.
Una organización requiere de estos dos sistemas para funcionar bien.

Ser un jefe no es lo mismo que ser un líder.

 Gestionar: Trabajo sistemático dedicado a comunicar y asignar tareas, delegar,
controlar procesos y evaluar resultados del trabajo.
En la organización es necesario gestionar personas para que se hagan bien las cosas.
 Liderar: Lograr que las personas generen involucramiento, valor agregado,
compromiso y “ganas” en relación a los resultados.
El líder tiene que hacer que las personas se involucren en el proceso de trabajo.
Podes ser un jefe, pero no un líder. Se busca llegar a los resultados.
Un buen líder es capaz de desarrollar nuevos lideres.

Gerente Líder
Planificar Inspirar una visión compartida
 Organizar Desafiar los procesos
Dirigir Habilitar a otros para actuar
Modelar el camino y dar el ejemplo
Controlar Reconocer y recompensar

Tres metas de un buen líder:

Necesitamos que la gente…
1. Pueda hacer su trabajo: hay cuestiones físicas, cognitivas y del afuera que limitan. Un
arquitecto va a trabajar afuera y como no tiene la licencia no puede construir.
2. Sepa hacer su trabajo: que tenga las habilidades y los estudios correspondientes.
3. Quiera hacer su trabajo: que tenga las ganas.

 Si uno Sabe y Quiere: el líder tiene que darle un desafío y autonomía

para que no se desmotive. El líder empodera a la persona.
 Si uno No Sabe, pero Quiere: por ejemplo los empleados nuevos. El que
entra está muy motivado. El líder tiene que capacitarlo y supervisarlo,
dando un feedback continuo.
 Si uno Sabe, pero No Quiere: hace lo mínimo y con poco esfuerzo.
Desmotiva al resto. El líder tiene que comprometer como pueda a esa
persona.
 Si uno No Quiere y No Sabe: lo echas.

Estilos de Liderazgo: Daniel Goleman

 Estilo Coercitivo: “hazlo a mi modo” hacerlo como el líder dice. Espera que lo cumplas
rápido. Y utiliza un feedback negativo y correctivo.
Es útil cuando: hay una crisis o para tratar a miembros problemáticos del equipo.
Menos útil cuando: hay que hacer tareas complejas, cuando trata con personas talentosas
y con mucho conocimiento.

 Estilo Orientativo: “ven conmigo” desarrolla una visión clara. Involucra al equipo al
establecer la dirección, y vende la visión.
Es útil cuando: la organización esta cambiando, tiene nuevos miembros en el equipo que
necesitan dirección, y cuando uno mismo es un experto.
Menos útil cuando: el equipo es capaz de establecer su propia dirección.

 Estilo Afiliativo: “las personas vienen primero” cuando un equipo tiene cuestiones
personales y se pelean. Ofrece feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas
al desempeño, recompensa el buen desempeño. Genera armonía y lealtad.
Es útil cuando: el desempeño es satisfactorio, los miembros tienen dificultades personales,
se perdió la confianza y es necesario levantar la moral.
Menos útil cuando: se confronta cuestiones de desempeño, se trata una crisis, las tareas
complejas necesitan dirección.
 Estilo Democrático: “que piensa?” es el que hace muchas reuniones y le interesa saber
que harían los colaboradores. Estas personas tienen experiencia. Ofrece al “equipo”
más que un feedback “individual”.
Es útil cuando: los miembros son competentes, cuando se tiene que trabajar en equipo, o
al líder le falta claridad de visión.
Menos útil cuando: trata una crisis, a los miembros del equipo les falta conocimiento /
habilidades y necesitan más dirección.

 Estilo Ejemplar-Individualista: “si no lo puedes hacer bien, lo hare yo mismo” tiene un

standard de calidad muy alto por lo que hay cosas que no puede delegar. Tiende a
trabajar individualmente, aprensivo para delegar.
Es útil cuando: el tiempo es corto, personas con mal desempeño necesitan un puntapie.
Menos útil cuando: los miembros del equipo necesitan feedback, la dirección no esta clara,
el líder no puede realizar todo el trabajo personalmente.

 Estilo Asesor: “que aprendió?” quiere que el equipo aprenda a largo plazo. Vincula el
desarrollo individual con los objetivos organizacionales, ofrece feedback en forma
frecuente, utiliza preguntas y escucha para animar a resolver problemas, considera los
errores como oportunidades para aprender.
Es útil cuando: ayuda a las personas a generar desempeño a largo plazo, genera
innovación, toma de riesgo e iniciativa.
Menos útil cuando: los miembros del equipo no poseen experiencias en su función.

Que líder hay que ser? DEPENDE LA SITUACION Y EL EQUIPO.

Clase 3
Un líder tiene 3 metas: productividad (que pueda hacer su trabajo), clima laboral (que
quiera hacer su trabajo, y aprendizaje (que sepa hacer su trabajo).

Performance Map: correlaciona la actitud con la competencia.

 Cuando uno no tiene actitud y tampoco competencia, es un problema
de estructura. Quien y porque lo selecciono?
 Cuando hay mucha actitud y poca competencia, es un problema de
aprendizaje. Como está haciendo su trabajo? Hay que orientarlo.
 Cuando hay mucha competencia y poca actitud, es un problema de
motivación. Porque no está haciendo su trabajo? Hay que darle una
recompensa.
 Cuando hay mucha competencia y mucha actitud, no implica que no
haya problemas. El espacio físico es un problema a veces, no te da
herramienta de trabajo. A su parte, la gente puede no sentirse segura.
Pueden haber problemas en el donde.
Hay lideres que surgieron por un contexto determinado. Podes ser un líder en una
empresa por mucho tiempo, te cambias de trabajo y podes dejar de ser un líder.

Un líder puede no saber todo, pero es aquel que tiene seguidores.

Los buenos lideres te cuentan historias, ya que son una gran manera de motivación.

Liderazgo heroico:
 Sabe todo, por lo que concentra el poder.
 Al tener el poder, controla y dirige.
 Responde, no puede no saber, por ende decide.
 El vínculo con el “subordinado” es distante y desequilibrado.

Expectativas:
 El líder tiene todas las respuestas.
 Los colaboradores:
o Esperan instrucciones.
o Son seguidores que no asumen responsabilidades.
o Tienen baja expectativa de participación y autonomía.

No es adecuado:
 En Organizaciones complejas que buscan superar sus resultados.
 Cuando las personas quieren participar y tomar decisiones.
 Cuando el líder pretende equipos empoderados y que agreguen valor.

Liderazgo Post-Heroico:
 Pasa a estar al servicio de los subordinados.
 Sabe comunicar y empodera a la gente, dándole iniciativa y autonomía.
 Da un propósito colectivo, que trascienda a todo el equipo.
 Inteligente emocionalmente.

Google: dijo que sus empleados no apreciaban tener jefes. Entonces… Google despidió a
todos los jefes. Resulto ser un caos porque no había comunicación.
Proyecto Oxigeno: en 2009 Google se dedicó a investigar que convierte un jefe en un líder.

Clase 4:
El trabajo en equipo es clave para el éxito en las organizaciones.
 Grupo: tienen un objetivo en común y una mutua representación interna. Conocer
quiénes son los miembros de ese equipo. Tienen un espacio y tiempo en común. La
gente esperando el colectivo no es un equipo porque no son siempre los mismos.
 Equipo: clara división de trabajo tarea y roles, habilidades distintas que se
complementan. Su enfoque es el resultado. Para que haya equipo, hay antes un grupo.
Una hinchada no es un grupo, ya que no se cumple el MRI. Simplemente son un conjunto
de personas.
No todo conjunto de personas es un grupo. No todo grupo es un equipo.

Fases de conformación de un equipo

1. Formación: el líder tiene que formar al equipo. La gente llega con incertidumbre.
2. Agitación: el líder tiene que posicionarse, motivar y demostrar valores al equipo. Fijar
las reglas y marcar objetivos. Tiene que generar que el grupo se conozca.
3. Normalización: se desarrollan relaciones cercanas y el grupo muestra cohesión. Hay un
fuerte sentido de pertenencia.
4. Rendimiento: la estructura es plenamente funcional y aceptada. La energía
del grupo ya pasó del conocimiento y comprensión de cada uno de los
integrantes al desempeño de la actividad que se le encomendó.

Los equipos de alto rendimiento muestran habilidades, responsabilidad y compromiso. Se

enfocan en los resultados, en el crecimiento tanto individual como grupal.

Clase 6:
Las disfunciones del equipo:
 Falta de atención a los resultados: status y ego.
 Evitación de responsabilidades: estándares bajos.
 Falta de compromiso: ambigüedad.
 Temor al conflicto: armonía artificial.
 Ausencia de confianza: invunerabilidad.

Estar motivado es decidir hacer un esfuerzo para conseguirlo y perseverar en este esfuerzo
hasta que el objetivo se haya conseguido.
Motivación interna:
 El individuo percibe un lugar de control interno, algo que vive como propio asociado a
sus sueños y realizaciones.
Motivación externa:
 Resultante de una composición entre lo que el individuo consigue y las recompensas
que la organización u otras personas le conceden.

LA MOTIVACION ES INTERNA. Lo importante es si la persona realmente está motivada

internamente. Uno no puede motivarse solo por la plata. Si el motivo no es otro, la
motivación cae. La motivación es distinta para cada uno.

Que es la desmotivación: obstaculizar los motivos de los otros.

 Exigir comportamientos que yo no tengo.
 Quejarme de nuestro trabajo.
 No escuchar sus necesidades y destacar los errores de los demás.
Clase 7:
Negociar:
Es convertir el conflicto en cooperación.
Es una comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando se comparten algunos
intereses pero también se tienen algunos intereses opuestos.

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios.

 Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.
 Debe ser eficiente.
 Y debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes.

Elementos básicos:
 Posición: lo que cada una de las partes le exige a la otra.
 Intereses: lo que cada una de las partes realmente quiere.
 Opciones: todas las cosas posibles que ambas partes juntas pueden hacer.

Tipos de negociación:
Negociación competitiva (por posiciones):
 Persigue sus propios intereses a expensas de la otra parte.
 Este estilo se basa en el poder (la persona utiliza su situación para ganar su posición).
 Hay pleno convencimiento de que se tiene razón.
 ¿Qué quiero? Lo que exijo a otra parte.
Negociación cooperativa (o por intereses):
 Se centra en los intereses, en las alternativas y en las opciones. Las opciones no son lo
mismo que las alternativas. Unas me permiten resolver mi problema, otras son
posibles caminos.
 Se facilita la obtención de acuerdos. Los intereses quedan satisfechos.
 Debe conducir a un acuerdo sensato, eficiente y mejorar las relaciones.
 ¿Por qué lo quiero y para qué lo quiero?

Maneras de abordar el conflicto:

 Competitivo: persigue sus propios intereses. Se basa en el poder. Ganar – perder.
 Colaboración: buscan encontrar soluciones prácticas. Ambas partes del proceso ganan.
Trabajan en forma conjunto. Ganar – ganar.
 Evasivo: no enfrenta el conflicto. Lo pospone para otro momento. Perder – perder.
 Ceder: hay un sacrificio personal. Prioriza los intereses de los otros. Perder – ganar.
 Pactar: no cumple totalmente sus intereses ni daña totalmente la relación. A medias.

Clase 8:
Influencia: son los comportamientos interpersonales que utilizamos para tener un impacto
positivo en la decisión de otras personas. Es interpersonal porque tiene que tener en
cuenta al otro. Al quien.
Lo primero que tenes que tener en claro es para que queres influencia. Para que un líder
quiere influenciar en la gente.

Hoy se trabajan en organizaciones más planas y no tan jerárquicas, que

requieren que uno tenga mayor interacción entre distintas áreas. Hoy el impacto
tiene que ver con lo humano, que el otro te conozca también.

Cuadro de interés:
Tengo que dedicar mi mayor atención a los que tienen alto interés y alto poder.

Estilos de influencia:
Racional:
 Usted expone sus ideas y ofrece razones lógicas y racionales para convencer a los otros
de su punto de vista.
 Presenta sustento analítico, utilizando hechos relevantes y datos precisos. Se basa en la
investigación y opiniones de expertos.
 “La única solución lógica es”.
 Utilizar cuando: tenes información disponible que otros no, hay una posibilidad de
decisión correcta única, los asuntos son numéricos o financieros, la decisión no va en
contra de valores de las personas/compañía.
Asertivo:
 Usted insiste en que escuchen sus ideas y desafía las ideas de los demás.
 Impulsa sus ideas. Es claro, conciso y concreto. Utiliza el poder.
 “Estoy seguro de que; la política establece que; mi posición me da la autoridad para”.
 Utilizar cuando: hay resultados limitados aceptables, la situación es urgente, tienes
poder de decisión o jerarquía sobre la otra persona.
Negociador:
 Usted busca compromisos y hace concesiones para alcanzar resultados que satisfagan
sus intereses principales.
 Esta dispuesto a hacer concesiones. Ofrece ayudar a los demás. Intercambia favores.
 “Si usted hace esto… entonces yo puedo…”
 Utilizar cuando: el asunto es de importancia moderada, la situación necesita de un
acuerdo para seguir adelante.
Conector:
 Usted establece relaciones y se conecta con otros mediante la escucha, el
entendimiento y la construcción de alianzas.
 Establece un clima de confianza. Muestra consideración por los temas y necesidades
de los demás. Escucha y pregunta para buscar la comprensión del punto de vista del
otro.
 “Teniendo en cuenta lo que usted acaba de decir”.
 Utilizar cuando: el asunto es complejo y es necesaria las perspectivas múltiples, hay
tiempo para construir una solución abarcativa.
Inspirador:
 Usted defiende su posición y anima a otros con un sentido de propósito compartido y
de posibilidades que apasionan.
 Ayuda a otros a ver las emocionantes posibilidades futuras. Comunica su visión para
lograr el mejor resultado. Muestra entusiasmo. Apela a las esperanzas y los sueños del
otro. Utiliza historias y metáforas para apelar a las emociones.
 “Solo piense lo que esto puede significar para el futuro de”.
 Utilizar cuando: quiero lograr el compromiso, hay valores en juego, ya hay una
confianza establecida.

El lado oscuro de cada estilo

Asertivo – Maltrato.
Racional – Inflexibilidad.
Negociador – Inconsistencia.
Conector – Manipulación.
Inspirador – Fantaseo.

Estrategias de influencia:
Dominio. Antepone sus propias necesidades y no tiene tanto en cuenta la de los demás.
Resulta útil cuando la situación exige un liderazgo claro.
Retirada. Será capaz de plantear dudas sobre la viabilidad o la corrección de las soluciones
que se propongan, verá peligros reales que los demás ignoran. Puede resultar útil cuando
existe el peligro de tomar la decisión precipitada que podría tener consecuencias
desastrosas a largo plazo.
Altruismo. antepone las necesidades de los demás a las suyas, cree que es más importante
crear armonía entre los miembros del equipo que hacer las cosas a su manera. Es útil
cuando intenta desarrollar la confianza de otras personas.
Negociación. Acepta algunas cosas y espera que la otra persona haga lo mismo. Es útil si
cada parte sabe que la relación es a corto plazo y no están en juego grandes principios.
Compañerismo. Da mucha importancia a la actitud colaboradora y tienen la voluntad de
invertir tiempo para explorar los puntos de vista de su interlocutor. Es útil para crear
relaciones sanas y duraderas.

Clase 9:
A partir de los juicios que hacemos, sobre el mundo o sobre nosotros mismos, actuamos y
nuestra acciones participan en los procesos de transformación.

Estos 3 dominios están relacionados: Lenguaje – Corporalidad – Emocionalidad

Lenguaje y corporalidad: es la manera en la que me muestro al mundo.
Corporalidad y emocionalidad: el cuerpo registra las emociones.

Como se produce una emoción?

Estimulo  emoción/pensamiento  acción
Es distinto pedir algo con empatía, que mandar una orden por mail.
Emociones Útiles: facilitan posibilidades de acción.
Emociones Restrictivas: comprometen el fluir emocional.
Dependen de los pensamientos.

Modelo Iceberg: necesito tener claro qué es lo que necesito

cambiar.

La emocionalidad es constitutiva del ser humano. Todos tenemos emocionalidad.

Sin gestión de mi mismo, difícil reconocer los resultados. El líder primero debe…
1. Gerenciarse a sí mismo.
2. Gerenciar a la autoridad.
3. Gerenciar a los pares.
4. Gerenciar a los reportes.

Líder resonante: genera emociones positivas a las personas a su alrededor. Inspira

confianza. La empatía es una característica fundamental. (Líder democrático, afiliativo
(aquel que genera relaciones), carismático, coach (aquel que acompaña al otro en el
proceso de cambio, pero lo deja ser).
Líder disonante: contagian emociones negativas a las personas a su alrededor. No son
empáticos, y hacen que el ambiente sea pesado. Afectan los resultados y la capacidad de
acción. (Líder timonel, agresivo).

Experimentamos emociones positivas al usar nuestras fortalezas.

Liderar con efectividad, tiene menos que ver con dominar situaciones, y más, con
desarrollar fortalezas que producen emociones positivas.

Clase 10:
La estrategia de una compañía es la planificación, el plan de acción, a donde se quiere
llegar en la empresa. Que quiere lograr la empresa en logro/rentabilidad. Resultados.
Ejemplo: Apple.
La cultura de una compañía es los valores, la visión y los comportamientos de las personas
que trabajan ahí. La cultura determina comportamientos. La capacidad de una persona o
un equipo para desempeñarse con efectividad. Ejemplo: TED.

Si no busco resultados ni personas: apáticos.

Si busco más resultados que personas: ansioginas.
Si busco más personas que resultados: paternalista.
Si busco mucho resultados y personas: transformadoras.

Eduardo Braun dice que la mejor estrategia es trabajar en la cultura.

Lo más importante de la cultura son los comportamientos.
Los lideres son la cultura de la organización.
Se dejo de tener planes estratégicos y empezaron a haber planes culturales. La cultura
determina la performance de las organizaciones. Si la gente se siente bien, va a trabajar
bien.
Una cultura positiva es aquella que contribuye a desarrollar un sentido de pertenencia,
logrando resultados positivos.
La cultura se ve en los comportamientos y en los artefactos.

Toma de decisiones:
Los valores y comportamientos están presentes en las miles de decisiones a diario. Estos
son la guía para tomar decisiones todas las personas de la organización.
Si la cultura es débil y los criterios para la toma de decisiones no están definidos, todos
perdemos tiempo.
Ejemplo: supongamos que empresa en crisis, tengo que desvincular a 80 personas. El
proceder y toma de decisiones tiene que ver con cultura.

Como lideres hay que…

 Priorizar la cultura, los valores.
 Promover comportamientos coherentes con los valores.
 Cuidar a las personas es lo primero.

Tipos de cultura:
Cultura del propósito (bienestar de su gente y la sociedad)
Cultura del resultados (el resultado cuanti es el sueño)
Cultura de la propiedad (sentirse parte/dueño)
Cultura de la innovación

Martin Seligman – Organizaciones positivas:

Psicología positiva: es una ciencia enfocada en desarrollar las Fortalezas del carácter y el
Bienestar de cada uno. Las organizaciones positivas favorecen el bienestar de los
empleados, y por lo tanto su sentido de pertenencia.
Porque las empresas que tienen empleados con sentido de pertenencia
es resiliente? Emocionalmente si uno está bien, elige estar ahí.
De este modo se aumenta la productividad, mejora el clima laboral,
aumenta la confianza y compromiso, mejora la calidad del servicio.

Las fortalezas de carácter son rasgos de personalidad que caracterizan a

todas las personas (esas 24 la tiene todos), solo que algunos la tienen
más desarrolladas que otra. Que la fortaleza la tengas y no la muestres
significa que no la tenes desarrollada.

DE QUE LE PUEDE SERVIR ESTO AL LIDER?

Clase 12:
¿Qué necesitamos para desarrollarnos?
 El apoyo. Tiene que ser un ida y vuelta.
 Desafío. Todos lo necesitamos en un ambiente laboral para desarrollarnos. Si es
aburrido, el desafío que necesito tener, lo único que va a hacer es que yo me quiera ir.
 Feedback.

Feedback: herramienta de liderazgo.

Es un dialogo constructivo de comentarios basado en el respeto del estilo del otro.

Para que dar feedback:

 Conocer a mi equipo
 Mejorar el desempeño
 Recabar información (observar)
= GARANTIZAR LOS RESULTADOS
Para que la otra persona mejore sus conductas. Atacar punto de mejora que no está
teniendo y redireccionar todo lo que está haciendo.

NO: Que no es feedback?

 El feedback no tiene que ser negativo necesariamente.
 No es un monologo, tiene que haber interacción entre ambas partes.
 No es una bajada de la verdad.
 No es un combate para ver quién tiene razón.

SI: Para que dar feedback?

 Reforzar una forma eficaz de trabajar.
 Redireccionar una conducta.
 Construir compromiso con el colaborador.
 Contribuir al aprendizaje y desarrollo.
 Sirve para aprender a observar, escuchar, reflexionar y conocer al otro.

Con que frecuencia?

 Cada vez que observe una conducta que crea necesario reforzar o corregir.
 Cuando sea oportuno.

Planificador de feedback:
1. Cree un clima favorable: no decirlo en la clase enfrente de todos, esperar a que
termine.
2. Respalde con ejemplos: decirles la situación actual, “me vengo dando cuenta que…”
3. Describa impactos y consecuencias de las acciones positivas y negativas: la materia es
útil y les va a servir, sino no aprenden.
4. Identifique las conductas alternativas: sean positivas o negativas.
Como es la comunicación en el feedback?
20% hablo y 80% escucho. El feedback es un espacio para conocer a tu equipo, aprender
sobre ellos en relación al trabajo y descubrir cuales son las motivaciones de cada uno.

Con las preguntas poderosas buscamos que la persona hable.

Están orientadas hacia la meta y no hacia el problema. Conducen a la acción. Preguntan
“qué” en lugar de “por qué”.

Cuando dar feedback:

 Frecuentemente: generar un acercamiento menos formal con sus colaboradores.
 A tiempo: no esperar después de observar ciertos comportamientos.
 En términos de incentivar el crecimiento: concientizar sobre potenciales oportunidades
y pasos a seguir para lograr los objetivos fijados.

Cuando no dar feedback:

 Cuando usted está enojado o estresado.
 Cuando hay poco tiempo para el feedback.
 Cuando no tiene documentado hechos específicos para dar soporte a su feedback.
 Cuando no tengo los objetivos que pretende alcanzar con la entrevista de feedback.

Clase 13:
Líder ágil:
 Humildad
La capacidad de aceptar comentarios y reconocer que otros
saben más que tú.
Crear un entorno seguro para que cada persona pueda
volverse vulnerable y expresarse.
 Compromiso
Comunicación fluida y constante.
Compromiso constante con las partes interesadas.
Deseo de explorar y aprender con otros.
 Adaptabilidad
La aceptación de que el cambio es constante y que cambiar de opinión con base en nueva
información es una fortaleza más que una debilidad.
 Visionario
Un sentido claro de dirección a largo plazo.
Capacidad de establecer un rumbo, incluso si no se sabe exactamente cómo llegar allí.
Claridad y adhesión al propósito.
 Ejecución
Voluntad de moverse rápidamente, a menudo valorando la velocidad sobre la perfección.
Ejecutar rápidamente las decisiones informadas.
Reconocer que una idea puede no funcionar.
 Tomando decisiones informadas
Uso de datos e información para tomar decisiones basadas en evidencia.
Discriminar entre información útil y ruido de fondo.
 Atentos al entorno
Exploración constante de entornos internos y externos en busca de oportunidades y
amenazas.
Los lideres deben mirar hacia afuera.

Equipos empoderados con propósitos claros:

El liderazgo muestra el norte y actúa como facilitador para cumplir su misión.
Equipos con todas las capacidades necesarias. Foco en la acción.
Esta ok cambiar la dirección en lo táctico.
Equipos flexibles, adaptables y rápidamente desplegables.

3 preguntas que todo líder debería hacer:

 ¿Queres hacerlo? Te interesa hacerlo, es tu elección.
 ¿Podes hacerlo? Tenes el tiempo, conocimiento y entrenamiento necesario.
 ¿Entendes las consecuencias? Lo que haces tiene un propósito mayor, cuál es el
sentido y qué impacto tiene.

Clase 14:
¿Qué estudia la Psicología positiva y cómo se relaciona con las organizaciones?
 La psicología positiva es la ciencia que se dedica a entender los aspectos que generan
bienestar.
 Buscan generar el bienestar en los empleados. Se relaciona con la psicología positiva.
Busca que la gente esté bien.
 Porque es importante que haya bienestar? Si la gente está bien esta más motivada, se
siente más segura (si digo algo no me van a juzgar y me van a escuchar). Tiene que ver
con la productividad.
 Se genera una cultura positiva, donde se genera el bienestar necesario para que la
gente se sienta bien, la organización se convierte resiliente: hay un problema los
solucionamos todos juntos.

Modelo HERO: una organización es positiva cuando comprende tres componentes.

1. Recursos y practicas organizacionales saludables.
2. Estudian a los empleados para ver si sienten ese bienestar.
3. Si se llega a los resultados de manera saludable y eficiente.

Organizaciones positivas: estas organizaciones hacen el foco en como desarrollas

personas.
Rol central en los lideres: lideres positivos crean cultura positiva.
Leonardo Da Vinci: el error y el fracaso es parte del aprendizaje.

Bienestar: vías de acceso.

El bienestar es un auto-evaluacion que hacemos de nosotros mismos. Lo podemos
entender a partir de estos 5 elementos:
P: positive emotions: las podemos generar nosotros mismos a través de actividades que
realizamos, o también por parte de los lideres.
E: engagement/compromiso: que hace que yo tenga ganas de hacerlo lo mejor posible,
que es lo que me compromete.
R: relationships: somos seres sociales siempre interactuando con personas, mientras
mejor te lleves con tu equipo y líder, mejor vas a funcionar.
M: meaning/propósito: es algo que nos auto-definimos. Que propósito me da mi líder, que
quiero lograr con lo que estoy haciendo. Esta relacionado con la cultura.
A: accomplishment/logro: está ligado con nuestras expectativas. Si nuestras expectativas
son muy altas y no se van a lograr jamás, es difícil. Hay que ver que nuestras expectativas y
objetivos de la empresa estén en sintonía. El logro se relaciona más con la perseverancia
que con el talento.

Ligado al bienestar está el Flow.

El Flow es un estado de gratificación emocional en el que la persona está absolutamente
involucrado en una actividad que representa un desafío en equilibrio con las propias
fortalezas. Por ejemplo: cuando me junto con amigos y el tiempo pasa volando es que
estoy en Flow.
El Flow es un equilibrio entre el desafío y la fortaleza. El mejor momento es tener la
habilidad y que la actividad me desafíe. El bienestar va a desplegar esas fortalezas.
Implicación profunda: estas comprometido con lo que estás haciendo.
Concentración: estas concentrado con lo que estás haciendo.

Como aumentar las experiencias de Flow:

 Adoptar valores nuevos.
 Aprender con qué se fluye
 Transformar las tareas rutinarias.
 Fluir conversando.
 Saborea las experiencias comunes.

No hay que volverse adicto a lo que nos hace fluir, porque si no uno deja de reconocer
cuando lo está. Uno necesita momentos malos para reconocer cuando llegan los buenos.
Clase REPASO:
1.
Para que sirve el check-in: técnica para ayudar a tener una mejor productividad en las
reuniones.
Postura víctima / protagonista: cuales son sus lenguajes.

2.
Líder vs Jefe: cuales la diferencia entre ser un buen líder y un buen jefe.
Que es ser un líder: cuales son las metas del liderazgo.
Relación de actitud y conocimiento.
Estilos de liderazgo: no responder las características de cada tipo de líder. Sino que nos va
a plantear una situación y preguntar vos que harías como líder, y que tipo de líder
conviene ser.

3.
Como es el líder heroico y el post heroico.

4.
Un equipo común no es lo mismo que un equipo de alto rendimiento.
Etapas: en que etapa está el equipo.
Las disfunciones del equipo.

5.
Explicación de la Teoría X y la Y.
Los 3 ejes de la Motivación: propósito, maestría y autonomía.
Circulo de fluencia y circulo de preocupación: si un líder da feedback es motivante.

6.
Objetivo final de una negociación competitiva. Busca que todos ganen un poco así se
mantienen las relaciones.
Elementos de la negociación.
Estilos de influencia.

7.
Modelo iceberg: el líder también tiene que tener trabajadas sus emociones.
Relación de las emociones con el liderazgo: poder captar emociones y que el líder pueda
auto-liderarse y auto-entenderse.

8.
Cuáles son los elementos de la cultura.
Que son las fortalezas de carácter: 24 rasgos que todos los humanos tenemos.
Saber algunos ejemplos de fortalezas: perseverancia, creatividad, bondad.
Diferencia entre la cultura y la estrategia.
9.
Para que sirve el feedback: para mejorar el desempeño.

10.
Modelo Hogan.
4 comportamientos.
3 competencias.

11.
Modelo PERMA.
Modelo HERO.
Los lideres generan emociones positivas: saber un ejemplo. Como es que se genera. Por
ejemplo: reconocer los logros y agradecer.
Flow.