Credimetalicas Anderson Trabajo

ASESORIA PARA LA EMPRESA CREDIMETALICAS ANDERSON
ANDERSON SANCHEZ CORREA

KAREN LORENA NAVARRETE
ANDRES FELIPE CHAVEZ
FUNDACION DE CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS

PROFESIONALES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMNISTRATIVAS
TECNOLOGIA EN ADMNISTRACION Y FINANZAS.
SANTIAGO DE CALI
2015
pág. 1
ASESORIA PARA LA EMPRESA CREDIMETALICAS ANDERSON
ANDERSON SANCHEZ CORREA

KAREN LORENA NAVARRETE
ANDRES FELIPE CHAVEZ
Docente
SUSANA GARZON RAYO
FUNDACION DE CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS

PROFESIONALES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMNISTRATIVAS
TECNOLOGIA EN ADMNISTRACION Y FINANZAS.
SANTIAGO DE CALI
2015
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HOJA JURADO
_____________________________________________
JURADO
_____________________________________________
JURADO
_____________________________________________
JURADO
OBSERVACIONES:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
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AGRADECIMIENTOS
En primer lugar le damos gracias a Dios por permitir que todos los sueños y
metas se hayan podido volver una realidad, que nos guio por el mejor camino
para poder realizar este proyecto que la mejor manera.
En segundo lugar a nuestros padres y familiares por apoyarnos

incondicionalmente en todo momento ayudándonos en las situaciones
difíciles y fortaleciendo las ganas de seguir con la carrera profesional y haber
hecho de cada uno, personas con valores y fuerzas para seguir adelante.
Por ultimo pero no menos importante a nuestra profesora Susana Garzón

Rayo, que nos dedicó tiempo y mucha paciencia en la elaboración de este
proyecto, además nos compartió su conocimiento y aprendizaje.
pág. 4
RESUMEN
Credimetalicas Anderson es una empresa que se proyecta hacia un futuro

para lograr metas y satisfacer una necesidad, donde se piensa en el cliente
interno y externo, donde sus colaboradores ayudan a que surja cada día la
microempresa.
Esta microempresa actualmente se encuentra ubicada en el barrio Meléndez

en la ciudad de Cali su actividad principal está en el sector metalmecánico y
elaboración de muebles, esta fue fundada en el mes de diciembre del 2004,
por el sr Diego Sánchez López. Empezó con capital de trabajo por
$1.700.000, que inicia con su primer establecimiento en un local comercial
donde se da a conocer por las personas que recurrían este lugar ya que se
destacaba por su calidad y garantía ante sus productos.
Años más tarde para ampliar su capital de trabajo solicitaron ayuda ante
entidades financieras para invertir en su empresa con el fin de aumentar
venta , para así llevar a cabalidad ofreciéndole facilidades de pago a los
cliente con un plazo de 30-60-90 días con el fin de tener más captación de
clientes y tener más reconocimiento en el mercado local.
A través del tiempo y con los cambios que han surgido en la sociedad en
general, la industria del mueble poco a poco se ha reestructurado al cambio
que ocurre en el mercado y en la tecnología de fabricación, es evidente que
para Credimetalicas Anderson que es una empresa poco reconocida las
variables que han incidido en su minúsculo desarrollo han sido:
Localización, el lugar donde está situada es un barrio popular lejano donde
un cliente de barrio central no presenta las facilidades de dirigirse a donde
está situada, no es un sector competitivo.
Falta de innovación en sus diseños: los clientes buscan comodidad y diseños
prácticos para el hogar y oficinas de forma que se puedan adaptar fácilmente
a los espacios.
Con esta asesoría se quiere dar a informar a la ciudadanía caleña sobre la
microempresa, ya que esta destaca por calidad de los productos elaborados,
garantía sobre estos, con el fin de obtener nuevos negocios e implementar
sedes de venta dentro de la ciudad de Cali con el propósito de competir en el
mercado y así satisfacer las necesidades de los consumidores.
pág. 5
Para lograr esta implementación de nuevas sedes en la ciudad de Cali, se
debe de realizar un estudio de mercado en el lugar donde se quiere llevarse
a cabo este proyecto, mide así la cultura de los habitantes de este sector, el
estrato socio-económico, el género más decisivo a la hora de comprar este
tipo de productos, la edad más relevante para así lograr identificar las
necesidades y la comodidad en los diseños de muebles para los hogares y
oficinas residentes en el sector. En cuanto al reconocimiento se puede
promocionar la microempresa por medios de comunicación (T.V, radio,
internet, prensa) y revistas dedicadas al diseño de interior de hogares
pág. 6
ABSTRACT
Credimetalicas Anderson is a company that projects into the future to achieve

goals and meet a need, where you think the internal and external customer,
where its employees help make every day arises microenterprise.
This micro currently located in the Melendez neighborhood in the city of Cali
its main activity is in the engineering sector and furniture making, Mr. Diego
Sánchez Lopez founded this in December 2004. He started with working
capital of $ 1, 700,000, which begins with its first outlet in a shop where it is
disclosed by individuals turning this place as it was known for its quality and
guarantee for their products.
Years later to extend their working capital requested assistance to financial

institutions to invest in your business to increase sales, thereby offering fully
take payment facilities to the customer within 30-60-90 days with order to
have more customer acquisition and have more recognition in the local
market.
Over time and with the changes that have emerged in society in general, the
furniture industry gradually restructured the change occurring in the market
and manufacturing technology, it is clear that it is a Credimetalicas Anderson
little known company variables that have influenced her tiny development
have been:
Location where it is located is a distant neighborhood where a customer

popular central district does not have the facilities to address where it is
located, is not a competitive sector.
Lack of innovation in their designs: clients seeking comfort and practical

designs for home and offices so they can be easily adapted to the spaces.
With this advice you want to give to inform the Cali public on microenterprise,
as this stands for quality processed products, warranty on these, in order to
get new business and implement headquarters of sale inside the city of Cali
In order to compete in the market and satisfy the needs of consumers.
pág. 7
To achieve this implementation of new headquarters in the city of Cali, is due
to conduct a market survey in the place where you want to be carried out this
project and measures the culture of the inhabitants of this sector, the socio-
economic strata, the most decisive when buying such products gender, age
more relevant to achieve identify needs and comfort in furniture designs for
homes and offices residents in the area. As for recognition can promote
microenterprise by media (TV, radio, internet, press) and magazines devoted
to design interior of homes.
pág. 8
TABLA DE CONTENIDO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 13

1.1 Formulación del problema ...................................................................................... 14
1.2 Sistematización del problema ................................................................................. 14
2. OBJETIVOS ....................................................................................................................... 15
2.1 Objetivo general............................................................................................................ 15
2.2 Objetivos específicos .............................................................................................. 15
3 MARCO DE REFERENCIA.................................................................................................. 16
3.1 Marco teórico.......................................................................................................... 16
3.1.1 Fundamentos de la Administración Científica ....................................................... 17
3.1.2 Limitación de la producción ................................................................................. 18
3.1.3 Marketing Mix ........................................................................................................ 21
3.1.4 Michael Porter competitividad .............................................................................. 25
3.2 Marco Conceptual ................................................................................................... 30
3.3 Marco histórico ............................................................................................................. 31
3.4 Marco Legal ................................................................................................................... 35
3.5 Marco Local ................................................................................................................... 37
4 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION .......................................................................... 37
4.1Tipos de investigación para proyecto ............................................................................ 38
4.1.1 Investigación Exploratoria.......................................................................................... 38
4.1.2 Investigación Descriptiva ........................................................................................... 39
4.1.3 Investigación Explicativa ............................................................................................ 40
4.1.4 Investigación Correlacional ........................................................................................ 41
4.2 Tipo de investigación .................................................................................................... 42
4.3 Espacio .......................................................................................................................... 42
4.4 Impacto ......................................................................................................................... 43
5. JUSTIFICACIÓN .................................................................................................................... 44
6. DIAGNOSTICO ................................................................................................................. 46
pág. 9
6.1Análisis global de la empresa ......................................................................................... 48
6.2 Problemática central ..................................................................................................... 48
6.3 Análisis detallado .......................................................................................................... 48
6.4 Evaluación de desempeño ............................................................................................ 49
6.5 Evaluación de productividad ......................................................................................... 49
6.6 Evaluación de la competitividad ................................................................................... 49
6.7 Evaluación de fuerzas motoras de la competencia ...................................................... 49
6.8 Evaluación de la gestión de mercadeo ......................................................................... 50
6.9 Evaluación de gestión financiera. ................................................................................. 50
6.10 Incidencia del entorno ............................................................................................... 50
6.11 Evaluación de clúster .............................................................................................. 50
6.12 RUTA DE SOLUCIONES ................................................................................................ 52
6.13 Matriz DOFA ................................................................................................................ 53
6.14 MATRIZ EFI .................................................................................................................. 56
6.15 MATRIZ EFE ................................................................................................................. 58
6.16 Matriz De Perfil Competitivo ...................................................................................... 60
7. PROPUESTA ..................................................................................................................... 67
7.1 Selección y capacitación del personal........................................................................... 67
7.2 Competencia directa e indirecta ................................................................................... 67
7.3 Plan de mercadeo ......................................................................................................... 67
7.4 Estructura organizacional ............................................................................................. 67
8. PLAN DE ACCION ............................................................................................................. 75
8.1 presupuesto financiero ................................................................................................. 76
pág. 10
CONTENIDO DE TABLAS
Tabla 1 FICHA GLOBAL DE LA EVALUACION DE LA EMPRESA ............................ 46

Tabla 2 estado de resultados ............................................................................................. 51
Tabla 3 DAFO ....................................................................................................................... 54
Tabla 4 EFI ............................................................................................................................ 56
Tabla 5 EFE .......................................................................................................................... 58
Tabla 6 Perfil competitivo .................................................................................................... 60
Tabla 7 variables a evaluar................................................................................................. 62
Tabla 8 participación estratégica ....................................................................................... 64
Tabla 9 Plan de acción ........................................................................................................ 75
Tabla 10 Presupuesto ......................................................................................................... 76
pág. 11
CONTENIDO DE GRAFICOS
Ilustración 1 mejoramiento tecnológico ............................... ¡Error! Marcador no definido.
pág. 12
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La situación económica actual de Colombia gira en torno a ciertas

situaciones que generan un ambiente de incertidumbre, en las que es de vital
importancia una intervención efectiva del gobierno.
El vaivén de la tasa de cambio, por ejemplo, como consecuencia de un auge

del sector minero- energético, es uno de los factores principales que afectan
la economía del país. Éste comportamiento de la tasa de cambio, afecta más
que todo al sector exportador, y a pesar de que el gobierno colombiano ha
tomado diferentes medidas para frenar esta situación, aún se esperan con
ansias que los resultados afloren.
La empresa Credimetalicas Anderson se encuentra sumergida en una

situación problemática debido a que no hace el uso de sus recursos de la
manera más adecuada y esta situación ocasiona problemas contables en
cuanto a un alto endeudamiento, la empresa tiene un plan de mejoramiento
estructurado la cual no lo lleva a cabo o lo dejan a un lado debido al alto
estrés que maneja la organización, son esta serie de situaciones afecta la
parte comercial ocasionado por la necesidad de ventas apresuradas también
afecta drásticamente la falta de reconocimiento en el mercado local, es
debido a que está ubicado en un barrio que no es comercial, esto fue
ocasionado porque en el sector de ubicación no se elaboraron estudios de
mercadeo antes de radicar la empresa, debido a esto se desconoce el
estado socio-económico, la cultura y todas las características claves para
identificar la necesidad de los consumidores
pág. 13
1.1 Formulación del problema
¿Cómo se realiza la asesoría administrativa, financiera y legal de la empresa

CREDIMETALICAS ANDERSON, ubicada en la Ciudad de Cali?
1.2 Sistematización del problema
 ¿Cómo se realizará el diagnostico como se encuentra la empresa

CREDIMETALICAS ANDERSON?
 Analizar el ambiente interno, externo y competitivo de la empresa
CREDIMETALICAS ANDERSON
 Desarrollar la propuesta del análisis de mercado y desarrollar el
marketing mix, con el fin de ampliar el mercado de la empresa
 Desarrollar la propuesta financiera y legal para el buen funcionamiento
de la empresa CREDIMETALICAS ANDERSON
pág. 14
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo general
Realizar una asesoría administrativa, financiera y legal de la empresa

CREDIMETALICAS ANDERSON, ubicada en la Ciudad de Cali.
2.2 Objetivos específicos
1. Realizar el diagnostico como se encuentra la empresa

2. Analizar el ambiente interno, externo y competitivo de la empresa
3. Desarrollar la propuesta del análisis de mercado y desarrollar el
marketing mix, con el fin de ampliar el mercado de la empresa
4. Desarrollar la propuesta financiera y legal para el buen
funcionamiento de la empresa CREDIMETALICAS ANDERSON
pág. 15
3 MARCO DE REFERENCIA
3.1 Marco teórico
Taylor argumentó que el objetivo principal de la administración debía ser el

asegurar la máxima prosperidad para el empleador, aunado a una máxima
prosperidad para cada empleado. Razonó que la meta más importante tanto
para el empleado como para la administración debería ser el entrenamiento y
desarrollo de cada individuo en el negocio, para que pudiera realizar un
trabajo de la más alta calidad y para el cual sus habilidades naturales le
acomodan. Taylor demostró que la máxima prosperidad sólo puede existir
como resultado de la máxima productividad, ambos para el comercio y el
individuo, y reprochó la idea acerca de que el interés fundamental de los
empleados y empleadores es necesariamente antagonista.
Taylor describió de qué manera la mayoría de los trabajadores trabajan de
forma lenta a propósito o “soldado,” para proteger sus intereses. De acuerdo
con Taylor, existen tres razones para la ineficiencia:
Primero. La falacia, la cual ha existido desde tiempos inmemoriales y ha sido
universal entre los trabajadores, de que un incremento material en la
producción de cada hombre o máquina en el oficio resultará a final de
cuentas en dejar sin trabajo a gran cantidad de hombres.
Segundo. Los sistemas de administración defectuosos que son comúnmente
utilizados y que se hacen necesarios de cada trabajador han soldado, o
trabajar lento, de manera que pueda proteger sus propios intereses.
Tercero. Los métodos ineficientes de la regla de oro, los cuales son casi
universales en todos los oficios y que al ser practicados por nuestros
trabajadores, éstos desperdician gran parte de su esfuerzo.1
Taylor argumentó que la desacreditación de cualquier artículo de uso común
resulta casi de manera inmediata en un gran incremento para la demanda de
dicho artículo, creando trabajo adicional y contradiciendo la primera creencia.
Con respecto a la segunda causa, Taylor mostró varias citas de la
'Administración Comercial' para ayudar a explicar cómo los estilos de la
administración actual generaron trabajadores a soldados. Explicó la
1
http://es.wikipedia.org/wiki/Los_Principios_de_la_Administraci%C3%B3n_Cient%C3%ADfica
pág. 16
tendencia natural de los hombres a tomarse con calma las cosas como
distinción de ser soldado sistemático, debido a la forma de pensar y razonar
y cómo el reunir a los hombres en una tasa estándar de paga exacerba el
problema. Describió cómo bajo un día estándar, pieza o contrato de trabajo,
estaba dentro de los intereses de los trabajadores trabajar lento y
escondiendo cuán rápido se puede realizar realmente la tarea y el
antagonismo entre trabajadores y la administración, el cual debe cambiar.
Para la tercera causa, Taylor se dio cuenta del enorme ahorro de tiempo e
incremento de la producción que se puede obtener al eliminar movimientos
innecesarios y sustituyendo aquellos rápidos, los cuales sólo se pueden
determinar mediante un estudio de tiempos y movimientos por una persona
competente. Mientras hay probablemente "cuarenta, cincuenta o cientos de
formas para hacer un acto en cada oficio", "siempre hay un método e
implementación que es más rápido y mejor que el resto".2
3.1.1 Fundamentos de la Administración Científica
Identidad de los intereses del patrón y del obrero

El principal propósito de la administración debiera consistir en asegurar el
máximo de prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para
cada empleado.
Las palabras "máximo de prosperidad" son usadas, para significar grandes

dividendos para la compañía y, el desarrollo de cada rama del negocio a su
más alto grado de perfección, de manera que la prosperidad pueda ser
permanente.
El máximo de prosperidad para cada empleado significa salarios más altos
de los que reciben y, el desarrollo de cada hombre a su estado de
máxima eficiencia, de manera que pueda efectuar, el trabajo más apropiado
a su capacidad natural.
Los hombres consideran que los interese fundamentales de los empleados y

los patrones son antagónicos. La administración científica se fundamenta en
la convicción de que los verdaderos intereses de ambos son idénticos, que la
prosperidad del patrón no puede existir a menos que vaya acompañada de la
prosperidad para el empleado, y que es posible dar al obrero lo que más
desea –altos salarios- y al patrón lo que más busca: mano de obra barata.
Cuando un hombre trabaja solo la mayor prosperidad puede existir cuando
2
http://es.wikipedia.org/wiki/Los_Principios_de_la_Administraci%C3%B3n_Cient%C3%ADfica
pág. 17
dicho individuo ha alcanzado su más alto grado de eficiencia; cuando rinde
su mayor producción diaria.
La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor

prosperidad para el patrón, solo puede ser alcanzada cuando el trabajo del
establecimiento se hace con el menor gasto combinado de esfuerzo humano,
de materia prima, entre otras. La mayor prosperidad solo puede existir como
resultado de la mayor productividad de los hombres y de las máquinas del
establecimiento, cuando cada hombre y cada máquina están rindiendo la
mayor producción posible.
El propósito más importante de los obreros, como de los jefes de

administración, debe ser la capacitación y desarrollo de las facultades de
cada individuo, de manera que pueda efectuar, al ritmo más rápido y con el
máximo de eficiencia, el trabajo que mejor convenga a sus aptitudes
naturales.
3.1.2 Limitación de la producción
Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los

establecimientos industriales.
La producción de cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el

doble si se combaten la lentitud del trabajo y la "simulación de trabajo", y
armonizando las relaciones entre patrón y empleado de manera tal que cada
obrero trabaje lo mejor y más rápidamente posible bajo las indicaciones y
con la ayuda de la dirección.
La eliminación de la "simulación de trabajo" y de las diversas causas de

trabajo lento rebajaría el costo de producción, y el mercado interno y externo
se ampliarían, y se podría competir con los rivales. Ello eliminaría una de las
causas de nuestras dificultades sociales: la falta de empleo y la pobreza,
tendría un efecto permanente y de mayor alcance sobre estas dificultades.
Ello aseguraría salarios más altos y haría posible menos horas de labor y
mejores condiciones de trabajo y de vida.
¿Cuál es la causa de que los hombres hagan lo contrario, y aun cuando

tienen las mejores intenciones, su trabajo se halla lejos de alcanzar su
máximo rendimiento?
Existen 3 causas:
1. El sofisma, de que un aumento material en la producción de cada obrero
o cada máquina traerá como resultado, que una n° de hombres quede sin
trabajo.
pág. 18
2. Los sistemas deficientes de administración empleados, que obligan, a que
cada obrero simule trabajar, para proteger sus intereses.3
3. Los métodos empíricos, que se aplican en todos los oficios y que
ocasionan el derroche del esfuerzo de los obreros.
Primero: la mayoría de los obreros cree que si trabaja con su máximo de

rapidez haría una gran injusticia a todo el gremio al causar
la desocupación de mucho de sus camaradas, la historia del desarrollo de
cada oficio demuestra que tuvo mejora, se produce trabajo para más
hombres.
La rebaja del precio de cualquier artículo trae como resultado un aumento de
la demanda.
Casi todas las uniones gremiales han confeccionado reglas que tienen como
propósito restringir la producción de sus obreros.
Por cada individuo a quien se le hace trabajar con exceso, hay cientos que
trabajan día a día menos de lo que deben y que por
esta razón ayudan a establecer condiciones que a la larga traerán como
resultado salarios bajos.
Segundo: la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que

debe hacerse tal o cual trabajo favorece la dependencia del obrero a la
"simulación de trabajo".
Esta simulación de trabajo proviene de 2 causas. 1°: del instinto y la

tendencia natural de los hombres a despreocuparse y buscar la comodidad
(holgazanería innata) 2°: de razonamientos confusos nacidos de sus
relaciones con otros obreros (holgazanería sistemática).
La tendencia del obrero común en todos los oficios es la de trabajar con un

ritmo lento y tranquilo.
Hay hombres de energía, vitalidad y ambición extraordinarias, que, eligen el

ritmo más rápido, establecen sus propias normas y trabajan fuerte, aun
cuando esto vaya contra sus propios intereses. Pero estos hombres sirven
para hacer resaltar, la tendencia de la generalidad de los hombres.
Esta tendencia a hacer las cosas con comodidad aumenta al reunirse un
número de hombres para efectuar un trabajo similar con una tarifa corriente
de salarios por día.
Bajo este plan los obreros mejores, aminoran su ritmo amoldándolo al de los
peores. Cuando un hombre enérgico trabaja varios días al lado de un
3
http://www.monografias.com/trabajos7/freta/freta.shtml
pág. 19
perezoso, la lógica del razonamiento es incontrovertible.
La pereza natural de los hombres es grave, pero el mayor mal que sufren los
obreros y los patrones es la simulación sistemática del trabajo.
La mayor parte de la simulación sistemática del trabajo es hecha por los
hombres con el objeto de mantener a sus patrones en la ignorancia con
respecto a la rapidez con que podría ser ejecutado el trabajo.
Las causas de este estado de cosas residen en que los patrones determinan
una suma máxima que creen justo abonar por día a cada categoría de
obreros, ya sea que estos trabajen por día o por pieza.
CADA obrero se entera cuál de estas cantidades corresponden a su caso, y
comprende que si su patrón se persuade de que un hombre es capaz de
hacer más trabajo que él, encontrará alguna manera de obligarle a hacerlo
mediante un pequeño aumento del salario, o sin ningún aumento.
Los patrones saben la cantidad de trabajo que puede hacerse en un día. El
patrón tendrá la certeza de que un trabajo dado puede ser hecho más
rápidamente de lo que se venía haciendo, pero rara vez se ocupará de tomar
medidas para favorecer a sus obreros a que lo hagan en el menor tiempo
posible.
El interés de cada obrero consistirá en que ningún trabajo se lleve a cabo

con más rapidez que hasta entonces.
Con el mejor sistema de remuneración por jornada, si se llevan registros de

la cantidad de trabajo hecho por cada hombre y de su
rendimiento, y cuando el salario de cada hombre es aumentado a medida
que mejora despidiendo a aquellos que no logran alcanzar un cierto
standard, tomando en su lugar a un nuevo n° de obreros, podría ser
eliminadas la holgazanería natural como la simulación sistemática de trabajo.
Esto puede hacerse cuando los hombres están convencidos de que no existe
la intención de establecer el trabajo por pieza, y es casi imposible hacer creer
esto a los obreros cuando la tarea es de tal naturaleza que ellos saben que el
trabajo por pieza puede ser implantado. El temor de centrar un precedente
que pueda ser usado como base para el trabajo por pieza hará que simulen
trabajar tanto como sea posible. Es bajo el sistema de trabajo por pieza
cuando se desarrolla a la perfección el arte de simulación sistemática de
trabajo. Cualquier obrero, después que el precio por pieza de su trabajo ha
sido rebajado como resultado de haber trabajado más intensamente y
aumentando su producción, se apartará del punto de vista de su patrón y se
obstinará en evitar toda nueva reducción de la tarifa, siempre que la
simulación de trabajo pueda evitarla. Para el carácter del obrero. La
simulación de trabajo implica un intento de despistar y engañar a su patrón,
por lo cual muchos obreros rectos y leales se ven obligados a volverse
hipócritas. El patrón es visto como un antagonista, y la confianza que debiera
existir entre el jefe y sus subordinados, el entusiasmo, el sentimiento de que
pág. 20
todos ellos están trabajando para el mismo fin y tendrán participación en los
resultados falta por completo.4
Este antagonismo, llega a ser tan marcado en muchos casos en los obreros,
que cualquier proposición hecha por sus patrones, es mirada con
desconfianza, y la simulación de trabajo llega a ser un hábito tan fijo que los
obreros se afanan por restringir la producción de las máquinas que
conducen, aun cuando un gran aumento en la producción no les ocasione
recargo de trabajo.
Tercero: el ahorro del tiempo y el aumento en la producción que se obtienen

mediante la eliminación de los movimientos innecesarios y la sustitución de
los movimientos lentos e ineficientes por movimientos rápidos, solamente
pueden ser comprendidos después que uno ha visto la mejora que resulta de
un estudio completo del movimiento y el tiempo realizado por un hombre
competente.
Necesidad del estudio científico de las condiciones del trabajo
Como los obreros de todos los oficios han aprendido los detalles de su
trabajo por la observación de los obreros ya formados, existen muchas
maneras de hacer la misma cosa, y hay una gran variedad de los
implementos usados para cada clase de trabajo. Entre los diversos métodos
y herramientas usados en cada tarea existen siempre un método y una
herramienta más rápidos y mejores que los demás. Este mejor método y esa
mejor herramienta sólo pueden ser descubiertos a través de un estudio
y análisis científico de todos los métodos y herramientas en uso, juntamente
con un estudio de los detalles, de los movimientos y del tiempo. Esto implica
el reemplazo gradual de los métodos empíricos por métodos científicos en
todas las partes mecánicas.
La ciencia que rige los actos de cada obrero es tan complicada que el obrero
más competente es incapaz, de comprender esta ciencia sin la guía y ayuda
de sus jefes y camaradas. El trabajo debe ser efectuado de acuerdo
con leyes científicas, es necesario que haya una división equitativa de la
responsabilidad entre la dirección y los obreros. Aquellos que desempeñan
funciones directivas, y cuyo deber es desarrollar esta ciencia, deben guiar y
ayudar al obrero, y asumir, una parte mayor de responsabilidad que la
asumida por la administración bajo los sistemas antiguos.5
3.1.3 Marketing Mix
El concepto mezcla de marketing fue desarrollado en 1950 por Nel Bolden,

quien listó 12 elementos, con las tareas y preocupaciones comunes del
4
5
pág. 21
responsable de marketing. Esta lista original fue simplificada a los cuatro
elementos clásicos, o "Cuatro P": Product, Price, Place and Promotion, por
McCarthy en 1960. El concepto y la simplicidad del mismo cautivaron a
profesores y ejecutivos rápidamente.6
En 1984 el AMA (Asociación Americana de Marketing) lo consagró en su

definición de Marketing: "Proceso de planificación y ejecución del
concepto precio, promoción y distribución de ideas, bienes y servicios para
crear intercambios que satisfagan los objetivos del individuo y la
organización".
El marketing es entonces, una filosofía de gestión empresarial que se basa

en centrar todas las actividades de la empresa en función de las necesidades
del consumidor. Esto, resulta evidente pues el consumidor es quien aporta
las ventas para la empresa y éstas son las que aseguran su permanencia,
crecimiento y desarrollo. Sin embargo, para que esta filosofía sea realmente
interesante para la empresa debe desarrollarse y plasmarse a través
de acciones concretas.
Es mediante la aplicación coherente y coordinada de las diferentes

estrategias del marketing que la empresa será capaz de satisfacer las
necesidades del consumidor de forma rentable y con ello ocupar una
posición en el mercado.
Así, lo que se debe evitar a la hora de aplicar una correcta estrategia de

marketing, en base al mix de marketing, es:
 Tratar y gestionar el marketing mix como una suma de acciones
sin coordinación entre unas y otras.
 Es Correcto: tratar y gestionar al marketing mix como un conjunto de
acciones combinadas y coordinadas.
 Es Incorrecto: segmentar el mercado una vez definidas las estrategias
de marketing mix.
El precio es una más de las variables del marketing mix y debe estar
coordinada con las restantes. Basar la competitividad en el precio traerá
malas consecuencias si el resto de variables no son adecuadas al mercado.
Mezcla de marketing o marketing mix es pues el conjunto de herramientas de
marketing que la empresa usa para alcanzar sus objetivos de marketing en el
mercado meta.
6
http://www.monografias.com/trabajos82/marketing-mix/marketing-
mix2.shtml#categoriaa#ixzz3bZsbUpOD
pág. 22
McCarthy clasificó, como se ha indicado, estas herramientas en
cuatro grupos amplios a los que llamó las cuatro "P"s" de Marketing:
producto, precio, plaza y promoción.
Categorías de mezcla de servicios
A menudo, la oferta de una empresa incluye ciertos servicios. El componente

de servicio puede ser una parte principal o secundaria de la oferta total.
Podemos distinguir cinco categorías de ofertas:
El bien tangible puro: la oferta consiste primordialmente en un bien tangible,

como jabón, dentífrico o sal. El producto no va acompañado de servicios.
El bien tangible con servicios anexos: la oferta consiste en un bien tangible

acompañado por uno o más servicios. Levitt observa que "cuanto más
tecnológicamente sofisticado es el producto genérico, más dependen sus
ventas de la calidad y disponibilidad de los servicios al cliente que lo
acompañan.
El híbrido: la oferta consiste en bienes y servicios por partes iguales.
Servicio principal con bienes y servicios secundarios anexos: la oferta

consiste en un servicio principal acompañado de servicios adicionales o
bienes de apoyo.
El servicio puro: la oferta consiste primordialmente en un servicio. Ejemplo:

masajes.
Debido a la variabilidad de esta mezcla de bienes-servicios, es difícil

generalizar acerca de los servicios sin hacer distinciones adicionales.
Primera, los servicios varían en cuanto a si son basados en equipos o

basados en personas. Los servicios basados en personas varían en cuanto a
los trabajadores que los prestan: no capacitados, capacitados o
profesionales.
Segunda, algunos servicios requieren la presencia del cliente y otros no. Si el

cliente tiene que estar presente, el proveedor del servicio debe tomar en
cuenta sus necesidades.
Tercera, los servicios difieren en cuanto a si satisfacen una necesidad

personal (servicios personales) o una necesidad de negocios (servicios de
negocios). Los proveedores de servicios por lo general desarrollan diferentes
programas de marketing para los mercados personal y de negocios.
pág. 23
Cuarta, los proveedores de servicios difieren en cuanto a sus objetivos (lucro
o no lucro) y propiedad (públicos o privados). Estas dos características, al
cruzarse, dan lugar a cuatro tipos de organizaciones muy distintas.7
Estrategias de marketing para las empresas de servicio
Los enfoques de marketing tradicionales de las cuatro P´s funcionan bien

para los bienes, pero los negocios de servicios tienen que prestar atención a
8
elementos adicionales. Booms y Bittner sugirieron tres P´s adicionales para
el marketing de servicios: personal, pruebas físicas, y procesos:
Dado que casi todos los servicios los prestan personas, la selección,
capacitación y motivación de los empleados puede ser muy importante para
la satisfacción de los clientes. Lo ideal es que los empleados muestren
aptitud, actitud atenta, responsabilidad, iniciativa, habilidades para resolver
problemas y buena voluntad.
Las empresas también tratan de demostrar su calidad de servicio a través de

pruebas físicas de presentación.
Por último, las empresas pueden escoger entre diferentes procesos para
prestar su servicio.
En los encuentros de servicio influyen varios elementos. Así pues, un gran

número de variables influyen en el desenlace del servicio y en la lealtad de la
gente hacia un proveedor de servicios.
En vista de esta complejidad, el marketing de servicios requiere no sólo

marketing externo sino también interno e interactivo. El externo describe el
trabajo normal de preparar, poner precio, distribuir y promover el servicio
ante los clientes. El interno describe el trabajo de capacitar y motivar a los
empleados para que atiendan bien al cliente. El marketing interactivo
describe la habilidad de los empleados para servir a los clientes. Puesto que
el cliente juzga el servicio no sólo por su calidad técnica sino también por su
calidad funcional, los proveedores de servicios deben proporcionar un toque
personal además de alta tecnología.
En el caso de algunos servicios, los clientes no pueden juzgar la calidad

técnica incluso después de haber recibido el servicio. Son solo algunas
características que el comprador puede evaluar después de la compra.
Puesto que los servicios normalmente tienen muchas cualidades de
experiencia y crédito, su compra lleva consigo un riesgo mayor.
7
8
pág. 24
Esto tiene varias consecuencias:
Primera, los consumidores de servicios generalmente se basan en lo que

dice la gente, no en la publicidad.
Segunda, los consumidores se basan en gran medida en el precio, el

personal e indicios físicos para juzgar la calidad.
Tercera, los clientes son muy leales hacia los proveedores de servicios que
los satisfacen.
Las empresas de servicios enfrentan tres tareas: mejorar la diferenciación

competitiva, la calidad de servicio y la productividad. Aunque hay
interacciones entre estas tareas, las examinaremos por separado.9
3.1.4 Michael Porter competitividad
Michael Eugene Porter se considera el padre de la estrategia corporativa y

está entre los economistas más valorados y conocidos a nivel mundial. Es
autor de 18 libros, muchos de ellos publicados en todo el mundo, y de
muchísimos artículos académicos. Su libro Competitive Strategy: Techniques
for Analyzing Industries and Competitors – Estrategia Competitiva: Técnicas
para analizar Industrias y Competidores (1980) ha sido traducido en 27
idiomas; Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance – Ventaja Competitiva: crear y sostener un desempeño
superior (1985) ha tenido casi 40 ediciones. Uno de sus últimos éxitos
editoriales fue The Five Competitive Forces That Shape Strategy – Las
cincos fuerzas competitivas que modelan la estrategia (2008), tema del cual
se escribió este artículo: Las cincos fuerzas de poder de Porter.
Con respecto a las teorías de Porter, el destacado diario económico Financial

Times en un artículo a firma de Wendy Robson en 1997 escribió con
evidente entusiasmo lo siguiente:
“La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las

teorías económicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental
en el concepto que cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas
9
pág. 25
de información. Antes de las teorías de Porter, la información se consideraba
un factor entre otros en el proceso que determina los negocios. Ahora por
contra hay un creciente reconocimiento del valor de la información como
factor determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte, gracias a
las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto
potencial y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así
que debe ser tratada como un recurso que cada organización podría y
debería utilizar en su rubro de negocio.”10
La ventaja competitiva introducida por Porter guarda una relación estricta con
el concepto de valor (más información acerca de la cadena de valor aquí),
que en muchos casos podemos sustituir al concepto tradicional de costo en
términos de planificación empresarial. Las dos preguntas fundamentales en
que se enfoca la ventaja competitiva son:
1 – ¿cuál es el valor rentable a largo o mediano plazo para un dado tipo de

empresa?
2 – ¿cómo puede cada género de empresa asegurarse de producir y
perpetuar este valor?
Esta es la respuesta de Porter (1985), en términos del todo generales:
“La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una
empresa es capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los
compradores están dispuestos a pagar, y el crecimiento de este valor a un
nivel superior se debe a la capacidad de ofrecen precios más bajos en
relación a los competidores por beneficios equivalentes o proporcionar
beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más
elevados. (…) Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz
de generar es más elevado de los costos ocasionados por la creación del
producto. A nivel general, podemos afirmar que la finalidad de cualquier
estrategia de empresa es generar un valor adjunto para los compradores que
sea más elevado del costo empleado para generar el producto. Por lo cual en
lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en el análisis de
la posición competitiva”.11
Plan para lograr una ventaja competitiva.
10
http://www.webyempresas.com/la-ventaja-competitiva-segun-michael-porter/
11
pág. 26
Para que una empresa logre una real capacidad de generar valor a largo
plazo su estrategia empresarial debe enfocarse en trazar un plan de ventaja
competitiva sostenible en el tiempo. Según Porter dos son los tipos de
ventajas competitivas que se pueden observar en el mercado:
1 – el liderazgo en costos, o sea la capacidad de realizar un producto a un

precio inferior a nuestros competidores;
2 – la diferenciación del producto, o sea la capacidad de ofrecer un producto

distinto y más atractivo para los consumidores frente a los productos
ofrecidos por nuestros competidores.
Las tres estrategias para lograr una ventaja competitiva
Como consecuencia directa de estos dos tipos de ventajas competitivas,

Porter habla de tres estrategias competitivas genéricas que se pueden
aplicar a cualquier rubro empresarial; las estrategias que se pueden poner en
acto, generalmente por separado pero en algunas circunstancias también en
conjunto, según los casos, para asegurarnos el crecimiento del valor de
nuestra empresa, son las siguientes:
El liderazgo en costos, que es la estrategia más intuitiva y representa una

oportunidad si la empresa está capacitada para ofrecer en el mercado un
producto a un precio inferior comparado a la oferta de las empresas
oponentes. Este tipo de estrategia requiere una atención prioritaria finalizada
a reducir los costos de producción, lo que se puede lograr con distintos
medios, por ejemplo:
– acceso privilegiado a las materias primas- oferta de un número mayor de
productos en el mercado, ya que a mayor producción corresponde un menor
costo per cápita- mayor eficiencia en las faenas que conlleva la producción,
como puede ser un sistema de piezas obtenidas con máquinas en
comparación con la producción manual- un diseño del producto capacitado
para facilitar su producción
La diferenciación, que constituye una opción atractiva para empresas que
quieren construirse su propio nicho en el mercado y no apuestan
necesariamente a un elevado porcentaje de consensos en términos
generales, sino en compradores que buscan características peculiares del
producto distintas a las que ofrecen las empresas oponentes. Algunas
buenas actuaciones de la estrategia competitiva de la diferenciación pueden
ser:- materias primas de mayor valor frente a los productos en el mercado-
pág. 27
un servicio al cliente más específico y capacitado para proporcionar más
seguridad a los compradores en el tiempo- ofrecer un diseño del producto
exclusivo que sea un atractivo muy fuerte para los clientes. Es importante
destacar que la diferenciación es una estrategia de alto costo y que siempre
puede surgir otra empresa que se diferencie de la misma forma, en el caso
se recae en una estrategia de liderazgo en costos. Sin embargo mientras
éste último no permite a dos empresas oponentes de afirmarse con igual
fuerza en el mercado, con la diferenciación dos empresas del mismo rubro
que apuestan en características distintas para sus productos podrían lograr
ambas un buen resultado en el mercado.
El enfoque, que consiste en especializarse en un dado segmento del
mercado y en ofrecer el mejor producto pensado expresamente para los
reales requerimientos de nuestro segmento. Ejemplos concretos de enfoque
pueden ser:- una categoría especial de potenciales compradores- un área
geográfica específica- un segmento particular de la línea de productos
Queda claro que cada estrategia puede asegurar una ventaja competitiva
sostenible solamente hasta cuando el mercado reaccione de forma eficaz a
nuestra estrategia. En cuanto se presente una empresa capaz de ganar
terreno y cambiar nuestra posición de supremacía deberemos forzosamente
recurrir a otra estrategia o bien cambiar los términos de la que hemos elegido
para asegurarnos de no dejarnos derrotar por nuestros competidores.
Aplicar las tres estrategias ilustradas arriba al mismo tiempo en términos

absolutos resulta imposible para cualquier empresa, y como regla general es
importante que el plan empresarial considere cuál estrategia quiere poner en
acto como prioritaria. Pero pueden darse casos específicos en los cuales
podremos beneficiar de más de una estrategia. Porter nos habla de tres
circunstancias en las cuales podremos aplicar en conjunto la diferenciación y
el liderazgo en costos:
1 – en el caso que los competidores resulten muy ineficientes en sus planes

de empresa
2 – en el caso que nuestra empresa pueda contar con alguna tecnología

exclusiva que no esté al alcance de nuestros competidores
3 – en el caso que exista una fuerte posibilidad de coordinar estrategias

comunes entre distintas empresas del mismo rubro, como cuando hay una
participación societaria similar en empresas distintas que de hecho ya no se
pueden considerar oponentes.
pág. 28
Porter le otorga un papel de primer nivel a las tecnologías en el desarrollo
empresarial, con especial referencia a las tecnologías de la comunicación,
que se pueden aplicar con excelentes resultados a cualquier rubro de
negocio y que constituyen un valioso aporte a la estrategia competitiva. De la
correcta utilización de las nuevas tecnologías de la comunicación podemos
obtener varias ventajas, como entre otras:
– mejor control de nuestro plan empresarial
– mejor programación de la empresa
– mejor posibilidad de llevar a cabo investigaciones de mercado efectivas
– mejor capacitad de gestión producto de una medición más exacta del

mercado
La teoría de la ventaja competitiva ha sido uno de los mayores logros de

Porter y le permitió desempeñarse con éxito como asesor estratégico de
algunas de las multinacionales más conocidas del mundo como entre otras
DuPont o Royal Dutch Shell y como asesor del mismo Gobierno de Estados
Unidos. Sin embargo su empresa internacional de consultoría, Monitor,
fundada en los Ochenta, no logró superar la crisis y fue adquirida por otro
grupo tras declarar la bancarrota en 2008, lo que generó animadas
discusiones entre los economistas que en la sustancia se dividen entre los
que afirman que Monitor no fue capaz de poner en acto las teorías de su
fundador y los que por contra consideran que las teorías mismas de Porter
ya no están capacitadas para medirse de forma exitosa con el mercado de
nuestra época. De hecho el mismo Porter en un texto del 1990 (The
Competitive Advantage of Nations – La ventaja competitiva de las naciones)
había reconocido que el modelo de las tres estrategias competitivas
genéricas habría tenido que ser más dinámico para adaptarse a las nuevas
condiciones impuestas por el mercado.12
12
pág. 29
3.2 Marco Conceptual
Glosario:
 Ubicación geográfica: localización de un sitio con base en sus

características geográficas incluye:
- Geo referencias (también llamadas coordenadas).
- Esquemas del sitio con calles, construcciones principales, ríos,
puentes, etc.
 Demografía: Estudio de las poblaciones humanas, de su dimensión,

estructura, evolución y características generales. La demografía
estudia estadísticamente la estructura y la dinámica de
las poblaciones, así como los procesos concretos que determinan su
formación, conservación y desaparición.
 Competencia: Empresa o un conjunto de ellas que compite(n) con otra
por fabricar o vender el mismo producto y en condiciones similares de
mercado.
 Innovación: Establecimiento de una nueva función de producción. La
economía y la sociedad cambian debido a que los factores de
producción se combinan de una manera novedosa.
 Servicio: conjunto de actividades que buscan responder a las
necesidades de un cliente.
 Demanda agregada: cantidad de bienes y servicios que los habitantes,
las empresas, las entidades públicas y el resto del mundo desean y
pueden consumir del país para un nivel determinado de precio.
 Oferta: Cantidad de bienes o servicios que los productores están
dispuestos a vender a los distintos precios del mercado. Hay que
diferenciar la oferta del término de una cantidad ofrecida, que hace
referencia a la cantidad que los productores están dispuestos a vender
a un determinado precio.
 Cliente: Aquella persona natural o jurídica que realiza la transacción
comercial denominada compra.
pág. 30
 Sanidad: es el conjunto de bienes y servicios encaminados a
preservar y proteger la salud de las personas.
3.3 Marco histórico
La rama metalmecánica es una de las más antiguas, tiene más de 60 años

dentro del sector manufacturero local, después de la restructuración
industrial de la década de los noventa, los casos en cuestión viven una
época de cambio positivo, tanto en el nivel de empleo, nuevas empresas y la
evolución tecnológica de ciertas empresas.
El desarrollo de la metalmecánica comenzó con la creación de la industria y

desde allí se generó todo el avance en cuanto a materiales, maquinaria,
sistemas de producción entre otros. La industrialización implico la
mecanización de los procesos de manufactura y una mayor importancia de
manufactura en la economía en su totalidad. En 1913, Henry Ford puso en
marcha métodos de fabricación en serie en sus fábricas de automóviles.
Desde tiempos muy remotos el hombre ha trabajado metales, desarrollando
materiales y herramientas, que han marcado el progreso de los pueblos. En
la actualidad, la industria metalmecánica afronta el desafío de adecuarse a
las exigencias del mundo. A mediados del siglo XVI se puso de manifiesto la
escasa calidad de algunos productos fabricados con mineral de inferior
calidad, creando confusión entre las ferrerías de nuestra zona. Por esta
razón, con autorización de las Juntas Generales, las ferrerías del Bajo Deba,
aplicaron un sello de calidad, identificando con la letra M de Mendaro, en
garantía de que sus productos procedían de hierro labrado a partir de mineral
de Muskiz.
La fuerte producción de armas obtenidas en fraguas y talleres de nuestra

comarca obligó en el siglo XVI a la creación de las "Reales Fábricas de
Armas de Plasencia", consistente en una organización gremial en la que
estaban concentrados los servicios de examen, probatorio y almacenamiento
que abarca, entre otros, los talleres de Plasencia, Elgoibar y Eibar.
* FUNDACIÓN.
Las empresas CE y MM representan a las empresas que tienen sus orígenes

en la década de los 70, en la etapa de la ISI; en tanto la empresa MP y KUZY
son empresas fundadas en época de apertura comercial, 1985 y 1989
respectivamente. Mientras que las empresas PROAMSA y G y L fueron
creadas después de firmado el TLCAN. Las empresas fundadas en época de
la ISI, tienen antecedentes de aprendizaje industrial, por ejemplo MM
pertenece a una tercera generación (conocimientos que se han acumulado
pág. 31
en tres generaciones). Sus antecedentes se remontan al año de 1933 en
Guaymas donde el señor José Ramonet Cuen empezó fabricando sus
propias herramientas y maquinaria manual para hacer cubetas y tinas de
lámina galvanizada, cuando el plástico sustituyó a los metales, el negocio
giró hacia la producción de tanques y estructuras. El señor Enrique Ramonet
Valdés, hijo de don José, aprendió el oficio pero en la década de los 70
decidió instalarse en Hermosillo donde creció y se diversificó, así apareció el
negocio de rentas de grúas, la ferretería industrial (que cerró en 1994),
Maquinados y Mantenimientos dirigida actualmente por el señor Juan Carlos
Ramonet hijo del señor Enrique, y el negocio de fabricación de tanques y
estructuras giro iniciado por José Ramonet Cuen en Guaymas.13
Michael Porter da a conocer la teoría autoridad global esta es, reconocida en

temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y
regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de
problemas sociales, de medio ambiente y de salud.
Una de las teorías Michael Porter afirmaba que la competitividad está

determinada por la productividad, definida como el valor del producto
generado por una unidad de trabajo o de capital. Para hablar de
competitividad, Porter, enseña que habría que irse a la empresa, y al sector,
e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas
generen valor añadido y que ese valor se venda en el mercado, y por ultimo
si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.
Con esta Teoría se ve reflejado para esta empresa un modelo de cómo ser
competitivos en un análisis de productividad en el mercado, para enmarcar
las debilidades y habilidades que se tiene dentro de la empresa. Philip Kotler
especialista en economía, Mercadeo y Marketing es la técnica de
administración empresarial que permite anticipar la estructura de la
demanda del mercado elegido, para concebir, promocionar y distribuir
productos o estimulen, maximiza al mismo tiempo las utilidades de la
empresa.
Con esta teoría de Marketing la empresa la aplicaríamos un excelente

satisfacción a los clientes en productos manufactureros, donde ofrecen
calidad e innovación, atención al cliente, garantía, donde cada día se busca
la mejoría de los productos.
13
http://elmetalmecanico.blogspot.com/2013/05/historia-de-la-metalmecanica.html
pág. 32
Torno industrial
El torno, la máquina giratoria más común y más antigua, sujeta una pieza de
metal o de madera y la hace girar mientras un útil de corte da forma al objeto.
El útil puede moverse paralela o perpendicularmente a la dirección de giro,
para obtener piezas con partes cilíndricas o cónicas, o para cortar
acanaladuras. Empleando útiles especiales un torno puede utilizarse también
para obtener superficies lisas, como las producidas por una fresadora, o para
taladrar orificios en la pieza.
Tipos de Tornos.
El torno que se ha utilizado para la descripción general de sus diferentes

mecanismos es el torno paralelo o cilíndrico. La índole de las piezas, el
número de ellas o los trabajos especiales han impuesto la necesidad de otros
tipos que se diferencian, principalmente, por el modo de sujetar la pieza o el
trabajo que realizan. Los más importantes son:
pág. 33
Torno paralelo
El torno paralelo o mecánico es utilizado actualmente en los talleres de

aprendices y de mantenimiento para realizar trabajos puntuales o especiales,
esta máquina tiene un arranque de viruta que se produce al acercar la
herramienta a la pieza en rotación, mediante el movimiento de ajuste, que al
terminar una revolución completa se interrumpirá la formación de la misma.
Torno copiador
Se llama torno copiador a un tipo de torno que operando con un dispositivo

hidráulico y electrónico permite el torneado de piezas mediante una plantilla.
pág. 34
Torno revólver
El torno revólver es una variedad de torno diseñado para mecanizar piezas

sobre las que sea posible el trabajo simultáneo de varias herramientas con el
fin de disminuir el tiempo total de mecanizado. Las piezas que presentan esa
condición son aquellas que, partiendo de barras toman una forma final de
casquillo o similar.
Torno automático
Se llama torno automático a un tipo de torno cuyo proceso de trabajo está

enteramente automatizado. La alimentación de la barra necesaria para cada
pieza se hace también de forma automática, a partir de una barra larga que
se inserta por un tubo que tiene el cabezal y se sujeta mediante pinzas de
apriete hidráulico. Un torno automático es un torno totalmente mecánico, La
puesta a punto de estos tornos es muy laboriosa, y por eso se utilizan para
grandes series de producción, capaz de mecanizar piezas muy pequeñas
con tolerancias muy estrechas, el movimiento de todas las herramientas está
pág. 35
automatizado por un sistema de excéntricas que regulan el ciclo y topes de
final de carrera.
Torno vertical
El torno vertical es una variedad de torno diseñado para mecanizar piezas de

gran tamaño, que van sujetas al plato de garras u otros operadores y que por
sus dimensiones o peso harían difícil su fijación en un torno horizontal. Los
tornos verticales tienen el eje dispuesto verticalmente y el plato giratorio
sobre un plano horizontal, lo que facilita el montaje de las piezas
voluminosas y pesadas.
pág. 36
3.4 Marco Legal
La empresa cuenta con una serie de normas legales que rigen de ella lo
principal es estar registrados en la cámara de comercio y unas de la ley es
“el decreto 1299 de 2008” que trasciende la norma, habla de la obligación de
las empresas de tener sistemas y proyectos que contribuyan al aumento de
su sostenibilidad de manera continua, se evalúa la implementación de
proyectos que busquen disminuir el impacto ambiental de las actividades de
la empresa y la creación de conciencia para un obtener un objetivo ambiental
que logre minimizar la contaminación.
CREDIMETALICAS ANDERSON esta regidos bajo la Resolución 2013 de

1986 = COPASO que es comité paritario de salud ocupacional, está muy
pendientes de la salud y que se apliquen las normas de seguridad industrial
a los colaboradores tales como: su tapabocas, mascara, posturas, guantes,
gafas, capacitaciones, entre otros.
3.5 Marco Local
La empresa Credimetalicas Anderson actualmente está ubicada en la

comuna 18 de la ciudad de Cali exactamente en la carrera 96#1-14 barrio
Meléndez.
4 METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION
pág. 37
4.1Tipos de investigación para proyecto
4.1.1 Investigación Exploratoria
Cuando no existen investigaciones previas sobre el objeto de estudio o

cuando nuestro conocimiento del tema es tan vago e impreciso que nos
impide sacar las más provisorias conclusiones sobre qué aspectos son
relevantes y cuáles no, se requiere en primer término explorar e indagar,
para lo que se utiliza la investigación exploratoria.
Para explorar un tema relativamente desconocido se dispone de un amplio

espectro de medios y técnicas para recolectar datos en diferentes ciencias
como son la revisión bibliográfica especializada, entrevistas y cuestionarios,
observación participante y no participante y seguimiento de casos.
La investigación exploratoria terminará cuando, a partir de los datos

recolectados, haya sido posible crear un marco teórico y epistemológico lo
suficientemente fuerte como para determinar qué factores son relevantes al
problema y por lo tanto deben ser investigados.
En pocas ocasiones los estudios exploratorios constituyen un fin en sí

mismos, establecen el tono para investigaciones posteriores y se
caracterizan por ser más flexibles en su metodología, son más amplios y
dispersos, implican un mayor riesgo y requieren de paciencia, serenidad y
receptividad por parte del investigador. El estudio exploratorio se centra en
descubrir. La investigación histórica y la investigación Documental son de
tipo exploratorio.
La investigación histórica trata de la experiencia pasada, describe lo que era

y representa una búsqueda crítica de la verdad que sustenta los
acontecimientos pasados. El investigador depende de fuentes primarias y
secundarias las cuales proveen la información y a las cuáles el investigador
deberá examinar cuidadosamente con el fin de determinar su confiabilidad
por medio de una crítica interna y externa. En el primer caso verifica la
autenticidad de un documento o vestigio y en el segundo, determina el
significado y la validez de los datos que contiene el documento que se
considera auténtico. (Grajales, 2000).
A partir de los estudios exploratorios se generan las investigaciones

Descriptivas.
pág. 38
4.1.2 Investigación Descriptiva
En un estudio descriptivo se seleccionan una serie de conceptos o variables

y se mide cada una de ellas independientemente de las otras, con el fin,
precisamente, de describirlas.
Estos estudios buscan especificar las propiedades importantes de personas,

grupos, comunidades o cualquier otro fenómeno. El énfasis está en el
estudio independiente de cada característica, es posible que de alguna
manera se integren las mediciones de dos o más características con el fin de
determinar cómo es o cómo se manifiesta el fenómeno. Pero en ningún
momento se pretende establecer la forma de relación entre estas
características.
Su propósito es la delimitación de los hechos que conforman el problema de

investigación, como:
1) Establecer las características demográficas de las unidades investigadas

(número de población, distribución por edades, nivel de educación, entre
otros.).
2) Identificar formas de conducta, actitudes de las personas que se

encuentran en el universo de investigación (comportamientos sociales,
preferencias, entre otros)
3) Establecer comportamientos concretos.
4) Descubrir y comprobar la posible asociación de las variables de

investigación.
5) Identifica características del universo de investigación, señala formas de

conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos
concretos y descubre y comprueba la asociación entre variables de
investigación.
6) En ciencias naturales se llevan a cabo para describir fenómenos y

procesos. Por ejemplo, describir el ciclo fenológico de una planta en un
ecosistema específico, describir la biología de un insecto, hacer un estudio
poblacional de un insecto plaga en un cultivo, determinar el grado de
apropiación de cierta tecnología agrícola por parte de una comunidad rural.
Los estudios epidemiológicos en medicina humana y veterinaria hacen uso
de éste tipo de investigación.
7) En investigación de mercados son muy frecuentes y buscan explorar los

gustos de los consumidores, los nichos de mercado para introducir un
producto nuevo, la aceptación hacia la sustitución de un producto por otro.
pág. 39
De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador señala el tipo de
descripción que se propone realizar. Acude a técnicas específicas en la
recolección de información, como la observación, las entrevistas y los
cuestionarios. La mayoría de las veces se utiliza el muestreo para la
recolección de información, la cual es sometida a un proceso de codificación,
tabulación y análisis estadístico.
Puede concluir con hipótesis de tercer grado formuladas a partir de las

conclusiones a que pueda llegarse por la información obtenida.
"Estos estudios describen la frecuencia y las características más importantes

de un problema. Para hacer estudios descriptivos hay que tener en cuenta
dos elementos fundamentales: El tamaño de Muestra y el instrumento de
recolección de datos (Vásquez, 2005).
4.1.3 Investigación Explicativa
Los estudios explicativos pretenden conducir a un sentido de comprensión o

entendimiento de un fenómeno. Apuntan a las causas de los eventos físicos
o sociales. Por lo tanto, están orientados a la comprobación de hipótesis
causales de tercer grado; esto es, identificación y análisis de las causales
(variables independientes) y sus resultados, los que se expresan en hechos
verificables (variables dependientes).
Los estudios de este tipo implican esfuerzos del investigador y una gran
capacidad de análisis, síntesis e interpretación. Asimismo, debe señalar las
razones por las cuales el estudio puede considerarse explicativo. Su
realización supone el ánimo de contribuir al desarrollo del conocimiento
científico".
Para definir este tipo de estudio, deberán tenerse en cuenta las siguientes
interrogantes:
 ¿Los resultados de la investigación se orientan a la comprobación de

hipótesis de tercer grado?
 Las hipótesis que se ha planteado están construidas con variables que
a su vez contienen otras variables?
 Las hipótesis que se ha planteado establecen la manera como una
determinada característica u ocurrencia es determinada por otra?
 Los resultados del trabajo pueden constituirse en un aporte al modelo
teórico de la explicación de hechos y fenómenos que puedan
generalizarse a partir del problema de investigación? (Vásquez, 2005).
pág. 40
4.1.4 Investigación Correlacional
Los estudios correlaciónales pretender medir el grado de relación y la

manera cómo interactúan dos o más variables entre sí. Estas relaciones se
establecen dentro de un mismo contexto, y a partir de los mismos sujetos en
la mayoría de los casos.
Por ejemplo, un estudio correlacional puede intentar determinar si individuos

con una puntuación alta en una variable también tiene puntuación alta en una
segunda variable y si individuos con una baja puntuación en una variable
también tienen baja puntuación en la segunda. Estos resultados indican una
relación positiva.
En otros casos la relación esperada entre las variables puede ser inversa.
Los sujetos con puntuaciones altas en una variable pueden tener
puntuaciones bajas en la segunda variable y viceversa. Esto indica una
relación negativa.
Los estudios correlaciónales se realizan cuando no se pueden manipular las

variables de tratamiento por varias razones, de las cuales señalaremos tres:
a. Es imposible manipular físicamente las variables. Imaginemos que un

psicólogo desea estudiar la relación entre dos medidas de respuesta como
inteligencia y ejecución escolar. La inteligencia es una característica
individual, un rasgo que se define en función de la ejecución en un test
estandarizado y no puede ser físicamente manipulado. Sin embargo, la
relación puede ser investigada en un estudio correlacional seleccionando un
grupo de estudiantes de un colegio, midiendo sus C.I. y comparando estas
puntuaciones con su ejecución académica.
b. Cuando los sucesos ya han ocurrido. Por ejemplo, años que estuvieron un
grupo de universitarios en la etapa preescolar y las puntuaciones que
obtuvieron posteriormente en las pruebas ECAES al terminar la etapa lectiva
de la carrera.
c. Por ejemplo, la relación entre el consumo de heroína y el número de

infartos. No es ético administrar a un grupo de personas distintas dosis de
heroína y ver si se da o no infarto en condiciones lo más controladas
posibles, pero podemos seleccionar de la población personas heroinómanas
y realizar una seguimiento de las mismas durante un tiempo.
En caso de existir una correlación entre variables, se tiene que, cuando una
de ellas varía, la otra también experimenta alguna forma de cambio a partir
de una regularidad que permite anticipar la manera cómo se comportará una
por medio de los cambios que sufra la otra. Cuando existe correlación entre
variables es posible generar modelos predictivos.
pág. 41
En ciencias naturales es posible hacer estudios correlaciónales de
poblaciones. Por ejemplo, determinar cómo varía la población de un insecto
plaga o de una enfermedad en un cultivo en relación a cambios de variables
ambientales como temperatura y humedad relativa.
En estudios de fertilidad de suelos y nutrición de plantas es posible hallar

correlaciones entre el contenido de un nutriente en el suelo y la cantidad de
nutriente absorbida por una planta, o inferir la correlación entre la
concentración de un nutriente sobre otro a nivel foliar, lo que permite
establecer posibles relaciones que dan origen a desbalances nutricionales y
formular ecuaciones de predicción mediante análisis estadísticos de
regresión.
La decisión de aplicar uno u otro tipo de investigación dependerá entonces

del grado de conocimiento existente respecto al tema a investigar después
de que se ha realizado una revisión bibliográfica exhaustiva que permite
conocer el estado el arte de la temática de interés y del enfoque que el
investigador desee dar a su estudio.14
4.2 Tipo de investigación
Con este proyecto se pretende elaborar un tipo de investigación exploratoria

y descriptiva; en la parte exploratoria que permita analizar los datos
recolectados e identificar cuáles son los factores que generan problemas en
la organización, con ayuda de diferentes herramientas tales como
entrevistas, cuestionarios, observación entre otros.
Se pretende también con la investigación descriptiva realizar un plan de

acción para capacitar y seleccionar el personal idóneo, que permita estudiar
los diferentes comportamientos, actitudes y formas de pensar de los
colaboradores para lograr los objetivos establecidos dentro de la empresa.
4.3 Espacio
Esta investigación se va a llevar a cabo en la ciudad de Cali, y especial

mente en la comuna 18 donde esta implementada la empresa
14
[1] Tomado de Estudios correlacionales. Modulo de Introducción a la Psicología, por el Dr.
J.E La Calle, Universidad de Jaen, España.
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/100104/100104_EXE/leccin_6_investigacin__explora
toria_descriptiva_correlacional_y_explicativa.html
pág. 42
4.4 Impacto
Con esta investigación se quiere lograr un impacto en la ciudadanía caleña,

que la empresa Credimetalicas Anderson hace presencia en cada una de las
comunidades y así caracterizarse por la calidad, cumplimiento y
responsabilidad de los productos que elaboramos. Para que de esta forma
tomar mayor fuerza en el mercado local.
pág. 43
5. JUSTIFICACIÓN
La industria metalmecánica, es el sector que comprende las maquinarias

industriales y las herramientas proveedoras de partes a las demás industrias
metálicas, siendo su insumo básico el metal y las aleaciones de hierro, para
su utilización en bienes de capital productivo, relacionados con la rama.
La metalmecánica, estudia todo lo relacionado con la industria metálica,
desde la obtención de la materia prima, hasta su proceso de conversión en
acero y después el proceso de transformación industrial para la obtención de
láminas, alambre, placas, etc. las cuales puedan ser procesadas, para
finalmente obtener un producto de uso cotidiano.
Función del sector: fabricación y montaje de productos y soluciones

metalmecánicas para la industria del petróleo, petroquímicas, térmicas y
cementeras. Minería, Petroquímica, Metalmecánica, explotación Petrolera,
industrias Manufactureras, Textil, Pesquera, Transporte (terrestre y marítimo,
etc.). reconstrucción de maquinarias pesadas, rectificación de motores,
barras cromadas, reparación de hidráulicos, rectificación y maquinarias en
general, termo rociado, reconstrucción de cigüeñales, soldadura, babbitado,
cromo duro, reparaciones in situ, ensayo no destructivo, fundiciones
En la industria metal mecánica se encuentran maquinaria las cuales en su
mayoría está fabricadas con materiales metálicos, aunque también llevan
partes hechas de materiales polímeros como las que se encuentran en los
tableros de control, o en los botones de encendido.15
Credimetalicas Anderson es una empresa que se caracteriza por la

manufactura de productos como, muebles (sofás, puf, juego de alcobas,
salas, comedores, closet, diseño de interiores), también elabora productos de
materia prima en metal (rejas, closet, camarotes, cama cuna, estructuras de
cubiertas para los tejados, accesorios en forja).
Lo anteriormente descrito permite observar el producto y la materia prima

que trabaja la empresa, también cabe resaltar que este producto está dirigido
a los habitantes de la población de los estratos 1, 2,3 de la ciudad de Cali,
quienes con previa encuesta semi-estructuradas, evaluaron el producto de
muy buena calidad y de bajo precio y con una amplia facilidad de pago.
15
http://sebastianiicijm.blogspot.com/2012/05/historia-de-la-metal-mecanica_25.html
pág. 44
En la actualidad los beneficiarios o clientes logran adquirir la mayoría de los
productos y ser ellos los que hagan la publicidad de voz a voz, dado que,
recomiendan cada uno de los productos elaborados por Credimetalicas
Anderson.
CREDIMETALICAS ANDERSON dio apertura en el año 2004 en la ciudad de

Cali, donde la idea nació del señor Diego Sánchez López que en el momento
trabajaba como cerrajero en una empresa de la ciudad de Cali la cual su
propósito era trabajar independiente y la cual pidió ayuda a una entidad
bancaria la cual su inicio con un capital de 1.700.000. Con el trascurrir de los
años se relacionó con grandes superficies y con los mayores distribuidores
de hierro, madera, espuma, tela de la ciudad de Cali.
La empresa Credimetalicas Anderson se encuentra sumergida en una

situación problemática debido a que no hace el uso de sus recursos de la
manera más adecuada y esta situación ocasiona problemas contables en
cuanto a un alto endeudamiento, la empresa tiene un plan de mejoramiento
estructurado la cual no lo lleva a cabo o lo dejan a un lado debido al alto
estrés que maneja la organización, son esta serie de situaciones afecta la
parte comercial ocasionado por la necesidad de ventas apresuradas también
afecta drásticamente la falta de reconocimiento en el mercado local, es
debido a que está ubicado en un barrio que no es comercial, esto fue
ocasionado porque en el sector de ubicación no se elaboraron estudios de
mercadeo antes de radicar la empresa, debido a esto se desconoce el
estado socio-económico, la cultura y todas las características claves para
identificar la necesidad de los consumidores
Con base en la situación que presenta la empresa CREDIMETALICAS

ANDERSON, se tendrá en cuenta un mejoramiento y un plan de acción que
permita hacer buen uso de los recursos, además de eso mejorar e incentivar
el personal actual; realizar una debida selección de colaboradores idóneos,
capacitados que generen mayor rentabilidad y eficiencia en los procesos
dentro de esta.
pág. 45
6. DIAGNOSTICO
Reseña Histórica
Con base en el análisis tomado de Línea No. 2 Mejoramiento Tecnológico

Forma Única Para Asesoría Empresarial, Versión No. 1.0 del Proyecto
Javeriana BID, proporcionado por la Docente Susana Garzón R.
Tabla 1 FICHA GLOBAL DE LA EVALUACION DE LA EMPRESA
FICHA GLOBAL DE LA EVALUACION DE LA EMPRESA
De la ficha de evaluación de la empresa calcule el porcentaje de preguntas afirmativas para cada

una de las categorías que conforman la evaluación y llene el siguiente cuadro resumen.
Categoria de Total Total preguntas Vr. Porcentual

Evaluación Total Preguntas (1) Afirmativas (2) (2/1) x 100
Desempeño 10 1 10,00
Productividad 3 2 66,67
Competitividad 20 5 25,00
Fuerzas competitivas 13 3 23,08
Gestión 49,97
Gestión operativa 30 19 63,33
Gestión de mercadeo 9 2 22,22
Gestión financiera 7 1 14,29
Gestión de personal 4 2 50,00
Dirección general 6 6 100,00
Incidencia del entorno 17 12 70,59
Cluster 17 8 47,06
Valor porcentual promedio 136 61 44,85
Fuente: Línea no. 2 mejoramiento tecnológico forma única para asesoría

empresarial versión no. 1.0
pág. 46
Desempeño
100,00
Cluster Productividad
80,00
66,67
60,00
47,06
Incidencia del entorno Competitividad
70,59
40,00
10,00
20,00 25,00
Dirección general
100,00 0,00 23,08 Fuerzas competitivas
14,29
50,00 49,97
22,22
Gestión de personal Gestión
63,33
Gestión financiera Gestión operativa
Gestión de mercadeo
Ilustración 1 mejoramiento tecnológico
Fuente suministrada por Susana Garzón Rayo
Este estudio caracteriza la situación actual de la empresa Credimetalicas

Anderson, y su estructura administrativa. Financiera y legal ya que su
mejoramiento debe de ser en su parte interna, donde varias de sus áreas la
ponen en desventaja frente a su competencia.
pág. 47
6.1Análisis global de la empresa
La empresa Credimetalicas Anderson se encuentra en una situación

compleja ya que no cuenta con una parte financiera, administrativa y legal
definida, debido a este factor se puede analizar una falencia en la pate
comercial (ubicación, estrategias etc…), también se puede notar un gran
vacío de autoridad en la empresa
6.2 Problemática central
La empresa Credimetalicas Anderson generalmente presenta una situación

compleja en su parte administrativa, financiera y legal, la cual no le permite
presentar un buen manejo de sus recursos, también se puede analizar que
no cuenta con la elaboración de un plan de mejoramiento debido a que la
empresa no tiene una área administrativa definida.
6.3 Análisis detallado
La empresa cuenta con un posicionamiento en el mercado de la comuna 18

más específicamente en el barrio Meléndez, destacándose por su calidad en
los productos atención al cliente, pero analizar las metas de la empresa
planteadas al futuro no es suficientemente satisfactorio el estado
actualmente de esta empresa debido a que no tiene los proveedores
adecuados, no cuenta con una planta y equipos creados para este sector
como se ha analizado en la competencia también podemos observar en
grandes superficies del sector metalmecánico que cuentan con un buen
sistema de mercadeo de mejoramiento continuo, promociones contactos con
proveedores ideales, también cuenta con una buena estrategia de marketing
y publicidad.
pág. 48
6.4 Evaluación de desempeño
Se analiza que las ventas de los productos del sector metalmecánico tienden
aumentar; se puede evidenciar que las ventas de la empresa Credimetalicas
Anderson no son crecientes, debido a la falta de personal idóneo y
capacitado para lograr una optimización en su producción.
6.5 Evaluación de productividad
La empresa Credimetalicas Anderson cuenta con un área de producción no

muy eficaz ya que se le pide al cliente un tiempo de entrega de 15 días
hábiles, también se puede observar que los costos de producción no son
muy elevados debido a la mano de obra de los productos y es notable que
para la empresa no es muy rentable el precio de venta del producto
terminado.
6.6 Evaluación de la competitividad
Este sector es altamente influenciado por competencia desleal, altas

superficies dedicadas a brindar productos y servicios a muy bajos precios, la
cual convierte en una variable incontrolable para la empresa.
También analizamos que la empresa cuenta con distribuidores que no

brindan los precios más favorables en este mercado lo cual conlleva un
aumento en la materia prima.
6.7 Evaluación de fuerzas motoras de la competencia
La empresa cuenta con un posicionamiento en el mercado de la comuna 18

más específicamente en el barrio Meléndez, destacándose por su calidad en
los productos atención al cliente, pero analizar las metas de la empresa
planteadas al futuro no es suficientemente satisfactorio el estado
actualmente de esta empresa debido a que no tiene los proveedores
adecuados.
pág. 49
6.8 Evaluación de la gestión de mercadeo
Se puede analizar que en el sector metalmecánico el mercadeo es

importante, pero actualmente la empresa Credimetalicas Anderson no cuenta
con un plan de mercadeo establecido.
6.9 Evaluación de gestión financiera.
La empresa carece de un organigrama, un mapa de procesos que no permite

tener claro el orden de sus actividades, una jerarquía establecida y no cuenta
con un software contable.
6.10 Incidencia del entorno
Se identifica el comportamiento del sector y de la empresa en particular

donde inciden fuerzas de carácter económico, cultural, jurídico, social y
tecnológico.
Dado que la actividad principal de la empresa es de carácter industrial,

donde hay unas leyes que se tienen que avalar para la seguridad de
colaboradores, donde el grado de contaminación por lo social, por
consiguiente las herramientas de trabajo donde utilizan algunas cosas como
por ejemplo la soldadura, pintura. En lo tecnológico es factor muy importante
ya que hay innovación en sus maquinarias y productos.
6.11 Evaluación de clúster
Clúster: Agrupación sectorial y geográfica de una actividad productiva. En

esta evaluación se presentan las ventajas competitivas, donde de hay una
estrategia, una gran gama de productos elaborados, donde la empresa
presenta oportunidades, amenazas que se logra obtener de ellas muchas
ventajas con la mejora continua de los productos y de cada área o
departamento.
pág. 50
Por medio de la Gerencia se solicita el estado de resultados para analizar la
actividad del negocio y se presentó el inconveniente que no llevan
contabilidad permanente, ni tienen formalizados los Estados financieros.
Se tomó en cuenta, la entrega de los estados de resultados, para evaluar el

año 2013 y 2014 para determinar el flujo de efectivo que posee la empresa.
Tabla 2 estado de resultados
ESTADO DE RESULTADOS CUADRO DE DIFERENIAS

2014 2013 VA 2012 2011 VR
ventas netas 76.800.000,00 73.453.000,00 3.347.000,00 100% 100% 5%
costo de venta 30.720.000,00 29.184.000,00 1.536.000,00 40% 40% 5%
UTILIDAD BRUTA 46.080.000,00 44.269.000,00 1.811.000,00 60% 54% 4%
Gastos operativos de Administración 6.060.800,00 5.444.000,00 616.800,00 8% 18% 11%

Gastos operativos de Ventas 8.992.000,00 8.808.000,00 184.000,00 12% 5% 2%
TOTAL GASTOS OPERATIVOS 15.052.800,00 14.252.000,00 800.800,00
UTILIDAD OPERACIONAL (UAII) 31.027.200,00 30.017.000,00 1.010.200,00 40% 30% 3%
Gastos financieros 1.092.240,00 1.002.654,00 89.586,00 1% 3% 9%

Otros ingresos (Egresos) 854.600,00 753.240,00 101.360,00 1% 3% 13%
TOTAL OTROS INGRESOS Y EGRESOS 1.946.840,00 1.755.894,00 190.946,00
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (AUI) 29.080.360,00 28.261.106,00 819.254,00 40% 31% 3%
Provisión para impuestos 25% 7.270.090,00 7.065.276,50 204.813,50 10% 8% 3%
UTILIDAD NETA 21.810.270,00 21.195.829,50 614.440,50 30% 23% 3%
UTILIDAD % 28% 29% 18%
pág. 51
6.12 RUTA DE SOLUCIONES
En el proceso de evaluación identificamos los problemas de la empresa, se

debe implementar una medida que corrija las falencias detectadas, tales
como:
 Hacer un plan de mejoramiento continuo que permita implementar

nuevas estrategias de productividad.
 Hacer un estudio de mercado, para atraer a nuevos clientes que
ofrece un producto y servicio más acertado, donde el cliente sea la
prioridad.
 Recuperar la confianza de los clientes y proveedores con el
cumplimiento en la entrega y eficacia en los productos.
 Realizar un presupuesto y analizar las estrategias de la competencia
para establecer el margen de rentabilidad de cada producto.
 Hacer un análisis por medio de indicadores de la rentabilidad que está
tiene la empresa.
 Evaluar cuál es la competitividad del sector o entorno.
 Investigar que impactó o grado de contaminación ejerce la empresa al
medio ambiente o entorno.
 Realizar un estudio de mercado, el cual permita tener claro cuál es el
nicho adecuado para la empresa.
 Analizar y estudiar cual es nuestra competencia directa y sus
diferentes estrategias de mercado.
pág. 52
6.13 Matriz DOFA
El análisis FODA se utiliza para identificar y analizar fortalezas ydebilidades

de la organización o programa, así como las oportunidades y amenazas
reveladas por la información obtenida del contexto externo. Un primer
acercamiento sería:
Positivos Negativos
Fortalezas Debilidades
Externos Internos
Oportunidades Amenazas
Este análisis establece el diagnóstico estratégico y su objetivo consiste enco
ncretar, en un gráfico o una tabla los puntos fuertes y débiles propios
del programa, con las amenazas y oportunidades externas, en
coherencia con la lógica de que la estrategia debe lograr un adecuado ajuste
entre su capacidad interna y su posición competitiva externa. Lo importante
de este análisis es pensar en lo que es necesario buscar para identificar y
medir los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas del
proyecto, cuestiones claves que son compiladas y analizadas gráficamente.
Las fortalezas y debilidades internas resultan de vital importancia, ya que
nos permiten entender la viabilidad del proyecto en el entorno concreto en
que éste se tiene que llevar adelante. Un primer paso, por tanto, consiste
analizar el ambiente en que está inmerso el proyecto. Se debe,
posteriormente, determinar las variables o factores críticos de
éxitos apropiados a utilizar. Una vez determinadas las variables o factores
críticos se debe realizar un proceso de benchmarking o análisis
comparativos con otros proyectos o programas. Este proceso permitirá
identificar nuevas oportunidades.
Por último se establece un gráfico que recoja las posibles estrategias aadopt
ar. Este gráfico se lleva a cabo a partir de la elaboración de una matriz de
2x2 que recoge la formulación de las estrategias más convenientes.
pág. 53
Tabla 3 DAFO
Fuente: suministrado por Susana Garzón Rayo
ANALISIS
Se muestra en la matriz que la empresa presenta fortalezas en diferentes

campos del sector, donde se evidencia que posee un amplio portafolios en el
sector metalmecánico, que nos permite dar una mejor optimización en los
diferentes productos que se le brinda a la clientela; además de garantizar
estos por cinco años, lo que genera mayor compromiso y confianza en estos
con los diferentes diseños innovadores.
También posee unas debilidades ya que esta no está ubicada en un sector

competitivo en el cual pueda explotar todos sus recursos, además no darle
un buen uso a estos ha generado que la competitividad no sea la adecuada
ni la más fuerte.
pág. 54
MATRIZ DOFA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Alianzas estrategicas con otras empresas Falta de inversion publicitaria
la empresa es muy productiva Mal manejo de la logistica y distribucion de mercancia
cuenta con una gestion operativa con alta efecacia la empresa no esta ubicada en un sector estratejico.
la grantia de los productos es de 5 años No tiene fuerzas competitivas
falta de recursos economicos
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

contara con un personal capacitado se realizara nuevos diseños y estilos en el producto se hara una gran inversion publicitaria de la empresa.
mejora continua de innovacion en los productos para una mejor productividad se capacitara a los colabordores tendremos ausorcing para la distribucion de mercancia
crecimiento de las redes sociales innovacion en su empaque se ubicara la empresa un lugar mas estrategico
cuenta con un portafolio muy amplio
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

la empresa no cuenta con una politica sera realizara un estudio de mercado para su nueva ubicación inversion economica para las areas con mas falencia
no tiene competidores directos tendra mas competidores tendremos competidores directos ya se realizara alianzas
la ubicación de la empresa su politica sera de acuerdo a nuestra junta de socios
no tiene un estudio de mercado estructurado
pág. 55
6.14 MATRIZ EFI
Un paso resumido para realizar una auditoría interna de la administración

estratégica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para
formular estrategias resume y evalúa las fuerzas y debilidades más
importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al
elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el
hecho de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se
debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante
más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales.16
Tabla 4 EFI
Credimetalicas Anderson
Calificación
Factore s Pe so Calificación
Ponde rada
De bilidade s 50%
1. Conocimiento del gremio
0,05 1 0,05
artesanal
2. Valor comercial de
0,1 2 0,2
productos artesanales.
3. Sitios de acceso a
0,1 1 0,1
productos artesanales
4. Inversión publicitaria 0,1 2 0,2
5. Innovación 0,08 1 0,08
6. Sentido de cooperación 0,03 1 0,03
7. Logística de distribución 0,04 2 0,08
0,5
Fortale zas 50%
1. Inversión en
0,07 3 0,21
investigación
2. Creación de marcas 0,1 3 0,3
3. Desarrollo de canales de venta 0,1
directa 4 0,4
4. Mercadeo y Publicidad 0,1 3 0,3
5. Programas de capacitación 0,04 4 0,16
6. Sesiones psicológicas 0,03 3 0,09

7. Alianzas estratégicas 0,06 3 0,18
Totale s 100% 2,38
Fuente: suministrado por Susana Garzón Rayo
16
http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/Escrito por planeacionestrategica el 02-
06-2009
pág. 56
4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza Menor
Califica entre 1y 4
2 Debilidad Mayor
1 Debilidad Menor
ANALISIS
La empresa presenta debilidades y fortalezas, las cuales tienen el 50% cada

una. Donde se muestra que las debilidades que más sobresalen son
innovación, conocimiento de la competencia a nivel local, cooperación y la
logística en la distribución; lo que nos muestra una empresa sin orden y sin
un sistema de planificación.
Por otra parte en las fortalezas las más predominantes son mercadeo y
publicidad, generación de ventas y marca, la que les ha dado un buen
posicionamiento en el mercado local.
pág. 57
6.15 MATRIZ EFE
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite a los

estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y
competitiva.17
Tabla 5 EFE
Credimetalicas Anderson
Calificació
Calificació
Factores Peso n
n
Ponderada
AMENAZAS 50%
1. Cambios en las políticas
0,1 2 0,2
económicas
2. Aumento de competidores 0,17 4 0,68
3. Reducción de espacios para

0,05 1 0,05
exposicones artesanales
4. Educación legal 0,03 3 0,09
5. Incremento de la inflación 0,05 2 0,1
6 . Aumento del desempleo 0,1 3 0,3
OPORTUNIDADES 50%
1. Desarrollo de nuevos mercados 0,08 2 0,4
2. Competidores formales 0,1 4 0,05

3. Crecimiento del comercio en línea 0,1 4 0,4
4. Crecimiento redes sociales 0,08 3 0,5
5. Microcreditos 0,06 3
6. Acceso a internet 0,08 4
Totales 100% 2,77
17
http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/Escrito por planeacionestrategica el 02-
06-2009
pág. 58
ANALISIS
En esta matriz se muestra las oportunidades y amenazas que puede poseer

la empresa en el entorno que se encuentra, dando a conocer que peligros
puede tener y que puede utilizar para su provecho como tal.
En las amenazas que más predominan se ve son el aumento de la inflación,

ya que este perjudica un poco por el aumento de los precios de materia
prima, donde los gastos aumentan y para generar buenos ingresos se
tendría que reducir costos o personal; además de eso la reducción de sitios
donde se puede mostrar los productos.
En lo que se ha fortalecido es la venta de productos por sistemas en línea,

páginas web, etc… además de tener microcréditos que le permiten generar
más ingresos.
pág. 59
6.16 Matriz De Perfil Competitivo
Es una herramienta analítica que identifica a los competidores más

importantes de una empresa e informa sobre sus fortalezas y debilidades
particulares. Los resultados de ellas dependen en parte de juicios subjetivos
en la selección de factores, en la asignación de ponderaciones y en la
determinación de clasificaciones, por ello debe usarse en forma cautelosa
como ayuda en el proceso de la toma de decisiones.18
Tabla 6 Perfil competitivo
Muebles Jhonny Only muebles La Bodega del Mueble
Calificación Calificación Calificación

Factores Claves para el Éxito
Peso Calificación Calificación Calificación
Ponderada Ponderada Ponderada
Variedad de Diseño 0,1 4 0,4 4 0,4 4 0,4

Calidad del Producto 0,08 4 0,32 5 0,4 5 0,4
Tiempos de Entrega 0,1 3 0,3 4 0,4 2 0,2
Calidad del Producto 0,27 4 1,08 5 1,35 5 1,35
Tecnologia 0,2 3 0,6 4 0,8 4 0,8
Canales de
0,2 4 0,8 5 1 5 1
comercialización
Volumen de ventas 0,05 6 0,3 3 0,15 4 0,2
TOTAL 1 28 3,8 30 4,5 29 4,35
ANALISIS
De acuerdo al estudio realizado y dando una calificación a los diferentes

competidores que posee la empresa, se muestra que, Only muebles tiene un
ponderado de 4,5, Muebles Jhonny de 3,8 y la Bodega del Mueble de 4,35
donde el competidor más fuerte Only muebles el cual es el que más se
acerca al sistema que se maneja en la empresa, donde el mercado que
ofrece sus promociones y por tanto la localidad de esta hace que esta sea
una competencia fuerte.
18
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/p_terminados/Planeacion_Estrategica_ul
tima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm
pág. 60
VARIABLES A EVALUAR
FUERZAS FINANCIERAS VALOR
Buen nivel de endeudamiento 4
Apalancamiento 4
Liquidez 3
Capital de Trabajo 4
Riesgos Implícitos del Negocio 5
Flujos de Efectivo 4
PROMEDIO 4
FUERZAS DE LA INDUSTRIA - Externa VALOR
Abundancia, diversidad de insumos y proveedores 2
Potencial de Crecimiento 4
Conocimientos Tecnológicos 2
Productividad, aprovechamiento de la capacidad 2
Demanda 3
Regulaciones del sector 3
PROMEDIO 2,67
VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR
Participación en el mercado -4
Calidad del producto -5
Lealtad de los clientes -3
Control sobre proveedores y distribuidores -4
Utilización de la capacidad competitiva -2
PROMEDIO -3,6
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE - Externa VALOR
Cambios tecnológicos -5
Tasa de Inflación -2
Variabilidad de la demanda -4
Presión competitiva -4
Estabilidad política y social -5
PROMEDIO -4
SUMATORIA SUMATORIA
EJE X EJE Y
6,67 0,4
pág. 61
Tabla 7 variables a evaluar
ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
Factores Críticos paraPESO
el Éxito
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN PONDERADA
CALIFICACIÓN
PONDERADA PONDERADA
OPORTUNIDADES
1. Demanda
4% 3 0,12 4 0,16 3 0,12
ascendente.
2. Bajos costos por
3% 2 0,05 4 0,1 3 0,075
nueva tecnología.
3. Disminución tasas
7% 0 0 3 0,21 2 0,14
de interés
4. Políticas de
9% 1 0,09 4 0,36 3 0,27
exportación
Subtotal 23% 0,26 0,83 0,61
AMENAZAS
1. Cambios en las
políticas 8% 2 0,15 4 0,3 3 0,23
económicas
2. Sobre oferta en el
10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4
mercado
3. Tratados de Libre
8% 4 0,3 2 0,15 3 0,23
Comercio
Subtotal 25% 0,75 0,75 0,85
FORTALEZAS
1. Talento humano
5% 4 0,2 4 0,2 2 0,1
calificado
2. Costos
5% 3 0,15 3 0,15 1 0,05
operativos bajos.
3. Experencia en el
7% 3 0,21 4 0,28 1 0,07
Sector
4. Estructura
7% 2 0,14 3 0,21 1 0,07
jerárquica achatada
Subtotal 24% 0,7 0,84 0,29
DEBILIDADES
1. Inversión en
Investigación y 6% 4 0,24 4 0,24 4 0,24
Desarrollo.
2. Baja inversión en
5% 3 0,15 4 0,2 2 0,1
publicidad.
3. Falta del plan
global de 7% 4 0,28 4 0,28 3 0,21
crecimiento.
4. Falta servicio al
10% 4 0,4 4 0,4 2 0,2
cliente
Subtotal 28% 1,07 1,12 0,75
TOTAL 100% 2,78 3,54 2,5
pág. 62
ANALISIS
Muestra de manera detallada los porcentajes y los valores en cada una de

sus respectivas áreas, donde la estrategia más débil y con menor calificación
fue la tres, donde no se genera buenos ingresos en la publicidad de la
empresa, no cuenta con un mejoramiento continuo el que nos permita una
mayor estabilidad económica, por otra parte los tratados de libre comercio no
se han podido cerrar debido que no hay un orden y organización establecida.
pág. 63
ESTRATEGICA
Tabla 8 participación estratégica
Puntuación Indices Nivel

Ponderación Ponderación Puntuación
Área Principal Indicadores o Criterios por Area calculada Calculados Esperado Observación
Area Principal Criterio asignada
Area Indic por Area I. por Area I.
Visión estratégica de posicionamiento 0,20 3
Participación en el Desarrollo de mercados 0,10 3 SEGUIMIENTO
0,10 1,7 0,17 0,35
mercado Desarrollo de alianzas 0,10 2 REQUERIDO
Desarrollo del producto 0,20 3
Revisión costos 0,25 5
Competitividad de Estrategias de precios 0,25 3 SEGUIMIENTO
0,10 3,2 0,32 0,35
Precios Costo de ventas 0,20 3 REQUERIDO
Estructura operativa y funcionalidad 0,20 3
Revisión estructura financiera 0,20 4
Gestion financiera y contable 0,30 4 SEGUIMIENTO
Posición Financiera 0,20 3,4 0,68 0,70
Revisión de Estados Financieros 0,20 4 REQUERIDO
Valoración de la empresa 0,20 3
Desarrollo del producto 0,25 3
SEGUIMIENTO
Calidad del Producto 0,20 Mejoramiento de bondades 0,20 2 1,75 0,35 0,70
REQUERIDO
Cumplimiento especificidades 0,20 3
CRM 0,30 4
SEGUIMIENTO
Lealtad del cliente 0,30 Orientación hacia el cliente 0,35 4 3,35 1,01 1,05
REQUERIDO
Estrategias de fidelización 0,25 3
SEGUIMIENTO
EVALUACION DE LA GESTION DE LA ESTRATEGIA 2,53 3,15
REQUERIDO
pág. 64
Indices Nivel
Área Indicativa Principal
Calculados Esperado
Participación en el mercado 0,62 0,70
Competitividad de Precios 0,38 0,35
Posición Financiera 0,54 0,70 Gestion empresarial aprobada
Calidad del Producto 0,60 0,70 Gestion empresarial requiere seguimiento
Lealtad del Cliente 1,10 1,05
INDICADOR DE EVALUACION DE GESTION 3,23 3,50 Gestion empresarial requiere seguimiento
Brechas respecto al nivel esperado de Gerencia Estratégica
Nivel Esperado
Indices Calculados
Participación en el mercado
1,00
0,80
0,60
Lealtad del Cliente Competitividad de Precios
0,40
0,20
Calidad del Producto Posición Financiera
pág. 65
ANALISIS
Para generar mayor participación en el mercado local, se determinó realizar:
Un plan de mejoramiento continuo que permita implementar nuevas

estrategias de productividad, hacer un estudio de mercado, para atraer a
nuevos clientes que ofrece un producto y servicio más acertado, donde el
cliente sea la prioridad que nos permita recuperar la confianza de los clientes
y proveedores con el cumplimiento en la entrega y eficacia en los productos.
También evaluar cuál es la competitividad del sector o entorno para analizar
y estudiar cual es nuestra competencia directa y sus diferentes estrategias
de mercado.
pág. 66
7. PROPUESTA
7.1 Selección y capacitación del personal
Se puede evidenciar que el desempeño de la empresa Credimetalicas

Anderson no es eficiente en el sector, debido a la falta de personal idóneo y
capacitado para lograr una optimización en su producción.
Se propone para la empresa que se realice un sistema de formación y

capacitación para los colaboradores logren un mayor desempeño en su área
de trabajo, además generar una motivación e incentivación para lograr un
ambiente de trabajo adecuado.
7.2 Competencia directa e indirecta

Este sector es altamente influenciado por competencia desleal, empresas
dedicadas a brindar productos y servicios a muy bajos precios, además
cuenta con distribuidores que no brindan los precios más favorables en este
mercado lo cual conlleva un aumento en la materia prima.
Se propone para la organización cambiar y buscar proveedores de esta

materia prima más competitivos con sus precios.
7.3 Plan de mercadeo

El mercadeo es importante en las empresas, pero se analiza actualmente
que en la empresa Credimetalicas Anderson no cuenta con un plan de
mercadeo establecido.
Se propone generar promociones que nos permita por medio de estas

recolectar la información personal de los clientes (teléfono, barrio, correo
electrónico, entre otros), que nos permita fidelizar a estos, y generar mayor
comunicación efectiva, confianza y garantía en los productos.
7.4 Estructura organizacional

Actualmente la empresa carece de un organigrama, un mapa de funciones
que no permite tener claro el orden de sus actividades, una jerarquía
establecida.
Se propone implementar una estructura organizacional que permita

establecer e implementar un organigrama, flujograma y un formato de
manual de funciones.
pág. 67
Selección y capacitación del personal.
Se realizara un convenio con el SENA que permita una capacitación

constante a los colaboradores de la empresa, por medio del centro ASTIN en
tecnologías en gestión de la producción industrial.
“A todas las empresas, gremios, federaciones gremiales o asociaciones

representativas de empresas o centrales obreras o de trabajadores
legalmente constituidas, aportantes al SENA, mediante el personal vinculado
de todos los niveles ocupacionales o pertenecientes a la cadena productiva,
que requieran actualización y formación especializada, para adquirir y
fortalecer sus cualificaciones buscando incrementar la productividad y
competitividad del sector en la región.”
SENA19
Competencia directa e indirecta
Se pretende realizar una alianza estratégica con la ferretería progresemos,

ya que brinda para la empresa seguridad y mejores precios en la materia
prima, debido a que está posicionada en el mercado ferretero como uno de
las principales proveedores del sector metalmecánico en la ciudad de Cali.
“Nuestro objetivo como Industrial Center es entregar un portafolio de

productos completo, excelente en calidad para cada línea de producto que
ofrecemos y que sobre todo logre entregar las soluciones que la Industria
requiere desde Ferretería Pesada hasta materiales para obra blanca y
terminados; por supuesto siempre haciendo uso de la más organizada
infraestructura logística que incluye desde Atención Personalizada con uno
de nuestros más de 30 Asesores Comerciales, hasta la Entrega de
Mercancía puerta a puerta completamente gratis.”20
FERRETERIA PROGRESEMOS
19
http://gestionindustrialsena.blogspot.com/
20
http://www.ferreteriaprogresemos.com/progresemos.php
pág. 68
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
CONTADOR
pág. 69
FLUJOGRAMA
Escoriar y
Inicio pulir el
producto
Toma de
medidas Desengrasar
el producto
Desengrasar
Cotizacion al cliente y limpiar el
producto
Desengrasar
y limpiar el
producto
Definicion de
la
elavoracion Fin del proceso
del producto
Pintar el
producto
Facturas de ventas
Facturacion del producto se archivan
Definicion de
la elavoracion
del producto
Facturas de compra
Compra de
material se archivan
Empacar el
procucto
Elavoracion
de planos
Entrega al cliente
Corte de
material
Fin
Entorchar y
grifar el
material
Estructurar o
soldar
Verificar
medidas con
los planos
establecidos
pág. 70
MANUAL DE FUNCIONES
I. IDENTIFICACION
Denominación del Cargo: Gerente General
No. Cargos: Uno (1)
Dependencia: Dirección Administrativa
II. PROPÓSITO PRINCIPAL
Actuará como representate legal de la empresa CREDIMETALICAS ANDERSON, fijara las políticas operativas,
administrativas y de calidad con base a los parámetros finados por los socios. la fijación de los objetivos se
realiza durante un período demasiado breve para que haya unas acciones recíprocas adecuadas entre los distintos
niveles de una organización
III. DESCRIPCIÓN DE LAS RESPONSABILIDADES
1. Velar por el cumplimiento del objeto social de la empresa.
2. Diseñar la plataforma estratégica de la empresa.
3. Ejecutar y hacer cumplir las decisiones de la Junta de Directiva.
4. Direccionar, controlar y evaluar el desempeño de cada área de la organización coherentemente con la
plataforma estratégica de la empresa.
5. Constituir las pólizas de manejo y cumplimiento para asegurar los riesgos propios de todos los recursos de la
empresa, así como sus obligaciones legales y contractualmente constituidas.
6. Verificar y Firmar los contratos por prestación de los servicios de salud.
7. Conformar y articular funcionalmente los diferentes comités administrativos e institucionales.
8. Responsabilizarse de las relaciones públicas de la empresa.
9. Asignar los cambios y ajustes de personal necesarios, de acuerdo con la estructura y el crecimiento de la
empresa .
IV CONOCIMIENTOS BÁSICOS O ESENCIALES (FORMACIÓN)
1. Conocimiento básicos en Word y Excel
2. Conocimientos básicos de legislación laboral
3. Conocimiento básicos de ley 100 de 1993
4. Conocimientos básicos de nomina
V. REQUISITOS DE ESTUDIO, EXPERIENCIA Y HABILIDADES
ESTUDIO EXPERIENCIA HABILIDADES
Título profesional universitario
Tres (3) años de experiencia laboral Liderazgo Trabajo en equipo
aprobado en Administración de
relacionadas con las funciones Planeación
empresas
pág. 71
I. IDENTIFICACION
Denominación del Cargo: ADMINISTRADOR
No. Cargos: Uno (1)
Dependencia: Gerencia
Cargo del Jefe Inmeadiato: Gerente General
encargado de Planificar, Organizar, Dirigir y controlar el Negocio del cual este participa de la empresa
CREDIMETALICAS ANDERSON.
1. Análisis de la situación actual
2. Anticipación al futuro, Determinación de metas y objetivos
3. Cuales son las responsabilidades de cada puesto, Como se agrupan las tareas en unidades de trabajo
eficientes.
4. Como distribuir los recursos creando condiciones optimas para realizar las tareas
5. Seleccionar al personal ideal para la estructura de la organización de acuerdo a sus necesidades:
Reclutamiento, Selección, Inducción, Capacitación, Desarrollo
6. Dirigir y coordinar de manera eficaz a los colaboradores de la organización, de manera a alcanzar los objetivos
que se han trazado
7. Evidencian las 5 funciones de planeación, organización, integración de personal, dirección y control.
8. Verificar que todos los extractos bancarios se hallan recibido y solicitar los que hagan falta.


Título profesional universitario Tres (3) años de experiencia laboral Liderazgo Trabajo en equipo
aprobado en Administración de relacionadas con las funciones Planeación
empresas
pág. 72
I. IDENTIFICACION
Denominación del Cargo: JEFE DE MERCADEO
No. Cargos: Uno (1)
Dependencia: Gerencia
La Gerencia de Mercadeo tiene como finalidad, mantener la presencia de la Empresa
CREDIMETALICAS ANDERSON en el Mercado, mediante una efectiva labor de Mercadotecnia,
orientada a desarrollar nuevos Negocios tanto a nivel Nacional como Internacional.
1. Definir un plan estratégico de Marketing, acorde con los objetivos empresariales.
2. Establecer un modelo de evaluación en coordinación con la Gerencia de Ventas, que
permita conocer el avance y los resultados de las ventas.
3. Realizar análisis del sector de telecomunicaciones que incluya Clientes, Proveedores,
Competencia, Servicios Sustitutos y a los posibles ingresantes al
Mercado.
4. Estudiar las Tendencias Tecnológicas como Soporte a nuevos Mercados de Servicio en los que
pueda participar la Empresa.
5. Realizar planes estratégicos de mercadeo, que permitan modificaciones y
adaptaciones para operar en diferentes ambientes.
6. Analizar y determinar la Rentabilidad de los diferentes Servicios que presta y/o
prestará la Empresa.
7. Analizar el Comportamiento de la Demanda de los diferentes servicios que presta la empresa.
Título profesional Tres (3) años de experiencia

universitario aprobado en laboral relacionadas con las Liderazgo Trabajo en equipo
Administración de Planeación
funciones
empresas
pág. 73
I. IDENTIFICACION
Denominación del Cargo: CONTADOR
No. Cargos: Uno (1)
Dependencia: Dirección Administrativa
La persona que aspire a desempeñar el cargo deberá ostentar altas calidades morales y profesionales. El cargo de
Contador depende funcional y jerárquicamente del Gerente Le reporta al Gerente, a la Junta Directiva, al tesorero,
al Revisor Fiscal, a los líderes de los comités, a los asociados que lo requieran, al Estado en materia impositiva y a
los organismos de Control de la empresa CREDIMETALICAS ANDERSON.
1. Clasificar, registrar, analizar e interpretar la información financiera de conformidad con el plan de cuentas
2. Preparar y presentar informes sobre la situación financiera
3. Preparar y certificar los estados financieros de fin de ejercicio con sus correspondientes notas, de conformidad
con lo establecido en las normas vigentes.
4. Asesorar a la Gerencia y a la Junta Directiva en asuntos relacionados con el cargo, así como a toda la
organización en materia de control interno.
Responsabilidad
Doce (12) meses de experiencia
Trabajo en Equipo
Diploma de Contaduría Pública laboral relacionadas con las
Honradez
funciones del cargo
Comunicación
pág. 74
8. PLAN DE ACCION
El Plan de Acción permite organizar y orientar estratégicamente acciones,

talento humano, procesos, instrumentos y recursos disponibles hacia el logro
de objetivos y metas. Igualmente, el Plan de Acción permite definir
indicadores que facilitan el seguimiento y evaluación de las acciones y sirven
de guía para la toma oportuna de decisiones. Con el plan de acción
respondemos las siguientes preguntas:
Que vamos a hacer? Para que lo vamos a hacer? Como lo vamos a
hacer? Cuando lo vamos a hacer? Quién de nosotros lo va hacer? Con que
recurso?
Número de Responsable Recursos Fecha de Fecha de

variables Acción correctiva Objetivo
Orden iniciación terminación
Oficina Cargo Financieros
Contratar personal
adecuado y capacitado para Generar mayor
los diferentes cargos de la optimizacion con
1 desempeño recursos humanos psicólogo 1.300.000 01/05/2015 28/05/2015
empresa. Identificar la personal idoneo y
competencia de los eficientes.
colaboradores.
Estudiar las estrategias de

mercado de nuestra Convertir la empresa
competencia directa, en una de las mas
2 competitividad Mercadeo alta gerencia 5.000.000 01/06/2015 07/07/2015
teniendo conocimiento de competentes en el
sus promociones y mercado local.
captacion del cliente.
implementar promociones
de ofertas y mejoras de llegar a la comuna
calidad en tiempo residente generando
3 gestion de mercadeo Mercadeo alta gerencia 6.000.000 07/07/2015 30/07/2015
determinado. hacer compromiso con la
publicidad por medio de comunidad.
volantes, paginas w eb, etc...
elaborar un presupuesto
por cada producto para
establecer un margen de llevar un orden
4 gestion financiera rentabilidad. implemetar un financiero y contable contabilidad contador 2.000.000 01/08/2015 30/07/2015
sistema contable atraves de de la empresa.
libros de registros
financieros.
recuperar la confianza
cumplimiento en la entrega
5 fuerzas competitivas de los clientes y mercadeo alta gerencia 1.600.000 01/09/2015 30/07/2015
y eficacia de los productos.
proveedores.
Tabla 9 Plan de acción
pág. 75
8.1 presupuesto financiero
Análisis
Se observa que la empresa con una inversión de 100.000.000 para

implementar cada una de la propuesta establecida generaría una tasa de
retorno del 50%, teniendo en cuenta que el costo de oportunidad es del 23%
anual teniendo en cuenta que por cada peso se obtendrá 5.946 de ganancia,
con venta de 76.800.000 anuales se costearía a cabo de 1año y medio la
inversión de 100.000.000.
Tabla 10 Presupuesto
pág. 76
9. CONCLUSIONES
1. Se puede concluir que a través del diagnóstico la empresa

CREDIMETALICAS ANDERSON no hace buen uso de los recursos lo
que genera una poca eficiencia en sus productos.
2. No es altamente competitiva en su producción debido al mal
reclutamiento y selección de personal idóneo, también la falta de
capacitación al personal actual.
3. No cuenta con un plan de mejoramiento establecido que genere
mayor productividad y competitividad en el sector, ya que no se ha
realizado un estudio detallado de mercadeo.
4. No posee un sistema de programación que permita llevar la
contabilidad de la empresa.
5. Se observa que la empresa para implementar cada una de la
propuesta establecida generaría una tasa de retorno del 50%,
teniendo en cuenta que el costo de oportunidad es del 23% anual
teniendo en cuenta que por cada peso se obtendrá 5.946 de ganancia,
con venta de 76.800.000 anuales se costearía a cabo de 1año y
medio la inversión de 100.000.000.
pág. 77
10. RECOMENDACIONES
• Realizar un sistema de selección, formación y capacitación para los

colaboradores.
• Realizar y presentar un manual de funciones con sus diferentes
especificaciones y especificaciones del cargo.
• Hacer alianzas estratégicas con proveedores competentes en el
mercado local.
• Crear un flujograma que muestre detalladamente las actividades y
pasos que se deben realizar en los diferentes procedimientos.
• empresa diseñar un organigrama que permita tener una base
jerárquica y competitiva.
pág. 78
11. BIBLIOGRAFÍA
11.1 WEDGRAFIA
http://www.matrizfoda.com/26 marzo 2015
http://planeacionestrategica.blogspot.es/1243897868/matriz-efe-efi/Escrito
por planeacionestrategica el 02-06-2009
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/polilibros/p_terminados/Planeacion_Estrategi
ca_ultima_actualizacion/polilibro/Unidad%20IV/Tema4_6.htm
11.2 LIBROS
pág. 79

Credimetalicas Anderson Trabajo

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ASESORIA PARA LA EMPRESA CREDIMETALICAS ANDERSON

ANDERSON SANCHEZ CORREA

FUNDACION DE CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS

ANDERSON SANCHEZ CORREA

FUNDACION DE CENTRO COLOMBIANO DE ESTUDIOS

En segundo lugar a nuestros padres y familiares por apoyarnos

Por ultimo pero no menos importante a nuestra profesora Susana Garzón

Credimetalicas Anderson es una empresa que se proyecta hacia un futuro

Esta microempresa actualmente se encuentra ubicada en el barrio Meléndez

Credimetalicas Anderson is a company that projects into the future to achieve

Years later to extend their working capital requested assistance to financial

Location where it is located is a distant neighborhood where a customer

Lack of innovation in their designs: clients seeking comfort and practical

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................................. 13

Tabla 1 FICHA GLOBAL DE LA EVALUACION DE LA EMPRESA ............................ 46

Ilustración 1 mejoramiento tecnológico ............................... ¡Error! Marcador no definido.

La situación económica actual de Colombia gira en torno a ciertas

El vaivén de la tasa de cambio, por ejemplo, como consecuencia de un auge

La empresa Credimetalicas Anderson se encuentra sumergida en una

¿Cómo se realiza la asesoría administrativa, financiera y legal de la empresa

1.2 Sistematización del problema

 ¿Cómo se realizará el diagnostico como se encuentra la empresa

2.1 Objetivo general

Realizar una asesoría administrativa, financiera y legal de la empresa

2.2 Objetivos específicos

1. Realizar el diagnostico como se encuentra la empresa

3.1 Marco teórico

Taylor argumentó que el objetivo principal de la administración debía ser el

3.1.1 Fundamentos de la Administración Científica

Identidad de los intereses del patrón y del obrero

Las palabras "máximo de prosperidad" son usadas, para significar grandes

Los hombres consideran que los interese fundamentales de los empleados y

La mayor prosperidad permanente para el obrero, unida a la mayor

El propósito más importante de los obreros, como de los jefes de

3.1.2 Limitación de la producción

Trabajar menos de lo que se debe, trabajar despacio, es universal en los

La producción de cada hombre y de cada máquina puede aumentar hasta el

La eliminación de la "simulación de trabajo" y de las diversas causas de

¿Cuál es la causa de que los hombres hagan lo contrario, y aun cuando

Primero: la mayoría de los obreros cree que si trabaja con su máximo de

Segundo: la ignorancia de los patrones respecto del tiempo correcto en que

Esta simulación de trabajo proviene de 2 causas. 1°: del instinto y la

La tendencia del obrero común en todos los oficios es la de trabajar con un

Hay hombres de energía, vitalidad y ambición extraordinarias, que, eligen el

El interés de cada obrero consistirá en que ningún trabajo se lleve a cabo

Con el mejor sistema de remuneración por jornada, si se llevan registros de

Tercero: el ahorro del tiempo y el aumento en la producción que se obtienen

3.1.3 Marketing Mix

El concepto mezcla de marketing fue desarrollado en 1950 por Nel Bolden,

En 1984 el AMA (Asociación Americana de Marketing) lo consagró en su

El marketing es entonces, una filosofía de gestión empresarial que se basa

Es mediante la aplicación coherente y coordinada de las diferentes

Así, lo que se debe evitar a la hora de aplicar una correcta estrategia de

Categorías de mezcla de servicios

A menudo, la oferta de una empresa incluye ciertos servicios. El componente

El bien tangible puro: la oferta consiste primordialmente en un bien tangible,

El bien tangible con servicios anexos: la oferta consiste en un bien tangible

El híbrido: la oferta consiste en bienes y servicios por partes iguales.

Servicio principal con bienes y servicios secundarios anexos: la oferta

El servicio puro: la oferta consiste primordialmente en un servicio. Ejemplo:

Debido a la variabilidad de esta mezcla de bienes-servicios, es difícil

Primera, los servicios varían en cuanto a si son basados en equipos o

Segunda, algunos servicios requieren la presencia del cliente y otros no. Si el