Manual TAAI MF - Rev1

TALLER DE ADMINISTRACION DE ALMACENES CON FLUJO DE
MATERIALES
Tabla de Contenido
TALLER DE ADMINISTRACION DE ALMACENES CON FLUJO DE MATERIALES ................. 1

INTRODUCCION A ALMACENES .................................................................................................. 2
Introducción ......................................................................................................................................... 2
2. Administración de inventarios agregados ........................................................................................ 4
Costos de Mantenimiento de inventarios ............................................................................................. 7
Rotación del inventario ...................................................................................................................... 10
Que es un ERP ................................................................................................................................... 13
Introducción a Lean Manufacturing................................................................................................... 14
Las 5S`s y su impacto ........................................................................................................................ 20
Control de inventarios ........................................................................................................................ 22
Costos básicos de los inventarios....................................................................................................... 28
CONTROL DE INVENTARIOS ...................................................................................................... 32
Métodos de costeo de inventarios ...................................................................................................... 36
Tipos de Control de inventarios ......................................................................................................... 39
Determinación de las existencias mínimas y máximas ...................................................................... 40
Control de inventarios por medio de estándares de producción. ........................................................ 42
Los supermercados Lean-Manufacturing .......................................................................................... 43
Flujo de materiales ............................................................................................................................. 45
GUÍA PARA OBTENER UN FLUJO DE VALOR LEAN .............................................................. 46
WIP – Work In Process...................................................................................................................... 53
Sistema Kan Ban ................................................................................................................................ 55
Distribución de almacenes ................................................................................................................. 57
La codificación de materiales. ........................................................................................................... 59
La gestión de materiales..................................................................................................................... 60
La distribución física.......................................................................................................................... 63
Áreas del almacén .............................................................................................................................. 63
Manejo De Materiales ........................................................................................................................ 65
Los 10 principios de manejo de materiales desarrollados por handling institute en 1998 ................ 69
Manual del participante – Taller De Administración de almacenes e Inventarios con Flujo de Materiales – Solutions Consulting 1
INTRODUCCION A ALMACENES
Introducción
Introducción a los Los inventarios han existido desde tiempos inmemorables. Pueblos de la antigüedad
almacenes almacenaban grandes cantidades de alimentos para satisfacer las necesidades de la gente
en épocas de sequía. Los inventarios existen porque son una forma de evitar problemas por
escasez. En una empresa, el objetivo de los inventarios es proveer los materiales necesarios
en el momento indicado.
El problema de los inventarios es que su nivel no debe ser tan alto que represente un costo
extremo al tener paralizado un capital que podría emplearse con provecho, de igual forma,
demasiado poco provocaría que la empresa produzca sobre pedido, situación igualmente
desfavorable puesto que debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes. La
empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios que equilibra estos dos
extremos, como lo sugiere la figura 1.1.
Figura 1.1 Relación entre los costos asociados y la cantidad de pedido 3
Conceptos Los inventarios son un puente de unión entre la producción y las ventas. en una empresa
básicos de manufacturera el inventario equilibra la línea de producción si algunas maquinas operan a
inventario diferentes volúmenes de otras, pues una forma de compensar este desequilibrio es
proporcionando inventarios temporales o bancos. Los inventarios de materias primas,
productos semiterminados y productos terminados absorben la holgura cuando fluctúan las
ventas o los volúmenes de producción, lo que nos da otra razón para el control de
inventarios.
La misión u objetivo del almacén es administrar la demanda. La situación del almacén es un
medio para alcanzar el objetivo, que se puede ver en la figura siguiente:
MISION SITUACION DEMANDA
Balance y buffer Cerca de la fábrica Reaprovisionamientos mensuales o
trimestrales de los inventarios
Acumular y consolidar Almacén central en fábrica Pedidos semanales o mensuales
Respuesta rápida Cerca del cliente Diaria
Continúa en la siguiente página
Introducción, Continúa
Actividades del Actividades del almacén:

almacén • Recepción de mercancías.
• Identificación de mercancías.
• Clasificación de las mercancías.
• Despacho de mercancías para su almacenamiento
• Disponer de las mercancías
• Preparar las mercancías para su envío (picking)
• Preparar envíos
• Despacho y realización de los envíos.
Ventajas de un Con él la empresa puede realizar sus tareas de producción y de compra economizando
sistema de recursos, y también atender a sus clientes con más rapidez, optimizando todas las
almacén actividades de la empresa. Sin embargo, se presenta una desventaja: el costo de
mantenimiento; ya que se debe considerar el costo de capital, el costo de almacenaje, el
costo de oportunidad causando por inexistencia, y otros.
Tanto el inventario, como las cuentas por cobrar, deben incrementarse hasta donde el
resultado de ahorro sea mayor que el costo total de mantener un inventario adicional. La
eficiencia del proceso de un sistema de inventarios es el resultado de la buena coordinación
entre las diferentes áreas de la empresa, teniendo como premisas sus objetivos generales.
Clasificación de El inventario puede clasificarse por su forma o función.

inventarios por su
forma El inventario se mantiene de tres formas distintas:
• Inventario de materia prima (MP), constituyen los insumos y materiales básicos que
ingresan al proceso.
• Inventario de producto en proceso (PP), son materiales en proceso de producción.
• Inventario de producto terminado (PT), que representan materiales que han pasado por
los procesos productivos correspondientes y que serán destinados a su comercialización o
entrega.
Clasificación de Inventario de Seguridad o de Reserva, es el que se mantiene para compensar los riesgos
inventarios por su de paros no planeados de la producción o incrementos inesperados en a demanda de
función los clientes.
Si todo fuera seguro, los inventarios de seguridad no tendrían razón de ser, sin
embargo, en la realidad es normal que exista una variabilidad de la demanda y por lo
tanto, es necesario recurrir a los inventarios de seguridad si se desean satisfacer los
objetivos servicios
Introducción,
Clasificación de Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos u operaciones

inventarios por su adyacentes cuyas tasas de producción no pueden sincronizarse; esto permite que cada
función proceso funcione como se planea.
Inventario en tránsito, está constituido por materiales que avanzan en la cadena de
valor. Estos materiales son artículos que se han pedido pero no se han recibido todavía.
El inventario se traslada de los proveedores a las empresas, a los subcontratistas y
viceversa, de una operación a otra y de la empresa a los comercios. Cuanto mayor sea
el flujo por la cadena de valor, mayor será el inventario.
Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o producidas)

con el fin de reducir los costos por unidad de compra (o incrementar la eficiencia de la
producción) es mayor que las necesidades inmediatas de la empresa.
Puede resultar más económico pedir un gran volumen de unidades y almacenar algunas
de ellas, para utilizarlas más adelante.
Inventario de Previsión o Estacional se acumula cuando una empresa produce más de

los requerimientos inmediatos durante los periodos de demanda baja para satisfacer las
de demanda alta.
Con frecuencia, este se acumula cuando la demanda es estacional.
2. Administración de inventarios agregados

La Es la eficiencia en el manejo adecuado del registro, de la rotación y evaluación del inventario
administración de de acuerdo a como se clasifique y qué tipo de inventario tenga la empresa, ya que a través
almacenes de todo esto determinaremos los resultados (utilidades o pérdidas) de una manera
Concepto razonable, pudiendo establecer la situación financiera de la empresa y las medidas
necesarias para mejorar o mantener dicha situación
Finalidad de Existen dos factores importantes que se toman en cuenta para conocer lo que implica la
la Administración administración de inventario:
de Inventarios 1. El inventario mínimo es cero, a empresa podrá no tener ninguno y producir sobre
pedido, esto no resulta posible para la gran mayoría de las empresa, puesto que
debe satisfacer de inmediato las demandas de los clientes o en caso contrario el
pedido pasara a los competidores que puedan hacerlo, y deben contar con
inventarios para asegurar los programas d producción. La empresa procura
minimizar el inventario porque su mantenimiento es costoso.
2. Afrontando la demanda, Si la finalidad de la administración de inventario fuera
solo minimizar las ventas satisfaciendo instantáneamente la demanda, la empresa
almacenaría cantidades excesivamente grandes del producto y así no incluiría en
los costos asociados con una alta satisfacción ni la pérdida de un cliente etc.
La empresa debe determinar el nivel apropiado de inventarios en términos de la
opción entre los beneficios que se esperan no incurriendo en faltantes y el costo
de mantenimiento del inventario que se requiere.
2. Administración de inventarios agregados, Continúa
Importancia de la La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:

administración 1. Cuantas unidades deberían ordenarse o producirse en un momento dado.
del inventario. 2. En qué momento deberían ordenarse o producirse el inventario.
3. Que artículos del inventario merecen una atención especial.
4. Puede uno protegerse contra los cambios en los costos de los artículos del inventario.
Importancia El inventario permite ganar tiempo ya que ni la producción ni la entrega pueden ser
instantánea, se debe contar con existencia del producto a las cuales se puede recurrir
rápidamente para que la venta real no tenga que esperar hasta que termine el cargo
proceso de producción.
Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda

del cliente sé ira con la competencia, esto hace que la empresa no solo almacene inventario
suficiente para satisfacer la demanda que se espera, si no una cantidad adicional para
satisfacer la demanda inesperada.
El inventario permite reducir los costos a que da lugar a la falta de continuidad en el proceso
de producción. Además de ser una protección contra los aumentos de precios y contra la
escasez de materia prima.
Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas básicas,

tendrá que pensar en almacenar una cantidad suficiente al precio más bajo que predomine
en el mercado, esto tiene como consecuencia una continuación normal de las operaciones y
una buena destreza de inventario.
Política de La administración de inventario es primordial dentro de un proceso de producción ya que

administración de existen diversos procedimientos que nos va a garantizar como empresa, lograr la
inventarios. satisfacción para llegar a obtener un nivel óptimo de producción.
Dicha política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la

continuidad de la producción de una empresa, permitiendo una seguridad razonable en
cuanto a la escasez de materia prima e impidiendo el acceso de inventario, con el objeto de
mejorar la tasa de rendimiento.
Política de Su éxito va estar enmarcado dentro de la política de la administración de inventario:

administración de
inventarios. 1. Establecer relaciones exactas entre las necesidades probables y los abastecimientos de
los diferentes productos.
2. Definir categorías para los inventarios y clasificar cada mercancía en la categoría
adecuada.
3. Mantener los costos de abastecimiento al más bajo nivel posible.
4. Mantener un nivel adecuado de inventario.
5. Satisfacer rápidamente la demanda.
6. Recurrir a la informática.
Algunas empresas consideran que no deberían mantener ningún tipo de inventario porque
mientras los productos se encuentran en almacenamiento no generan rendimiento y deben
ser financiados. Sin embargo es necesario mantener algún tipo de inventario porque:
1. La demanda no se puede pronosticar con certeza.

2. Se requiere de un cierto tiempo para convertir un producto de tal manera que se
pueda vender
La administración de inventario requiere de una coordinación entre los departamentos de

ventas, compras, producción y finanzas; una falta de coordinación nos podría llevar al
fracaso financiero.
En conclusión la meta de la administración de inventario es proporcionar los inventarios

necesarios para sostener las operaciones en el más bajo costo posible
.
En tal sentido el primer paso que debe seguirse para determinar el nivel óptimo de
inventario son, los costos que intervienen en su compra y su mantenimiento, y que
posteriormente, en qué punto se podrían minimizar estos costos.
Características Es necesario realizar un análisis de las partidas que componen el inventario. Debemos
y Análisis del identificar cuáles son las etapas que se presentaran en el proceso de producción, las
Inventario comunes o las que se presenta en su mayoría son:
1. Materia Prima
2. Productos en proceso
3. Productos terminados
4. Suministros, repuestos
En caso de materia prima, esta es importada o nacional, si es local existen problemas de
abastecimiento, si es importada el tiempo de aprovisionamiento.
La obsolencia de los inventarios, tanto por nueva tecnología como por desgaste tiempo de
rotación, tienen seguro contra incontinencias, deberá realizarse la inspección visual de dicha
mercadería. Se debe saber la forma de contabilización de los inventarios.
Características y Se debe conocer la política de administración de los inventarios: con quienes se abastecen,
Análisis del que tan seguro es, preocupación por tener bajos precios y mejor calidad; cuantos meses de
Inventario ventas mantienen en materia prima, productos en procesos y productos terminados; cual es
la rotación de los inventarios fijada o determinada.
Áreas involucradas en la administración ya sea el Gerente de

Producción, Gerente de Marketing, Gerente de Ventas o Finanzas, etc. Como se realiza el
control de los inventarios en forma manual o computarizada. Tecnología empleada.
Naturaleza y liquidez de los inventarios, características y naturaleza del producto,

características del mercado, canales de distribución, analizar la evolución y la tendencia.
Costos de Mantenimiento de inventarios
Costos de Los costos de mantenimiento de la inversión en inventarios se clasifican en tres grandes

mantenimiento grupos:
de los inventarios 1) Costo de adquisición o compra.
2) Costo de renovación o de pedido.
3) Costo de posesión del inventario.
Costo de Este costo está dado por el resultado obtenido de multiplicar la cantidad de unidades
Adquisición o compradas por su precio unitario.
Compra.
Cuando un artículo es fabricado total o parcialmente por la propia empresa, la
determinación de su costo ya no resulta tan simple, es preciso entonces hacer uso de
métodos o criterios contables para la determinación del costo.
Costo de Cada lote o pedido que se ordena a un determinado proveedor origina gastos, ya sean de
Renovación o de tramitación, preparación de la orden de compra, transporte, recepción descarga, etc. Buena
Pedido. parte de estos costos son fijos, por lo cual al aumentar el volumen del pedido se reduce el
costo unitario por este concepto.
Costo de Posesión La posesión del inventario origina una serie de gastos, algunos de ellos aparentemente poco
del Inventario. significativos, quizá debido a ello, el costo de posesión del inventario haya sido siempre no
muy conocido y a veces hasta olvidado por los analistas. Entre los conceptos de costo que
son motivados por la posesión del inventario se citan los siguiente
Costos de Mantenimiento de inventarios, Continúa
Costo de Posesión  Alquiler de las bodegas: Todo inventario necesita un lugar adecuado para
del Inventario. protegerlo y guardarlo. Si la bodega es alquilada, el costo por este concepto debe
aplicársele al inventario correspondiente.
 Costo de Almacenamiento: Cuando se reciben los artículos en las bodegas deben

ordenarse y almacenarse adecuadamente. Algunas veces hasta se hace necesario
utilizar equipo especial como montacargas o grúas para movilizarlos y colocarlos en
un lugar apropiado.
 Costo de Conservación del Inventario: Existen productos que necesitan cuidados

especiales para que no se deterioren mientras se encuentren en las bodegas, como
por ejemplo: refrigeración, calor, engrasado, lubricación, etc.
 Control de Bodegas: Debido al movimiento de entradas y salidas constantes se
hace necesario disponer da un buen sistema de control contable con el propósito
de mantener los registres actualizados.
 Obsolescencia: Este costo es difícil de estimar con precisión, reviste gran

importancia cuando se trata de artículos que pasan de moda con mucha facilidad.
La competencia y el desarrollo tecnológico hacen que frecuentemente aparezcan
en el mercado productos nuevos con ventajas adicionales en relación a los
existentes en el mercado. Esto origina una devaluación por obsolescencia en cierto
tipo de inventario.
 Seguros: Es necesario proteger los inventarios por daños que puedan sufrir a
consecuencia de incendios, robos o cualquier otro accidente, debido a lo cual, hay
que pagar primas de seguros de acuerdo al valor asegurado de las existencias.
 Inmovilización financiera: Los fondos que se usan para financiar la inversión en

inventarios tienen un costo para la empresa. Incluso, si se trata de fondos propios a
la inmovilización financiera por este concepto hay que asignarle un costo - costo de
oportunidad - ya que esos re cursos se podrían haber desplazado en otras
inversiones que produzcan cierta rentabilidad con un menor riesgo, tales como -
bonos, acciones u otros valores.
Todo material almacenado genera determinados costos, a los cuales se denomina costos de
existencias; los costos de existencias dependen de dos variables; la cantidad en existencias y
tiempo de permanencia en existencias.
Cuanto mayor es la cantidad y el tiempo de permanencia, tantos mayores serán los costos
de existencias.
El costo de existencias (CE) es la suma de los costos: el costo de almacenamiento

(CA) y el costo de período (CP).
Calculo del costo a. Costo de Almacenamiento:

de El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuación:
almacenamiento CA = Q/2x Tx Px I
Donde:
Q = cantidad de material en existencia en el período considerado.
T = Tiempo de almacenamiento.
P = Precio Unitario de material y,
I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.
Sin embargo, el CA está compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el
tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega, salarios del personal de la bodega, seguro
contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no
depende de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar una
formula más amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que constituye la suma de las
siguientes tasas (tasas expresadas en porcentaje):
Ta = Tasa de almacenamiento Físico:

Ta = 100 x Ax Ca/ C x P
Donde:
A = Área ocupada por las existencias.
Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C = Consumo anual del material.
P = Precio Unitario material.
Costos de Tb = Tasa de retorno del capital detenido en existencias:

Almacenamiento. Tb = 100x Ganancia/Q x P
Donde:
Q x P = Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado
Tc= 100x Costo anual del equipo/Q x P
Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material

Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P
Te= Tasa de obsolescencia del material:
Te = 100x Perdidas anuales por antigüedad/Q x P
En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las tasas explicadas:

TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te
b) Costo de El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento de
pedido: cada pedido de compra. Para calcular el CP, se parte del costo anual de todos los costos
involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el número de
pedidos procesados en el pedido.
CP= Costo anual de los pedidos (CAP)

Numero de pedidos en el año (N)
El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:
 Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.

 Materiales utilizados en la realización del pedido (formularios, papel, sobres, entre
otros).
 Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax, gastos
de oficina, entre otras).
Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:

CE = CA + CP
Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al mínimo
el CE.
Rotación del inventario
Rotación del La rotación del inventario es uno de los parámetros utilizados para el control de gestión o la
inventario función logística o de ventas.
Esta noción constituye un buen indicador sobre la calidad de la gestión de los

abastecimientos, de la gestión del stock y de las prácticas de compra de una empresa.
La rotación del inventario corresponde a la frecuencia media de renovación de las
existencias consideradas, durante un tiempo dado.
Se obtiene al dividir el consumo (venta, expediciones...), durante un período, entre el valor
del inventario medio, de ese mismo período.
Por ejemplo
Si un vendedor de coches tiene de media 10 coches en exposición en su tienda y al año

vende un total de 150 vehículos, su stock tiene una rotación de 15. La rotación se calcula
dividiendo las ventas totales, en este caso 150, entre el inventario medio, en este caso 10.
La rotación del inventario, en realidad, está informando del número de veces que se
recupera la inversión en existencias, durante un periodo. En el ejemplo anterior, el
vendedor de coches ha recuperado 15 veces la inversión en coches que realizó durante el
año, al vender 150 vehículos, manteniendo unas existencias medias de 10.
Rotación del inventario, Continúa
Razón de rotación Rotación de Inventarios es un término utilizado en finanzas, bancos, títulos y valores
de inventarios financieros.
Rotación de Inventarios es la proporción existente entre el Costo de las mercancías vendidas y
el inventario promedio (saldo del Inventario final cuando se carezca de las cifras inicial y final, o
de las cifras mensuales para determinar el promedio). Ejemplo:
Costo de las mercancías vendidas = $ 1500
Inventario promedio = (150 + 160) / 2 = 310 / 2 = 155
Rotación de Inventarios = $ 1500 / 155 = 9.67 veces.
Rotación de La rotación de Inventarios es el indicador que permite saber el número de veces en que el
inventarios inventario es realizado en un periodo determinado. Permite identificar cuantas veces el inventario
se convierte en dinero o en cuentas por cobrar (se ha vendido).
Formula para La rotación de inventarios se determina dividiendo el costo de las mercancías vendidas en el
determinar la periodo entre el promedio de inventarios durante el periodo. (Coste mercancías
rotación de vendidas/Promedio inventarios) = N veces.
inventarios Ejemplo:
Supongamos un costo de mercancías en el año 2006 de $60.000.000 y un promedio de inventarios
en el 2006 de $10.000.000, entonces
60.000.000/10.000.000 = 6.
Esto quiere decir, que la rotación del inventario durante el 2006, fue de 6 veces, o dicho de otra
forma: los inventarios se vendieron o rotaron cada dos meses (12/6). Las mercancías
permanecieron 2 meses en el almacén antes de ser vendidas.
Importancia del La rotación de inventarios determina el tiempo que tarda en realizarse el inventario, es decir, en
nivel de rotación venderse. Entre más alta sea la rotación significa que el las mercancías permanecen menos tiempo
en el almacén, lo que es consecuencia de una buena administración y gestión de los inventarios.
Entre menor sea el tiempo de estancia de las mercancías en bodega, menor será el Capital de
trabajo invertido en los inventarios. Una empresa que venda sus inventarios en un mes, requerirá
más recursos que una empresa que venda sus inventarios en una semana.
Recordemos que cualquier recurso inmovilizado que tenga la empresa sin necesidad, es un costo
adicional para la empresa .
Y tener inventarios que no rotan, que casi no se venden, es un factor negativo para las finanzas
de la empresa.
No es rentable mantener un producto en bodega durante un mes o más.
La rotación de inventarios será mas adecuada entre mas se aleje de 1. Una rotación de 360
significa que los inventarios se venden diariamente, lo cual debe ser un objetivo de toda
empresa. Lo ideal sería lograr lo que se conoce como inventarios cero, donde en bodega sólo se
tenga lo necesario para cubrir los pedidos de los clientes y de esa forma no tener recursos
ociosos representados en inventarios que no rotan o que lo hacen muy lentamente
Las políticas de inventarios de la empresa deben conducir a conseguir una alta rotación de
inventarios, para así lograr maximizar la utilización de los recursos disponibles.
¿Cuál sería la Una rotación de inventarios eficiente, permite a la empresa mejorar la gestión de su capital de
rotación ideal de trabajo en la medida en que no lo tiene inmovilizado en un inventario con las consencientes
inventarios? pérdidas.
Por ejemplo, un inventario que rota cada 30 días, implica tener unos recursos almacenados
durante 30 días, periodo en el cual se les podría dar un uso que genere una mayor rentabilidad.
Pero decir cuál sería la rotación de inventarios ideal, sería aventurero por cuanto cada tipo de
producto es diferente, cada empresa y sector se comportan de forma diferente; pero sí se puede
afirmar que la rotación ideal debería acercare al tiempo mínimo necesario para reemplazar los
inventarios vendidos.
¿Cuál sería la Lo importante es que un producto no permanezca en el inventario más tiempo de lo necesario. Por
rotación ideal de ejemplo, no tiene sentido tener en el inventario gaseosa para 30 días, cuando se puede adquirir
inventarios? nuevo producto en un solo día, luego la rotación de inventarios no debería ser superior a 1 o 2 días.
Pero en el caso de un concesionario, surtir nuevamente el inventario suele tomar más tiempo, en
algunos casos mucho más de una semana, luego, no se puede trabajar con una rotación de un día,
puesto que en cualquier momento se puede quedar sin vehículos para vender.
Si un producto se puede surtir en una semana, esa debería ser la rotación; si reabastecerse toma
un mes, esa debería ser la rotación, en teoría.
La rotación ideal de inventarios, deberá entonces depender del tiempo que le tome a la empresa
adquirir nuevo surtido.
La rotación no debe ser tan alta que comprometa la disponibilidad de productos, ni tan baja que
implique tener productos sin vender por mucho tiempo.
Baja rotación de Algunos empresarios, especialmente los pequeños, son proclives a comprar una gran cantidad de
inventarios Vs productos para aprovechar los descuentos que el proveedor le hace si compra grandes cantidades,
descuentos por lo cual puede lleva a que exista una baja rotación de dichos inventarios, situación que puede
compras en gran conllevar un importante costo de oportunidad.
cantidad
Una baja rotación de inventarios significa para el empresario tener inmovilizados unos recursos de
los que no obtendrá rentabilidad alguna.
A la vez, comprar productos en grandes cantidades, puede significarle el empresario un importante
ahorro vía descuentos.
En consecuencia, es necesario determinar si lo ahorrado por descuentos compensa lo perdido por
tener un dinero invertido en unos inventarios que durarán mucho tiempo en venderse.
Baja rotación de Tener recursos muertos en una bodega, implica un alto costo para el empresa, si se considera
inventarios Vs que se le podría dar un uso más productivo a ese dinero, como pagar pasivos, que casi toda
descuentos por empresa tiene, pasivos que no son muy económicos, o pudiera invertirse en otros conceptos
compras en gran que ofrecieran mayor rentabilidad.
cantidad Si se hace una medición muy juiciosa, en algunos casos se llegará a la conclusión que lo
descontado por el proveedor si se le compra una gran cantidad de productos, es mucho menos
atractivo a lo que se gana si se hace una utilización eficiente de los recursos dedicados al
mantenimiento óptimo de los inventarios.
En el mundo financiero hay una serie de detalles que en principio no parecen importantes, pero
que pueden representar grandes sumas de dinero si se les mide con exactitud.
En principio, nos puede parecer que un gran descuento por llenar la bodega es un gran negocio,
pero puede no ser así si luego nos tomará mucho tiempo vender esos productos
Calculo de la Calculo de la razón de rotación de inventarios en:

rotación de Empresas comerciales:
inventarios en ventas netas
estados RI 
financieros prom de invent a precio de venta
cos to de ventas
RI 
prom de invent a precio de cos to
EMPRESA INDUSTRIALES
Rotación de inventarios Costo de producción

de producto en proceso
=
Promedio de inventario de
productos terminados
O bien:
Costo de ventas
RIPT =
productos terminados a precio
de costo
Rotación de inventarios Materiales consumidos

de materiales (materia
prima) =
materiales
Que es un ERP
Qué es un ERP? Hoy en día nos encontramos en una época en la que la información se genera cada
segundo de forma instantánea en todas las organizaciones y en cada uno de sus niveles,
en el ámbito empresarial, tener a la mano la información necesaria pude significar una
ganancia o una pérdida monetaria, a través de las últimas décadas, han aparecido y
evolucionado los sistemas de planeación de los recursos empresariales para ayudar en
este sector, mejor conocidos como ERP, son un tipo de software que permite a las
empresas controlar la información que se genera en cada departamento y cada nivel de
la misma.
El fin de los ERP es el de INTEGRAR los departamentos, donde antes había un sistema de
información especializado para cada órgano de la empresa, los ERP son capaces de
generar una base de datos limpia, donde se gestione la información en tiempo real y se
pueda obtener los datos requeridos en el momento que se desee.
Que es un ERP, Continúa
¿Cómo Funciona Como cualquier software, funciona en base a una plataforma de programación, seguida
un ERP? por la gestión de un sin fin de bases de datos correspondientes a los distintos
departamentos que se deseen integrar. Los sistemas ERP se organizan por medio de
MÓDULOS, los cuales se conectan a distintas bases de datos, según lo que se requiera
para cada departamento, existen 2 tipos de ERP, los de propietario y los de código
abierto, los de propietario son hechos por empresas con fines de lucro que venden sus
software y los implementan a las empresas que lo soliciten a un elevado costo, para poder
utilizarlos se necesita obtener una licencia mas el costo de la implementación del software
en la empresa.
Introducción a Lean Manufacturing
1. Definición Entendemos por lean manufacturing (en castellano "producción ajustada"),la persecución de una
mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como
desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales
el cliente no está dispuesto a pagar. La producción ajustada (también llamada Toyota
ProductionSystem), puede considerarse como un conjunto de herramientas que se desarrollaron
en Japón inspiradas en parte, en los principios de William Edwards Deming.
Como nota preliminar debe comentarse que a lo largo del texto se utilizarán diversos términos
japoneses que se han aceptado en todo el mundo, y que actualmente, estas palabras junto con
otras como zen, kárate, samurai, taek-wondo, geisha, sushi, etc., forman parte del vocabulario
universal. En el pasado estos términos adoptados venían del mundo de la cultura, el arte, o la
gastronomía, pero con la atracción de las técnicas de producción japonesas por parte de todos los
países industrializados, las palabras de estas áreas se han difundido universalmente.
Introducción a Lean Manufacturing, Continúa
Historia del El sistema Lean, o Lean Manufacturing, está basado en su totalidad en el Sistema
Sistema Lean de Fabricación de Toyota (TPS).
Kiichiro Toyoda, TaiichiOhno y otros responsables de Toyota, en los años 30,

implementaron una serie de innovaciones en sus líneas de modo que facilitaran
tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad a la hora de
fabricar distintos productos. Esto se hizo aún más necesario a finales de la 2ª
Guerra Mundial, cuando surgió la necesidad de fabricar pequeños lotes de una
gran variedad de productos. Surgió así el TPS ("Toyota ProductionSystem").
El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante la

identificación y eliminación de Desperdicios (MUDA en japonés, o WASTE en
inglés), y el análisis de la cadena de valor, para finalmente conseguir un flujo de
material estable y constante, en la cantidad adecuada, con la calidad asegurada y
en el momento en que sea necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad
necesarias para fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni más, ni
menos llegó a la conclusión de que adaptando los equipos de fabricación a las
necesidades de capacidad reales, la introducción de sistemas de calidad
integrados en los procesos (poka-yokes), la disposición de equipos siguiendo la
secuencia de fabricación, innovando para conseguir cambios rápidos de modelo
para que cada equipo pudiera fabricar muchos lotes pequeños de distintas piezas, y haciendo que
cada máquina avisara a la máquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull), haría posible
el fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso (lead
times) muy rápidos para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las demandas
de los clientes.
Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas obligó a Toyota a despedir a una gran
parte de la mano de obra después de una larga huelga. En la primavera de 1950, un joven ingeniero
japonés, Eiji Toyoda, realizó un viaje de tres meses de duración a la planta Rouge de Ford, en
Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de producción son los
despilfarros.
Además, era un sistema difícilmente aplicable en Japón en aquellos tiempos, por las siguientes
razones:
 El mercado japonés era bastante pequeño y exigía una amplia gama de distintos tipo de
coches.
 Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de trabajo japonés
impedían el despido libre.
 La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponían de capital para comprar
tecnología occidental y su volumen no permitía la reducción de costes alcanzada por las
compañías de EE UU.
Orígenes Después de la crisis del petróleo de 1973, se impuso en muchos sectores el nuevo sistema de
producción ajustada (lean manufacturing), de manera que empezó a transformar la vida
económica mundial por la difusión del toyotismo como sustituto del fordismo y del taylorismo.
El propósito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el

área de producción para alcanzar reducciones de costes, cumpliendo con los requerimientos de
los clientes.
Mientras en la industria automovilística norteamericana se utilizaba un método de reducción de

costes al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad
restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricación, a un buen precio, de pequeños
volúmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue lograr beneficios de
productividad sin aprovechar los recursos de las economías de escala y la estandarización taylorista
y fordiana.
La racionalización del proceso de trabajo implicó, el principio de “fábrica mínima”, que propugna la
reducción de existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el principio de “fábrica
flexible”, sustentada en la asignación de las operaciones de fabricación para lograr un flujo
continuo y la respuesta rápida a la demanda.
El modelo toyotista sintéticamente se resume en los siguientes puntos:
1. Eliminación del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.

2. La relación, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores elegidos en
función de su grado de compromiso en la colaboración a
3. largo plazo.
4. Una importante participación de los empleados en decisiones relacionadas con la
producción: parar la producción, intervenir en tareas de mantenimiento preventivo,
aportar sugerencias de mejora, etc.
El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes posible y en el
momento en que se detecten, incluyendo la implantación de elementos para certificar la calidad en
cada momento.
Los seis  Errores que requieren rectificación; cualquier trabajo repetido es buena indicación
desperdicios de de desperdicio.
TaichiOhno  La producción de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio
y estimula daños y obsolescencias en los productos.
 Las etapas inútiles en los procesos, que podrían eliminarse sin perjuicios del valor
del producto final, son desperdicios.
 Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
 Las personas ociosas que esperan inventario son una indicación de que la planta no
está equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma
cantidad de esfuerzo.
 Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted
manufactura con demasiada anticipación corre el riesgo de que no haya demanda
de su artículo porque haya surgido uno mejor.
Principios El sistema Lean se basa en los siguientes fundamentos:

1. Hacer UNICAMENTE “lo que es necesario, cuando es necesario, y en la cantidad
necesaria” Lo que es necesario: significa la referencia que me está pidiendo mi cliente
Cuando es necesario: en el momento en que me lo pide
En la cantidad necesaria: Ni más ni menos que la cantidad pedida.
2. La calidad debe ser parte inherente del proceso
El operario tiene la autoridad para detener el proceso si existe el riesgo de producir piezas
defectuosas(jidoka) Los equipos dispondrán de sistemas poya-yoke que impidan el
procesado de piezas defectuosas
3. El tiempo total de procesado (lead time, ó TPCT ‘total productivecycle time’) debe ser
mínimo
Es el tiempo total que se tarda desde que llega la materia prima a nuestras instalaciones
hasta que sale el producto terminado para nuestro cliente
· Cuanto más corto sea, con mayor rapidez recuperaremos la inversión realizada en la
materia prima y los procesos, eliminando inventarios innecesarios y tiempos de espera
inútiles
4. Alta utilización de máquinas y mano de obra
· Una vez que la inversión está hecha, debemos utilizar estos activos al máximo para
sacarles rentabilidad
· Alta utilización de mano de obra NO significa excesos ni abusos, sino una estandarización
de las buenas prácticas para una óptima eficiencia, así como un equilibrado de las tareas de
todos.
5. Mejora Continua (KAIZEN)
· El proceso nunca acaba. Siempre habrá una manera mejor de hacerlo.
Valor añadido VALOR AÑADIDO: Es todo proceso en el que añadimos al producto que transformamos algo
por lo que nuestro cliente nos paga o está dispuesto a pagar
DESPERDICIO: Es todo aquello que NO añade valor al producto. Es decir, es todo proceso
que nos cuesta tiempo, coste o recursos, y nuestro cliente NO nos va a pagar por ello.
Existen 7 tipos de Desperdicios:
1. Sobreproducción: Es fabricar productos para los que no hay pedido

2. Inventario: El exceso de materia prima, de material en proceso o de producto
acabado
3. Transporte: El mover largas distancias el material en proceso entre
operaciones dentro de la planta, o el trasladarlo entre distintas plantas
4. Corrección: incluye el fabricar elementos defectuosos, su corrección o
manipulación, la inspección y la reposición del material defectuoso.
5. Movimiento: Son los movimientos innecesarios, incómodos o no ergonómicos
de los operarios.
6. Sobre-procesado: Es realizar operaciones no necesarias según la especificación
del producto.
7. Tiempos de espera: Incluye las esperas de operarios y máquinas por distintos
motivos (falta de material, averías, por cuellos de botella, …)
8. Mente en obra: La falta de aprovechamiento de ideas del los trabajadores
Valor añadido NO TODOS los Desperdicios pueden ser eliminados en su totalidad, pero siempre de puede
Vs mejorar la situación actual.
Desperdicios La eliminación de Desperdicios permite HACER MÁS CON MENOS:
• Menos inversión en capital
• Menos espacio ocupado
• Menos esfuerzo de operarios
La eliminación continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Desde la
perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mínimo
necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnología, etc.) para fabricar un producto o
prestar un servicio.
• Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en
cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepción de la orden hasta
la entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio
especial que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios.
Los 7 + 1 1. Sobreproducción: Procesar artículos más temprano o en mayor cantidad que la requerida
Desperdicios por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayoría de los otros
desperdicios.
2. Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se recorren
distancias cortas; también incluye el movimiento de materiales, partes o producto
terminado hacia y desde el almacenamiento.
3. Tiempo de espera: Operarios esperando por información o materiales para la producción,
esperas por averías de máquinas o clientes esperando en el teléfono.
4. Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos innecesarios para
procesar artículos, utilizar las herramientas o equipos inapropiados o proveer niveles de
calidad más altos que los requeridos por el cliente.
5. Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en proceso y
producto terminado. El principal problema con el exceso inventario radica en que oculta
problemas que se presentan en la empresa.
6. Defectos: Repetición o corrección de procesos, también incluye re-trabajo en productos no
conformes o devueltos por el cliente.
7. Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de
generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa subiendo y
bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar
innecesariamente es un desperdicio.
8. Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la creatividad e
inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios. Cuando los empleados no se
han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su aporte en ideas, oportunidades de
mejoramiento, etc.
Sistemas ¿Qué es un sistema socio-técnico?
Sociotenico Tiempos modernos y Systems In Socio-Técnica principios Eric Trist de 1950 y el Instituto Tavistock
s estudiaron la industria de la minería del carbón Inglés donde la mecanización había disminuido la
productividad del trabajador. Trist propuesto que los sistemas de fabricación (y muchos otros) tienen
aspectos tanto técnicos como humanos / sociales que están estrechamente ligados e
interconectados. Por otra parte, es las interconexiones más de los elementos individuales que
determinan el rendimiento del sistema.
El sistema técnico incluye maquinaria, procesos, procedimientos y una disposición física. Por lo
general, pensamos en una fábrica en términos de su sistema técnico.
El sistema social incluye a las personas y sus actitudes habituales, valores, estilos de comportamiento
y relaciones. Incluye el sistema de recompensas. Es la estructura de poder formal, como se muestra
en los organigramas y la estructura de poder informal que se derivan de los conocimientos y la
influencia personal.
Optimización conjunta es el objetivo del diseño socio-técnico. Por ejemplo, una celda de manufactura
que requiere un alto el trabajo en equipo no va a producir en un ambiente de sospecha y de mando /
control.
Un equipo de trabajo auto dirigido será ineficaz cuando el diseño de su zona impide la comunicación
o no requiere cooperación. Los sistemas sociales y técnicos deben integrar y ayudar a los otros.
Cuando Lean Manufacturing va mal, la causa suele ser el fracaso de apreciar la naturaleza del sistema.
El aspecto socio es a menudo (aunque no siempre) descuidado. El desarrollo del equipo, la formación
y la cultura son tan importantes como las configuraciones rápidas y arreglos celulares.
Los Sistema Social

sistemas  No existe una organización óptima. Como el medio ambiente, la cultura, la gente y el cambio
socio tecnológico, por lo que debe la organización.
técnicos  Cuando la selección de personas para un grupo de trabajo, luchar por la homogeneidad de sus
antecedentes y actitudes de trabajo.
 Reducir amplias variaciones en los niveles de conocimiento y variedad a través de
entrenamiento cruzado.
o 1,4 lograr un alto rendimiento a través del compromiso en lugar de cumplimiento mínimo. Use
más zanahoria que palo.
 Build compromiso de involucrar a la gente en la conformación de su futuro.
 Proporcionar oportunidades para satisfacer las necesidades de orden superior no cumplidas.
Utilice los motivadores intrínsecos.
 La educación de adultos se produce principalmente a través de la experiencia. Integrar la
formación en el trabajo a través de asesores, facilitadores, y la aplicación guiada.
 Mantener la capacidad para la conversación normal entre todos los miembros, mientras que
en las estaciones de trabajo con diseños compactos y control de ruido.
Las 5S`s y su impacto
Las 5S`s El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se
inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados,
más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un
mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que lo
utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
Denominación
Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
Clasificación 整理, Seiri Separar innecesarios
inútil
Organizar el espacio de trabajo de forma
Orden 整頓, Seiton Situar necesarios
eficaz
Limpieza 清掃, Seisō Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Prevenir la aparición de la suciedad y el
Estandarización 清潔, Seiketsu Señalizar anomalías
desorden
Mantener la disciplina 躾, Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
Por otra parte, la metodología pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y seguro trabajar en un
sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.
Sieri - Separar Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios en
el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos, evitando
que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al
año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que,
aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se
tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza
desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se
puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y
comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y
prioridades.
Las 5S`s y su impacto, ContinúaLas 5S`s y su impacto, Continúa
Seiri - Separar De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al
alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.
Seiton - Ordenar Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios,
de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y
lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar
tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o
sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
os objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilización
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer el 'FIFO' en español = PEPS primero en entrar primero en salir
Seiso - Limpieza Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo
(seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones
necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas
consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
• Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
• Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
• Facilitar la limpieza y la inspección
• Eliminar la anomalía en origen
Las 5S`s y su impacto, Continúa
Seiketsu - Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles
Estandarizar para todos.
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta
etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse
cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».

Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.
Shitsuke – Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Disciplina
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas,
comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando
el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el
sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los
resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las
conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los
objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del
método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un
fin en sí mismo.
Control de inventarios
Técnicas de Los métodos comúnmente empleados en el manejo de inventarios son:

Administración 1. El método Grafico ABC
de Inventarios 2. El modelo básico de cantidad económico de pedido CEP.
Control de inventarios, Continúa
Método grafico Una empresa que emplea esté sistema debe dividir su inventario en tres grupos: A, B, C. en
ABC los productos "A" se ha concentrado la máxima inversión.
El grupo "B" está formado por los artículos que siguen a los "A" en cuanto a la magnitud de
la inversión.
Al grupo"C" lo componen en su mayoría, una gran cantidad de productos que solo requieren
de una pequeña inversión.
La división de su inventario en productos A, B y C permite a una empresa determinar el nivel

y tipos de procedimientos de control de inventario necesarios.
El control de los productos "A" debe ser el más cuidadoso dada la magnitud de la inversión
comprendida, en tanto los productos "B" y "C" estarían sujetos a procedimientos de control
menos estrictos.
Un aspecto importante para el análisis y la administración de un inventario es determinar

qué artículos representan la mayor parte del valor del mismo - midiéndose su uso en dinero
- y si justifican su consecuente inmovilización monetaria.
Estos artículos no son necesariamente ni los de mayor precio unitario, ni los que se
consumen en mayor proporción, sino aquellos cuyas valorizaciones (precio unitario x
consumo o demanda) constituyen % elevados dentro del valor del inventario total.
Generalmente sucede que, aproximadamente el 20% del total de los artículos, representan
un 80% del valor del inventario, mientras que el restante 80% del total de los artículos
inventariados, alcanza el 20% del valor del inventario total.
El gráfico ABC (o regla del 80/20 o ley del menos significativo) es una herramienta que
permite visualizar esta relación y determinar, en forma simple, cuáles artículos son de
mayor valor, optimizando así la administración de los recursos de inventario y permitiendo
tomas de decisiones más eficientes.
Según este método, se clasifican los artículos en clases, generalmente en tres (A, B o C),
permitiendo dar un orden de prioridades a los distintos productos:
ARTICULOS A: Los más importantes a los efectos del control.

ARTICULOS B: Aquellos artículos de importancia secundaria.
ARTICULOS C: Los de importancia reducida.
La designación de las tres clases es arbitraria, pudiendo existir cualquier número de clases.
También él % exacto de artículos de cada clase varía de un inventario al siguiente. Los
factores más importantes son los dos extremos: unos pocos artículos significativos y un gran
número de artículos de relativa importancia. Esta relación empírica formulada por Wilfredo
Pareto, ha demostrado ser una herramienta muy útil y sencilla de aplicar a la gestión
empresarial. Permite concentrar la atención y los esfuerzos
Método grafico El método o gráfico ABC puede ser aplicado a:

ABC
• Las ventas de la empresa y los clientes con los que se efectúan las mismas (Optimización
de pedidos).
• El valor de los stocks y el número de ítems de los almacenes. Sobre las causas más
importantes de lo que se quiere controlar y mejorar.
• Los costos y sus componentes.
Los beneficios de la empresa y los artículos que los producen (determinar aquellos
productos que, teniendo una alta penetración en el mercado
-facturación-, disponen de baja rentabilidad;
detectar por prioridades aquellos productos que, teniendo una baja penetración
-comercialización-, disponen de alta rentabilidad).
Ejemplo de
aplicación • Columna nº 3: Representa la valorización de cada artículo. Para obtenerla,
Multiplicamos su precio unitario por su consumo. Al pie de la columna obtenemos el valor
de nuestro inventario de los 20 artículos.
• Columna nº 4: Nos muestra el % que representa cada una de las valorizaciones en el valor
total del inventario.
A continuación se desarrollará un ejemplo que permitirá visualizar cómo se determinan las
tres zonas (A-B-C) en un inventario constituido Costo
por 20 artículos: Art. Nº
Consumo unitario
anual (unidades)
($)
1. Se debe determinar la participación 1 5000 $ 1.50
2 1500 $ 8.00
monetaria de cada artículo en el valor
3 10000 $ 10.50
total del inventario. Para ello se debe 4 6000 $ 2.00
construir una tabla de acuerdo a lo 5 3500 $ 0.50
siguiente: 6 6000 $ 13.60
7 5000 $ 0.75
8 4500 $ 1.25
Columna nº 1: Corresponde al nº de artículo. 9 7000 $ 5.00
10 3000 $ 2.00
Columna nº 2: Los porcentajes de participación 11 6000 $ 10.00
12 2000 $ 15.00
de cada artículo en la cantidad total de artículos. 13 6500 $ 28.00
Para nuestro ejemplo, como tenemos un 14 9300 $ 31.00
inventario constituido por 20 artículos, cada 15 3060 $ 14.00
16 3177 $ 4.00
artículo representa el 5% dentro del total
17 1500 $ 1.20
100%
 5% 18
19
1962
7000
$
$
8.00
30.00
20art . 20 1246 $ 15.00
Resolución del
ejercicio de ABC % de
Consumo ($) % del consumo
Art. Nº participacion
Valorización total
de c art
1 5 $ 7,500.0 0.662%
2 5 $ 12,000.0 1.060%
3 5 $ 105,000.0 9.273%
4 5 $ 12,000.0 1.060%
5 5 $ 1,750.0 0.155%
6 5 $ 81,600.0 7.207%
7 5 $ 3,750.0 0.331%
8 5 $ 5,625.0 0.497%
9 5 $ 35,000.0 3.091%
10 5 $ 6,000.0 0.530%
11 5 $ 60,000.0 5.299%
12 5 $ 30,000.0 2.650%
13 5 $ 182,000.0 16.074%
14 5 $ 288,300.0 25.462%
15 5 $ 42,840.0 3.784%
16 5 $ 12,708.0 1.122%
17 5 $ 1,800.0 0.159%
18 5 $ 15,696.0 1.386%
19 5 $ 210,000.0 18.547%
20 5 $ 18,690.0 1.651%
$ 1,132,259.0 100.000%
Determinación de la participación monetaria de cada artículo en el valor total del inventario.
1. Ahora se deben reordenar las columnas 1 y 4, tomando las participaciones de cada

artículo en sentido decreciente, lo que dará origen a la tabla nº 3:
% de %
% partic. % valor.
Art. Nº participacion valorizaci
acum acum
de c art ón
14 5 25.46% 5 25.46%
19 5 18.55% 10 44.01%
13 5 16.07% 15 60.08%
3 5 9.27% 20 69.36%
6 5 7.21% 25 76.56%
11 5 5.30% 30 81.86%
15 5 3.78% 35 85.65%
9 5 3.09% 40 88.74%
12 5 2.65% 45 91.39%
20 5 1.65% 50 93.04%
18 5 1.39% 55 94.42%
16 5 1.12% 60 95.55%
2 5 1.06% 65 96.61%
4 5 1.06% 70 97.67%
1 5 0.66% 75 98.33%
10 5 0.53% 80 98.86%
8 5 0.50% 85 99.36%
7 5 0.33% 90 99.69%
17 5 0.16% 95 99.85%
5 5 0.15% 100 100.00%
Resolución del
ejercicio de ABC Participación de los artículos en % de la valorización
2. Trazado de la gráfica y determinación de zonas ABC:
120.00%
100.00%
% aCUMULADO
80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
0 20 40 60 80 100 120
% DE ARTICULOS
Resolución del A partir de los datos de la tabla 3 y la gráfica se puede observar que unos pocos artículos
ejercicio de ABC son los de mayor valorización. Si solo se controlaran estrictamente los tres primeros, se
estaría controlando aproximadamente el 60% del valor del inventario.
Asignamos la zona A para estos artículos. Controlando también los art. 3, 6 y 11, se estaría
controlando, en forma aproximada, el 82% del valor del inventario.
(Zona B)
Se ve claramente en la gráfica que el 15% del inventario justifica el 60% del valor, mientras
que el 30% del mismo justifica el 82% de dicho valor; a su vez, el 70% del inventario justifica
el 18% del valor.
Si se tiene en cuenta los costos de mantenimiento y de control de estos últimos, se llega a

la conclusión que no es necesario controlarlos estrictamente, ya que son de poca
valorización, y que debe mantenerse el mínimo stock posible de los mismos
Conclusiones Para los artículos A se debe usar un estricto sistema de control, con revisiones continuas de
los niveles de existencias y una marcada atención para la exactitud de los registros, al mismo
tiempo que se deben evitar sobre-stocks.
Para los artículos B, llevar a cabo un control administrativo intermedio.
Para los artículos C, utilizar un control menos rígido y podría ser suficiente una menor
exactitud en los registros. Se podría utilizar un sistema de revisión periódica para tratar en
conjunto las órdenes surtidas por un mismo proveedor.
Los sistemas de Sistema de reaprovisionamiento de los “dos cajones”.

gestión de o Se usa para productos de bajo valor, productos no críticos (ex. Productos
inventarios para C).
productos A, B y C o Basado en la inspección visual de las bajadas de inventario
incluyen o Un cajón contiene material suficiente para atender las necesidades desde
el momento en que se recibe un pedido hasta el momento en que se
recibe la siguiente.
o El segundo cajón (llamado reserva) contiene suficiente material para
atender las necesidades entre el momento que se recibe el pedido y el
momento que se reciben los materiales.
o Si la producción recurre al cajón de reserva, se deben pedir materiales
adicionales inmediatamente.
Sistema de punto de pedido.

Cantidad a pedir cuando el inventario baja hasta un nivel predeterminado. Y
considera cuando hacer el pedido (punto de pedido) y cuánto pedir (cantidad a
pedir).
Sistema de revisión periódica.

o Se introducen pedidos por cantidades variables a intervalos de tiempo.
Considera cuánto pedir (cantidad a pedir) y el intervalo de tiempo entre
pedidos (intervalo de tiempo de pedido).
Planificación de Planificación de requerimiento de materiales:

los materiales o Asume demanda variable durante todo el proceso de producción.
o Calcula requerimientos de componentes basándose en el Listado Maestro
de Producción (LMP), lista de materiales y datos de inventario.
o La compra de materiales se realiza solamente cuándo el LMP los ha
listado para su uso.
o Los materiales son empujados.
o
Los sistemas comparten información con otros departamentos, funcionales distintos del
área de operaciones (ej. Compras, ventas, control de costes).
Estos sistemas planifican el uso de los recursos de la compañía, incluyendo la planificación
de materias primas, vendedores, producción, equipos y procesos.
Modelo Básico de Modelo Básico de Cantidad Económica de Pedidos

Cantidad
Económica de Uno de los instrumentos más elaborados para determinar la cantidad de pedido óptimo de
Pedidos un artículo de inventario es el modelo básico de cantidad económica de pedido CEP. Este
modelo puede utilizarse para controlar los artículos "A" de las empresas, pues toma
en consideración diversos costos operacionales y financieros, determina la cantidad de
pedido que minimiza los costos de inventario total.
Este modelo abarca:
1. los costos básicos
2. Un método analítico
Costos básicos de los inventarios
Los costos básicos Costos Básicos. Excluyendo el costo

real de la mercancía, los costos que
origina el inventario pueden dividirse
en tres grandes grupos: costos de
pedido, costos de mantenimiento de
inventario y costo total. Cada uno de
ellos cuenta con algunos elementos y
características claves.
Costos de Pedidos. Incluye los gastos

administrativos fijos para formular y
recibir un pedido, esto es, el costo de
elaborar una orden de compra, de
efectuar los limites resultantes y de
recibir y cortejar un pedido contra su factura. Los costos de pedidos se formulan
normalmente en términos de unidades monetarias por pedido.
Costos de Mantenimiento de Inventario: Estos son los

costos variables por unidad resultantes de mantener un artículo de inventario durante un
periodo específico.
En estos costos se formulan en términos de unidades monetarias por unidad y por periodo.
Los costos de este tipo presentan elementos como los costos de almacenaje, costos de
seguro, de deterioro, de obsolescencia y el más importante el costo de oportunidad, que
surge al inmovilizar fondos de la empresa en el inventario.
Costos Totales. Se define como la suma del costo del pedido y el costo de inventario. En el
modelo (CEP), el costo total es muy importante ya que su objetivo es determinar el monto
pedido que lo minimice.
Costos básicos de los inventarios, Continúa
Cantidad Para determinarla, se utiliza la siguiente fórmula:

económica de
pedido
Coste total = coste anual de gestión + coste anual de pedido.
TC= (Q/2)*H + (D/Q)*S

En donde:
Q= tamaño de lote del pedido
H= media anual de coste de gestión por unidad
D= demanda anual
S= costo por pedido
Q/2= inventario físico medio
D/Q= número de pedidos por año
En el gráfico anterior se observa que en cuanto mayor es la cantidad de cada pedido (Q)
mayor es el costo de mantenimiento y menor el costo de formulación o renovación de
pedido.
Cuanto menor es la cantidad (Q) menor es el costo de mantenimiento y mayor el costo de

formulación de pedido.
Consecuentemente, para la determinación de la dimensión óptima de pedido se debe

buscar el punto de equilibrio entre el ahorro que puede lograrse aumentando la cantidad de
cada pedido y el incremento en el costo de mantenimiento o posesión que esto origine.
Para determinar la dimensión óptima de pedidos, que se simboliza como Q', se debe
resolver la derivada de la fórmula del costo total e igualar esta derivada a cero, lo que, al
despejar Q’ resulta:
La ecuación se le conoce como la fórmula de la “Cantidad Económica del Pedido”. Para

demostrar la utilización de la fórmula, se ilustra con el ejemplo siguiente: suponiendo un
consumo anual de un articulo "A" de 8,000 unidades, el costo de la formulación de cada
pedido es igual $12.50; el costo de posesión del inventario es de 20% anual sobre el
Inventario Promedio y el costo unitario de cada artículo es de $ l.00. Sustituimos estos
valores en la ecuación anterior y tenemos el siguiente resultado:
La dimensi6n óptima de pedido es de 1000 unidades por cada pedido.
El número de pedidos a colocarse durante el año es de 8. Para obtener la cantidad de

días de suministro de cada pedido o la frecuencia de días para colocarlos, basta resolver la
siguiente regla de tres:
8000 unidades – 365 días
1000 unidades - X
X = (365 x 1000)/8000 = 45.625 = 46 días de frecuencia de formulación de pedidos.
Resumiendo, cada pedido deberá efectuarse por 1000 unidades, cada 46 días, durante 8
veces en el año.
Determinación Una empresa puede conocer la cuantía de sus pedidos, calculados en base a una dimensión
del punto de óptima; sin embargo, para ordenar un pedido en la práctica debe saber cuándo efectuarlo; para
pedido ello debe advertir el tiempo que transcurre desde la colocación del pedido hasta la recepción. En
los literales anteriores se ha hecho uso del análisis probabilístico, el cual, aplicado a un sinnúmero
de artículos resulta muy trabajoso y poco apropiado para resolver en forma continua periodos
sucesivos. Si es el caso, puede utilizarse el punto de pedido, lo cual significa que se emite un nuevo
pedido de un determinado artículo, cuando el inventario llega a una cifra determinada de
unidades.
Desde luego, dado que la demanda fluctúa, existe siempre alguna probabilidad de que se agote el
inventario. El objetivo que se debe lograr, en este caso, es el de reducir la probabilidad de que
aquello ocurra a un nivel aceptable. Es aquí, cuando la empresa debe establecer cuál es el
porcentaje que considera aceptable de faltantes y sobre esta base calcular el punto de pedido
basado en dicho porcentaje, considerando además otros factores que se verán más adelante.
Se debe entender como punto de pedido al nivel de inventario en que debe emitirse un pedido por
la cantidad óptima establecida, de conformidad al modelo expuesto en literales anterior. Este
punto de pedido es el nivel óptimo en que la probable demanda o utilización de un artículo, dentro
de una determinada tolerancia de faltantes, se agotaría exactamente durante el plazo de espera
necesario para recibir el pedido.
El punto de pedido se determina utilizando la fórmula siguiente:
PP = Punto de Pedido Optimo

D = Demanda probable
E = Tiempo de espera probable
F = Factor de tolerancia de faltantes
S = Promedio de cada salida del inventario (para ventas o consumo)
Según Snyder Arthur, en su obra Principies of Inventory Management, la distribución de

probabilidad de la demanda o utilización diaria sirve de base para determinar el factor de
tolerancia de faltantes. Si la demanda probable está de acuerdo con una distribución de
Poisson, el factor de tolerancia se puede determinar utilizando el gráfico de la Figura
Si se establece un 10% como porcentaje máximo tolerable de faltantes, se observa en la

gráfica que este porcentaje corresponde a factor de tolerancia de 1.29 y si fuera de 15% el
factor sería de 1.00.
Aplicando la fórmula a un ejemplo para encontrar el punto de pedido: Una empresa estima
que la demanda o utilización probable de un mes es de 250 unidades, el tiempo de espera es
de 15 días, el promedio de cada salida del inventario es de 8 unidades y el porcentaje de
faltantes aceptables se establece en 10%. Determinar el punto óptimo de pedido.
D = 250 unidades
E = 15 días/30 días.
F = 10% un porcentaje aceptable de faltantes del 10% = 1.29 de factor de tolerancia
S = 8 unidades, sustituyendo en la fórmula, se tiene
PP = 165.79 aprox. 166 unidades
El resultado del ejemplo indica que la empresa debe colocar una orden de pedido siempre
que el inventario llegue a 166 unidades. Este punto de pedido incluye un inventario de
seguridad que está en función del porcentaje de tolerancia de faltantes fijado. Si el punto de
pedido no incluyera inventario de seguridad, éste sería de 125 unidades que corresponden a
la mitad de la probable demanda de un mes, con lo cual, no cubriría aquélla en el lapso en
que se espera recibir el nuevo pedido.
CONTROL DE INVENTARIOS
Introducción La eficiencia del control de inventarios puede afectar la flexibilidad de operación de la empresa.
Dos empresas esencialmente idénticas, con la misma cantidad de inventario, pero con grandes
diferencias en los grados de flexibilidad de sus operaciones, pueden tener inventarios
desbalanceados, debido básicamente a controles ineficientes de estos.
Ello ocasiona que en determinado momento se encuentren con abundancia de alguna materia y
carezcan de otra.
Finalmente, estas deficiencias tienen efectos negativos en la utilidad. En otras palabras, la

ineficacia del control de inventarios para un nivel dado de flexibilidad afecta el monto de las
inversiones que requieren, es decir, a menor eficiencia en el sistema de control de inventarios,
mayor la necesidad de inversión. Consecuentemente, las altas inversiones en inventarios tendrán
un impacto adverso en la utilidad de la empresa.
Expuesta la importancia de un sistema de control de inventarios cabe mencionar estos objetivos

generales :
 Minimizar la inversión en el inventario.

 Minimizar los costos de almacenamiento.
 Minimizar las perdidas por daños, obsolescencia o por artículos perecederos.
 Mantener un inventario suficiente para que la producción no carezca de materias primas, partes
y suministros.
 Mantener un transporte eficiente de los inventarios, incluyendo las funciones de despacho y
recibo.
 Mantener un sistema eficiente de información del inventario.
 Proporcionar informes sobre el valor del inventario a contabilidad.
 Realizar compras de manera que se pueden lograr adquisiciones económicas y eficientes.
 Hacer pronósticos sobre futuras necesidades de inventario

No es posible alcanzar todos estos objetivos; en su consecución se debe hacer ciertas concesiones.
Hay varias condiciones que impiden el logro de estos objetivos. Más bien que representar
problemas que pueden ser solucionados, estas condiciones siempre están presentes y tienden a
frustrar el control efectivo del inventario.
El constante cambio en la relación de oferta - demanda frustra el control efectivo del inventario.
Para obtener un control sobre la existencia de inventario debemos tomar en cuenta tres variables
que resultan sumamente importantes que son:
1. El nivel de ventas de la empresa.
2. La longitud y la naturaleza teórica de los procesos de producción.
3. La durabilidad en comparación con la caducaron del producto terminado.
CONTROL DE INVENTARIOS, Continúa
Control de la
Producción Es necesario determinar el número de cada componente (materia prima, Partes compradas, partes
fabricadas) que se necesitan para las cantidades de cada producto que se desean fabricar. El
número de unidades de cada componente que debe fabricarse o comprarse debido a existencia
disponible no asignada, ordenes pendientes en producción y de compras y un inventario final
deseado en este periodo. Todo inventario representa un costo en cualquier empresa.
Los diversos aspectos de la responsabilidad sobre los inventarios afectan a muchos departamentos
y cada uno de éstos ejerce cierto grado de control sobre los productos, a medida que los mismos se
mueven a través de los distintos procesos de inventarios.
Todos estos controles que abarcan, desde el procedimiento para
desarrollar presupuestos y pronósticos de ventas y producción hasta la operación de un sistema de
costo por el departamento de contabilidad para la determinación de costos de los inventarios,
constituye el sistema del control interno de los inventarios, las funciones generales son:
Planeamiento, compra u obtención, recepción, almacenaje, producción, embarques y contabilidad.
Planeamiento- La base para planear la producción y estimar las necesidades en cuanto a

inventarios, la constituye el presupuesto o pronostico de ventas. Este debe ser desarrollado por el
departamento de ventas.
Compra u Obtención En la función de compra u obtención se distinguen normalmente dos

responsabilidades separadas: Control de producción, que consiste en determinar los tipos y
cantidades de materiales que se quieren. Compras, que consiste en colocar la orden de compra y
mantener la vigilancia necesaria sobre la entrega oportuna del material.
Embarques - Todos los embarques, incluyéndose aquellas partidas que no forman parte de los
inventarios, deben efectuarse, preferiblemente, a base de órdenes de embarque, debidamente
aprobadas y preparadas independientemente
Recepción - Debe ser responsable de lo siguiente:

La aceptación de los materiales recibidos, después que estos hayan sido debidamente
contados, inspeccionados en cuanto a su calidad y comparados con una copia aprobada de la
orden de compra.
La prelación de informes de recepción para registrar y notificar la recepción y aceptación.
La entrega o envío de las partidas recibidas, a los almacenes (depósitos) u
otros lugares determinados. Como precaución contra la apropiación indebida de activos.
Almacenaje - Las materias primas disponibles para ser procesadas o armadas (ensambladas), así
como los productos terminados, etc., pueden encontrarse bajo la custodia de un departamento de
almacenes. La responsabilidad sobre los inventarios en los almacenes incluye lo siguiente:
A Comprobación de las cantidades que se reciben para determinar que son correcta.
B Facilitar almacenaje adecuado, como medida de protección contra los elementos y las
extracciones no autorizadas.
C Extracción de materiales contra la presentación de autorizaciones de salida para producción
o embarque.
Control de Producción - Los materiales en proceso se encuentran, generalmente bajo

Inventario control físico, control interno de los inventarios, incluye lo siguiente:
A La información adecuada sobre el movimiento de la producción y los inventarios.

B Notificación rápida sobre desperdicios producidos, materiales dañados, etc., de modo
que las cantidades y costos correspondientes de los inventarios. Puedan ser
debidamente ajustados en los registros.
La información rápida y precisa de parte de la fábrica, constituye una necesidad para el

debido funcionamiento del sistema de costo y los procedimientos de control de producción.
Contabilidad
Con respecto a los inventarios, es mantener control contable sobre los costos de los
inventarios, a medida que los materiales se mueven a través de los procesos de adquisición,
producción y venta. Es decir la administración del inventario se refiere a la determinación de
la cantidad de inventario que se debería mantener, la fecha en que se deberán colocar las
órdenes y la cantidad de unidades que se deberá ordenar cada vez. Los inventarios son
esenciales para las ventas, y las ventas son esenciales para las utilidades.
Control de Tal como se escucha el control de inventarios justo a tiempo, la idea es que se adquieren
inventarios justo los inventarios y se insertan en la producción en el momento en que se necesitan.
a tiempo
Esto requiere de compras muy eficientes, proveedores muy confiables y un sistema eficiente
de manejo de inventarios. Se pueden reducir las materias primas necesarias gracias a una
mayor eficiencia interna, pero esto se refiere mayormente a factores externos.
Con un trabajo en equipo que incorpore proveedores de confianza, se puede rebajar la

cantidad de materias primas, respecto a los artículos terminados, podemos decir que si se
abastecen con rapidez, se reduce el costo de quedarse sin existencias y de la misma manera
se reduce los inventarios de éste tipo.
A través de este sistema los inventarios son reducidos al mínimo en virtud de que los
inventarios son adquiridos e incorporados al almacén o producción justo en el momento en
que se requieren. Con este método se ahorran cantidades de almacenaje, seguros, etc. Este
sistema rompe con el concepto convencional de mantener grandes inventarios.
Sin embargo para su implantación se requiere que la administración determine en forma

rápida y veraz las cantidades a solicitar al proveedor y que requerirá para sus ventas o
producción. También requiere de modificar los procedimientos, productos y equipo para
reducir tiempo y costos de ensamble.
Control de El Sistema de Inventarios “Justo a Tiempo” (JAT), es tanto una teoría como una técnica, se basa en
inventarios justo a la idea de que siempre que sea posible no debería producirse ninguna actividad en un sistema
tiempo hasta que haya una demanda para ello. Está basado en la filosofía del KANBAN (japonesa), es un
"sistema de tirón", impulsado por la demanda en el punto más bajo de la cadena. Cuando se
produce o fabrica, el objetivo es producir solo aquellas cantidades necesarias para la demanda
inmediata.
En los sistemas tradicionales de logística, se trataba de maximizar los envíos desde los materiales,
los productos en proceso y obviamente los acabados, premiando con el precio los volúmenes de
carga (venta). De lo que trata el JAT es de evitar la acumulación de capital inmovilizado en stock,
sea este en cualquier estado desde producción hasta comercialización. Con lo que resulta en el
JAT, que las entregas son más frecuentes y de menor tamaño con lo que se consigue satisfacer
necesidades exactas de tiempo y dinero del cliente.
Bases del JAT.  Enfatiza las mejoras a los procesos.

 Simplificar las operaciones.
 Eliminar desperdicios.
 Flexibilidad basada en mejorar el tiempo de reacción.
 Atacar los supuestos dados
Los siete  1) Igualar oferta y demanda.

principios del JAT.  2) El peor enemigo: el desperdicio.
 3) Continuo, no por bultos.
 4) Mejorar constantemente.
 5) Primero el ser humano.
 6) Sobreprotección = Ineficiencia.
 7) No vender el futuro.
Inventarios Justo Inventarios Justo a Tiempo para productos A, B y C: aproximación distinta al

a Tiempo reaprovisionamiento:
 Las actividades que no añaden valor son un gasto innecesario.

 El material solamente es entregado cuando es solicitado por el siguiente proceso
de la cadena de producción.
 Estos requerimientos son llamados “Kanbans”.
Métodos de costeo de inventarios
Métodos de Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios
costeo de para determinar el costo de los inventarios. Los métodos de costeo de inventarios son:
inventarios  costo unitario específico,
 costo promedio ponderado,
 costo de primeras entradas primeras salidas (PEPS), y
 costo de últimas entradas primeras salidas (UEPS).

Costo Unitario Algunas empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarse de manera
Específico individual, como los automóviles, joyas y bienes raíces.
Estas empresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario específico de la unidad
en particular.
Por ejemplo:
Un concesionario de automóviles tiene dos vehículos en exhibición; un modelo "x" que cuesta
$14,000 y un modelo "y" equipado que cuesta $17,000.
Si el concesionario vende el modelo equipado en $19,700; el costo de mercancía vendida es de
$17,000 el costo específico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700 ($19,700 -
$17,000).
Si el automóvil "x" es el único que queda en el inventario disponible al final del periodo, el
inventario final es de $14,000.
Costo Promedio El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costo promedio se
Ponderado: basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el período.
Este método pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo,
esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos
costos. El costo promedio se determina de la manera siguiente: divida el costo de las mercancías
disponibles para la venta (inventario inicial + compras) entre el número de unidades disponibles.
Calcule el inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el número de

unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancías disponibles para la venta es
de $90,000 y están disponible 60 unidades, el costo del promedio es de $1,500 por unidad.
El inventario final de 20 unidades del mismo artículo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x
$1,500 = $ 30,000). El costo de mercancías vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 =
$60,000).
Métodos de costeo de inventarios, Continúa
Costo de Primeras Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la compañía debe llevar un registro del
Entradas, costo de cada unidad comprada del inventario.
Primeras Salidas
(PEPS): El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos
unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancías vendidas.
Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo
de las mercancías vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas.
El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes.
Costo de Últimas El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un
Entradas, inventario en particular.
Primeras Salidas
(UEPS): Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al
costo de mercancías vendidas.
Este método deja los costos más antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras
del periodo) en el inventario final.
Costos de Los negocios multiplican la cantidad de artículos de los inventarios por sus costos unitarios. La
inventarios gestión de inventario es una actividad en la que coexisten tres tipos de costos:
Costos asociados a los Flujos
Costos asociados a los Stocks
Costos asociados a los Procesos
Costos Asociados Son los necesarios para la operación normal en la consecución del fin. Mientras que los asociados a
a los Flujos la inversión son aquellos financieros relacionados con depreciación y amortización. Dentro del
ámbito de los flujos habrá que tener en cuenta los costos de los flujos de aprovisionamiento
(transporte), aunque algunas veces serán por cuenta del proveedor, y en otros casos estarán
incluidos en el propio precio de mercancía adquirida. Será necesario tener en cuenta tanto los
costos de operación como los asociados a la inversión.
Costos Asociados En este ámbito deberán incluirse todos los relacionados con inventarios. Estos serian entre otros
a los Stock: costos de almacenamiento, deterioros y degradación de mercancías almacenadas, entre ellos
también tenemos los de rupturas de stocks, en este caso cuentan con una componente
fundamental los costos financieros de las existencias, todo estos ya serán explicados más
adelante.
Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de los inventarios habrá que tener en cuenta
todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los
efectos de toma de decisiones, (por ejemplo para decidir el tamaño optimo del pedido), ya que
los costos no evitables, por propia definición permanecerán afuera sea cual fuere la decisión
tomada.
Costos Asociados Por ultimo, dentro del ámbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que
a los Procesos deben imputarse de esta manera destacando los costos de las existencias que se clasificarían en:
Costos de compras, de lanzamientos de pedidos y gestión de actividad. Un caso paradigmático es el
siguiente. En general, los costos de transporte se incorporan al precio de compras. ¿Por qué no
incorporan también los costos de almacenamiento, o de la gestión de los pedidos?, como
consecuencia de que en la mayoría de los casos se trata de transporte por cuenta del proveedor
incluidos de manera más o menos táctica o explicita en el precio de adquisición.
Pero incluso cuando el transporte está gestionado directamente por el comprador se mantiene
esta práctica, arenque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporcional al
volumen de mercancías adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido
Costo Unitario Algunas empresas tratan con artículos de inventario que pueden identificarse de manera
Específico individual, como los automóviles, joyas y bienes raíces.
Estas empresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario específico de la unidad en
particular.
Por ejemplo:
Un concesionario de automóviles tiene dos vehículos en exhibición; un modelo "x" que cuesta
$14,000 y un modelo "y" equipado que cuesta $17,000.
Si el concesionario vende el modelo equipado en $19,700; el costo de mercancía vendida es de
$17,000 el costo específico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de $2,700 ($19,700 -
$17,000).
Si el automóvil "x" es el único que queda en el inventario disponible al final del periodo, el
inventario final es de $14,000.
Costo Promedio El método del costo promedio ponderado, llamado a menudo método del costo promedio basa en
Ponderado: el costo promedio ponderado del inventario durante el período.
Este método pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo,
esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos
costos. El costo promedio se determina de la manera siguiente: divida el costo de las mercancías
disponibles para la venta (inventario inicial + compras) entre el número de unidades disponibles.
Calcule el inventario final y el costo de mercancías vendidas, multiplicando el número de unidades

por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancías disponibles para la venta es de
$90,000 y están disponible 60 unidades, el costo del promedio es de $1,500 por unidad.
El inventario final de 20 unidades del mismo artículo tiene un costo promedio de $30,000 (20 x
$1,500 = $ 30,000). El costo de mercancías vendidas (40 unidades) es de $60,000 (40 x $1,500 =
$60,000).
Costo de Primeras Bajo el método de primeras entradas, primeras salidas, la compañía debe llevar un registro del
Entradas, Primeras costo de cada unidad comprada del inventario.
Salidas (PEPS):
El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos
unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancías vendidas.
Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo
de las mercancías vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas.
El inventario final se basa en los costos de las compras más recientes.
Costo de Últimas El método últimas entradas, primeras salidas dependen también de los costos por compras de un
Entradas, inventario en particular.
Primeras Salidas
(UEPS): Bajo este método, los últimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al
costo de mercancías vendidas.
Este método deja los costos más antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del
periodo) en el inventario final.
Tipos de Control de inventarios
Control Interno El control interno sobre los inventarios es importante, ya que los inventarios son el aparato
Sobre Inventarios circulatorio de una empresa de comercialización. Las compañías exitosas tienen gran cuidado de
proteger sus inventarios. Los elementos de un buen control interno sobre los inventarios incluyen:
1. Conteo físico de los inventarios por lo menos una vez al año, no importando cual sistema
se utilice
2. Mantenimiento eficiente de compras, recepción y procedimientos de embarque
3. Almacenamiento del inventario para protegerlo contra el robo, daño ó descomposición.
4. Permitir el acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros
contables.
5. Mantener registros de inventarios perpetuos para las mercancías de alto costo unitario.
6. Comprar el inventario en cantidades económicas.
7. Mantener suficiente inventario disponible para prevenir situaciones de déficit, lo cual
conduce a pérdidas en ventas.
8. No mantener un inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de
tener dinero restringido en artículos innecesarios.
Tipos de Control de inventarios, Continúa
Control Interno Con el transcurrir del tiempo, el avance tecnológico y las exigencias empresariales los procesos
Sobre y técnicas contables han evolucionado. Actualmente se puede afirmar que el proceso de contar y
Inventarios, registrar datos financieros se desarrolla de una manera más simple y sencilla con el apoyo
continuo del contador, pero, es preciso aclarar que se siguen rigiendo por los principios establecidos para
ejecutar la contabilidad empresarial.
El control de inventario se realiza con la finalidad de desarrollar pronósticos de ventas o

presupuesto, para así determinar los costos de inventarios, compras u obtención, recepción,
almacenaje, producción, embarque y contabilidad.
Los inventarios se clasifican de acuerdo a las características de la empresa, y una de las formas de
clasificarlos es: Inventario de Materia Prima, Producción en Proceso, Productos Terminados,
Materiales y Suministros.
Determinación de las existencias mínimas y máximas

Determinación de En las empresas industriales, las necesidades de materias primas y suministros para consumo y de
las existencias artículos terminados para la venta, no se conocen con certeza, ya que no existe una seguridad
mínimas y absoluta de que se cumplan las estimaciones debido a las fluctuaciones que se dan a través del
máximas. tiempo. Normalmente, la demanda de productos terminados, es decir la venta, es la que
experimenta mayores variaciones.
En cambio, el consumo de materias primas y suministros, que depende de la planeación de la

producción, y por lo tanto es más controlable por la empresa, es mucho más predecible.
Inventario de Si el inventario no está disponible cuando se necesita debido a facto res internos o externos
Seguridad ocurrirá un agotamiento de existencias, lo que puede ocasionar una notable disminución en las
utilidades, y posiblemente hasta pérdida.
El término Inventario de Seguridad se refiere al inventario adicional que se mantiene como una
protección o reserva contra la posibilidad de que ocurran agotamientos o faltantes de existencias.
Sistema de En los modelos de reaprovisionamiento continuo los inventarios se controlan continuamente y el

Reaprovisionamie pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "
nto punto de pedido" (en ingles "order point"). La cantidad a pedir entonces sería el lote económico de
compras. (LEC o EOQ).
Si se respetan escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el modelo de Wilson (en concreto,
lo que establece que el plazo o periodo de reposición, lead-time, es nulo), el punto de pedido
aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de seguridad. En un caso más general,
con el periodo de reposición no nulo, el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios
fuera igual a la suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente habría que
atender durante el periodo de reposición.
Determinación de las existencias mínimas y máximas, Continúa
Reaprovisionami En los modelos de reaprovisionamiento continuo los inventarios se controlan continuamente y el
ento continuo: el pedido se cursa en el momento en que los inventarios decrecen hasta una cierta magnitud o "
punto de punto de pedido" (en ingles "order point"). La cantidad a pedir entonces sería el lote económico de
pedidos compras. (LEC o EOQ).
Si se respetan escrupulosamente las hipótesis en las que se basa el modelo de Wilson (en concreto,
lo que establece que el plazo o periodo de reposición, lead-time, es nulo), el punto de pedido
aparecería cuando el nivel de inventarios fuera igual al stock de seguridad. En un caso más general,
con el periodo de reposición no nulo, el punto de pedido aparecería cuando el nivel de inventarios
fuera igual a la suma del stock de seguridad mas la demanda que previsiblemente habría que
atender durante el periodo de reposición.
Es decir:
Punto de pedido = demanda durante el lead-time + stock de seguridad
Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se
completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto a el cliente.
Lead time es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se
completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto a el cliente.
Calculo de Los datos que debes de tener a la mano son los siguientes:
máximos y  Consumo Promedio (diario, semanal, mensual)
mínimos de  Consumo Máximo (diario, semanal, mensual)
wilson  Consumo Mínimo (diario, semanal, mensual)
 Tiempo de Reposición de Inventario (En el mismo periodo que realices tu análisis)
 Existencia Actual
Las fórmulas para calcular los datos que estamos tratando son:
Existencia Mínima = Consumo mínimo X Tiempo de reposición

Existencia Máxima = Consumo máximo X Tiempo de reposición + Existencia Mínima
Cantidad de Pedido = Existencia Máxima - Existencia Actual
Punto de Reabastecimiento = Consumo promedio X Tiempo de Reposición + Existencia
Mínima
El problema de la Esta lección trata sobre el problema de la elaboración de los pronósticos a corto plazo de la
elaboración de demanda, que es el tipo más útil para la toma de decisiones rutinaria en la gestión de stock. Sin
pronósticos. embargo, otros problemas de decisiones, tanto en producción como en otras áreas funcionales de
la empresa, requieren diferentes horizontes de tiempo para sus pronósticos.
Determinación de las existencias mínimas y máximas, Continúa
Perspectivas de Los gerentes o administradores en general necesitan pronósticos para tomar diferentes y buenas
los pronósticos. decisiones.
Entre éstas se encuentran las de largo alcance, tales como la de construir una nueva planta,
determinar el tipo y tamaño de aeronaves para la flota de una línea aérea, ampliar las
instalaciones para los huéspedes de un hotel, o modificar los requerimientos de currículum en
una universidad.
Estas decisiones de mayor alcance necesitan pronósticos de niveles agregados de demanda, que
utilizan medidas como volumen anual de ventas, volumen esperado de pasajeros, número de
noches de permanencia de los huéspedes, o el número total de estudiantes inscritos.
En cierto modo esto es bueno, ya que los niveles agregados de una actividad pueden
pronosticarse con mayor exactitud que las actividades individuales.
Control de inventarios por medio de estándares de producción.
Control de Todo lo anterior implica conocer y manejar adecuadamente la cadena de suministro, que
inventarios por implica la secuencia de proveedores que contribuye a la creación y entrega de una
std de producción mercancía o un servicio a un cliente final. Gestionar adecuadamente la cadena de
suministros es buscar reducir costos, agilizar los movimientos, y llevar los productos hasta el
punto donde el cliente espera recibirlos.
La cadena de suministros de una organización relaciona los diversos departamentos, desde

los que adquieren la materia prima, hasta los encargados de la atención al cliente. En
consecuencia, la cadena de suministros incluye actividades como manejo de los inventarios,
compra de materia prima y materiales, almacenamiento, producción, movimientos o
tránsito y entrega a los clientes. Todo esto incluye mantener una excelente logística, que
posee los siguientes elementos:
 Gestión de materiales: suministro y recepción de materias primeras o productos
semi-elaborados para uso posterior.
 Sistema de flujo de materiales: la habilidad de planificar la fabricación de productos
terminados, para que estén disponibles.
 Distribución física: la entrega de los productos terminados al cliente.

Control de inventarios por medio de estándares de producción.,
Continúa
Control de Los pasos que incluye la logística en el marco de la gestión de stock incluye:
inventarios pro  Aceptar un pedido de cliente
std de producción o Recibir e introducir
o Control crédito/ autorización
o Compromiso de entrega
 Pedido a proveedores
 Predicción de la demanda
 Planificación de la producción
 Gestión de inventarios
 Entrega a cliente
Control de Algunas de las actividades de la cadena de suministros son:

inventarios pro  Predicción de la demanda
std de producción  Selección de proveedores
 Pedido de materiales
 Gestión de inventarios
 Planificación de la producción
 Envío y entrega
 Organización del intercambio de información
Los inventarios pueden reducirse (si hubiere exceso) a partir del siguiente modelo:
R%= ((PE-CE)/PE)*100
En donde:
R = reducción mensual de inventarios (%)
PE = exceso de inventario mes anterior (valor)
CE = exceso de inventario mes actual (valor)
Los supermercados Lean-Manufacturing

Los Los supermercados polivalentes son esenciales para la implantación del Lean-Manufacturing. El
supermercados respeto del principio del acondicionamiento portátil al alcance de la mano permite eliminar los
stocks masivos y las carretillas elevadoras, sustituidos por los trenes.
Los supermercados permiten en particular el tratamiento de los Muda de transporte y de

desplazamiento. Son el único interfaz entre el muelle de entrega y el borde de línea. Desplazando
progresivamente los supermercados hacia el borde de línea, el Muda de transporte se reduce.
El principio de supermercado puede aplicarse a piezas voluminosas, ya que lo esencial es que se

respeten los principios de transporte por trenes y de manipulación manual. Cuando
el supermercado se aproxima al borde de línea para reducir el Muda de desplazamiento y de
transporte, la necesidad de personalización aumenta: por tanto, hay que adaptarse a la
configuración del lugar y dar prioridad a la productividad del puesto de trabajo.
Los supermercados Lean-Manufacturing, Continúa
Los La portabilidad manual es esencial por varios

supermercados motivos:
El primero es que el acondicionamiento de las
piezas en pequeñas cajas permite su puesta en flujo
por transporte dinámico. Esto se efectúa en
los supermercados y en los flow racks de borde de
línea. La puesta en flujo contribuye reducir los
principales muda.
En segundo lugar, la reducción de los pesos

transportados permite la implantación de pequeños
trenes polivalentes, mucho menos costosos que las
carretillas elevadoras. La reducción de los diferentes
mudas reduce el consumo de capitales y aumenta la
recuperación de la inversión por etapas sucesivas de
mejora.
En este sentido, la implantación operacional

del Lean-Manufacturing es un proceso que requiere
paciencia, estabilidad de los equipos y voluntad
permanente de cambio.
lustración de la necesidad de flexibilidad de los supermercados.

Es conveniente que los supermercados sean móviles. La práctica de Lean-Manufacturing
sugiere los desplazamientos por etapas de los supermercados lo más cerca posible del lugar de
producción con objeto de eliminar el Muda de transporte. La configuración de los
supermercados móviles y modulares permite su desplazamiento cuando evoluciona el lugar de
producción de valor añadido.
Mientras que algunos supermercados son convencionales, los que han pasado por varias etapas
Kaizen son auténticos conjuntos híbridos: demuestran la vitalidad del lugar de
producción. LeanTek favorece la creatividad en el lugar de trabajo, lo cual es un elemento
sumamente motivador para los
usuarios.
Los supermercados en modo

“transporte suspendido” son
innovadores: algunas piezas como los
textiles, son delicadas y es
problemático hacerlas rodar o
empujarlas. El transporte suspendido
es en estos casos el modo de
transporte ideal.
Flujo de materiales
One piece Flow Qué son los supermercados en un proceso Lean?

Por mucho que intente eliminar la producción por lotes, siempre habrá etapas del proceso en
que necesitará mantenerla. Lo normal es que mediante el empleo de técnicas Lean haya
conseguido reducir el tamaño de cada lote, pero sin llegar al flujo unitario. Puede que sea porque
el estado del arte de la tecnología no lo permite o bien porque el esfuerzo financiero que debe
realizar para mejorar o reemplazar sus máquinas superan la mejora que obtendrá.
Por otra parte, ciertos etapas tienen ciclos muy rápidos o muy lentos respecto de la media del
resto de etapas y precisan cambios en la fabricación para cubrir la demanda de familia de
productos. Otros procesos, como los que se llevan a cabo en las instalaciones de los proveedores,
están lejos del sitio de producción y no sería realista enviar cada pieza por separado
Sea por lo que sea, vemos que hay ocasiones en la que no es posible obtener el flujo unitario.
Para ello, están los supermercados.
En el diagrama anterior, el cliente puede ser tanto interno (siguiente etapa del proceso) como
externo. El supermercado funciona como un regulador de la producción del proceso aguas arriba.
Para que funcione bien, hay que atarlos a la producción aguas abajo, hacia la siguiente etapa, y
no aguas arriba. El objetivo es controlar la producción sin tratar de programarla, controlando la
producción:
 El proceso cliente va al supermercado y retira lo que necesita cuando lo necesita
 El proceso suministro procede a reponer lo que se retiró.

Por su parte, el flujo de información funciona de la siguiente manera:
 Una tarjeta kanban de producción pone en marcha la producción de piezas cuando el nivel del
supermercado cae por debajo de un punto previamente determinado por el takt time de la
pieza del proceso suministro
 Una tarjeta kanban de retiro da instrucciones a un operario del proceso cliente para retirar e
introducir las piezas en su proceso.

Físicamente, los supermercados deben ubicarse cerca del proceso suministro, al objeto de que
los operarios del mismo puedan tener un control visual de la demanda y de la utilización del
cliente. Es por tanto el cliente el que acude al supermercado del suministrador a retirar lo que
necesita. Estas retiradas ponen en marcha el flujo de información mediante el envío de tarjetas
kanban del supermercado al proceso de suministro, y constituyen la única instrucción de
producción para esa etapa.
GUÍA PARA OBTENER UN FLUJO DE VALOR LEAN
Flujo Lean En este post se define cuales son las características que un flujo de valor en una planta sea LEAN.
Paso 1 Esta guía es muy importante a la hora de iniciar a dibujar el Mapa de flujo de valor en el estado
futuro, ya que si aplicamos esta guía obtendremos un mapa futuro que nos plantearan unos
objetivos que nos acercarán a conseguir un flujo de materiales e información constante.
El objetivo de la manufactura esbelta es hacer que un proceso produzca solo lo que el proceso
siguiente necesita cuando lo necesite, es decir, no hacer ni más ni menos y hacerlo cuando es
únicamente necesario. Esto suena fácil, pero aplicarlo en una planta de producción no lo es tanto,
por ello esta guía nos marcará el rumbo para alcanzarlo:
Esta guía será aplicada en la siguiente entrada al ejemplo para Troqueladora ACME.
Paso 1: Producir al TAKT-TIME: Takt-Time es una palabra alemana la cual traduce "Paso" o "tiempo
de ciclo", el Takt-time en Manufactura esbelta es el paso al cual debes producir, es decir cada
cuanto tiempo en segundos debes producir una pieza o parte de ella.
Takt-time se calcula dividiendo El tiempo disponible para producir por unidad de tiempo (En
segundos) entre la demanda o requerimientos del cliente por unidad de tiempo (En
unidades). De este modo lo que me dice el TAKT-TIME es cada cuando debo producir una pieza
para poder cumplir con los requerimientos del cliente
A diferencia del enfoque tradicional de producción en masa (Lote y Fila) el TAKT-TIME tiene en
cuenta las necesidades del cliente y sincroniza todo el proceso productivo para que se cumpla esa
demanda, sin producir más o menos y ni producir más temprano de lo necesario ni más tarde sino
cuando es necesitado.
El TAKT-TIME determina el paso de todos los procesos del flujo de valor.
Ejemplo:
Turno: 8 horas : 28.800 segundos

Descansos: 1 de 10 minutos y 1 de 15 minutos: 1.500 segundos
Reuniones: 1 al inicio de turno de 5 minutos: 300 segundos
Limpiezas: 1 de 5 minutos al inicio del turno: 300 segundos
Tiempo disponible para producir por turno: 26.700 segundos.

Unidades requeridas por el cliente por turno: 500 unidades.
TAKT-TIME: 26.700 segundos/ 500 unidades : 53.4 segundos/unidad
La clave para calcular en TAKT-TIME es determinar correctamente los requerimientos del cliente,
recuerde que no debe ser basado en pronósticos sino en piezas o unidades efectivamente
compradas, esto sugiere que el TAKT-TIME puede variar y día a día, un día el cliente puede requerir
500 unidades pero al siguiente 400 y al siguiente 600, esto implica cambios en las líneas de
producción que serán expuestas mas adelante.
GUÍA PARA OBTENER UN FLUJO DE VALOR LEAN, Continúa
Crear Flujo Paso 2: Desarrollar flujo continuo donde sea posible hacerlo.
Lean – Paso 2
Producir en flujo continuo significa producir una pieza a la vez haciendo que esta pieza pase de un
proceso al siguiente sin estancarse en inventarios en el medio. Producir en flujo continuo es
definitivamente la forma más eficiente de producir y la meta en cada planta de manufactura es
conseguir flujo continuo donde sea posible.
En nuestra cultura en manufactura la mayoría de nuestras industrias no utilizan flujo continuo y por
el contrario físicamente aglomeran sus procesos por familia o tipo de maquinaria, esos procesos
quedan "organizados" como islas independientes, cada uno de ellos recibe una programación
independiente y los inventarios en proceso entre procesos es alto. Nuestra cultura, y es así como
nos han educado en las universidades, es que el Ingeniero de Producción o el Jefe de planta debe
mantener las maquinas o los centros de trabajo 100% ocupados, ese es su trabajo, entre mas
inventario tenga la planta y entre mas programación aislada tenga cada máquina mejor será ese
Ingeniero o ese Jefe de planta.
Algunas de las ventajas de flujo continúo:
1. Lead time más corto, el cliente recibe el producto mucho más rápido.
2. Los inventarios en proceso son mínimos.
3. Detección de problemas en tiempo real.
4. Mejora la calidad ya que los problemas son más visibles y exige una rápida solución.
5. Mayor estandarización de los procesos.
6. Mejora el ambiente de trabajo al permitir un espacio sin tanto inventario.
7. Aumenta la seguridad ya que los inventarios podría generar accidentes o bloquear áreas de
evacuación.
8. Mejora la interacción entre procesos cliente-proveedor.
9. Se trabaja a un ritmo (Takt-time) lo que mejora el control de la producción y el producir bajo
metas clara
Crear Flujo Lean – Quizás la ventaja más importante, en mi concepto, es que evita la sobreproducción la cual es la
Paso 2 fuente de desperdicio mas significante; Sobreproducción significa producir más de lo necesario,
producir antes o producir más rápido de lo que requiere el proceso siguiente.
La gran mayoría de nuestras empresas piensan y tomas todas sus decisiones basadas en una
premisa errada: Entre más rápido tú produzcas, menor será el costo del producto. Esto es verdad
sólo desde la perspectiva de costo directo por producto pero ignora todos los costos ocultos
asociados con la sobreproducción y las otras causas de desperdicio.
En algunas plantas de producción trabajar 100% en flujo continuo es muy difícil por no decir
imposible, esto debido a el tipo de tecnología que usan, el espacio físico, el tipo de producto, etc.
Un muy exitoso enfoque es combinar flujo continuo con sistemas Pull (Halar) con FIFO.
Crear flujo lean Paso 3: Utilizar Supermercados para controlar producción donde flujo continuo no se pueda aplicar
– Paso 3 en la cadena.
Hay situaciones en el flujo de valor en donde aplicar flujo continuo no es viable y es absolutamente
necesario trabajar en lotes, algunas de esas situaciones son:
1. Cuando tenemos maquinas o diseñamos el proceso para trabajar a una velocidad muy alta o muy
despacio y este proceso lo comparten varias familias de productos lo que implica que se deben hacer
cambios de montajes para operar una u otra familia de productos, en este caso es casi imposible
hacer una pieza a esa velocidad y luego parar o cambiar la máquina para trabajar otro producto,
necesariamente se debe trabajar con lotes.
2. Algunos procesos no se hacen en la planta sino que se tercerizan por fuera, casi siempre es
necesario trabajar en lote para minimizar costos de transporte y para aprovechar costos por
economía de escala.
¿Qué es un supermercado?: Un supermercado en LEAN tiene el mismo funcionamiento de los

supermercados que conocemos y visitamos para comprar comida o lo que necesitemos, es decir, que
la mercancía esta en unas estanterías y el cliente retira lo que éste necesita, posteriormente el
administrador del almacén reemplaza los espacios vacios por nuevos productos.
En producción funciona igual, el proceso cliente retira de un inventario o supermercado los
productos que necesita y el proceso proveedor produce UNICAMENTE lo que el proceso cliente
retiró.
Ahora, ¿Como sabe el proceso proveedor que el proceso cliente retiro producto del
supermercado?, pues es aquí donde hacen su aparición las tarjetas KANBAN. Estas tarjetas son
elaboradas cada vez que el proceso cliente retira producto del supermercado (Kanban de retiro) y
con base en estas el proceso proveedor genera otra tarjeta en donde consigna que producirá lo que
fue retirado (Kanban para producir).
Crear Flujo Lean – Gráficamente el sistema pull de supermercado funciona así:

Paso 3
OJO, Un Kanban para producir genera la producción de partes mientras que un Kanban de retiro es
una lista de compras que indica que partes serán retiradas del supermercado.
El propósito del sistema pull de supermercados es controlar la producción de estos procesos sin la
necesidad de programarlos separadamente como islas lejanas, sino que se produzca solo lo que se
necesita.
Algunos se preguntarán por qué la palabra PULL, esta traduce HALAR, en Lean PULL es el objetivo, es
decir que el cliente HALE la producción y no la empresa produzca (PUSH) para guardar y esperar que
el cliente compre. Entonces los Supermercados son PULL por que el proceso proveedor solo produce
lo que el proceso cliente le dice que producir, es decir, lo hale para que produzca solo lo necesario.
RECOMENDACIÓN: Solo usa supermercados cuando hayas puesto flujo continuo en todas partes
donde es posible hacerlo, llenar el proceso de supermercados será muy malo, es como dice el adagio
popular, la cura sería porque la enfermedad. Se debe colocar FLUJO CONTINUO en todas partes
donde sea posible.
MUY MUY IMPORTANTE: No siempre es posible poner supermercados, por ejemplo en una planta
donde se produzcan piezas que son únicas, es decir, no todas las piezas son iguales y son exclusivas
de un cliente, por ejemplo bolsas impresas o productos perecederos. Es estos casos no podemos
producir muchas piezas para ponerlas en el supermercado porque esto resultaría en perdidas y
desperdicios. En estos casos en lugar de colocar un supermercado se coloca una línea FIFO (First in,
first out, primero en entrar, primero en salir), de esta forma podemos mantener el flujo entre
procesos.
Crear Flujo Como se puede observar el proceso proveedor no tiene Supermercado, en ese caso solo produce lo
Lean – Paso 3 que la línea FIFO le permita por política de producción.
Supongamos que produciremos bolsas impresas, cada impresión es particular de cada cliente lo
que imposibilita que tengamos supermercado, entonces por política de producción se estableció
una línea FIFO y ésta solo puede tener máximo 50 unidades. El proceso proveedor es el proceso
que imprime las bolsas y el proceso cliente quien las sella y las suministra al supermercado final
para ser despachado. En este caso entonces el proceso cliente toma las unidades para sellarlas
desde la línea FIFO y el proceso proveedor produce hasta que ajuste en la línea 50 piezas.
Crear Flujo Paso 4: Programar solo un proceso de producción.

Lean – Paso 4 A diferencia de cuando producimos en lote y colas en donde se programa cada proceso por
aparte en LEAN se programa solo un proceso es cual hala la producción de los demás procesos,
este proceso que se programa es denominado el proceso que marca el paso o proceso
principal. Como es el proceso que hala la producción es fundamental determinar que este
proceso sea el más cercano al cliente posible, es decir, que este más cercano o sea el último
proceso.
Como es el proceso que marca el paso es indispensable para su éxito que después de este no
existan ni supermercados ni sistemas pull, es decir, que después del proceso
marcapasos TIENE que haber solo flujo continuo o sistemas FIFO.
El principal criterio para elegir el proceso principal es el punto desde donde se pueda producir de
ahí en adelante en flujo continuo, también se debe procurar que sea el proceso mas carca al final
del flujo.
Crear flujo Paso 5: Distribuir la producción de diferentes productos de forma pareja en el proceso marcapaso o
– Paso 5 pacemaker process. (Nivelar la mezcla de productos).
Como ya lo había mencionado antes, nuestras empresas o la gran mayoría trabajan por lote, esto lleva a
que los Jefes de producción programemos grandes lotes por tipo de productos con el fin de evitar
montajes adicionales, esto conlleva a que nuestro inventario en proceso sea alto y a que nuestro cliente
tenga que esperar a que termine el lote del producto X para poder empezar a recibir el producto Y.
Nivelar la producción significa producir varios tipos distribuidos en un periodo de tiempo, por ejemplo si
producimos el producto X durante toda la mañana y el producto Y durante toda la tarde, nivelar la
producción es alternar la producción del producto X y Y en pequeños lotes de modo que en la mañana se
tengan productos del X y del Y.
RECUERDE que la nivelación de la producción se hace es el proceso principal, entre mas nivele esa mezcla
de productos mayor será la entrega satisfactoria al cliente.
Obviamente nivelar la producción supone más montajes, es allí donde entra el Kaizen, el SMED, la
estandarización de procesos etc.
Crear Flujo Paso 6: Crear un hale inicial o un pull inicial mediante liberación de producto a la planta y retirando
– Paso 6 producto terminado en pequeñas cantidades en el proceso principal.
Personalmente este el paso mas complicado, es difícil pero es sumamente importante, sin alcanzar este
punto todo el trabajo de los pasos anteriores de vendrán abajo.
OJO Cuando hablamos de liberar producto siempre se habla del proceso principal.
Muchas de nuestras empresas liberan largas cantidades de carga de trabajo a la planta, a veces nos
sentimos orgullosos cuando liberamos programaciones de 20 horas, 40 horas, pero esto en sí causa
algunos problemas:
Obviamente no hay sentido de TAKT-TIME y ni mucho menos de PULL o en donde el cliente sea quien hale
la producción.
Es típico que durante semana liberemos carga a la planta y el viernes nos demos cuenta que tenemos que
programar todo el fin de semana horas extras, es común que en semana la producción sea normal y en
fin de semana se alcance un pico grande, esto ocasiones sobrecargas en las maquinas y en la gente.
Casi nunca sabe uno si esta adelantado en producción o está atrasado, por lo general ese concepto se
basa en la percepción al ver la planta llena de inventarios.
Cuando se libera mucha producción es fácil cambiar las programaciones ya que tienen múltiples opciones,
lo que genera que se adelanten ordenes mas adelante generando un caos peor.
Responder a las urgencias del cliente genera un caos en la planta.
Cuando se libera una cantidad consistente de producción a la planta genera que tengamos un flujo de
producción predecible, lo que nos permite controlar mejor la producción y responder rápidamente
ante atrasos, adelantos o problemas productivos.
Para hacer esto se debe liberar una programación de producción que abarque una porción de tiempo,
por ejemplo liberar 1 hora de producción y al mismo tiempo se retira producto terminado por la misma
cantidad que se programo.
El incremento consistente de trabajo es llamado Pitch y normalmente se calcula basado en el

empaque final del producto, es decir que si el takt-time es de 30 segundos y al final se empacan 20
productos juntos el pitch seria de 10 minutos:
30 seg x 20 piezas= 600 segundos = 10 minutos.
Aquí se le está dando la instrucción al proceso principal que produzca 20 piezas por cada 10 minutos,
un paquete final, pero al mismo tiempo cada hora se deben retirar para despachar el mismo paquete
de 20 unidades.
Una de las ventajas de este sistema es que se puede controlar la producción cada fracción de
tiempo, 10 minutos, 30 minutos, una hora, etc., de esta forma los operadores sabrán exactamente
cuando están atrasados o cuando un problema causa retrasos, o en donde está el problema y colocar
a todos en función de solucionarlo para recuperarse.
Una de las formas más eficientes de utilizar el pitch y las tarjetas kanban es mediante la caja de
programación por pith o la caja Heijunka, se trata de una caja con cajones que se dividen cada pith,
es decir se fracciona en la unidad de tiempo del pitch, lo se hace es colocar las tarjetas Kanban en
cada uno de los espacios indicando a qué hora producir, cuanto producir y qué tipo de producto
producir.
Así se ve la caja Heijunka:
WIP – Work In Process
Que es el WIP Control de trabajo en proceso (WIP) para el aumento de la productividad
Autor: Juan Felipe Muñoz Gil Producción, procesos y operaciones 19-11-2012
Las empresas modernas en busca de la competitividad están obligadas a controlar sus costos de
forma permanente y mantener, mejorar y aumentar sus factores generadores de valor,
incrementando con esto el atractivo para sus clientes y la rentabilidad. El control del trabajo en
proceso (WIP) es una actividad que, en conjunto con otras, aporta positivamente en la
consecución de este ideal.
El trabajo en proceso es parte fundamental del inventario, que consta de las unidades que
habiendo ingresado e iniciado el proceso productivo, no se constituyen aún como producto
terminado. De otro modo, el WIP se conforma de aquellas materias primas que han ingresado
al proceso productivo pero que aun no están listos para la venta ya que no son aun producto
terminado.
Por lo tanto, el WIP supone costos de inventario de materia prima y de procesamiento, que no
pueden recuperarse de inmediato ya que no se logra aun para estos la condición de producto
terminado, que es el que se vende al cliente.
El control del WIP que, se enfoca siempre en la disminución y según el tipo de empresa, las
necesidades y posibilidades de ésta, puede darse en unidades, minutos estándar producidos o
dinero, entre otras opciones, es una actividad fundamental en la búsqueda de la optimización
de la operación, y en general, de los factores clave de la compañía.
La reducción del WIP no es sólo labor de manufacturera, ésta exige organizar el proceso
productivo de la empresa desde las necesidades más básicas y requiere interacción constante
entre procesos por medio de equipos interdisciplinarios, enfocada en los resultados, con el fin
de generar planeaciones y programaciones apropiadas, y contar oportunamente con los
recursos requeridos para hacerlas reales.
Además de la interacción apropiada entre los procesos, la reducción del WIP se consigue con la
implementación de sistemas de producción balanceados, tales como los sistemas JIT y los
sistemas de producción modular, en los que el enfoque principal es la generación de unidades
terminadas, y no la acumulación de unidades en proceso; mejor dicho, sistemas en los que sólo
se ingresan las unidades que se pueden finalizar, y por lo tanto, entregar a los clientes y por
supuesto, facturar.
Controlar el WIP permite mejorar indicadores financieros, de cliente y operativos, lo que

indudablemente, permite incrementar la competitividad de la organización.
Algunos de los indicadores impactados al controlar el WIP son: ventas, capital de trabajo, flujo
de caja, tiempo de retribución del capital invertido, satisfacción del cliente, ciclo de producción,
calidad, riesgos y costos de almacenamiento.
El control del trabajo en proceso en una necesidad para las empresas de clase mundial que
debe atenderse desde la alta gerencia con el fin de incrementar la competitividad
WIP – Work In Process, Continúa
Que es el WIP Control de trabajo en proceso (WIP) para el aumento de la productividad
Autor: Juan Felipe Muñoz Gil Producción, procesos y operaciones 19-11-2012
Las empresas modernas en busca de la competitividad están obligadas a controlar sus

costos de forma permanente y mantener, mejorar y aumentar sus factores generadores de
valor, incrementando con esto el atractivo para sus clientes y la rentabilidad. El control del
trabajo en proceso (WIP) es una actividad que, en conjunto con otras, aporta positivamente
en la consecución de este ideal.
El trabajo en proceso es parte fundamental del inventario, que consta de las unidades que
habiendo ingresado e iniciado el proceso productivo, no se constituyen aún como producto
terminado. De otro modo, el WIP se conforma de aquellas materias primas que han
ingresado al proceso productivo pero que aun no están listos para la venta ya que no son
aun producto terminado.
Por lo tanto, el WIP supone costos de inventario de materia prima y de procesamiento, que
no pueden recuperarse de inmediato ya que no se logra aun para estos la condición de
producto terminado, que es el que se vende al cliente.
El control del WIP que, se enfoca siempre en la disminución y según el tipo de empresa, las
necesidades y posibilidades de ésta, puede darse en unidades, minutos estándar producidos
o dinero, entre otras opciones, es una actividad fundamental en la búsqueda de la
optimización de la operación, y en general, de los factores clave de la compañía.
La reducción del WIP no es sólo labor de manufacturera, ésta exige organizar el proceso
productivo de la empresa desde las necesidades más básicas y requiere interacción
constante entre procesos por medio de equipos interdisciplinarios, enfocada en los
resultados, con el fin de generar planeaciones y programaciones apropiadas, y contar
oportunamente con los recursos requeridos para hacerlas reales.
Además de la interacción apropiada entre los procesos, la reducción del WIP se consigue
con la implementación de sistemas de producción balanceados, tales como los sistemas JIT y
los sistemas de producción modular, en los que el enfoque principal es la generación de
unidades terminadas, y no la acumulación de unidades en proceso; mejor dicho, sistemas en
los que sólo se ingresan las unidades que se pueden finalizar, y por lo tanto, entregar a los
clientes y por supuesto, facturar.
Controlar el WIP permite mejorar indicadores financieros, de cliente y operativos, lo que

indudablemente, permite incrementar la competitividad de la organización.
Algunos de los indicadores impactados al controlar el WIP son: ventas, capital de trabajo,
flujo de caja, tiempo de retribución del capital invertido, satisfacción del cliente, ciclo de
producción, calidad, riesgos y costos de almacenamiento.
El control del trabajo en proceso en una necesidad para las empresas de clase mundial que
debe atenderse desde la alta gerencia con el fin de incrementar la competitividad
Sistema Kan Ban
Sistema Kan Ban El nombre Kanban se refiere a las etiquetas que se ponen a las piezas y productos para
identificarlas durante los diferentes procesos de fabricación y transporte en las empresas, no
obstante la filosofía Kanban abarca un terreno mucho más amplio que explicaremos ahora.
La metodología Kanban está enfocada a crear un sistema de producción más efectivo y eficiente,
enfocándose principalmente en los campos de la producción y la logística.
¿Qué es Kanban?
Los sistemas Kanban consisten en un conjunto de formas de comunicarse e intercambiar
información entre los diferentes operarios de una línea de producción, de una empresa, o entre
proveedor y cliente. Su propósito es simplificar la comunicación, agilizándola y evitando errores
producidos por falta de información.
El ejemplo más común de “Kanban” son las etiquetas que se les incorporan a los productos
mientras son fabricados, para que posteriormente quede identificado a dónde tienen que enviarse
o qué características tiene.
Los “Kanban” también pueden ser ordenes de trabajo, es decir, incluir información acerca nos dé
información acerca de qué operaciones se deben hacer y con cada producto, en qué cantidad,
mediante qué medios y como transportarlo.
En la actualidad, en la mayoría de empresas se han automatizado los métodos Kanban, de forma

que, por ejemplo, se pueden colocar etiquetas con códigos de barras o QR que, de forma
informatizada, al pasar los productos por cada punto de control, el sistema los localiza
automáticamente y da las órdenes necesarias para que cada ítem llegue a su destino.
Tipos de Kanban
Estos son algunas de las formas de implementar un sistema Kanban:
– Etiquetas de transporte con información de lo que contiene cada paquete y su destino.
– Etiquetas de fabricación con información de las características del producto a fabricar.
– Etiquetas con cualquier otro tipo de información relevante para la realización de las
actividades.
Estas etiquetas pueden estar en formato tradicional (escritas a mano o a máquina), o bien incluir la
información codificada en códigos numéricos, o en formato de código de barras / código QR para
ser leídas por un lector conectado a un ordenador.
Ventajas de usar Ventajas en los procesos productivos:

sistemas Kanban 1.- Aumenta la flexibilidad de los procesos de producción y transporte.
2.- Si se usa un sistema informatizado, permite conocer la situación de todos los ítems en
cada momento y dar instrucciones basadas en las condiciones actuales de cada área de
trabajo.
3.- Prevenir el trabajo innecesario y prevenir el exceso de papeleo innecesario.
Sistema Kan Ban, Continúa
Ventajas en las 1.- Mejor control del stock de material.
operaciones 2.- Posibilidad de priorizar la producción: el tipo de producto con más importancia o
logísticas: urgencia se pone primero que los demás.
3.- Se facilita el control de material.
Cómo Esta herramienta se implementa mediante 4 fases:

implementar un
sistema Kanban Fase 1: Diseñar el sistema Kanban que se usará posteriormente y formar al personal en los
principios de Kanban, y los beneficios de usarlo.
Fase 2: Implementar Kanban en aquellas líneas de producción y actividades con más actividad,
donde se generan más problemas o donde sea más importante evitar fallos y retrasos. El
entrenamiento con el personal debe continuar en la línea de producción.
Fase 3: Implementarlo en el resto de actividades. Se deben tomar en cuenta las opiniones de los
trabajadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema.
Fase 4: En la última fase debe realizar la revisión del sistema Kanban, para mejorarlo en base a la
experiencia previa.
La herramienta Kanban se basa en unas reglas y consejos que deben cumplirse para poder
implementarla correctamente:
– La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes, La producción de productos defectuosos implica costos tales como la inversión en
materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida.
– La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirán solo lo necesario. Esto significa
que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad
necesaria y en el momento adecuado.
– La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad de producto requerida por el proceso
siguiente, por lo que se debe restringir la producción a lo requerido y fabricar según llegue el
pedido.
– La cuarta regla afirma que hay que optimizar la producción, de manera que podamos producir
solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para
todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir
materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
– En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones: No vale especular sobre si el
proceso subsecuente va a necesitar más material la siguiente vez. Tampoco, el proceso
subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más
temprano. Es muy importante que esté bien balanceada la producción.
– La sexta y última regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos. El trabajo defectuoso
existe si el trabajo no está estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirán
existiendo partes defectuosas.
Distribución de almacenes
Distribución Es el proceso de ordenación física de los elementos industriales de modo que constituyan un
física del almacén sistema productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente
posible. Esta ordenación ya practicada o en proyecto, incluye tanto los espacios necesarios para
el movimiento del material, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades
o servicios, como el equipo de trabajo y el personal de taller.
Su objetivo principal es encontrar la relación óptima entre el costo del manejo de materiales y el
espacio de almacenamiento. Los aspectos fundamentales a considerar son:
 La utilización del espacio cúbico.

 Los equipos y métodos de almacenamiento.
 La protección de los artículos y la localización de los mismos.
Objetivos de la Los objetivos básicos que ha de conseguir una buena distribución en planta son:
distribución de a) Unidad: alcanzar la integración de todos los elementos o factores implicados en la unidad
planta productiva, para que se funcione como una unidad de objetivos.
b) Circulación mínima: procurar que los recorridos efectuados por los materiales y hombres,
de operación a operación y entre departamentos sean óptimos lo cual requiere economía
de movimientos, de equipos, de espacio.
c) Seguridad: garantizar la seguridad, satisfacción y comodidad del personal, consiguiéndose
así una disminución en el índice de accidentes y una mejora en el ambiente de trabajo.
d) Flexibilidad: la distribución en planta necesitará, con mayor o menor frecuencia
adaptarse a los cambios en las circunstancias bajo las que se realizan las operaciones, las
que hace aconsejable la adopción de distribuciones flexibles.
Principios de la 1. Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución esa la que integra a los hombres,
Distribución en los materiales, la maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor de modo
Planta. que resulte el compromiso mejor entre todas estas partes.
2. Principio de la mínima distancia recorrida: A igualdad de condiciones, es siempre mejor la

distribución que permite que la distancia a recorrer entre operaciones sea la mas corta.
3. Principio de la circulación o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es mejor aquella

distribución que ordene las áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso este en el
mismo orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.
4. Principio del espacio cúbico: La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el
espacio disponible, tanto en vertical como en horizontal.
5. Principio de la satisfacción y de la seguridad: A igualdad de condiciones será siempre más

efectiva, la distribución que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores.
6. Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre será mas efectiva la distribución

que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Distribución de almacenes, Continúa
El El almacenamiento de materiales depende de la dimensión y características de los materiales.

almacenamiento Estos pueden exigir una simple estantería hasta sistemas complicados, que involucran grandes
de materiales inversiones y complejas tecnologías. La elección del sistema de almacenamiento de materiales
depende de los siguientes factores:
 Espacio disponible para el almacenamiento de los artículos.
 Tipos de artículos que serán almacenados.
 Número de artículos guardados.
 Velocidad de atención necesaria a los pedidos.
 Tipo de embalaje.
Técnicas de Carga unitaria: Se da el nombre de carga unitaria a la carga constituida por embalajes de
Almacenamiento transporte que arreglan o acondicionan una cierta cantidad de material para posibilitar su
de Artículos. manipulación, transporte y almacenamiento como si fuese una unidad. La carga unitaria es un
conjunto de carga contenido en un recipiente que forma un todo único en cuanto a la
manipulación, almacenamiento o transporte.
La formación de cajas unitarias se hace a través de un dispositivo llamado pallet (plataforma),

que es un estrado de madera esquematizado de diversas dimensiones.
Sus medidas convencionales básicas son 1100mm x 1100mm como patrón internacional para
adecuarse a los diversos medios de transporte y almacenamiento. Las plataformas pueden
clasificarse de la siguiente manera:
a. En cuanto al número de entrada en: plataformas de 2 y de 4 entradas.

b. Plataforma de 2 entradas: se usan cuando el sistema de movimiento de materiales no requiere
utilizar equipos de materiales.
c. Plataforma de 4 entradas: Son usados cuando el sistema de movimiento de materiales requiere
utilizar equipos de maniobras.
2) Cajas o cajones. Es la técnica de almacenamiento ideal para materiales de pequeñas

dimensiones, como tornillos, anillos o algunos materiales de oficina, como plumas, lápices, entre
otros. Algunos materiales en procesamiento, semiacabados pueden guardarse en cajas en las
propias secciones productivas las cajas o cajones pueden ser de metal, de madera de plástico..
Estanterías: Es una técnica de almacenamiento destinada a materiales de diversos tamaños y

para el apoyo de cajones y cajas estandarizadas. Las estanterías pueden ser de madera o perfiles
metálicos, de varios tamaños y dimensiones, los materiales que se guardan en ellas deben estar
identificados y visibles, la estantería constituye el medio de almacenamiento más simple y
económico. Es la técnica adoptada para piezas pequeñas y livianas cuando las existencias no son
muy grandes
Columnas: Las columnas se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos, barras,
correas, varas gruesas, entre otras. Pueden ser montadas en rueditas para facilitar su
movimiento, su estructura puede ser de madera o de acero.
Distribución de almacenes, Continúa
Técnicas de Apilamientos: Se trata de una variación de almacenamiento de cajas para aprovechar al máximo
Almacenamiento el espacio vertical. Las cajas o plataformas son apilados una sobre otras, obedeciendo a una
de Artículos. distribución equitativa de cargas, es una técnica de almacenamiento que reduce la necesidad de
divisiones en las estanterías, ya que la práctica, forma un gran y único estante.
6) Contenedores flexibles: Es una de las técnicas mas recientes de almacenamiento, el

contenedor flexible es una especie de saco hecho con tejido resistente y caucho vulcanizado, con
un revestimiento interno que varia según su uso. Se utiliza para almacenamiento y movimiento
de sólidos a granel y de líquidos, con capacidad que puede variar entre 500 a 1000 kilos.
Su movimiento puede hacerse por medio de apiladoras o grúas. Es muy común la utilización de
técnicas de almacenamiento asociado el sistema de apilamiento de cajas o plataformas, que
proporcionan flexibilidad y mejor aprovechamiento vertical del espacio de los almacenes o
bodegas.
La codificación de materiales.
Codificación de Para facilitar la localización de los materiales almacenados en la bodega, las empresas utilizan
Materiales sistemas de codificación de materiales. Cuando la cantidad de artículos es muy grande, se hace casi
imposible identificarlos por sus respectivos nombres, marcas, tamaños, etc.
Para facilitar la administración de los materiales se deben clasificar los artículos con base en un
sistema racional, que permita procedimientos de almacenaje adecuados en la bodega y control
eficiente de las existencias.
Se da el nombre de clasificación de artículos a la catalogación, simplificación, especificación,

normalización, esquematización y codificación de todos los materiales que componen las
existencias de la empresa. Veamos mejor este concepto de clasificación, definiendo cada una de
sus etapas.
Catalogación: Significa inventario de todos los artículos existentes sin omitir ninguna. La
catalogación permite la presentación conjunta de todo los artículos proporcionando una idea
general de la colección.
Simplificación: Significa la reducción de la gran diversidad de artículos empleados con la misma

finalidad, cuando existen dos o mas piezas para un mismo fin, se recomienda la simplificación
favorece la normalización.
Especificación: significa la descripción detallada de un artículo, como sus medidas, formato,

tamaño, peso, etc. Cuando mayor es la especificación, se contara con más informaciones sobre los
artículos y menos dudas con respecto de su composición y características. La especificación facilita
las compras del artículo, pues permite dar al proveedor una idea precisa del material que se
comprará. Facilita la inspección al recibir el material, el trabajo de ingeniería del producto, etc.
Normalización: Indica la manera en que el material debe ser utilizado en sus diversas aplicaciones.
La palabra deriva de normas, que son las recetas sobre el uso de los materiales.
La codificación de materiales., Continúa
Codificación de Estandarización: significa establecer idénticos estándares de peso, medidas y formatos para los
Materiales materiales de modo que no existan muchas variaciones entre ellos. La estandarización hace que,
por ejemplo, los tornillos sean de tal o cual especificación, con lo cual se evita que cientos de
tornillos diferentes entre innecesariamente en existencias. Así se cataloga, simplifica, especifica,
normaliza y estandariza, lo cual constituye los diferentes pasos rumbo a la clasificación. A partir de
la clasificación se puede codificar los materiales.
Clasificar un material es agruparlo de acuerdo con su dimensión, forma, peso, tipo, características,
utilización etc.
La clasificación debe hacerse de tal modo que cada género de material ocupe un lugar específico,
que facilite su identificación y localización de la bodega, la codificación es una consecuencia de la
clasificación de los artículos.
 Codificar significa representar cada artículo por medio de un código que contiene las
informaciones necesarias y suficientes, por medio de números y letras.
 Los sistemas de codificación más usadas son: códigos alfabéticos, numéricos y alfanuméricos.
 El sistema alfabético codifica los materiales con un conjunto de letras, cada una de las cuales
identifica determinadas características y especificación.
 El sistema numérico limita el número de artículos y es de difícil memorización, razón por la
cual es un sistema poco utilizado.
 El sistema alfanumérico es una combinación de letras y números y abarca un mayor número
de artículos. Las letras representan la clase de material y su grupo en esta clase, mientras
que los números representan el código indicador del artículo.
El sistema alfa numérico de codificación de materiales es el más utilizado en las empresas por su
simplicidad, facilidad de información e ilimitado número de artículos que abarca
La gestión de materiales.
Gestión de El manejo de los materiales puede llegar a ser en realidad el mayor problema de las
materiales empresas, porque agrega muy poco valor al producto. Pero consume una parte del
presupuesto. Por último el manejo de materiales debe de considerar y estudiar el espacio
para el almacenamiento.
 Sobrestadías. Lento movimiento de los materiales por la planta.
 Perdida de materiales.
 Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a los
artículos.
 Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede
significar clientes inconformes un buen manejo de materiales para evitar las causas
de las inconformidades.
 Falta de seguridad para los trabajadores.
Elevado costo. El manejo de materiales, en si, representa un costo que no es recuperable.
La gestión de materiales., Continúa
Principios del Los principios deben de tratarse como una guía o como razonamientos que pueden conducir a
Manejo de una mayor eficiencia.
Materiales.
1. Eliminar. Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea
posible, debido a que los movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero que los
movimientos largos.
2. Mantener el movimiento. Si no es posible se debe de reducir el tiempo de

permanencia en las terminales de una ruta tanto como se pueda.
3. Emplear patrones simples. Si no es posible, se deben de reducir los cruces y otros patrones que
conducen a una congestión, tanto como lo permitan las instalaciones.
4. Transportar cargas en ambos sentidos. Si no es posible, se debe de minimizar el tiempo

que se emplea en "transporte vacío". Pueden lograrse sustanciales ahorros si se pueden diseñar
sistemas para el manejo de materiales que solucionen el problema de ir o regresar sin una carga
útil.
5. Transportar cargas completas. Si no es posible, se debe de considerar un aumento en la

magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la capacidad de carga, reduciendo la
velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.
6. Emplear la gravedad. Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea
igualmente confiable y barata.
7. Evítese el manejo manual. Cuando se disponga de medios mecánicos que puedan nacer el
trabajo en formas más efectiva.
8. Un último principio es que los materiales deberán estar marcados con claridad o etiquetados.
Sin esto es fácil colocar mal o perder los artículos. Además otros principios del manejo de
materiales son: Orientación, Planificación, Sistema, Unidad de carga, Estandarización,
normalización, Ergonomía, Energía, Ecología, Flexibilidad, Simplificación, Gravedad, Seguridad,
Automatización, Flujo del sistema, Distribución de planta, Costo, Mantenimiento, Obsolescencia.
Consideraciones Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales, además de la geometría y
para el manejo de herramientas.
materiales
Entre estas consideraciones se incluyen:
 el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información.
 El sistema de flujo debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección,
la inspección, el inventario, la contabilidad, el empaque, el ensamble y otras
funciones de la producción.
 Se necesita una decisión muy juiciosa acerca del sistema, seguida por una
diplomacia adecuada, para establecer un plan del movimiento de materiales
que se ajuste a las necesidades del servicio sin subordinar la seguridad y la
economía.
La gestión de materiales., Continúa
Factores que En cuanto a la adquisición de equipo para el manejo existen cuatro factores que afectan a
afectan a las las decisiones sobre el manejo de los materiales: El tipo de sistema, los productos que se van
decisiones sobre a manejar, el tipo de edificio dentro del cual se van a manejar los artículos y el costo de los
el manejo de los dispositivos para el manejo de los mismos.
materiales.
Algunas  Use sistemas de identificación tales como: código de barras para:

sugerencias para o Manejar el material correcto
la gestión efectiva o Darle un número de identificación
de materiales. o Darle un número de localización
 Manejar materiales, empaques o tamaños de carga similares al mismo tiempo.
 Implementar sistemas de mejora de gestión de materiales que permitan incrementar la
eficiencia sobre el conjunto del proceso.
Sobre la La Seguridad Ocupacional en el concepto moderno significa más que una simple situación de
seguridad e seguridad física, una situación de bienestar personal, un ambiente de trabajo idóneo, una
higiene economía de costos importantes y una imagen de modernización y filosofía de vida humana en el
ocupacional marco de la actividad laboral contemporánea.
La Seguridad e Higiene Ocupacional se ocupan de proteger la salud de los trabajadores,

controlando el entorno del trabajo para reducir o eliminar riesgos.
Los accidentes laborales o las condiciones de trabajo poco seguras pueden provocar enfermedades
y lesiones temporales o permanentes e incluso causar la muerte. También ocasionan una
reducción de la eficiencia y una pérdida de productividad de jada trabajador.
En instalaciones para almacenamiento de artículos la seguridad e Higiene industrial juegan un

papel de mucha importancia en el desempeño de los trabajadores en cuanto a las
operaciones de esfuerzo físico que se realizan
La distribución física.
Distribución Física La Distribución Física es el término empleado para describir las actividades relativas al movimiento
de la cantidad correcta de los productos adecuados al lugar preciso en el momento exacto.
La calidad del servicio, intrínseca a las operaciones de distribución, es fundamental desde el punto de
vista estratégico, pues constituye para la empresa una importante ventaja competitiva que lleve a
los clientes a su elección aunque el producto sea muy similar o incluso inferior al de sus
competidores.
La distribución en planta de almacén debe estar estructurada de forma que consiga alcanzar las
siguientes metas:
 Un flujo con pocos retrocesos

 Mínimo trabajo de manipulación y transporte
 Mínimos movimientos y desplazamientos inútiles del personal
 Eficiente uso del espacio
 Previsión de una posible expansión
 Reglas que deben seguirse cuando se realiza la distribución en planta de almacenes
 Los artículos de más movimiento deben ubicarse cerca de la salida para acortar el tiempo de
 Los artículos pesados y difíciles de transportar deben localizarse de tal manera que
minimicen su trabajo
 Los espacios altos deben usarse para artículos ligeros y protegidos
 Los materiales inflamables y peligrosos deben situarse en zonas cerradas y protegidas
 Los artículos grandes protegidos o insensibles al agua y al sol pueden almacenarse en algún
anexo, en el exterior del edificio del almacén
 Deben dotarse de protecciones especiales a todos los artículos que los requieran.
 Todos los elementos de seguridad y contraincendios deben estar situados adecuadamente
en relación a los
 materiales almacenados
Áreas del almacén

Zona de Es aquella en la que se descarga la mercancía, para después trasladarla al almacén. En
Recepción o de primer lugar, debemos conocer los muelles, que por estar localizados en la zona externa
Entrada necesitan espacio suficiente para que se pueda acceder y realizar la maniobra de los
vehículos fácilmente.
Se destinará una puerta de acceso al almacén para cada vehículo que tenga que descargar.
Se adaptará el lugar de descarga a la altura del vehículo mediante elevación del muelle o
excavando un hoyo con el fin de que el vehículo quede a la altura de la zona de descarga.
Para saber los puntos de entrada que serán
necesarios se deberá calcular el tiempo medio que tarda cada vehículo desde la espera
hasta finalizar la descarga.
Áreas del almacén, Continúa
Zona de Es el lugar donde la mercancía quedará depositada hasta el momento de su expedición. Para
Almacenamiento el almacenamiento tendremos en cuenta las características de las unidades de carga, peso,
volumen y con qué frecuencia tendremos que hacer los inventarios.
Estos datos nos ayudarán a tomar decisiones respecto al tamaño y peso de las paletas, el
tipo de estanterías y colocación de las mismas y la amplitud necesario en los pasillos; el
control de inventarios nos determinará el lugar donde tenemos que ubicar la mercancía en
función de la rotación o frecuencia de entrada y salida.
En algunos almacenes, la zona destinada a almacenamiento se suele subdividir en dos áreas,

una de reposición de existencias.
Zona de El espacio donde se prepara la mercancía para enviar a los clientes. Estará determinada según la
Expedición cantidad de solicitudes recibidas y el medio de transporte de reparto.
En ciertos almacenes con gran movimiento de mercancías, esta zona puede tener un área de
consolidación, que sirve para depositar y preparar la mercancía correspondiente a un pedido. En
esta misma área se puede realizar el embalaje.
En caso de que esta actividad no se pudiera desarrollar en el mismo lugar, debido a las características
del mismo, o por el volumen de pedidos solicitados, se destinaría un área de embalaje.
Una vez embalado el pedido se realizará un control de salidas que consistirá en comprobar las
mercancías preparadas con las mercancías solicitadas.
En el caso de no poder realizarse en el mismo espacio se dispondrá de un área de control de salidas.

Para el diseño de esta zona hay que tener en cuenta la concurrencia de medios de transporte en
horas punta y que este hecho no sea un inconveniente para dar al cliente un servicio eficiente.
Zonas Auxiliares:: Las zonas auxiliares están formadas por las áreas siguientes:
Área de devoluciones: en ella se depositará la mercancía devuelta por el cliente, por defectuosa o
exceso de pedido, hasta que una vez examinada la ubiquemos en el lugar correspondiente.
También podemos depositar en esta zona, de forma separada, los artículos que nosotros tenemos
que devolver a nuestros proveedores, por idénticas causas.
Área de materiales obsoletos: en ella se depositan los artículos y herramientas que no estén en
buenas condiciones de uso o venta y que posteriormente se venderán como chatarra, si es posible,
o se llevarán a un depósito de basura.
Área de oficinas o administración del almacén: aunque la empresa disponga de oficina central, es
preciso una pequeña oficina para gestionar la documentación propia de las operaciones del
almacén, tales como pedidos, albaranes, notas de abono y otros documentos. El ordenador o
sistema de información de esta oficina debe estar en constante comunicación con el de la oficina
central, en lo que se denomina una gestión integral de información.
Áreas del almacén, Continúa
Calculo de ¿Cuánto espacio de almacenamiento se necesita para un producto? Las siguientes fórmulas se
espacio para un pueden usar para obtener aproximaciones:
almacén ESPACIO = EAI * NEST * MCU * ALMACÉN * DÍAS
Donde:
ESPACIO = Pie3 de espacio requerido por número de partes (como latas de cerveza ligera)
EAI = Pie3 de espacio requerido por artículo individual. Nota: muchos artículos no son planos ni
rectangulares ni rígidos ni regulares.
NEST = Multiplicador para ajuste por el empaque de los artículos (como el empaque de seis latas o
un cartón de cerveza)
MCU = Multiplicador para ajuste de carga unitaria (como una plataforma de cartones de cerveza)
ALMACEN = Multiplicador para ajustar el uso de la carga unitaria en el edificio (como la plataforma
que ocupa solo el 60% del espacio de almacenamiento)
DIAS = Multiplicador para ajuste del número de días de inventario que se desea almacenar.
El peso del artículo también se debe registrar para los cálculos de estantería, piso y carga de equipo.
Finalmente, registrar la cantidad recibida por embarque y cantidad emitida por requisición. Una
regla conveniente es que un pequeño porcentaje (ejemplo 20%) del número de partes usen un gran
porcentaje (por ejemplo 80%) del espacio. Por lo general se examina en detalle solo una muestra de
500 o más partes con el total extrapolado de la muestra. Algunas cajas se deben almacenar
verticalmente porque el producto se puede dañar si se coloca en otra posición.
Condiciones Otras cajas tienen asientos (de madera, en dos o cuatro sentidos) sobre una cara: eso también
especiales para el limita las posibles posiciones de almacenamiento.
cálculo de espacio En ocasiones es muy compleja la relación entre el tamaño de la caja, tamaño de la plataforma y
patrón de carga, y tamaño del espacio de almacenamiento por lo que es más fácil encontrar la
forma de aprovechar el espacio para almacenamiento, el del transporte y la flexibilidad.
Una manera de reducir la cantidad de espacio de almacén necesaria, es reducir el tiempo de
entrega de lo comprado.
Manejo De Materiales
Manejo de El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor al
materiales producto, consume una parte del presupuesto de manufactura. Este manejo de materiales incluye
consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y cantidad. El manejo de materiales debe
asegurar que las partes, materias primas, material en proceso, productos terminados y suministros
se desplacen periódicamente de un lugar a otro.
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular, el
eficaz manejo de materiales. Se asegura que los materiales serán entregados en el momento y lugar
adecuado, así como, la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para
el almacenamiento.
El flujo de materiales deberá analizarse en función de la secuencia de los materiales en movimiento
(ya sean materias primas, materiales en productos terminados) según las etapas del proceso y la
intensidad o magnitud de esos movimientos. Un flujo efectivo será aquel que lleve los materiales a
través del proceso, siempre avanzando hacia su acabado final, y sin detenciones o retrocesos
excesivos.
Manejo De Materiales, Continúa
Los factores que Los factores que afectan el tipo de flujo pueden ser
afectan el tipo de Medio de transporte externo.
flujo pueden ser  Número de partes en el producto y operaciones de cada parte.
 Secuencia de las operaciones de cada componente y número de subensambles.
 Número de unidades a producir y flujo necesario entre áreas de trabajo.
 Cantidad y forma del espacio disponible.
 Influencia de los procesos y ubicación de las áreas de servicio.
 Almacenaje de materiales.
El análisis del flujo de materiales es el punto principal de la Planeación de la Distribución de Planta,

cuando el movimiento de materiales es una parte mayor del proceso. El caso se presenta cuando
los materiales son grandes y voluminosos, pesados y en altas producciones o si los costos de
transporte o manejo son altos, comparados con los costos de operación, almacenaje o inspección.
Cinco puntos que 1. Reducir el tiempo dedicado a recoger el material

deben 2. Usar equipo mecanizado o automático
considerarse para 3. Utilizar mejor las instalaciones de manejo existentes
reducir el tiempo 4. Manejar los materiales con más cuidado
dedicado al 5. Considerar las aplicaciones de código de barras para los inventarios y actividades
manejo de relacionadas.
materiales:
Reducir el tiempo Con frecuencia, se piensa en el manejo de materiales solo como transporte y no se toma en cuenta
dedicado a el posicionamiento en la estación de trabajo que tiene la misma importancia.
recoger el
material Como muchas veces se pasa por alto el posicionamiento del material en la estación de trabajo,
quizás ofrezca mayores oportunidades de ahorro que el transporte.
Reducir el tiempo dedicado a recoger el material minimiza el manejo manual costos y cansado en
la maquina o el centro de trabajo. De al operario la oportunidad de hacer su trabajo mas rápido,
con menos fatiga y mayor seguridad. Por ejemplo considere eliminar el material regado en el suelo.
Quizás se pueda apilar directamente en una tarima o deslizadora después de procesarlo. Esto
puede significar una reducción sustancial en el tiempo de transporte en la terminal (el tiempo que
el equipo de manejo de materiales esta ocioso mientras se lleva a cabo la carga y descarga).
Por lo común, cierto tipo de transportadores o montacargas pueden traer el material a la estación
de trabajo reduciendo o eliminando el tiempo necesario para recoger el material.
Las fábricas también pueden instalar transportadores por gravedad, junto con la remoción
automática de las partes terminadas, minimizando el manejo de materiales en la estación de
trabajo.
Las relaciones entre los distintos tipos de equipo de manejo de materiales y de almacenamiento
deben estudiarse para desarrollar arreglos más eficientes.
Dispositivos para El número de tipos de dispositivos para manejo de materiales de que actualmente se
el manejo de dispone es demasiado grande para describir cada uno de ellos detalladamente. En términos
materiales de equipos para manejo de materiales de carácter general, se describirán cinco tipos, estos
son: transportadores, grúas, ductos, carros y los tradicionales vasos de seguridad -
dispositivos diversos.
Grúas Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros
dispositivos de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son
candidatos lógicos para el movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra
en el hecho de que no requieren de espacio en el pisos
Transportadores Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener la forma de
bandas móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos
utilizados para el flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión: Los productos por lo
general no interfieren en la producción, ya que se colocan en el interior de las paredes, o debajo
del piso o en tendido aéreo.
Los transportadores tienen varias características que afectan sus aplicaciones en la industria.
Son independientes de los trabajadores, es decir, se pueden colocar entre maquinas o entre
edificios y el material colocado en un extremo llegara al otro sin intervención humana.
Los transportadores proporcionan un método para el manejo de materiales mediante el cual los
materiales no se extravían con facilidad.
Se pueden usar los transportadores para fijar el ritmo de trabajo siguen rutas fijas. Esto limita su
flexibilidad y los hace adecuados para la producción en masa o en procesos de flujo continuo.
Los carros. La mecanización ha tenido un enorme impacto de materiales en años recientes. Entre los que se
incluyen vehículos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual,
las plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y
lugares pequeños. Para mover objetos pesados y voluminosos, se utilizan entre los tractores. La
seguridad, la visibilidad y el espacio de maniobra son las principales limitaciones.
Se desarrollaron maquinas para mover material en formas y bajo condiciones nunca antes
posibles. El desarrollo repentino hizo que las instalaciones existentes se volvieran casi
incompetentes de la noche a la mañana. En la prisa por ponerse al día, se desarrollaron métodos
más novedosos. Por supuesto, algunas industrias aun tienen que actualizarse, pero el problema
actual más grande es como utilizar mejor el equipo moderno y coordinar su potencial en forma
más eficiente con las necesidades de producción.
Ductos. Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste de tubos
cerrados que conectan dos o más puntos. Pueden fabricarse con varios metales (hierro, acero,
aluminio, hierro galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de madera, plástico, vidrio, tela, cemento
y otros tipos de productos arcillosos. Los ductos tienen la ventaja sobre los transportadores de
que no se extravía el material que se envía por ellos. Además, se pueden mover los materiales
con mucha velocidad a muy bajo costo. Los ductos también se prestan a que no se derramen los
materiales por algún bordo.
Dispositivos Algunos dispositivos para el manejo de materiales no se prestan a ser clasificados en las
diversos. categorías anteriores. Entre estos se incluyen ascensores, muelles hidráulicos, tornamesas,
maquinas de transferencias automáticas y los índices de herramientas y maquinas controlados
por cintas. Todos están familiarizados con los ascensores y sus características en sentido de
manejo de materiales.
El código de El código de barras ha acortado las colas en las cajas del supermercado y de las tiendas por
barras departamentos.
Las barras negras y los espacios en blancos representan dígitos que representan de manera única el
producto y su fabricante. Una vez se lee este “código universal del producto (UPC) en la caja, los
datos decodificados se mandan a una computadora que registra la información oportuna sobre
productividad, estado del inventario y ventas.
Considerar la Las siguientes cinco razones justifican el uso de código de barras para control de inventarios y
aplicación de actividades relacionadas:
código de barras
para los Exactitud. El desempeño representativo típico es menos de un error en 3.4 millones de caracteres.
inventarios y Esto es favorable al comprarlo con el 2% a 5% de error característico de la introducción de datos a
actividades través de un tablero.
relacionadas
Desempeño. Un scanner de código de barras introduce datos tres o cuatro veces más rápido que
introducir información por la tecla de un tablero.
Aceptación. La mayoría de los empleados disfrutan usar el scanner. Es inevitable que lo prefieran al
uso del tablero de la caja.
Costo bajo. Como los códigos de barras están impresos en paquetes y contenedores, el costo de
agregar su identificación es muy bajo.
Considerar la Portabilidad. Un trabajador puede llevar un escáner al área de la planta para determinar los
aplicación de inventarios, el estado de las órdenes, etc.
código de barras
para los El código de barra es útil en las áreas de recepción y almacén, para dar seguimiento a los trabajos,
inventarios y para los informes de mano de obra, en el control de herramientas, envíos, informe de fallas,
actividades aseguramiento de la calidad, control y programación de la producción.
relacionadas.
Por ejemplo, la etiqueta de un contenedor para almacenar proporciona la siguiente información:
descripción de la parte, tamaño, cantidad para empacar, numero de departamento, nivel básico de
inventario y punto de reorden.
Es posible ahorrar un tiempo considerable si se usan los escáneres para reunir estos datos al
reabastecer el inventario.
Los 10 principios de manejo de materiales desarrollados por
handling institute en 1998
10 principios de  Principio de planeación: todo el manejo de materiales debe ser el resultado de un

manejo de plan deliberado en el que se definan por completo necesidades, objetivos de
materiales desempeño y especificaciones funcionales de los métodos propuestos.
 Principio de estandarización: métodos, equipos, controles y software para el
manejo de materiales debe estandarizarse dentro de los límites que logran los
objetivos globales de desempeño y sin sacrificar la flexibilidad, modularidad y
producción.
 Principio del trabajo: el trabajo de manejo de materiales debe minimizarse sin
sacrificar la productividad o el nivel de servicio requerido de la operación.
10 principios de  Principio de ergonomía: deben reconocerse la capacidad y las limitaciones humanas y

manejo de respetarse al diseñar las tareas y equipo de manejo de materiales para asegurar
materiales operaciones seguras y efectivas.
 Principio de carga unitaria: las cargas unitarias deben ser de tamaño adecuado y
configurarse de manera que logren el flujo de material y los objetivos de inventario en cada
etapa de la cadena de proveedores.
 Principio de utilización del espacio: debe hacerse uso efectivo y eficiente de todo el espacio
disponible.
 Principio de sistema: las actividades de movimiento y almacenaje de materiales deben estar
integradas por completo para formar un sistema operativo que abarca recepción,
inspección, almacenamiento, producción, ensamble, empaque, unificación, selección de
órdenes, envíos, transporte y manejo de reclamaciones.
 Principio de automatización: las operaciones de manejo de materiales deben mecanizarse
y/o automatizarse cuando sea posible, para mejorar la eficiencia operativa, incrementar la
respuesta y mejorar la consistencia.
 Principio ambiental: el impacto ambiental y el consumo de energía son criterios a
considerar al diseñar o seleccionar el equipo y los sistemas de manejo de materiales.
 Principio del costo del ciclo de vida: Un análisis económico exhaustivo debe tomar en
cuenta todo el ciclo de vida del equipo de manejo de materiales y los sistemas que resulten.
Anexos
Evaluación inicial - TAAI

Anexo 1 -Evaluación de la gestión de inventarios
Anexo 2 - Costo de almacenamiento
Anexo 3 - Pasos para realizar un inventario cíclico
Anexo 4 - Principios para el Manejo de Materiales – TAAI
Anexo 5- Calculo de Rotación de inventarios
Anexo 1 -Evaluación de la gestión de inventarios
A continuación una lista de puntos relativos al manejo de los inventarios que dan respuesta de si éstos están siendo administra dos
satisfactoriamente.
1. ¿Existe el sistema de inventarios perpetuos sobre todas las partidas mayores de inventarios?
2. ¿Se manejan inventarios perpetuos computarizados? ¿En unidades, costos unitarios e importe?
3. ¿Los valores según auxiliares son balanceados con las cuentas de control en intervalos razonables?
4. ¿Los productos de la empresa se clasifican y registran en forma sistemática y consistente?
5. ¿Para la autorización del nivel de la inversión en inventarios se dispone de la información requerida y el análisis para d eterminar
capas de inventarios?
6. ¿Si no se usa el sistema de inventarios perpetuo, ejerce control el gerente o algún funcionario interesado por medio de
comparaciones periódicas de los porcentajes de utilidad bruta?
7. ¿Todas las materias primas, mercancías o productos terminados en existencias están controlados en la contabilidad y están
correctamente clasificados?
8. ¿Los inventarios se encuentran almacenados en forma sistemática y ordenados para facilitar su manejo, localización y control?
9. ¿Las partidas mayores de los inventarios son físicamente contadas cuando menos una vez al año?
10. ¿Durante el año se hacen recuentos rotativos o selectivos?
11. Los recuentos físicos están sujetos a:

a) ¿Una supervisión adecuada?
b) ¿Un doble recuento por alguien que no trabaje en el almacén?
c) ¿Tarjetas de inventarios numeradas o algún otro sistema en el cual la posibilidad de errores por artículos no contados o
duplicados sea mínima?
d) ¿Verificación especial cuando sea necesario?
12 ¿Al hacer los recuentos físicos, la compañía considera los artículos que deben ser dados de baja?
13. ¿Se ajustan los libros por las diferencias determinadas al hacer los recuentos?
14. ¿Se hace una investigación de las diferencias importantes entre la existencia física y la contable?
15 ¿Esos ajustes son aprobados por algún funcionario autorizado que no pertenezca al personal del almacén?
16. ¿Los detalles de los recuentos físicos son guardados por alguien que no tenga bajo su cuidado dichos artículos?
17. Los movimientos en la cuenta de almacén tiene solamente por origen lo siguiente:
Entradas:
* ¿Reportes o formas pre numeradas de entradas de almacén por compras?
* ¿Devoluciones de clientes documentadas en formas perfoliadas y autorizadas?
* ¿Reportes numerados consecutivamente de producción terminada?
Salidas:
* ¿Requisiciones numeradas de materiales para producción o transferencias a otras bodegas o localizaciones?
* ¿Devoluciones a proveedores en formas perfoliadas?
*¿Facturas, remisiones u órdenes de embarque a clientes prenumeradas?
**¿Ajustes sobre recuentos físico debidamente aprobados por algún funcionario autorizado?
18. ¿Los movimientos de los almacenes son verificados por el almacenista y están debidamente autorizados?
19¿Los movimientos de los almacenes se controlan con formas prenumeradas y se registran oportunamente?
20. ¿Las personas que autorizan los movimientos del almacén son las idóneas y no se pueden autorizar a sí mismas?
21. ¿Los traspasos internos con otras plantas, bodegas o sucursales se hacen sistemáticamente tanto la salida como la entrada de
productos y en formas prenumeradas que permitan seguir fecha y secuencia?
22. ¿Las entradas y salidas de mercancías y productos producen información fehaciente para su registro y control apropiado a través
de formas o informes prenumerados y fechados?
23. ¿Las funciones de compras están debidamente separadas en cuanto a autorización y registro?
24. ¿El registro de las mercancías recibidas ocasiona oportunamente la creación del pasivo correspondiente a la recepción?
25. ¿El registro de las mercancías o productos vendidos se efectúa en el periodo correspondiente, ejerciendo control con un corte
apropiado de las formas prenumeradas?¿Se registra paralelamente su costo de ventas?
26. ¿Las responsabilidades en el manejo de varias clases de artículos se han deslindado asignando determinadas clases a cada
almacenista?
27. ¿La administración de los principales artículos, productos o mercancías que forman la mayor parte del valor del inventario están
asignados a personal calificado?
28. ¿Los artículos están convenientemente protegidos contra pérdidas conservándolos en edificios, cuartos o bodegas en las cuales
sólo se permite la entrada a personal autorizado?
29. ¿Los artículos están debidamente protegidos contra el deterioro físico?
30.¿Los empleados del almacén están obligados a rendir informes sobre los artículos obsoletos, que tengan poco movimiento, o cuya
existencia sea excesiva?
31. ¿Existe algún método o sistema para detectar y controlar artículos o materiales obsoletos?
32. ¿Se tiene el control adecuado sobre:
a)Artículos dados a consignación, material que entrará en proceso, que deba almacenarse, etc.?
b) Artículos recibidos en consignación,. en préstamo, etc.?
33. ¿Para disponer del material obsoleto sin uso o deteriorado, se requiere la aprobación de algún funcionario autorizado?
34. ¿Se tiene un sistema de costos controlado debidamente por el sistema general de contabilidad?
35. ¿El sistema de costos arroja variaciones debidamente por el sistema general de contabilidad?
36. ¿El sistema de costos aparece libre de serios defectos de principio o de aplicación?
37. ¿Es razonable la forma de asignar los gastos de fabricación a los productos que fabrica la empresa?
38. ¿Existe el sistema de comprar basado en el "lote económico" para los principales materiales o artículos de los inventarios?
39. ¿Para la adquisición de inventarios se piden cotizaciones a varios proveedores y basado en ellas se selecciona al proveedor?
40. ¿En la elaboración de los pedidos queda evidencia de la selección del proveedor basados en cotizaciones y condiciones de venta?
41. ¿Existen máximos y mínimos fijados en los artículos que maneja la compañía para tomarlos en cuenta en los pedidos?
42. ¿Se aprovechan los descuentos por pronto pago o por volumen?
43. ¿Se tiene un control apropiado para los desperdicios en cuanto a: su contabilización?, su control físico?, su venta?
44. Existe un apolítica aprobada para asegurar los inventarios en cuanto a: ¿su cobertura?, ¿su valor?, ¿su atención inmediata cuando
ocurren cambios importantes en sus condiciones?, ¿al asesoramiento por profesionales?
45. ¿Se tiene afianzado al personal responsable de los almacenes por su manejo y custodia?
Anexo 2 - Costo de almacenamiento
Costo de Almacenamiento:
El costo de almacenamiento (CA) se calcula mediante la siguiente ecuación:
CA = Q/2x Tx Px I
Donde:
Q = Cantidad de material en existencia en el período considerado.
T = Tiempo de almacenamiento.
P = Precio Unitario de material
I = Tasa de almacenamiento expresada en porcentaje del precio unitario.
Sin embargo, el CA esta compuesto por una parte variable (la cantidad de material y el tiempo) y una parte fija (alquiler de la bodega,
salarios del personal de la bodega, seguro contra incendio y robo, maquinarias y equipos instalados, entre otro). La parte fija no depende
de la cantidad y tiempo de almacenamiento. Por ello, es prudente utilizar una formula más amplia – la tasa de almacenamiento (TA) que
constituye la suma de las siguientes tasas (tasas expresadas en porcentaje):
Ta = Tasa de almacenamiento Físico:

Ta = 100 x Ax Ca/ C x P
Donde:
A = Área ocupada por las existencias.
Ca = Costo anual del metro cuadrado de almacenamiento.
C = Consumo anual del material.
P = Precio Unitario material.
Tb = Tasa de retorno del capital detenido en existencias:

Tb = 100x Ganancia/Q x P
Donde:
Q x P = Valor de los productos almacenados.
Tc= Tasa de seguros del material almacenado

Tc= 100x Costo anual del equipo/Q x P
Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material

Td = 100x devaluación anual del equipo/Q x P
Te= Tasa de obsolescencia del material:

Te = 100x Perdidas anuales por antigüedad/Q x P
En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las tasas explicadas:

TA= Ta + Tb + Tc + Td + Te
El costo de pedido (CP) es el valor en peso de los costos incurridos en el procesamiento de cada pedido de compra. Para calcular el CP,
se parte del costo anual de todos los costos involucrados en el procesamiento de los pedidos de compra, divididos por el número de
pedidos procesados en el pedido.
CP= Costo anual de los pedidos (CAP)

Numero de pedidos en el año (N)
El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:

 Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.
 Materiales utilizados en la realización del pedido (formularios, papel, sobres, entre otros).
 Costos indirectos: gastos efectuados indirectamente, como luz, teléfono, fax, gastos de oficina, entre otras).
Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:
CE = CA + CP
Todos los esfuerzos para calcular y controlar las existencias se hacen para reducir al mínimo el CE.
Pasos a seguir antes del conteo físico
1. Ubicar todas las instalaciones en donde se encuentre producto.

2. Definir los tipos de almacenes: Cerrados, a cielo abierto, silos, Importación temporal (maquila), productos
empacados, a granel, apilados.
3. Determinar el día óptimo de conteo y sus respectivos horarios.
4. Elaborar calendario de conteo.
5. Comprobar que no interrumpan los días festivos, horarios de mantenimiento, Cambios de turno, etc.
6. Nombrar un Supervisor encargado del Inventario y hacerle saber a todos quien es el responsable, el cual debe
tener capacidad de trato y facilidad para tomar decisiones.
7. Definir el equipo participante, determinar las parejas y entrenarlos para que sepan contar los artículos
específicos, informarles sobre los horarios, alimentos, tipos de vestimenta, protección, transportación, gastos,
remuneraciones, etc. Dar capacidad de decisión a
cada grupo, nombrando un jefe de equipo de cada pareja. Lograr el apoyo de
la Dirección para que todos cooperen con el conteo.
8. Invitar a Auditoria Interna y Externa.
9. Conseguir la papelería: Listados (manuales o de cómputo) con artículos, clasificados por orden, tablas de apoyo,
lápices, borrador, calculadora de bolsillo, maskin tape, marcadores.
10. Del listado de artículos, identificar unidades de medida y uniformarlas, la ubicación de grupos de artículos y el
costo.
11. Seleccionar los productos a contar bajo el sistema “ABC”
 A = artículos que por su importancia, valor y número se consumen más durante el año
 B = artículos que por su importancia, valor y número se consumen menos que los “A” durante el año
 C = artículos que por su importancia, valor y número se consumen poco durante el año.
12. Elaborar previamente un croquis del lugar y enumerar los anaqueles, paredes, piso y zonas que guarde producto.
13. Repartir el trabajo entre cada pareja, distribuyendo equitativamente la carga.
14. Acomodar los artículos a contar. Lograr que el conteo se realice ágil, confiable y seguro.
15. Los artículos iguales deben estar en un mismo sitio.
16. Comprobar el acomodo, orden distribución, pasillos, flujo del conteo, necesidades para el conteo: Llaves de
acceso, Horario y asistencia del personal del almacén (verificar regulaciones sindicales) Balanza, Cintas métricas,
Sistemas Kanban, montacargas, tarimas, contenedores, empaquetar la mercancía pequeña, etc.
17. Avisar con anticipación a todas las áreas de la Empresa, qué días se va a efectuar el conteo y que se preparen para
que anticipen sus requerimientos.
18. Hacer un simulacro con la papelería y el material.
19. Contar algunos artículos, identificarlos y anotarlos en el listado de conteo.
20. Corregir desviaciones
21. Verificar la necesidad de técnicos o especialistas para apoyar el conteo y manejo de productos especializados.
(Químicos, Ingenieros, etc.).
22. Planear para que al final, la recopilación del material sea expedita, segura y confiable
23. Establecer un número considerable de puntos de captura.
24. Definir las mercancías de Proveedores en consignación en nuestros almacenes y nuestras existencias en
consignación fuera del almacén. Ide ntificar
las mercancías en transito de compra y de venta.
25. Separar mercancía facturada no entregada.
26. Identificar mercancía recibida, no registrada.
27. Dentro de lo posible detener entradas y salidas durante el conteo.
28. El día del conteo deben estar registradas todas las entradas y salidas de Almacén, previas al conteo.
29. Efectuar antes del inicio un corte de formas, guardando fotocopia de la siguiente forma en blanco (no utilizada).
Comprobando que el último movimiento fue registrado en almacén. Facturas, Entradas, Salidas, Pedidos,
Remisiones, Reportes de Producción, Informes de Mercancía en Transito y en Consignación.
Iniciar el trabajo de conteo por el mismo orden “ABC”.
1. Marcar previo al conteo, áreas que correspondan a cada pareja, con claves que determinan los grupos de trabajo,
separadas por grupos de artículos de tal manera que no se invadan los territorios de cada uno.
2. Verificar la autenticidad del producto: Que sea el producto que se menciona y que este debidamente y en su
totalidad (especialmente cuando esta cerrado, cubierto o empacado).
3. Marcar cada área que haya sido contada (anaquel, pared, piso, etc. con etiquetas, maskin tape,
marcador, pintura, etc. ) para no repetir el conteo. Una vez
contado, tener la seguridad de que cada grupo no va a repetir el conteo porque inmediatamente puede iniciar atrás
de ellos, la entrada y salida de mercancía.
4. Durante el conteo tener soluciones para artículos obsoletos en desuso, inservibles, lento movimiento, caros o con
deficiencias en el uso o manejo. Contarlos e identificarlos.
5. Efectuar doble conteo para darle seguridad y confiabilidad.
PASOS A SEGUIR DESPUES DEL CONTEO
1. Iniciar inmediatamente después del conteo, el trabajo de selección, valuación y procesamiento de la información y
no perder la oportunidad del trabajo realizado.
2. Determinar al final del conteo y recopilación de información, la valuación final y resumen del trabajo.
3. Comparar Conteo contra Contabilidad, determinar diferencias
4. Proponer alternativas sobre bajas (destrucción, remate).
5. Hacer un memorándum para la Dirección, con las anomalías en la guarda, manejo, control, papelería, personal y
custodia del Almacén. Informar sobre artículos obsoletos, mal estado, etc., detallar el valor del Inventario, sobre o
baja inversión, sus diferencias y describir brevemente el proceso del Inventario y la calificación que el supervisor
hace de todo el trabajo. Comentar la separación de actividades de autorización, custodia y registro. Opinar sobre
la administración de riesgos, regulaciones aduaneras, precios de transferencia, existencia de gravámenes sobre la
mercancía (Certificados de Deposito o Acreedores).
1. Principio de planeación: todo el manejo de materiales debe ser el resultado de un plan deliberado en
el que se definan por completo necesidades, objetivos de desempeño y especificaciones funcionales
de los métodos propuestos.
2. Principio de estandarización: métodos, equipos, controles y software para el manejo de materiales

debe estandarizarse dentro de los límites que logran los objetivos globales de desempeño y sin
sacrificar la flexibilidad, modularidad y producción.
3. Principio del trabajo: el trabajo de manejo de materiales debe minimizarse sin sacrificar la
productividad o el nivel de servicio requerido de la operación.
4. Principio de ergonomía: deben reconocerse la capacidad y las limitaciones humanas y respetarse al

diseñar las tareas y equipo de manejo de materiales para asegurar operaciones seguras y efectivas.
5. Principio de carga unitaria: las cargas unitarias deben ser de tamaño adecuado y configurarse de
manera que logren el flujo de material y los objetivos de inventario en cada etapa de la cadena de
proveedores.
6. Principio de utilización del espacio: debe hacerse uso efectivo y eficiente de todo el espacio
disponible.
7. Principio de sistema: las actividades de movimiento y almacenaje de materiales deben estar

integradas por completo para formar un sistema operativo que abarca recepción, inspección,
almacenamiento, producción, ensamble, empaque, unificación, selección de órdenes, envíos,
transporte y manejo de reclamaciones.
8. Principio de automatización: las operaciones de manejo de materiales deben mecanizarse y/o

automatizarse cuando sea posible, para mejorar la eficiencia operativa, incrementar la respuesta y
mejorar la consistencia.
9. Principio ambiental: el impacto ambiental y el consumo de energía son criterios a considerar al

diseñar o seleccionar el equipo y los sistemas de manejo de materiales.
10. Principio del costo del ciclo de vida: Un análisis económico exhaustivo debe tomar en cuenta todo el
ciclo de vida del equipo de manejo de materiales y los sistemas que resulten.
Anexo 5- Calculo de Rotación de inventarios
1. Una empresa comercializadora de productos de conveniencia desea conocer la rotación de sus inventarios de
mercancías, proporcionando los siguientes datos:
Costo de ventas $18,000,000.00
Inventario Inicial de $7,000,000.00
Mercancías
Inventario Final de $5,000,000.00
Mercancías
2. Una compañía manufacturera de componentes plásticos desea conocer la rotación de sus inventarios para lo cual
proporciona los siguientes datos:
Materiales consumidos $1,200,000.00
Inventario Inicial de materiales 400,000.00
Inventario Final de materiales 200,000.00
Costo de Producción 20,000,000.00
Inventario Inicial de Productos 4,500,000.00
Terminados
Inventario Final de Productos Terminados 3,500,000.00
RIM – Rotación de inventarios de Materia prima
R.I.M. = 1,200,000.00 / 300,000 = 4

RIPT - Rotación de Materiales de Producto Terminado
Lectura
En el Ejemplo de la empresa comercial tendremos:
“3 veces se han vendido los inventarios medios de mercancías en el periodo a que se refiere el costo de ventas”.
En compañía manufacturera de componentes plásticos en el caso de rotación de materiales o materias primas tendremos: 4
veces se han consumido los inventarios medios de materiales en el periodo a que se refiere el costo de producción”. En el
caso de Rotación de productos en proceso, tendremos:
Significado: Esta razón nos indica la rapidez de la empresa a efectuará sus ventas; asimismo, la rapidez del consumo de
materiales o materia prima y la rapidez de la producción.
a) Aplicación: Se aplica para determinar la eficiencia de las ventas ; también para presupuestar las compras de
mercancías en empresas comerciales y de materiales o materia prima en empresas industriales ; asimismo para conocer
cuántos días permanecen en las bodegas los materiales antes de pasar al departamento de producción ; cuantos días
permanecen los materiales en las maquinas antes de transformarse en productos terminados y cuantos días permanecen
en los almacenes los productos terminados antes de ser vendidos, todo lo anterior aplicando a Plazos Medios de
Consumo, de Producción y de Ventas, como sigue :
Número de días del ejercicio
Plazo medio de consumo =
Rotación de inventarios de materiales

Plazo medio de producción = Rotación de inventarios de productos en proceso
Ahora bien, si suponemos que el ejercicio de la empresa comprende un año, o sea 360 días comerciales, tendremos

Plazo medio de producción =
Rotación de inventarios de productos
terminados
Plazo Medio de Consumo = 360 / 4 = 90 días
Plazo Medio de Producción = 360 / 4.75 = 76 días
Plazo Medio de Ventas = 360 / 5 = 72 días
Luego entonces la Interpretación será como sigue:

1. 90 días permanecen los materiales en las bodegas antes de pasar al departamento de producción”.
2. 76 días permanecen los materiales en las maquinas antes de transformarse en productos terminados”, o bien, “76
días es el periodo de producción”, o bien, “para elaborar los productos, la empresa tarda 76 días”.
3. 72 días permanecen los productos terminados en los almacenes antes de ser vendidos”.
4. Para finalizar el estudio de esta razón, diremos que en ocasiones las empresas controlan sus mercancías a precios
de venta, por convenir así a sus intereses ; en tal situación, si deseamos conocer el precio del costo de las mismas,
aplicamos la siguiente proporción :
5. Precio de Venta es a por ciento de ventas como x costo es al 100%.

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TALLER DE ADMINISTRACION DE ALMACENES CON FLUJO DE

TALLER DE ADMINISTRACION DE ALMACENES CON FLUJO DE MATERIALES ................. 1

Figura 1.1 Relación entre los costos asociados y la cantidad de pedido 3

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Actividades del Actividades del almacén:

Clasificación de El inventario puede clasificarse por su forma o función.

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Clasificación de Inventario de desacoplamiento, es el que se requiere entre dos procesos u operaciones

Inventario de ciclo, resulta cuando la cantidad de unidades compradas (o producidas)

Inventario de Previsión o Estacional se acumula cuando una empresa produce más de

2. Administración de inventarios agregados

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Importancia de la La administración de inventario, en general, se centra en cuatro aspectos básicos:

Este permite hacer frente a la competencia, si la empresa no satisface la demanda

Si la empresa provee un significativo aumento de precio en las materias primas básicas,

Política de La administración de inventario es primordial dentro de un proceso de producción ya que

Dicha política consiste en el conjunto de reglas y procedimientos que aseguran la

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Política de Su éxito va estar enmarcado dentro de la política de la administración de inventario:

1. La demanda no se puede pronosticar con certeza.

La administración de inventario requiere de una coordinación entre los departamentos de

En conclusión la meta de la administración de inventario es proporcionar los inventarios

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Áreas involucradas en la administración ya sea el Gerente de

Naturaleza y liquidez de los inventarios, características y naturaleza del producto,

Costos de Mantenimiento de inventarios

Costos de Los costos de mantenimiento de la inversión en inventarios se clasifican en tres grandes

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 Costo de Almacenamiento: Cuando se reciben los artículos en las bodegas deben

 Costo de Conservación del Inventario: Existen productos que necesitan cuidados

 Obsolescencia: Este costo es difícil de estimar con precisión, reviste gran

 Inmovilización financiera: Los fondos que se usan para financiar la inversión en

El costo de existencias (CE) es la suma de los costos: el costo de almacenamiento

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Calculo del costo a. Costo de Almacenamiento:

Ta = Tasa de almacenamiento Físico:

Costos de Tb = Tasa de retorno del capital detenido en existencias:

Td= Tasa de transporte, manipulación y distribución del material

En resumen, la tasa de almacenamiento (TA) es la suma de todas las tasas explicadas:

Continúa en la siguiente página

CP= Costo anual de los pedidos (CAP)

El CAP se calcula a través de los siguientes gastos efectuados en el año:

 Mano de obra utilizada para emisiones y procesamiento de los pedidos.

Calculados el CA y el CP, se obtiene el CE:

Rotación del inventario

Esta noción constituye un buen indicador sobre la calidad de la gestión de los

Si un vendedor de coches tiene de media 10 coches en exposición en su tienda y al año

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Calculo de la Calculo de la razón de rotación de inventarios en:

Rotación de inventarios Costo de producción

Rotación de inventarios Materiales consumidos

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Introducción a Lean Manufacturing

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Kiichiro Toyoda, TaiichiOhno y otros responsables de Toyota, en los años 30,

El TPS se fundamenta en la optimización de los procesos productivos mediante la

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El propósito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en el

Mientras en la industria automovilística norteamericana se utilizaba un método de reducción de

El modelo toyotista sintéticamente se resume en los siguientes puntos:

TC= (Q/2)H + (D/Q)S