Planificación de la Producción

El rol del inventario en la toma de decisiones

Inventario y Cadena de Valor

La mecánica de trabajo del sector de

compras y abastecimiento dicta dentro de
una estructura típica de trabajo el hecho
de que se adquirirán productos para su
consumo durante un período determinado
de tiempo, donde ese material que se
adquiera se depositará en almacenes a la
espera de su demanda. Estos productos
que se almacenan son lo que conocemos como “stock” aunque técnicamente el stock es la
acumulación de algún activo, en este caso, a modo de inversión a fines de conseguir un retorno
positivo de su inversión luego de un agregado de valor.

En su esencia, la acumulación o stock de materiales se genera por un desfasaje entre las

posibilidades entre el abastecimiento y el momento del consumo de esos materiales en
cantidades exactas. Si bien necesariamente en algún punto de la cadena debe haber stock para
que la producción no sea cero, en un caso ideal estaríamos hablando de que en un modelo donde
llega exactamente lo que necesitamos en el momento exacto en el cual lo utilizaríamos, no habría
necesidad de acumulación de materiales, lo que sienta la base más pura de lo que se conoce
como Modelo Just In Time.

Entonces, en un modelo de trabajo donde no hay ineficiencias y está todo perfectamente definido,
la rotación del inventario de compras sería instantánea y no tendríamos acumulación de capitales
a la espera de ser transformados para su colocación en el mercado.

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Sin embargo, existen muchos factores en la práctica que alejan la posibilidad de que eso suceda
de ese modo y lo convierten incluso en una estrategia contraproducente.

1. Variabilidad de una Demanda no

determinista: En primer lugar y el factor más
importante de todos, es el hecho de que no
tenemos certeza cuándo una venta de un
producto se realizará, ni en qué cantidad.
Además, la venta no es perfectamente
estable a lo largo del tiempo, sino que a lo
largo del tiempo va tomando diferentes
valores, generando un histórico de datos. Con lo cual, esta variabilidad de la demanda genera
propagación puertas para adentro, obligando a planificar y re planificar en base a lo que se va
detectando que ocurre en la realidad. Nuevamente, esta variabilidad hace que no sea
perfectamente predecible el momento en el cual una materia prima o insumo será necesario,
ya que, si bien puede haber planes de producción, estos cambian en cualquier momento.
2. Restricciones físicas: La propia física de los materiales en muchos casos hace que sea
imposible trabajar bajo esta modalidad, ya que las unidades de envío muy probablemente en
al menos alguna materia prima diferirán de la cantidad necesaria. Por ejemplo, en los casos
en los que una materia prima se compra en tambores de 200 litros o IBC de 1000 litros y su
requerimiento de uso es menor, el excedente no utilizado permanecerá en inventario hasta
que se agote en siguientes secuencias de producción o venta. Del mismo modo ocurrirá con
una carga paletizada o con un contenedor que se compra al exterior.
3. Factibilidad del transporte: Aun si lo anterior fuera factible, para no acumular inventario
deberíamos ser abastecidos en el momento exacto en el cual un material debe ser usado, con
lo cual deberíamos pagar un flete por cada vez que vayamos a consumir un material,
cualquier material. Flete que, además, muy probablemente tenga su capacidad ociosa al no
poder llenarse. Siendo el transporte un factor muy caro en la compra de productos, aumentaría
fuertemente los costos de adquisición del producto.

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4. Restricciones de Compra: En la gran
mayoría de los casos los proveedores
trabajan con compras mínimas de
acuerdo a las limitantes logísticas, a los
tamaños de las cargas paletizadas y a
las características de sus propios
sistemas de producción que les permite
trabajar con lotes de producción de un
tamaño determinado. Con lo cual, el
excedente de esos materiales deberá ser inventariado como condición para poder acceder a
los mismos. También, cada proveedor tiene sus tiempos de entrega.
5. Aprovechamiento de las funciones del inventario: El inventario además de ser un elemento
del que a partir del trabajo podemos generar resultados con un valor agregado, también es
una herramienta de gestión que nos permite obtener ventajas.
a. Permite alcanzar economías de escala: Cada corrida de producción implica reconfigurar la
línea de producción y recalibrar máquinas. Podría economizarse produciendo una cantidad
determinada de artículos y almacenándolos para usarlos en el futuro. Esto permite
disminuir los costos fijos de setup.
b. Combatir Incertidumbre: Ayuda a combatir las variabilidades que se puedan llegar a
presentar en la demanda mediante un “colchón” que absorba esta variabilidad. También
las variabilidades respecto al tiempo de demora en recibir un pedido, es decir, un aumento
inesperado del lead time, ya sea en lo que se produce o en los pedidos de abastecimiento.
c. Especulación para aprovechar descuentos por cantidad: Si se espera que aumente el valor
de un artículo o recurso natural podría ser más barato comprar grandes cantidades a los
precios actuales y almacenar los artículos para usarlos después.
d. Suavizamiento: Prever picos de demanda y almacenar para cubrirlos ayudará a evitar
problemas con los aumentos del ritmo de producción, por ejemplo, para el caso de
estacionalidades, o promociones comerciales.

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La existencia de todos estos factores son elementos que tenemos que conocer y aprender a
gestionar, ya que si bien existen estos detractores que nos obligan a mantener inventario en
nuestros almacenes, el hecho de tener inventario no deja de ser un desperdicio, ya que no implica
ningún tipo de agregado de valor y genera la necesidad de disponer de recursos para gestionarlos
y costos para mantenerlos, así como el costo de oportunidad de la inversión realizada.

Entonces, tenemos una situación a gestionar con las compras que realicemos en donde el hecho
de tener inventario es necesario, mientras que tener inventario es a su vez un desperdicio. La
clave de la gestión de qué comprar, cuándo comprar y cuánto comprar radica entonces en el
buen balanceo entre estos dos factores.

La barrera ente inventario y desperdicio

El inventario es un ítem de gestión tan importante

en las empresas, que sabemos que puede
significar la clave para alcanzar muy altos niveles
de eficiencia, como muy altos niveles de
ineficiencia. Tal es así, que la filosofía Lean de
trabajo lo coloca como uno de los 7 desperdicios
que deben ser eliminados. Sin embargo, en
contraposición a esto, sabemos que el inventario
cumple importantes funciones dentro de lo que
es la gestión de la cadena de suministro.

Analizaremos los diferentes puntos de vista para poder llegar a una conclusión respecto de
nuestra propia elaboración de la visión que debemos mantener para poder encarar con la
convicción y la idea necesaria la difícil tarea de la mejora en el desarrollo de una política de
gestión de inventarios orientada al cliente y a la vez que minimice los costos.

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Desde el núcleo, el inventario es un desperdicio por el
simple hecho de que no agrega ningún valor al producto
ni al cliente, sino que agrega costos y oculta la ineficiencia
que se debe trabajar. También:

 Genera necesidad de mano de obra para guardarlo y

despacharlo.
 Genera necesidad de espacio de almacenamiento para guardarlo.
 Se expone a robos y roturas.
 Se debe pagar seguros.
 Aumenta la necesidad de capital de trabajo.
 Reduce los períodos de recuperación del dinero.
 Genera costo de oportunidad.

Todos estos son desventajas de la tenencia del inventario. Esto resulta un claro indicativo de que
debemos hacer algo al respecto.

Desde otro punto de vista, el inventario funciona como fusible para los errores de la dirección, la
política de trabajo y la propia variabilidad del sistema. Citando a Bergerac, ex CEO de Revlon,
“Todo error de la dirección concluye en el inventario” ya sea por su falta de o por el exceso de
inventario. Desde esta perspectiva, errores en la gestión van a cometerse, la variabilidad de los
sistemas de trabajo y de la demanda realmente existen y causan problemas, por lo que un fusible
que permita que estos problemas no sean más grandes, son también necesarios para poder
alcanzar un segmento clave del objetivo primario de una empresa, que es el hecho de perdurar
en el tiempo.

Encontramos entonces el hecho de que la tenencia de inventario cumple un rol fundamental, con
el agregado de que no se puede trabajar con Cero Stock, es una premisa que no existe en
ninguna organización del mundo. El stock cero implica no tener nada que ofrecerle al cliente. No
tener nada en proceso, implica una tasa de producción de cero.

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Considerando las ventajas y las desventajas,
como gerentes y profesionales, nos
encontramos en una encrucijada importante,
dada por el hecho de que debemos gestionar
algo que no puede ser eliminado, genera
importantes desperdicios y costos, y a la vez
necesitamos tenerlo para poder regular la
variabilidad interna y la variabilidad del mercado. Este es el tradoff que existe, es decir, los
objetivos contrapuestos de una postura y otra. Lo mejor que podemos hacer en esta instancia, es
encontrar el mejor nivel de los dos objetivos en función de la realidad de la empresa y el costo de
los inventarios asociados. Nos vemos entonces en la necesidad de definir un marco analítico,
práctico y efectivo desde donde podremos empezar a vislumbrar una solución. Para esto,
debemos realizar diferentes análisis y considerar varias premisas filosóficas de trabajo:

1. Conocer las Prioridades: Antes de tomar cualquier decisión sobre el inventario, debemos saber
que tan importantes son los diferentes productos dentro de la estructura operativa, económica y
financiera de la empresa. De esa forma, sabremos qué tipos de recursos asignar para su gestión
y seguimiento. Ayuda también a saber si mantener inventarios de ese material es más un objetivo
estratégico o un desperdicio. Para poder definir esto cuantitativamente podemos apelar a la
realización de un Análisis ABC o diagrama de Pareto. Este nos permitirá segmentar los productos
según categorías de importancia, lo que nos permitirá darle un determinado perfil a cada una de
estas, sobre si es realmente producto tener inventario y cuánto tener de los que se decidan
almacenar.
2. Gestionar en Relación a la Capacidad: El inventario puede ser utilizado estratégicamente para
concentrar los recursos principales dentro de los productos más importantes. Una decisión
gerencial común y eficiente, es la de mantener inventariados para períodos de tiempo elevados
productos de baja rotación y bajo costo, lo que permite olvidarse de ellos hasta su nueva
reposición y concentrar los recursos existentes en el aseguramiento de los productos que son
importantes en la estructura.

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Desde la perspectiva de producción, si se tiene un caso en
el que es necesario realizar seteos del sistema de
producción muy prolongados, es muy desaconsejable
manejar lotes de tamaños pequeños o no manejar
inventario, ya que el sistema no tendrá la flexibilidad
suficiente para poder funcionar.

3. Tomar Decisiones siempre cuantitativas: Las decisiones

respecto de mantener o mantener inventario, o de cuánto
mantener no pueden ser intuitivas, deben estar sujetas a cálculos y evaluaciones cuantitativas.
Es el equivalente a “Hablar solo con datos”. Tomar el supuesto de que el inventario puede
reducirse sólo por el simple hecho de ser un desperdicio, se puede provocar un serio
desabastecimiento del sistema que resulte en pérdidas de tasas de producción y clientes
insatisfechos por ver su demanda sin cumplir. Cada vez que se decida algo sobre el inventario,
debe estar calculado de forma que minimice la probabilidad de desabastecimiento y que esté
sobre la base del nivel de servicio que se desea tener en la práctica.
4. Trabajar sobre múltiples ciclos Kaizen: El inventario desde la perspectiva lean es un
desperdicio, y desde esa misma perspectiva es que podemos definir un marco para mejorarlo.
Para esto podemos recurrir a múltiples ciclos Kaizen. Kaizen desde su raíz japonesa, es la
conjunción de las palabras Kai y Zen, que se pueden traducir como Cambio y Bueno, que en su
conjunto forman Cambio Bueno, o cambio para mejor, o llevado a la práctica, Mejora Continua.
Esta es una filosofía de trabajo que propone pequeños cambios progresivos e incrementales en
la eficiencia, orientados a tomar decisiones en la práctica que su consecuencia sea lograr la
reducción de los inventarios producto de las mejoras realizadas.
No debemos confundirnos con “ir reduciendo paulatinamente los inventarios”, sino
específicamente se refiere a que todas las personas participen todos los días en todos los
rincones de la empresa en mejorar sus niveles de eficiencia, de modo que como consecuencia
de la resolución de esos problemas es que se puedan gestionar menores inventarios asociados
para poder alcanzar un resultado y un nivel de servicio deseado.

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Para poder lograr esto, debemos trabajar
sobre diferentes tipos de mejora:
 Mejoras en el control de flujo de
información y materiales.
 Mejoras en la reducción de variabilidad.
 Mejoras en la obtención de materiales.
 Mejoras en los cálculos de lotes de
inventario.
 Mejoras en la producción.

Estos puntos pueden ser trabajados y gestionados todos los días para poder reducir aquellos
focos de ineficiencia que nos obligan a tener altos inventarios para poder subsanar los efectos
negativos que estos generan. De vemos consecuentemente afrontar el desafío de reducir la
variabilidad, mejorar la eficiencia, elevar nuestras restricciones, para poder mejorar
sistémicamente e impactar en toda la empresa.
Con esto definido, sabemos que el objetivo ahora se torna poder regular el tradoff existente entre
los dos objetivos contrapuestos a través de reconocer explícitamente cuál es la necesidad de
inventario que tiene hoy por hoy la empresa, y definir acciones concretas para trabajar
progresivamente sobre la reducción de los inventarios y la mejora de la performance global del
sistema de operaciones.
Con el tradeoff conocido y comprendido, podemos empezar a preguntarnos qué es lo que
comienza a pesar entonces para tomar una decisión respecto a cuánto comprar, cuándo comprar
y qué comprar para cada uno de los diferentes tipos de producto, de modo de poder llevar a la
práctica estos conceptos. Para esto, debemos comprender la anatomía de la decisión de compra,
de modo de luego analizar los diferentes mecanismos de cálculo de tamaños de lote y de gestión
de pedidos a los proveedores.

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Anatomía del impacto de los lotes de compra

El primer paso para definir la gestión de

inventarios es reconocer contra qué nos
estamos enfrentando. Esto es, entender
correctamente el comportamiento dentro de
una base real de aquellas variables que
afectan directamente el resultado final que
queremos lograr, que será un plan de
inventarios que logre satisfacer la demanda a
un nivel de servicio acorde.

Sólo a través del conocimiento del escenario de trabajo y los problemas que la gestión y el plan
deben superar, es que se podrá obtener información sobre ello, definir un plan de acción para
tratarlo y tomar medidas específicamente orientadas a la definición de una política acorde para
el contexto en el cual se desenvuelve nuestra empresa.

No hay una única solución para la definición de una política de inventarios eficiente, esto no es
matemática simple en la que se arriba a un resultado correcto único. Por el contrario, el resultado
responderá al estado dado en el tiempo de una sumatoria de variables dinámicas que cambian
su estado todos los días. Por esta razón, lo que funciona un día puede no funcionar el otro. Esto
nos obliga a generar una política de trabajo igualmente dinámica que se capaz de absorber la
variabilidad diaria de todo lo que afecta el resultado final, logrando del mismo modo satisfacer la
demanda con el nivel de servicio esperado.

Esto es lo que hace a la gestión un desafío tan complicado, el hecho de que se deben analizar y
gestionar múltiples variables e interacciones al mismo tiempo, las que cambian con el tiempo y
alejan el resultado de algo predecible o incluso uniforme. Esto es lo que se conoce como
Variabilidad.

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El inventario dentro de su función básica, buscará satisfacer una demanda determinada a lo largo
del tiempo. Dentro de esto, una de las variables más importantes será la variabilidad propia del
consumo de los diferentes materiales. Aunque resulte difícil de creer o de ver, los productos o
materias primas no se consumen a un ritmo estable en el tiempo, tomar como verdad un consumo
de “X unidades por día” no hace más que alejarnos de la verdad. En la realidad, el consumo toma
valores a lo largo del tiempo que se concentran dentro de un determinado intervalo o espectro de
datos. Un día puede ser 4 unidades, otro día pueden ser 8, y ese promedio nos dará como
resultado 6 unidades por día. Entonces, hablar de 6 unidades por día no sólo no sería correcto
para ninguno de los días, sino que para uno de los dos no resultará suficiente. Esta variabilidad
es a la que nos enfrentamos principalmente. Por esta razón, el primer paso para el desarrollo de
una política de gestión de inventarios, es reconocer que el consumo es variable.

Este hecho nos indica que uno de los principales desafíos es el de gestionar los vaivenes del
consumo. Y, por si fuera poco, debemos hacerlo para todos y cada uno de los productos que
gestionamos, donde cada uno tendrá su propio tipo de comportamiento. Algunos serán más
estables, otros serán menos estables, pero todos deben ser gestionados y reconocido su
comportamiento dentro de un determinado espectro de trabajo y consumo.

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Este espectro de datos nos introduce a una
perspectiva estadística, ya que dentro de ese
rango posible en donde se manifiestan las
observaciones, algunos valores tendrán más
probabilidad de darse que se otros. Esto nos hace
ampliar nuestra visión, desde un simple intervalo
de trabajo, a la construcción de una distribución de
probabilidad. Si bien cada S.K.U. (Stock Keeping
Unit) construirá su propia distribución de
probabilidad, a fines explicativos tomaremos como
base una distribución de probabilidad normal,
caracterizada por la conocida Campana de Gauss.

La función de distribución normal es una distribución de probabilidades conformada por una

media aritmética conocida como promedio, un desvío estándar representativo de la dispersión de
las mediciones y el conjunto de valores x que toma la distribución. Entonces, el valor
representativo de la amplitud del espectro, es una medida de la dispersión de los datos conocida
como distribución estándar o varianza. Analizando la forma de esta campana, se puede observar
el hecho de que concentra una mayor porción de área bajo la curva en la zona cercana a su
promedio, lo que quiere decir que es más probable que una variable tome ese valor que valores
lejanos a ese nivel.

Sus dos parámetros, el promedio y el desvío, se calculan como se muestra a continuación:

∑ (𝑥 − 𝜇)
𝜎=
𝑁

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 A través del cálculo de estos dos factores, es que
se puede construir la distribución de probabilidad.
Una herramienta complementaria muy útil para
esto, es la de la creación de un Histograma, que
puede ser fácilmente creado a partir de las
herramientas de office básicas como el Microsoft
Excel. Con la misma herramienta, pueden hacerse
también gráficos de dispersión de datos, lo que nos dará una visión gráfica muy contundente
respecto al comportamiento de una variable en torno a una tendencia.

Esto entonces, nos encamina a entender a qué nos enfrentamos cuando trabajamos en la
definición de una política de gestión de inventarios.

Ahora bien, habiendo entendido esto, debemos observar un detalle que es donde radica una de
las mayores dificultades del trabajo. Los factores de una distribución de probabilidad, el promedio
y el desvío o su varianza, serán resultados en función a una tabla de datos de entrada.

Es de crítica importancia este entendimiento para poder continuar con los análisis. Tanto el
promedio como el desvío, serán el resultado de una operación realizada sobre una base de datos
de entrada. Volviendo al simple ejemplo citado más arriba, un consumo de 4 unidades en un día
y otro de 8 unidades en un día, dan un resultado promedio de 6 unidades en un día, pero también
lo harán 7 unidades en un día y 5 en otro, al igual que 11 en un día y 1 sola en otro. ¿Cuál es la
diferencia en estos casos? La dispersión de los datos, su desvío estándar. Por lo tanto, al cambiar
el desvío estándar, cambia la distribución de probabilidad.

Lo mismo ocurriría si en lugar de analizar unidades por día, lo hiciéramos en unidades por semana
o unidades por mes, estaríamos nuevamente frente a diferentes distribuciones de probabilidad.
Esto nos enfrenta a un escenario de infinitas distribuciones de probabilidad y espectros de
comportamiento del consumo que podemos llegar a enfrentarnos.

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Analizando este ejemplo, el desvío en base semanal no sólo es menor, sino que, si hubiésemos
seguido la lógica tradicional multiplicado el desvío por 5 “para pasarlo de día a semana”,
hubiésemos tenido un error del 649% en el cálculo de la evaluación del consumo, y tomando sólo
el promedio, incluso dentro de una base de muy baja variabilidad, hubiésemos podido cumplir
solo una de las dos semanas de consumo.

Sabemos ahora que la definición de los parámetros de entrada para la construcción de una
distribución resulta fundamental para el resultado final. Del mismo modo, debemos entender qué
parámetros vamos a tomar, porque del mismo modo en el que puede haber demanda o consumo,
puede no haberlo.

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Tranquilamente podríamos tomar ese

Semana 1 10 Unidades
Semana 2 valor como un consumo de 0, sin
Semana 3
Semana 4 5 Unidades 5 Unidades
embargo, recordemos que estamos
construyendo una política orientada a que cuando el producto va a ser demandado, esté
efectivamente disponible en inventario. Esto nos quiere decir que, dentro de nuestra política, en
el armado de las distribuciones de probabilidad y estudio del consumo de los diferentes artículos,
debemos considerar los casos en los que sí hay consumo. Considerar esos valores como 0, sólo
logrará alejarnos del resultado preciso que buscamos obtener. La decisión de tener inventario,
justamente, implica tener inventario, incluso para los días en los que no haya consumo. Sin
embargo, debemos analizar cómo se comporta el consumo de cada producto para evaluar si
realmente vale la pena tenerlo en inventario.

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Con la definición de la tabla de
datos, y sus cálculos de promedios y
desvíos nos permitirán construir una
distribución de probabilidad. Lo que
nos enfrenta al siguiente desafío de
cálculo y evaluación, que será
cuánta variabilidad de la calculada
queremos efectivamente absorber.

Este nivel de absorción de variabilidad, es lo que se conoce como Nivel de Servicio y representará
la probabilidad que tendremos de que cuando un producto sea demandado, efectivamente
tengamos materiales en stock para hacerle frente a esa demanda. Será entonces, la cantidad de
variabilidad que estamos dispuestos a pagar para absorber con el objetivo de darle un servicio al
cliente y al mercado en el cual se opera. Mayor nivel de servicio aumentará los costos de
inventario y almacenamiento, ya que deberemos mantener más material almacenado para prever
mayores desvíos, por lo que estratégicamente mayores niveles de servicio estarán asociados a
los productos más importantes que se manejan y gestionan.

Tal y como muestra el gráfico, dada una distribución normal, la cantidad de un desvío estándar
representará un 84,13% de probabilidad de que satisfacer la demanda, una cantidad de dos
desvíos, alcanzará un 97,72% de probabilidad, y tres desvíos alcanzarán tanto como un 99,87%
de probabilidad. Es importante observar la poca diferencia que existe entre la probabilidad dada
por 2 y 3 desvíos, pero si lo que cambia sustancialmente es la cantidad de material a almacenar
y sus costos asociados.

Lógicamente, esto dependerá de la distribución probabilística real que construya un determinado

producto. Sin embargo, es importante saber que una distribución normal suele ser una buena
aproximación en los casos que no se cuenten con las herramientas para construirlo.

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En base a todas estas evaluaciones, como resultado del análisis de esta sección se tiene que
tener una serie de datos y decisiones que servirán para los cálculos de loteo de inventario y serán:

 Período de tiempo de demanda deseado a cubrir o un objetivo de minimización de tiempo

estándar
 Tamaños máximos de carga de producción, como la que puede venir dada por un tanque o
tamaño de carga de un equipo
 Datos de consumo en unidades para ese período de tiempo, es decir, la tabla de datos
construida.
 Promedio y desvío estándar de cada SKU.
 Construcción de distribución de probabilidad.
 Nivel de servicio a absorber.

Estos datos, parámetros y/o restricciones, serán las que nos permitirán enfrentar los cálculos de
cantidades de materiales a tener en inventario y cómo debemos encarar sus reposiciones de
materiales y rotaciones de inventario.

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