1.

Si un directivo está presentando ante la alta dirección un proyecto innovador para su

departamento, los roles que está desempeñando son: a. Portavoz y empresario b. Monitor y
negociador c. Enlace y líder d. Cabeza visible y asignador de recursos"

Esta pregunta parece ser parte de un examen o cuestionario sobre roles de liderazgo o gestión
empresarial. La respuesta correcta dependería del marco teórico o modelo de roles de
liderazgo que se esté utilizando en el contexto del material. Sin embargo, comúnmente en la
gestión de proyectos y liderazgo empresarial, un directivo que presenta un proyecto innovador
podría actuar como portavoz (al comunicar la idea) y como empresario (al iniciar nuevos
proyectos o líneas de negocio).

Respuesta opción a. Portavoz y empresario, pero esto dependería de las definiciones

específicas dadas en el material de estudio o marco conceptual al que pertenece la pregunta

2. Lucinda es jefa de mantenimiento y cuenta con 4 técnicos. Depende del director de

Operaciones, quien junto con el de RRHH y el Financiero forman el equipo directivo, bajo el
director general. En consecuencia: a. Los 3 directores de área son supervisión directa del
personal no directivo. b. El director general es alta dirección y Lucinda es personal no directivo.
c. El director de RRHH y el Financiero son alta dirección y Lucinda es supervisión directa. d. El
director de Operaciones pertenece a la dirección intermedia y Lucinda es supervisión directa."

Para responder a esta pregunta, se necesita interpretar la estructura organizativa descrita.

Según la descripción, Lucinda es subordinada del director de Operaciones y este, junto con los
directores de RRHH y Financiero, forma parte del equipo directivo bajo el director general.

Respuesta: opción b. "El director general es alta dirección y Lucinda es personal no directivo",
ya que indica que Lucinda no forma parte del equipo directivo sino que es parte del personal
que depende de un miembro del equipo directivo (en este caso, el director de Operaciones).
Además, el director general se consideraría parte de la alta dirección. Las otras opciones no
parecen reflejar adecuadamente la jerarquía o las relaciones de dependencia descritas en el
escenario.

3. Bill Gates, fundador de Microsoft, ha donado a lo largo de su vida más de 37.000 millones de
dólares a causas humanitarias, desarrollando una extensa actuación de: a. RSE reactiva b. RSE
proactiva c. Acción social d. No es ni acción social ni RSE, cumple la ley americana"

RSE significa Responsabilidad Social Empresarial, que es una forma de gestión que se define
por la relación ética de la empresa con todos los públicos con los que se relaciona y por el
establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sostenible de la
sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para generaciones futuras,
respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales.

Respuesta: b. RSE proactiva

Bill Gates es conocido por su enfoque proactivo hacia la filantropía, buscando maneras
innovadoras y eficaces de abordar problemas sociales y humanitarios a través de la fundación
Bill & Melinda Gates. Esto va más allá de una mera reacción a las expectativas sociales o
cumplimiento de obligaciones legales; representa una inversión activa y planificada en causas
humanitarias.
4. Se consideran grupos de interés externo indirectos: a. Los accionistas b. Los clientes c. La
sociedad en general d. Los proveedores"

En la gestión de empresas y en la teoría de los stakeholders o grupos de interés, se distingue

entre aquellos que están directamente involucrados con la empresa y aquellos cuya relación es
más indirecta. Los accionistas y los proveedores se consideran generalmente grupos de interés
directos porque tienen una relación contractual directa con la empresa. Los clientes también
son un grupo de interés directo, ya que interactúan directamente con la empresa a través de la
compra de productos o servicios.

Por eliminación, la respuesta sería:

c. La sociedad en general

La "sociedad en general" se considera un grupo de interés externo indirecto porque aunque

está afectada por las actividades de la empresa, no tiene una relación contractual directa con
ella.

5. Sellar un trato con un apretón de manos, sin necesidad de contratos o documentos legales,
es propio de: a. Una cultura de tiempo monocrónico b. Una cultura donde los mensajes son
explícitos c. Una cultura de contexto alto d. Una cultura enfocada al futuro"

La respuesta correcta es:

c. Una cultura de contexto alto

Las culturas de contexto alto son aquellas en las que la comunicación se basa mucho en el
contexto subyacente, en las relaciones personales y en la confianza, y no tanto en la
comunicación escrita o explícita. Un apretón de manos como acuerdo es un ejemplo de la
importancia del entendimiento implícito y la confianza sobre la necesidad de documentación
formal, lo cual es característico de una cultura de contexto alto

6. Orange España compró Simyo, operador móvil virtual de bajo precio, en una apuesta por
acercarse al público más joven. Se trata de una estrategia: a. De especialización b. De
reestructuración c. Defensiva d. De desarrollo de productos"

La respuesta correcta es:

d. De desarrollo de productos

La adquisición de un operador móvil virtual orientado a un segmento específico del mercado,

en este caso, el público más joven, y a un precio más bajo, indica una estrategia de desarrollo
de productos. Esto se debe a que la empresa está ampliando su cartera de productos para
atraer a un nuevo segmento de clientes. No necesariamente implica especializarse
exclusivamente en ese segmento (lo que sería una estrategia de especialización), ni
reestructurar la empresa (reestructuración), ni actuar en respuesta a una amenaza (estrategia
defensiva)
7. La Gestoría AllForU, dedicada a todo tipo de gestiones administrativas, posee las siguientes
secciones: Comercial, Tramitación de Expedientes, Gestiones Externas y Cobros, pudiendo
afirmarse que su estructura es: a. Simple b. Por procesos c. Funcional d. Híbrida"

La respuesta correcta es:

c. Funcional

Esto se debe a que la empresa está dividida en secciones o departamentos según la función
que realizan, lo cual es característico de una estructura funcional. Una estructura simple no
suele tener esta división tan clara en departamentos, una estructura por procesos estaría
organizada alrededor de los procesos clave de negocio en lugar de funciones específicas, y una
estructura híbrida combinaría elementos de diferentes tipos de estructuras (como funcional y
divisional, por ejemplo), lo cual no parece ser el caso según la descripción dada

8. El poder legal se incrementa cuando: a. Se asciende en el puesto jerárquico b. Las

cualidades, valores y comportamiento de la persona mejoran c. Aumenta la capacidad
profesional y los conocimientos d. Todas las respuestas son ciertas"

La respuesta correcta es:

a. Se asciende en el puesto jerárquico

El poder legal, también conocido como poder legítimo, se refiere a la autoridad que se deriva
de la posición que una persona ocupa dentro de la jerarquía de una organización. Por lo tanto,
cuando una persona asciende en el puesto jerárquico, su poder legal dentro de la organización
típicamente se incrementa. Las cualidades, valores, comportamiento y la capacidad profesional
y conocimientos pueden afectar la influencia de una persona o su poder personal, pero no
incrementan directamente su poder legal.

9. Indique la/s afirmación/es cierta/s: a. La delegación no modifica el contenido formal del

puesto de trabajo b. La adaptación mutua es propia de la burocracia c. Las redes de
comunicación menos deseada por el personal son las descentralizadas d. Todos los empleados
anhelan más responsabilidad"

La respuesta correcta es:

a. La delegación no modifica el contenido formal del puesto de trabajo

La delegación implica dar a otra persona la autoridad para realizar tareas específicas, pero no
cambia la descripción formal del puesto de trabajo de quien delega. La delegación es más una
herramienta de gestión que permite la flexibilidad y la eficiencia en la asignación de tareas.

Las opciones b y c no son típicamente ciertas. La adaptación mutua se relaciona más

comúnmente con estructuras organizativas más orgánicas y menos formalizadas, a diferencia
de las burocracias, que son altamente estructuradas y formalizadas. Las redes de comunicación
descentralizadas pueden ser deseables en muchas circunstancias modernas, especialmente en
organizaciones que valoran la agilidad y la innovación.
La opción d es una generalización que no se puede considerar verdadera para todos los
empleados, ya que las ambiciones y deseos de responsabilidad varían mucho de persona a
persona.

Jesús está muy satisfecho, pues sabe que si consigue los objetivos fijados para su puesto de
trabajo, en el próximo año podrá acceder a un contrato fijo en la empresa, que es lo que más
desea, por lo que: a. Su expectativa es alta b. Su instrumentalidad es baja c. Su valencia es alta
y positiva d. Su valencia es alta y negativa"

La respuesta correcta es:

c. Su valencia es alta y positiva

En teoría de la motivación, específicamente en la teoría de la expectativa, la "valencia" se

refiere al valor que un individuo le asigna a una recompensa o resultado. Si Jesús valora mucho
la posibilidad de obtener un contrato fijo, entonces su valencia para ese resultado es alta y
positiva. Esto significa que le asigna un valor significativo a la consecución de ese objetivo. Las
opciones a y d no son correctas en este contexto, ya que la expectativa es la creencia de que un
esfuerzo llevará al rendimiento deseado, y la valencia negativa implicaría que el resultado no es
deseado, lo cual contradice la premisa de que es lo que más desea. La opción b es incorrecta
porque la instrumentalidad se refiere a la creencia de que el rendimiento llevará a la
recompensa y, en este caso, si está satisfecho y cree en la posibilidad de un contrato fijo, la
instrumentalidad sería alta, no baja

En 1984 abre la primera tienda de MANGO en Barcelona, bajo tres premisas poco evidentes en
la época , ropa de mujer joven y soltera , fabricación en países con costos bajos en producción
y control de los costes indirectos gracias a las tecnologías de la información, desde sus inicios
se ha enfocado en ofrecer las últimas tendencias de moda, con prendas de calidad y accesible,
estando presente en todas las ciudades del mundo , cuenta con 12000 empleados y ofrece sus
productos en 300 paises con 2600 puntos de venta, ofrece también ropa para hombres
(MANGO man) , niños (MANGO kids) y también, y también (MANGO baby), ademas de la
tienda online mangoshop.com, con una gran aceptación.

Todos los tejidos son y prendas son diseñados por la compañía, aunque la empresa no fabrica
telas, accesorios ni confecciona, sino que subcontrata a proveedores externos (145 sobre todo
en Asia, (aunque también fabrican en Turquía y Portugal) o adquiere de sus proveedores el
100% de su producción. Tampoco posee flota propia de transporte, si no de compañías
externas. La colaboración con proveedores es a largo plazo y permanente, manteniendo
MANGO el control de calidad desde las inspecciones en origen de los materiales hasta la
entrega en la tienda. Se hacen 4 coleccione anuales y el periodo de diseño producción y
distribución es de 3 meses, desde que se detectan las tendencias y se planean los diseños
hasta que el producto llega a la venta. Aunque en sus inicios era una firma que operaba en el
segmento de precios medio-altos, tras la bajada del 20% en todos sus productos en 2012, se ha
posicionado al alcance de muchos bolsillos, sin que el abaratamiento de sus prendas implique
menor diseño o peor calidad.
La planificación de de la producción y la distribución es fundamental por lo que la logística es
un factor clave de su éxito, el sistema permite gestionar el inventario a escala global y en
tiempo real entre las diferentes tiendas y la sede, lo que facilita reaccionar y adaptarse
rápidamente a los cambios, se trata de conseguir que cada uno de los puntos de venta tenga en
cada momento el genero necesario , ajustando la producción a la demanda para producir lo
que se vende y no producir para ver si se vende, gracias a una fuerte inversión en tecnologías
de la información que permite gestionar de forma integrada todos los procesos . Este último
año MANGO ha puesto en marcha el nuevo centro Dinámico de Distribución (CDD), un almacén
de 14000 m2 especializados en la distribución de la prenda doblada, cuyos procesos están
todoa automatizados: la carga , el almacenaje , la facturación y la expedición. De este modo, se
optimiza el trabajo de los empleados consiguiendo la gestión más eficiente en el sector entre 5
y 7 veces más rápida que de la competencia.

MANGO se organiza en varias áreas, área de producto, con los departamentos de diseño,
compras, escaparatismo, gestión y distribución de producto y merchandising, área de gestión :
con departamentos que dan apoyo para el buen funcionamiento de toda la organización como
Recursos Humanos, Relaciones Públicas , Import/Export , relaciones financieras, administración
Auditoría, /control interno , expansión atención al franquisiado, y mantenimiento de Tiendas,
área de logística, con unidades de mantenimiento, recepción , reparto restos, estocaje,
expediciones y transporte, área de sistemas de información: con departamentos de análisis y
desarrollo , compra y suministro de materiales informáticos, sistemas y comunicaciones USAT
unidad de atención y servicio de tiendas y área de tiendas : estando formado por el equipo
humano en cada una director de tienda , un director adjunto, visual merchandising,
responsable de caja, vendedores, asistentes de almacén. Cada zona de tiendas tiene queda
bajo dirección de un supervisor de tienda, que actúan como garantes de la cultura, filosofía
objetivos y sistemas de gestión de la compañía.

El diseño es fundamental y pretende trasmitir una imagen moderna, sencilla, dinámica y

urbana. Este departamento se organiza por líneas de producto y produce un diseño totalmente
propio del que se encargan 600 profesionales, que hacen 4 colecciones al año en Hangar
Design Center, el centro creativo en que las colecciones nacen; un laboratorio donde se
interpretan las tendencias de moda con el sello propio de MANGO, se deciden los materiales,
fornituras, y patrones para la próxima temporada y donde se crean cada año más de 4000
prendas, que plasman el concepto MANGO, reconocible en cualquier parte del mundo y con lo
que identifica el cliente.

La empresa basa su cultura, en las relaciones humanas, el gran patrimonio de MANGO es su

gente, los valores, que se registran en el ambiente son humildad, armonía, afecto, actitud
positiva, y predicar con el ejemplo, mejora continua como la base de la gestión diaria,
potenciando la formación permanente, creando un clima de aportación de ideas y de
autocrítica constante, se azume que nadie, tiene la razón y que en una empresa intensiva e
creatividad y alta tecnología no funciona el ordeno y mando o el rehuir de los problemas, la
compañía apuesta por un equipo humano profesional motivado, flexible, capaz de adaptase a
los cambios que aporta ideas con el fin de acercar a MANGO al mayor número posible de
clientes.

Los empleados tienen contacto con los accionistas y administradores, así como la dirección,
también existen otros canales de comunicación, la lluvia de ideas y el buzón de sugerencias.
Dos veces al año se evalúan, adecúan y se incentivan los sueldos del personal según su
desempeño y el desarrollo profesional de cada empleado. En las tiendas, el sistema se basa un
sueldo fijo y otro variable en función de su facturación

Los salarios están de media, por encima de los sueldos del sector, respecto a la promoción
interna, la mayoría de los directivos, provienen dentro de la organización.

Su presidente, Isak Andic que, tras varios años de subidas ininterrumpidas, aspiraba en 2013 a
que MANGO doblara su tamaño, en cinco años hasta llegar a facturar 3765 millones en 2018,
ha revisado sus expectativas reduciéndolas en un tercio para ese periodo, lo que ha llevado el
abandono de algunos mercados y al repliegue en otros como China.

MANGO posee un código ético al que se obliga y que constituye el marco regulador de su
responsabilidad con la sociedad. En particular, se obliga a cumplir los principios de trabajo
decente y a hacerlos cumplir a subcontratistas. Financia la cátedra MANGO de RSC desde 2006
para profundizar el conocimiento de las RSC y en general de la sostenibilidad económica y
empresarial, y viene publicando desde el 2004 su memoria de sostenibilidad. Se le considera
uno de los principales representantes de la marca España en el mundo

Se puede explicar la creación de la línea para hombres Mango Man en 2008 utilizando distintas
tipologías decisionales:

1. Decisiones Estratégicas: La introducción de Mango Man representó una decisión

estratégica para diversificar el portafolio de productos de la empresa y dirigirse a un
nuevo segmento de mercado. Esto implicó un análisis de tendencias de moda,
demanda del consumidor y oportunidades de crecimiento para la marca.

2. Decisiones Basadas en la Inteligencia de Mercado: Mango decidió crear Mango Man

basándose en inteligencia de mercado que indicaba una demanda de moda masculina
accesible y de tendencia. La decisión de expandirse al mercado masculino se basó en
datos de tendencias de consumo y probablemente en el éxito de su línea femenina.

3. Decisiones de Diversificación de Producto: Al expandirse a la moda masculina, Mango

buscó diversificar sus productos para no depender únicamente del mercado femenino.
Esto podría considerarse una estrategia defensiva frente a la volatilidad del mercado y
como una oportunidad para incrementar ingresos.

4. Decisiones de Expansión de Mercado: La creación de Mango Man también se alinea

con una estrategia de expansión de mercado, intentando llegar a diferentes públicos y
aumentar la presencia global de la marca.

5. Decisiones de Operaciones y Cadena de Suministro: Mango Man requeriría

adaptaciones en la cadena de suministro y operaciones de la compañía, lo que refleja
decisiones operativas clave. Esto se alinea con la descripción de su logística eficiente y
su centro de distribución automatizado.

6. Decisiones Éticas y de Responsabilidad Social: La decisión de lanzar Mango Man

también podría estar influenciada por la política ética y de responsabilidad social de la
empresa. Esto implicaría asegurarse de que la nueva línea siguiera los principios éticos
de Mango y su compromiso con el trabajo decente.
 7. Decisiones Participativas: La cultura de Mango, centrada en las relaciones humanas y
la contribución de ideas por parte de los empleados, sugiere que la decisión de crear
Mango Man pudo haber incluido un proceso participativo, donde las ideas y
sugerencias de los empleados se tomaron en cuenta.

Estas tipologías decisionales muestran que la creación de Mango Man fue probablemente el
resultado de un enfoque multifacético, teniendo en cuenta estrategias de mercado,
operaciones, ética empresarial y participación de los empleados.

1. Objetivos de Expansión de Mercado: Mango aspiraba a doblar su tamaño en cinco

años hasta llegar a facturar 3765 millones en 2018. Este objetivo es cuantitativo y se
enfoca en el crecimiento de ingresos y presencia de mercado.

2. Objetivos de Diversificación de Producto: La creación de líneas como Mango Man,

Mango Kids y Mango Baby muestra un objetivo de diversificación de producto para
atender a distintos segmentos de mercado.

3. Objetivos de Sostenibilidad y Responsabilidad Social: Mango financia la cátedra de

RSC y publica memorias de sostenibilidad, reflejando su compromiso con la
responsabilidad social y el desarrollo sostenible.

4. Objetivos de Eficiencia Operativa: La implementación del nuevo Centro Dinámico de

Distribución (CDD) y la automatización de procesos indican un objetivo de mejorar la
eficiencia operativa y la logística.

5. Objetivos de Diseño e Imagen de Marca: Mango busca transmitir una imagen

moderna, sencilla, dinámica y urbana a través de sus diseños, lo que refleja un objetivo
de posicionamiento de marca y diseño de producto.

6. Objetivos de Cultura Organizacional: La promoción de valores como la humildad,

armonía y actitud positiva, junto con la formación continua y la autocrítica, señala un
objetivo de fomentar una cultura organizacional fuerte y positiva.

7. Objetivos de Participación de Empleados: La "lluvia de ideas" y el "buzón de

sugerencias", así como la evaluación y adecuación de sueldos, reflejan objetivos de
involucrar a los empleados en el proceso de mejora continua y en la toma de
decisiones.

8. Objetivos de Adaptabilidad al Mercado: Ajustar la producción a la demanda y no

producir más de lo necesario muestra un objetivo de adaptabilidad y respuesta rápida
a las condiciones cambiantes del mercado.

Cada uno de estos objetivos se alinea con diferentes aspectos estratégicos y operativos de la
empresa, desde el crecimiento y la expansión hasta la gestión interna y la sostenibilidad.
La afirmación sugiere que Mango está implementando una estrategia de liderazgo en costos, la
cual es una de las estrategias genéricas de Porter para obtener una ventaja competitiva. Un
liderazgo en costos implica que una empresa trabaja para ser el proveedor de menor costo en
su industria o segmento de mercado, a menudo haciendo que sus productos sean más
accesibles para una base de consumidores más amplia.

Al ofrecer precios accesibles, Mango podría lograr una mayor cuota de mercado y atraer a
clientes sensibles al precio. Esto no necesariamente significa que la empresa comprometa la
calidad o el diseño de sus productos. Mango puede mantener precios bajos a través de la
eficiencia operativa, como se evidencia en la automatización y optimización de su cadena de
suministro, y la subcontratación de la fabricación a proveedores en países con costos de
producción más bajos.

Esta estrategia puede incluir control estricto de los costos operativos, procesos de producción
eficientes, economías de escala, y negociaciones fuertes con proveedores para obtener
materiales a precios más bajos sin sacrificar la calidad. Al reducir los costos indirectos y mejorar
la logística, Mango puede ofrecer precios competitivos manteniendo un margen de beneficio
saludable.

El liderazgo en costos también puede ser una barrera de entrada para competidores
potenciales, ya que requiere de inversiones significativas en tecnología y procesos para
alcanzar los mismos niveles de eficiencia. Mango, al seguir esta estrategia, puede posicionarse
fuertemente contra competidores y fortalecer su posición en el mercado global de la moda.

Mecanismos de coordinación comúnmente usados en el Hangar Design Center podrían incluir:

1. Colaboración y trabajo en equipo: Dado que el diseño es una actividad creativa, es

probable que el trabajo en equipo sea un mecanismo de coordinación clave para
fomentar el intercambio de ideas y la innovación.

2. Comunicación directa y regular: En un centro de diseño donde se toman decisiones

rápidas y se trabaja en proyectos creativos, la comunicación directa (como las
reuniones regulares y las sesiones de lluvia de ideas) sería esencial.

3. Sistemas de gestión de proyectos: Para llevar a cabo el diseño de cuatro colecciones al

año, sería crucial contar con sistemas de gestión de proyectos que permitan coordinar
las actividades, los plazos y la colaboración entre los diseñadores.

Mecanismos de coordinación posiblemente menos usados podrían ser:

1. Estructuras jerárquicas rígidas: En un entorno creativo como el Hangar Design Center,

es probable que las estructuras jerárquicas estrictas se utilicen menos, ya que pueden
inhibir la creatividad y la toma de decisiones rápida.

2. Procedimientos estandarizados: Si bien algunos procedimientos serán necesarios para

la coherencia y la calidad, es posible que los procedimientos altamente estandarizados
no sean tan prevalentes en un ambiente de diseño, donde la flexibilidad es clave para
la innovación.
 3. Centralización de decisiones: En un centro de diseño, es probable que la centralización
de decisiones sea menos común ya que se necesita empoderar a los diseñadores para
tomar decisiones sobre su trabajo creativo.

La razón de estas preferencias en los mecanismos de coordinación se debe a la naturaleza del

trabajo en diseño de moda, que requiere flexibilidad, respuesta rápida a las tendencias, y un
alto grado de creatividad y colaboración. Los sistemas demasiado rígidos o centralizados
podrían estancar estos procesos y disminuir la eficiencia y efectividad del centro de diseño.

El hecho de que Mango financie una cátedra de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) en
una universidad privada puede implicar un compromiso de la empresa con la responsabilidad
social por varias razones:

1. Educación en RSC: El financiamiento de una cátedra de RSC muestra una inversión en

la educación y formación de futuros profesionales en el campo de la responsabilidad
social, lo que puede mejorar la práctica de RSC en el largo plazo.

2. Compromiso con el Conocimiento: Este tipo de financiamiento también indica que

Mango valora la creación y diseminación del conocimiento sobre prácticas
empresariales responsables, lo que puede reflejar un interés genuino en mejorar sus
propias prácticas y las de la industria en general.

3. Reputación y Marca: Al asociarse con instituciones académicas en temas de RSC,

Mango puede fortalecer su reputación como una empresa consciente y preocupada
por su impacto social y ambiental.

4. Influencia en el Currículo: Financiar una cátedra puede permitir a Mango influir en el

currículo y asegurarse de que los futuros profesionales y líderes empresariales
comprendan la importancia de la RSC.

5. Innovación en RSC: A través de la colaboración con instituciones académicas, Mango

puede estar buscando innovar en el campo de la RSC, aplicando las últimas
investigaciones y teorías a su estrategia y operaciones.

Sin embargo, es importante señalar que el financiamiento de iniciativas de RSC por sí solo no
garantiza que la empresa actúe con responsabilidad social en todas sus actividades. Es la
implementación efectiva de prácticas de RSC en sus operaciones diarias y estrategias a largo
plazo lo que determina el compromiso real de la empresa con la responsabilidad social. Esto
debe ser evidenciado por acciones consistentes y transparentes en todas las áreas de la
empresa.
Para crear un organigrama del primer nivel de las grandes áreas de Mango y explicar los
criterios de departamentalización que refleja, se utilizaría la información proporcionada sobre
la estructura organizativa de Mango. Basándome en los detalles previos, aquí está cómo sería
conceptualmente el organigrama y qué criterios refleja:

Organigrama del Primer Nivel:

• Presidente/CEO

• Área de Producto: Incluye departamentos como Diseño, Compras,

Escaparatismo, Gestión y Distribución de Producto, y Merchandising.

• Área de Gestión: Engloba departamentos como Recursos Humanos, Relaciones

Públicas, Import/Export, Relaciones Financieras, Auditoría/Control Interno,
Expansión, Atención al Franquiciado, y Mantenimiento de Tiendas.

• Área de Logística: Incluye unidades de Mantenimiento, Recepción, Reparto,

Restos, Estocaje, Expediciones y Transporte.

• Área de Sistemas de Información: Contiene departamentos de Análisis y

Desarrollo, Compra y Suministro de Materiales Informáticos, Sistemas y
Comunicaciones, y USAT (Unidad de Atención y Servicio de Tiendas).

• Área de Tiendas: Compuesta por el equipo humano en cada tienda, que

incluye al Director de Tienda, Director Adjunto, Visual Merchandising,
Responsable de Caja, Vendedores, Asistentes de Almacén, etc.

Criterios de Departamentalización:

1. Funcional: El organigrama refleja una departamentalización funcional, donde cada área

se agrupa según su función específica dentro de la organización (por ejemplo, diseño,
logística, gestión).

2. Por Producto: Dentro del Área de Producto, puede haber una departamentalización
por producto, donde los equipos se centran en diferentes líneas como Mango Man,
Mango Kids y Mango Baby.

3. Por Proceso: El Área de Logística refleja una departamentalización por proceso, con
cada unidad especializada en diferentes etapas del proceso logístico.

4. Por Cliente: El Área de Tiendas puede considerarse una departamentalización por

cliente, ya que se enfoca en la experiencia de compra y el servicio al cliente.

Estos criterios reflejan una estructura que busca la especialización y eficiencia operativa,
garantizando que cada área tenga la experiencia y los recursos necesarios para gestionar sus
operaciones específicas de manera efectiva.

Imagen referencial
"Si un director de personal no es capaz de establecer pruebas de selección que permitan
discriminar entre los diversos candidatos a una vacante para elegir al más adecuado, diríamos
que carece de capacidad para realizar una selección efectiva del talento."

La función del proceso directivo que se ejerce al establecer un indicador para evaluar el
rendimiento de un departamento es la función de control

Aertec (empresa de ingeniería aeronáutica del PTA) aspira a 'convertirse en una marca de
reconocido prestigio internacional, que sea capaz de influir en el desarrollo de la aeronáutica
mundial', expresando así su "visión"
La reducción del IVA de los alimentos corresponde a la dimensión económica del entorno
general.

los sistemas de incentivos individuales podrían no funcionar bien porque dichas culturas
valoran el trabajo en equipo y el éxito conjunto por encima del logro individual. En este
contexto, los incentivos individuales pueden ser vistos como que rompen la solidaridad del
grupo y fomentan la competencia en lugar de la colaboración.

La cadena de supermercados Día (7388 tiendas) opera en España (4173 tiendas), Brasil (1115
tiendas), Argentina (930 tiendas) y Portugal (630 tiendas), por lo que podríamos asegurar que
su fase de internacionalización es avanzada ya que tiene una presencia consolidada y
significativa en varios mercados internacionales importantes

Una empresa que cuenta con varias unidades de negocio que poseen autonomía operativa y
solo están sujetas a la supervisión de sus resultados financieros y de mercado posee una
estructura divisional, siendo organizativamente las unidades de negocio independientes en sus
operaciones diarias pero alineadas en la estrategia general de la empresa

Marina ha sido ascendida a supervisora de turno en la tienda en la que ha trabajado como

vendedora 4 años. El estilo de liderazgo más apropiado que tendrá que aplicarle su jefe de
tienda y por qué será un estilo de liderazgo participativo, ya que Marina ya tiene experiencia en
la tienda y conoce bien su funcionamiento interno. Este enfoque fomentará su implicación y
aprovechará su conocimiento acumulado para mejorar los procesos y la moral del equipo

Ambrosio es jefe de detectives en la policía e investiga casos nunca resueltos. Su trabajo le

obliga a tratar con personas muy raras y nunca sabe qué sorpresa va a depararle el día a día. La
tarea que realiza posee un grado de incertidumbre, por lo que los mecanismos de coordinación
recomendables para con su equipo habrán de ser flexibles y adaptativos, permitiendo una
rápida respuesta a situaciones imprevistas y facilitando la toma de decisiones en tiempo real

El ámbito de la estrategia de Mango se refiere al alcance de sus operaciones y a quién se

dirigen sus productos. En este caso, el ámbito es internacional, con presencia en más de 300
países y una oferta de productos que incluye líneas de ropa para mujeres, hombres y niños, así
como una tienda en línea.

El vector de crecimiento de Mango se ha basado en la expansión internacional, la

diversificación de productos (introduciendo líneas para diferentes segmentos del mercado
como Mango Man, Mango Kids, Mango Baby), y la innovación en la cadena de suministro y
logística para optimizar la gestión y distribución de su inventario.