Cap 1 Al 16 Gestión de La Producción

Luis Armando Rosas Rivera
Entorno es todo aquello ajeno a la

empresa como organización.
Condiciones ambientales o fuerzas

que lo influyen o modifican
Conjunto de condiciones sociales y

culturales
costumbres lenguaje
leyes
organización política y económica,
costumbres

El entorno competitivo actual
Competencia globalizada
• Bloques comerciales
• Empresas multinacionales

El entorno competitivo
actual
•A veces resulta difícil definir donde
empieza o acaba el mundo exterior a la
empresa.
Categorías o Entorno General

clases de entorno Entorno Específico

Entorno Genérico
• Factores económicos,
• Político-legales,
• Sociales y
• Tecnológicos
delimitan las reglas del juego y el
marco legal en que las empresas se
van a desenvolver. (Cuervo 1994)

Entorno Específico
• Número y tamaño relativo de las empresas
existentes en el sector.
• Presencia o ausencia de barreras de entrada

(legales, tecnológicas, económicas, etc.).
• Existencia de productos homogéneos o

diferenciados. (A mayor homogeneidad de los
productos, mayor competencia entre los mismos).
• Existencia de productos sustitutivos.

Entorno Específico
• Grado de integración vertical
• Tecnología y costes de producción
• Tipo de información y acceso a la

misma

Entorno de la empresa
COMPETIDORES
ACTUALES
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES
Sector
industrial
COMPRADORES
SUSTITUTOS
Fuerzas competitivas en un sector industrial

Entorno Específico
Competidores
Potenciales
Barreras de
entrada
Poder
negociador de
Competidores Compradores
los
en el sector Poder
proveedores
industrial negociador
Proveedores Grado de de los
Rivalidad clientes
Amenaza de productos
o servicios sustitutivos
Sustitutos

Entorno Específico
• En la actualidad el entorno es cada vez más
impredecible y turbulento.
• Los criterios de decisión tradicionales son

ineficaces ya que el ritmo de cambio social,
cultural y tecnológico imponen que la
dirección de la empresa sea diferente.

La Dirección
Estratégica es necesaria por la
mayor complejidad de las
empresas y del entorno.

Estrategia Empresarial
Acción defensiva u ofensiva para crear una posición defendible
frente a las fuerzas que amenazan su desempeño. Establece un
vínculo entre la empresa y el entorno, y se materializa en:
• Selección del ámbito de actuación y del negocio
• Forma de competir en el mercado
En empresas multidimensionales se puede dividir en:

• Estrategia CORPORATIVA Decisiones ESTRATÉGICAS
• Estrategia COMPETITIVA Decisiones TÁCTICAS
• Estrategia FUNCIONAL Decisiones OPERATIVAS

Estrategia Corporativa
Determinar las actuaciones necesarias para obtener una ventaja
competitiva mediante la selección y dirección de una combinación
de negocios. Se busca:
• Administrar correctamente los negocios.
• Apoyar las actuaciones de estos negocios en el mercado.
• Buscar sinergias entre los negocios.
• Obtener y distribuir los recursos entre los negocios.
Empresa Especializada (concentra sus esfuerzos en una

única línea de productos o servicios), puede CRECER:
• DIVERSIFICACIÓN (relacionada o no relacionada)
• INTEGRACIÓN VERTICAL
• INTERNACIONALIZACIÓN
Estrategia Competitiva
Para crear y reforzar la competitividad a largo plazo de
un negocio debe centrarse en:
• Determinar el alcance del negocio.
• Responder a los cambios en el entorno intentando
adelantarse.
• Lograr que las funciones proporcionen

sinergias y apoyen la estrategia de negocio.
• Desplegar los recursos necesarios para la
consecución de ventajas competitivas.

Dirección Estratégica
• Cambio de actitud en la dirección
• Analizar el entorno y los cambios que pueden

producirse en el mismo
• Generar pautas de acción que permitirán a la

empresa adaptarse y aprovechar oportunidades y
defenderse de amenazas
• Controlar el desarrollo de la puesta en práctica de

tales líneas de acción.

Eficacia vs. Eficiencia
• Eficaz si consigue los objetivos que se había
marcado originariamente.
• Eficiente si además de alcanzar sus objetivos
lo hace al mínimo coste o con el menor
consumo de recursos.

El entorno y la Dirección Estratégica
• La gestión empresarial se basa tradicionalmente en
una constante preocupación por la eficiencia.
• La experiencia muestra que el éxito y la

supervivencia a largo plazo de las empresas
depende más de los progresos

en su eficacia que en su
eficiencia.

El entorno y la Dirección Estratégica
• Una empresa sometida a las turbulencias de su
entorno puede fracasar a pesar de ser muy
eficiente. Drucker: No basta con hacer
las cosas correctamente
(eficientemente), hay que
hacer las cosas correctas
(eficazmente).

Dirección Estratégica
Es un estudio y análisis del entorno empresarial
para establecer un plan de acción para adaptar
la empresa eficazmente a los cambios que le
puedan afectar y mejorar su posición
competitiva en los mercados y en la sociedad.

ESTRATEGIA
• Abordar la dirección hacia la cual debe dirigirse la
organización y otros factores claves que ayudarán a la
organización a determinar sus productos, servicios y
mercados futuros.
• Es un proceso para la determinación de la dirección en la

cual la organización necesita moverse para cumplir con su
misión.

Niveles de estrategia
Estrategiacorporativa
Empresa
Estrategiadenegocios Estrategiadenegocios
Negocio1 Negocio2
Estrategiademarketing Estrategiadeproducción Estrategiafinanciera Estrategiademarketing Estrategiadeproducción Estrategiafinanciera
El Corte Inglés
Corporación
Grandes Almacenes Hipermercados Confección Viajes

El Corte Inglés Hipercor Induyco Viajes El Corte Inglés
Operaciones Marketing Compras Producción Compras Logística

Estrategias
Estrategia Corporativa > Estrategia comercial
o Aspiraciones de desempeño a largo • Segmentos del mercado

plazo • Ventajas competitivas
o Compartir creencias de ¨cosas que • Posicionamiento
haremos/no haremos¨ • Desarrollo de negocios
o Capacidades que nos distinguen y • Diferenciación
nos diferencian
• Crecimiento
o Puntos de vista sobre las
características de un negocio
atractivo
o Rol definido para programas de
adquisición, alianzas estratégicas, o
ventas de negociación o expansión.

La Estrategia Empresarial
1. Se relaciona con el ámbito de actuación de la empresa,
delimitan el entorno específico y fijan los límites de la misma.
2. Persigue adaptar la empresa a su entorno conocer las

oportunidades y amenazas del mismo (análisis externo) y
valorar los puntos fuertes y débiles de la empresa (análisis
interno).
3. Define la forma en que la empresa va a competir con otras

empresas uso de tecnología.

Niveles de La estrategia
Estrategia
Corporativa:
Analiza y
define en qué
negocios
actuar
Estrategia de
Negocio: Crea
competencias
Une
estrategias
funcionales
Tácticas
Estrategia
Operativas:
Funcional: I &
aplica polí-
D, Administra
ticas, normas
actividades
y procedi-
financieras:
mientos

Implantación de una estrategia

Planes Estratégicos
• Son no estructurados con alta complejidad e
incertidumbre
• Implican asignación de recursos importantes con

impacto a largo plazo
• En caso de error, los efectos son muy negativos y

difíciles de subsanar

Estrategia Empresarial
La Estrategia Empresarial define los
objetivos generales de la empresa y los
cursos de acción fundamentales, de acuerdo
con los medios actuales y potenciales de la
empresa, a fin de lograr una inserción
óptima en su entorno.

Qué es una estrategia de
negocio?
Un concepto de negocio que conlleva un
conjunto integrado de acciones que crean
valor:
– La creación de productos/servicios cuyo valor
excede el costo de proveerlos
– La captura de valor de la competencia*, los
clientes y proveedores
– Competencia directa y sustitos

Niveles de estrategia
En el tercer nivel está la "estrategia funcional"
• Define cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro
de cada área funcional de cada actividad (producción,
marketing, finanzas, etc) o cada unidad estratégica, a fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.
En el cuarto componente se pone el énfasis en la sinergia que

produce la integración acertada de las distintas áreas funcionales
dentro de cada actividad.

Niveles de Estrategia

Planes tácticos
• Su objetivo es movilizar recursos de la organización para
desarrollar las decisiones estratégicas.
• Decisiones operativas.
• Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que
permite su programación y en caso de desviaciones o
errores se pueden corregir rápidamente.

Contenido Plan Estratégico

Estrategias
• Cada alternativa estratégica tiene innumerables
variaciones. Si el objetivo a largo plazo es: Incrementar
para el 2020 la participación del mercado en un 40%,
entonces
• La estrategia (penetración de mercados) incluiría:

– Incremento de gastos de publicidad
– Incremento de gastos de operación: gasolina, viáticos,
mantenimiento de vehículos..

Componentes y niveles de la
estrategia
Las "capacidades distintivas“ Incluyen recursos (físicos,
técnicos, financieros, humanos...) y habilidades (tecnológicas,
organizativas, directivas...) presentes y potenciales, que posee y
domina la empresa.
Las "ventajas competitivas“ Las características que la empresa

puede y debe desarrollar para obtener y/o reforzar una posición
ventajosa frente a sus competidores.

Componente y niveles de la
estrategia
“Ventajas competitivas“ resultan de la posesión de algún/os
recurso/s o competencias claves como por ejemplo:
• acceso a una matera prima,
• Equipos tecnológicamente perfeccionados
• patente, personal especializado,
• cultura motivadora,
• sistema de información

Componentes y niveles de la
estrategia
La sinergia
• Búsqueda del equilibrio entre el ámbito de actividad, las
capacidades distintivas y las ventajas competitivas. Se
debe buscar complementariedad positivas entre esos tres
componentes.
• En una empresa que desarrolla una sola actividad o

negocio, se podría aceptar la existencia de un solo nivel
de estrategia. Actualmente, es el caso menos corriente.

Estrategia
Actual
Análisis del Análisis del

entorno entorno MISIÓN
Externo Interno
DISEÑO DE Objetivos
ESTRATEGIAS Generales
Definición Análisis de
posibles Viabilidad
estrategias
PLANES Evaluación
Control
DEFINITIVOS y Elección

LIDERAZGO EN COSTES
Supone el lograr una ventaja competitiva a través de
una ventaja en costes, o sea, mediante unos costes lo
más reducidos posible. De este modo, la empresa se
situará en una posición de ventaja no sólo frente a los
competidores, sino también ante los proveedores y los
clientes.

LIDERAZGO EN COSTES
Para que esta estrategia sea factible:
• Elevada cuota de mercado que posibilite la colocación de

grandes volúmenes de productos.
– Alta productividad de los factores que permita reducir los

costes unitarios de producción.
– Un fuerte control de los costes a fin de eliminar o reducir los

que no sean oportunos.

LIDERAZGO EN COSTES
• La estrategia de liderazgo en costes permite a la
empresa situarse en una posición fuerte ante los
competidores, dado que unos bajos costes le
permiten disminuir precios hasta anular el margen
del competidor más próximo.

LIDERAZGO EN COSTES
Lo negativo
• Si la empresa no va adaptando su tecnología y niveles de

productividad a las nuevas necesidades surgidas por
cambios en tecnología, etc., corre el riesgo de ver cómo su
ventaja en costes puede desaparecer si otro competidor
incorpora tales cambios.
• Existe el peligro de descuidar las posibles obsolescencias

de los productos y nuevas expectativas de clientes.

LIDERAZGO EN COSTES
• Persigue que la empresa en general o alguno de sus
elementos en particular (por ejemplo, productos, atención al
cliente, tecnología, calidad...), sean percibidos como únicos,
por los clientes y por los proveedores.
• Provoca lealtad hacia la empresa, hacia los productos o

servicios de ésta, haciendo que la demanda sea menos
sensible a variaciones en los precios.

DIFERENCIACIÓN
• Consiste en centrarse en un segmento de
mercado; reducir el ámbito de competencia.
• Una vez situados en una estrategia de nicho,

ésta puede ser o de liderazgo en costes o de
diferenciación.

DIFERENCIACIÓN
• Normalmente impide o dificulta lograr una elevada
participación en el mercado.
• Es limitada por la imitación de algún competidor o la
evolución de preferencias de los consumidores, o desfase
entre la "prima de precio" y la diferenciación aportada.

SEGMENTACIÓN
• Por uno u otro medio (liderazgo en costes o diferenciación),
la empresa pretende conseguir una ventaja competitiva en
el segmento o nicho en el que compite.
• La estrategia de nicho goza de las ventajas e

inconvenientes de la estrategia de liderazgo en costes o de
la de diferenciación, y sus riesgos son los inherentes a la
validez temporal de la segmentación del mercado.

ESTRATEGIA DE CALIDAD
• Implica alcanzar la mayor ventaja competitiva en
el mercado elegido, maximizando la calidad.
• Esta decisión implica, en muchos casos, costos
superiores y en consecuencia, precios
superiores.

• Conjunto de características de un producto que le
confieren su aptitud para satisfacer las Necesidades
del usuario.
Tipos:
• Calidad del producto (necesidades del cliente)
• Calidad del proceso (artículos defectuosos)

ENTREGA
• Lograr el menor tiempo de entrega posible la mayor
cantidad de pedidos.
• Mínima variación en los plazos de entrega.
• Tiempo de suministro depende de la selección y

diseño del proceso, capacidad, tecnología aplicada,
calidad de la planificación y control de la producción.

FLEXIBILIDAD
• Se refiere a la capacidad de una empresa
para ofrecer a sus clientes una variedad
amplia de productos
• La flexibilidad se da en varios aspectos:

• Maquinaria • Producción
• Productos • Mercados

SERVICIO
La mejora del servicio al cliente crece como prioridad
competitiva de las empresas porque:
– Puede ser uno de los medios para lograr una ventaja
competitiva sostenible vía diferenciación.
– Un mejor servicio aumenta el valor añadido del producto
– Determinante para la percepción de calidad por el cliente
– Requisito para competir más que una ventaja competitiva

SERVICIO
• Relacionado con el diseño (permitir al cliente expresar sus
opiniones, necesidades)
• Relacionado con información (manuales de usuarios,
proporcionar información sobre el producto).
• Reducción del riesgo del cliente (garantías, servicio de
reparaciones)
• Facilitar compras (modalidades de pago, servicios de crédito)
• Relación con el cliente (trato amable a los cliente)

Estrategia de operaciones
Estrategia
de Estrategia
Procesos de
Estrategia
Capacidad
de
Productos
Estrategia de
Localización
Estrategia Tipos de
de Personal
Estrategias
Distribución
Estrategia de en planta
Aprovisionam
iento
Planificación Estrategia
y Control de Calidad

Estrategias de Operaciones
Empresa A Empresa B
VENTAJA FLEXIBILIZACIÓN Y
COMPETITIVA SINGULARIZACIÓN BAJO COSTO
DEL PRODUCTO
Diseño y
selección del Fuerte inversión en I+D Poca inversión en I+D.
producto
La calidad es la primera
Calidad prioridad; los estándares Cumple los requisitos
superan los requisitos reglamentarios, si es necesario.
reglamentarios.

Estrategias de operaciones
Empresa A Empresa B
Procura tener grandes Trabajo estilo taller; producción a

Proceso producciones de diferentes corto plazo, se centra en lo que más
productos; tiene una capacidad se use.
superior a la demanda.
Localización Se encuentra todavía en la Se ha trasladado recientemente a una

ciudad en que se fundó. zona con poca presión fiscal y mano
de obra barata.
Programación Planificación de la producción La gran cantidad de productos a corto

centralizada. plazo dificultan la programación.

Estrategia de operaciones
Empresa A Empresa B
La dirección corre a cargo de altos
Recursos Contrata al mejor, búsqueda ejecutivos con experiencia; el resto
humanos por todo el país. del personal recibe salario inferior a
la media industrial.
Relaciones a largo plazo con Suele comprar competitivamente
Compras proveedores. para encontrar gangas.
Mantiene principalmente un La concentración en el proceso
buen inventario de bienes eleva el inventario de bienes
Inventario acabados para asegurar que semiacabados; el de los acabados
satisface todas las demandas. suele ser escaso.

Responsabilidad Social de la
Empresa
• La empresa es influida por el entorno pero también
incide en su entorno próximo y lejano.
• ¿Debe la empresa limitarse a cumplir sus obligaciones

legales y económicas o bien exceder este marco
mínimo y considerar los efectos que ocasiona su
proceso de producción?

Empresa
• Integración voluntaria por parte de las empresas
en temas sociales y ambientales en sus
operaciones comerciales, procesos productivos
y relaciones con grupos de su entorno particular.

Empresa
• Obligación que ésta posee para con los
elementos de su entorno (tanto general
como específico).
• Existen dos posturas:

Responsabilidad Social de la Empresa
1. La responsabilidad social de la empresa se centra en

cumplir de la mejor manera posible su misión
económica: producir bienes y servicios de la forma
más eficiente.
“La empresa debería limitarse a cumplir las leyes y

asegurar un rendimiento mínimo a sus propietarios”

Responsabilidad Social de la Empresa
2. La empresa recibe múltiples ventajas por

estar insertada en una determinada sociedad
y debe devolver, aunque sea parcialmente,
estas utilidades no tangibles.
Informaciones, una fuerza de trabajo cualificada,
recursos naturales y financieros serían buenas
muestras de ello.

Razones contra la responsabilidad
social de la empresa
1. Las empresas deben dedicarse a producir aquello que
la gente desea de la forma más eficiente posible.
2. Los recursos de la empresa deben dirigirse a lograr el

máximo beneficio.
3. Solventar los problemas de la sociedad es

competencia de otros órganos e instituciones.

Razones contra la responsabilidad
4. Los clientes saldrían perjudicados, porque se produciría
un aumento generalizado de precios de los bienes y
servicios.
5. Las empresas tienen ya el poder económico. Si invaden

otros campos, acabarían poseyendo el social y político.
6. Las empresas son parte integrante de la sociedad.

Razones a favor de la responsabilidad
1. Las empresas deben recompensar no sólo a
propietarios o accionistas, sino a cualquier otra
persona involucrada (clientes, proveedores,
empleados).
2. La responsabilidad social es rentable, con
seguridad, a medio y largo plazo.

3. Las empresas tienen personas y medios técnicos
cualificados para afrontar gran número de los
problemas que afectan a la sociedad.
4. Las intervenciones públicas se producirán en la

medida que las empresas no asuman las
responsabilidades sociales que la comunidad vaya
exigiendo.


Fin de la sesión

Objetivos de la
Empresa

Objetivos de la Empresa
• El punto de partida para cualquier organización que
desee construir una cultura de calidad total es la
definición de su rumbo estratégico.
• Una definición clara, concisa y amplia de su MISIÓN.
• El establecimiento de su VISIÓN de futuro.
• La declaración de los PRINCIPIOS Y VALORES en los
que fundamenta su gestión.

MISIÓN
“La formulación de la Visión y la Misión son la

verdadera tarea gerencial”
Peter Drucker
• Cuando se habla de MISIÓN se habla de ¿Cuál es nuestro
negocio?
• La declaración de la MISIÓN proporciona el contexto para

formular las líneas especificas de negocios en los cuales
se involucrará la empresa y las estrategias mediante las
cuales operará, establece el campo en el cual competirá y
determina la manera como asignará los recursos y cual
será el modelo general de crecimiento.

MISIÓN
• Es el enunciado de la razón de la existencia

de la empresa.
• Es identificar la función que cumple la
empresa en la sociedad, su carácter, su
filosofía.
• Define y delimita el área del negocio que
tiene la organización.
• Identifica el ámbito territorial, áreas
geográficas, mercados, clientes bienes y
servicios. Luis Armando Rosas Rivera
LA MISIÓN RESPONDE A LAS
PREGUNTAS
• Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la compañía?
• Productos y servicios ¿Cuáles son los productos y servicios que
ofrece la compañía?
• Mercados ¿En dónde compite la empresa geográficamente?
• Tecnología ¿Qué tipo de tecnología utiliza la empresa y qué tan
actualizada está?
• Preocupación por el crecimiento, la supervivencia y la
rentabilidad ¿Qué tan comprometida está la empresa en su
crecimiento y solidez financiera?

LA MISIÓN RESPONDE A LAS
PREGUNTAS
• Filosofía ¿Cuáles son sus creencias , valores, aspiraciones?
• Concepto que tiene la empresa de sí misma ¿Cuál es su
cualidad distintiva o su ventaja competitiva?
• Preocupación por su imagen pública ¿Cómo responde la
empresa a las preocupaciones sociales, comunitarias y
ambientales?
• Preocupación por los empleados ¿Qué tan valiosos son los
empleados para la empresa?

Ejemplos de Misión
Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del
consumidor con alimentos y bebidas saludables, con
atributos de confianza, cercanía y valor agregado; con
responsabilidad frente a los accionistas, colaboradores,
cliente, medio ambiente y a la sociedad.
“Contribuir a mejorar la calidad de vida de los trabajadores

afiliados, sus familias y la comunidad.
Para lograrlo, Cafam proporciona bienes y servicios de
calidad, mediante unidades estratégicas de servicio
competitivas, que actúan con filosofía corporativa y
colaboradores idóneos y comprometidos”.

COMPONENTES DE LA MISION DE UNA
ORGANIZACIÓN
¿ Qué es?¿Qué hace?

¿Qué se satisface? ¿A quién satisface?
(Cuáles Necesidades o deseos (Grupo de Clientes)
del cliente)
La misión de una
organización se debe MISION
definir en función de las Definición del negocio
¿Qué es?
siguientes dimensiones
¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?

(Mediante que destreza o Habilidades Distintivas)

VISIÓN
• Es el estado futuro deseado para la

organización en el largo plazo.
• Define claramente a donde se quiere
llegar como organización, cual es el reto
y los asuntos de interés estratégico
para orientar y fijar el alcance de la
organización a largo plazo.

VISIÓN
• Para que esta sea eficaz, debe ir acompañada de
un plan estratégico de mejora
• “La visión del grupo éxito es para el año 2015
cautivar por encima de la competencia, la
lealtad de los consumidores colombianos, la
preferencia de los proveedores y el orgullo de
los empleados y accionistas". Consolidarse
como una empresa internacional con
participación de las marcas comerciales
propias.”
Impacto de una visión efectiva
Sin Visión Con Visión
O
b
j
e
t
i
v
o

PRINCIPIOS Y VALORES
• Los VALORES de la empresa son los pilares

más importantes de cualquier organización. Con
ellos se define así misma, porque los valores de
una organización son los valores de sus
miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
• Cuando una organización define su

posicionamiento estratégico competitivo, está
definiendo sus valores corporativos.
• Lo importante es que los valores correspondan

con la estrategia. Luis Armando Rosas Rivera
PRINCIPIOS Y VALORES
• Los PRINCIPIOS son leyes naturales,
inquebrantables, externas a las personas, que
permiten establecer si una acción fue
correcta o incorrecta. Por ejemplo los diez
mandamientos, los derechos humanos son
principios.
Los VALORES pertenecen al interior de la personas. Con ellos se pretende
integrar hábitos en la conducta de la gente. Por ejemplo, la honestidad, la
puntualidad entre otros.

EJEMPLO DE PRINCIPIOS Y
VALORES
PRINCIPIOS
VALORES
 Tratar a todas las personas
Los valores del grupo éxito son como quiero ser tratado.
 Desarrollar al máximo el
 Servicio talento humano.
 Respeto  Trabajar en equipo.
 lealtad  Vivir la pasión por el resultado.
 Confianza  Orientar nuestras acciones al
 Responsabilidad. mercado y sus clientes.
 Impulsar el progreso de
nuestra comunidad.

ÁREA ESTRATÉGICA
• Son aspectos fundamentales sobre los que la

organización debe concentrar sus recursos para
alcanzar su visión y cumplir con su misión.
• Las áreas estratégicas establecen los campos

de acción sobre los que se debe enfocar los
esfuerzos y recursos de toda organización y en
los que la administración debe mostrar
resultados concretos.

ÁREA ESTRATÉGICA
Son factores claves de éxito, competencias criticas

para desarrollar las necesidades de mejoramiento
en los que se debe enfocar la organización, para
avanzar hacia el logro de su visión de futuro y
poder fundamentar y sostener una ventaja
competitiva a largo plazo.

Misión y Visión
de la
Organización
ANÁLISIS ANÁLISIS
ANÁLISIS EXTERNO INTERNO
ESTRATÉGICO
Oportunidades Fuerzas y
y amenazas debilidades
FIJACIÓN DE OBJETIVOS
Forma en la que la
empresa va a utilizar
sus recursos para
PLANIFICACIÓN tratar de cumplir el
ESTRATEGIAS A SEGUIR
ESTRATÉGICA objetivo
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratégico)
IMPLANTACIÓN DEL PLAN
EVALUACIÓN Y CONTROL

Ejemplo de áreas estratégicas
Mercado Proceso
Orientación hacia el mercado Fiabilidad en la logística
global. y entrega.
Satisfacción y lealtad del
cliente. Incremento de la
Crecimiento en Post-Venta.
productividad.
Financiación de ventas.
Empleados
Producto Desarrollo del potencial.
Programa de producto global. Consecución de
Calidad y fiabilidad. objetivos.
Reducción de costos. Satisfacción de
empleados.
EJEMPLOS DE ÁREAS
ESTRATÉGICAS
Producción Distribución
Técnica de los procesos.
Sistemas y equipos que se
Medio por el cual los
necesitan para elaborar un productos llegan al
producto especifico y para la consumidor.
mejora de los mismos.
Canales de distribución
Método de venta con los que cuenta.
Motivar al cliente para que
compre los productos de la
empresa.
Publicidad y promoción.
Alcance geográfico.
POLÍTICA ESTRATÉGICA
• Se entiende por política, el objetivo que se

desea alcanzar y los medios que se van a
utilizar para lograrlo.
• Por cada área estratégica, se pueden definir

una o más políticas estratégicas. De tal manera
que las políticas estratégicas son un espejo de
las áreas estratégicas.

“OBJETIVOS”
 Los Objetivos Globales identifican las Áreas
Estratégicas y definen la dirección que ha de seguirse
en la búsqueda por lograr la Misión y la Visión
Corporativa.
 Resultados enfocados en mejorar la competitividad y

el posicionamiento de la empresa a largo plazo.
 Deben involucrar a la Organización como un todo,

para lo cual deben tener en cuenta todas las áreas que
integran la empresa y contar con la contribución de los
empleados.
 Deben ser medibles y evaluables.

Finalidad de las Políticas
Empresariales
Permite hacer un eficiente uso de los recursos.
Contribuye a realizar los objetivos y estrategias

empresariales.
Provee a los miembros de la empresa una orientación

clara respecto al futuro empresarial.
Es la única manera de saber a donde se dirige la

empresa y estar preparados para aprovechar las
oportunidades y reducir los riesgos del entorno.
Proporciona mayor capacidad de respuesta a las

exigencias del entorno. Luis Armando Rosas Rivera
“OBJETIVOS”
 Los Objetivos por lo tanto, dan dirección, señalan el
camino.
 Generalmente se establecen en términos de

crecimiento de activos, ventas, rentabilidad,
participación en el mercado, grado de integración,
responsabilidad social, etc.
 Ofrecen beneficios como: Brindar dirección,

facilitar la participación activa, contribuir en la
evaluación, establecer prioridades, reducir la
incertidumbre, asignar recursos, minimizar
conflictos.
Objetivos de la empresa

Los objetivos deben ser eficaces según las

siguientes características:
 Han de constituir un reto, pero ser realistas
 Han de venir establecidos en términos específicos y
cuantificables
 Han de venir muy apoyados por los superiores
 Han de ser capaces de generar entusiasmo en los
subordinados.
 Han de ser comunicados a todos los subordinados
involucrados en su consecución
 Han de ser puestos por escrito
 Han de ser comentados regularmente en las
reuniones.

Metas
• Los objetivos se dividen en un conjunto de sub-
objetivos (metas), coherentes y consistentes con
los objetivos y con la propia misión empresarial.
Drucker
OBJETIVOS
VISIÓN

Diferencia entre
objetivos y metas
OBJETIVOS METAS
• Cualitativas • Cuantitativas
• Enunciados escritos • Expresa números
• Nos indican la dirección • Guías para toma de decisiones
• Fijan
• Determinan
• A largo plazo
• A corto plazo
• Puntos vitales
• Puntos concretos
• General
• Específicos
Las Metas tienen cuatro
componentes:
“Obtener una tasa de rentabilidad neta del

patrimonio de un 20% en un año.”
• Horizonte temporal: 1 año
• Umbral: 20%
• Escala de medida: sería la tasa de
rentabilidad neta del patrimonio.
• Atributo: la rentabilidad.

OBJETIVOS
DEPARTAMENTO
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE
DE FINANZAS DE MARKETING
PRODUCCION
META 1 META 1 META 1
META 2 META 2 META 2

Teorías sobre los objetivos.
• Concepción clásica: maximización del

beneficio.
• La teoría económica tradicional

considera a la empresa como una
unidad básica de producción:
maximizar el beneficio.
• Concepción actual. Bajo el planteamiento de la
Teoría de la Organización los objetivos de la
empresa sería el resultado de un proceso de ajuste
entre los grupos participantes y que tienen sus
propios objetivos. BANCOS Y
AGENTES
A C C I O N I S TA S FINANCIEROS
EJECUTIVOS
D I R E C C I Ó N E S TA D O
CLIENTES Y
TRABAJADORES Y
PROVEEDORES
S I N D I C ATO S
El objetivo de la empresa es aquél que

satisface al grupo con más poder
negociador, manteniendo como restricción
los objetivos del resto de los grupos.

Análisis foda
interno AMENAZAS
• Fortalezas
ESTRATEGIA
• Debilidades
OPORTUNIDADES
• La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada

a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc., que esté
actuando como objeto de estudio en un momento determinado del
tiempo. Luego de aplicarla, se puede tomar decisiones estratégicas
para mejorar la situación actual en el futuro.

Análisis Foda para educación

EJEMPLOS DE POLÍTICAS
ESTRATÉGICAS
Procesos Internos de la Empresa:
 Introducir técnicas y sistemas administrativos que promuevan

el mejoramiento de la productividad laboral.
 Mejorar el nivel profesional y educativo de los miembros de la
organización.
Crecimiento:
 Establecer sistemas que permitan hacer un seguimiento al

mercado y a la competencia
 Diversificar productos y servicios para ampliar la participación
de la compañía en el mercado.
EJEMPLOS DE POLÍTICAS
ESTRATÉGICAS
Rentabilidad:
 Aumentar las ganancias de la compañía para reinvertirlas en

nuevas oportunidades de negocios.
Clientes:
 Ofrecer productos, servicios y soluciones de la más alta

calidad para dar más valor a nuestros clientes ganando su
respeto y lealtad.
 Satisfacer plenamente las necesidades, expectativas y
demandas de nuestros clientes, brindándoles lo mejor de
nuestros productos.

Planeamiento y
control en la empresa
Universidad Mayor de San Andrés

Planeamiento y control
• El planeamiento es determinar objetivos y
definir la mejor manera de alcanzarlos.
• Planear (planificar) proceso de desarrollo de

planes.
• Plan es el medio de conseguir las metas; un

esquema que indica de qué manera pretende
una empresa obtener los fines
• Conjunto de actividades relacionadas con los
fines de la organización.
• ¿Qué queremos lograr?
• ¿Dónde queremos ir?
• ¿Por qué motivo?

• No basta con fijar los objetivos
• La planificación es necesaria para el adecuado

desenvolvimiento de las demás funciones
administrativas.
• Sin planes como guías, las funciones de

organización y dirección pierden parte de su
sentido y el control queda imposibilitado.

• Conocidos los grandes objetivos de la
empresa, los directivos pueden diseñar una
estructura adecuada para su consecución,
así como contratar al personal más idóneo,
inducir al trabajo eficaz.

Planeamiento

Planeamiento
• El planeamiento permite especificar las metas
u objetivos de una empresa para un período
determinado
• Planear evita riesgos innecesarios.
• Nos lleva a adelantarnos a los problemas y

tratar de solucionarlos por anticipado.

Planeamiento
•La Planificación
• es económica ya que concentra las acciones en
un sentido definido.
• permite el control de la marcha de la empresa.
Establecer metas precisas permite comparar lo
realizado con lo programado, determinar las
diferencias y aplicar medidas correctivas.
• facilita la coordinación de las distintas funciones
de la empresa, Los planes de cada una de ellas
deben estar en concordancia y al servicio de un
plan general.

Planeamiento
• El planeamiento es efectivo si están presente los
siguientes principios:
1. Flexibilidad: Un plan debe ser dinámico y debe
adaptarse a los cambios que se vayan observando en
las variables que lo sustentan,
2. Compromiso: Los planes deben ser motivadores para
lograr el compromiso de todos.
3. Contribución: Si los planes no están debidamente
integrados y encaminados hacia un propósito central

Planeamiento

Planeamiento
La planificación no garantiza el éxito,

pero en igualdad de condiciones una
empresa que planifica consigue
mejores resultados que otra que no
lo hace.

Críticas a la Planificación
Poca exactitud en relación con los
resultados obtenidos, (Cuando se planifica no
se pretende adivinar el futuro).
• Las dificultades propias que plantea la

actividad de planificar.
• También se dice que la planificación retarda la

acción y atrofia la iniciativa.

Planeamiento
• Los planes pueden ser: estratégicos y
operativos.
• Estratégicos: establecen los grandes objetivos

y líneas de acción de la organización.
• Tácticos u operativos: encargados de

instrumentalizar los planes estratégicos.

Planeamiento
• Los planes estratégicos son útiles, deben
detallar planes de menor alcance y extensión.
• Los planes tácticos se encargan de establecer

responsabilidades individuales y del grupo para
ejecutar los planes estratégicos y lograr las
principales metas de la organización.

Planeamiento
• Los planes tácticos pueden ser permanentes o de un solo
uso (políticas, programas).
• Permanentes para afrontar situaciones repetitivas, pueden

ser: políticas, procedimientos y reglas.
• Una Política es un plan permanente que proporciona

directrices generales a los directivos para la toma de
decisiones.
• El objetivo es unificar los criterios y darle una casuística en

la que basar sus decisiones.

Tipos de Planes
• Relacionados con métodos son los
procedimientos.
• Relacionados con dinero son presupuestos.
• Relacionados con el tiempo son programas.
• Relacionados con comportamientos, son

normas o reglamentos.

Procedimientos
• Establecen un método obligatorio para realizar
actividades futuras.
• Son pautas de acción más que de pensamiento.
• detallan la forma exacta en que se deben realizar

determinadas actividades. Casi siempre los
procedimientos son planes operacionales.
• Se representan por gráficos denominados

flujogramas.

Presupuestos
• Planes relacionados con el dinero, dentro de un
determinado período de tiempo.
• Planes estratégicos si abarcan a la empresa como un

todo y contemplan un largo período de tiempo.
• Tácticos si cubren una determinada unidad o

departamento de la empresa a mediano plazo.
• Operacionales cuando su dimensión es local y su

temporalidad es de corto plazo.

Programas y Reglas
• Relacionados con el tiempo. Los programas por lo
general correlacionan dos variables; tiempo y
actividades que deben ejecutarse → PERT (Program
Evaluation Review Technique).
• Reglas: Son planes relacionados con el

comportamiento solicitado a las personas:
especifican el comportamiento en determinadas
situaciones. Casi siempre son operacionales

Aplicación del Plan

Planes Permanentes
Tienen unas notables ventajas:
• Son referencia para manejar tipos específicos de
situaciones.
• Ahorran tiempo, al estar ya precedido el comportamiento.
• Aseguran una consistencia al tratar situaciones parecidas,
independientemente de la persona que los aplique.
• Controlan en el empleo de los recursos.
• Los planes de un solo uso se crean con una finalidad y
para un tiempo específico, tras lo cual desaparecen
(programas y los presupuestos).

Planeamiento
Etapas del proceso de planificación
a) Identificación del problema. define y determina lo
actual y lo futuro y sus interrelaciones.
b) Especificación de objetivos. Establece los objetivos
que permitan alcanzarla.
c) Determinación de premisas. Establece las
suposiciones consistentes para realizar los
pronósticos del futuro, fijar las políticas clave y
desarrollar los planes de la empresa.

Planeamiento
Etapas del proceso de planificación
d) Establecimiento de líneas de acción alternativas. se
investigan y determinan los posibles cursos de acción
alternativos.
e) Evaluación de alternativas. Cada alternativa ha de ser
evaluada con precisión a la vista
f) Elección de la mejor alternativa posible. Se toma la
decisión sobre el curso de acción a ejecutar.

g) Especificación y asignación definitiva de objetivos y
formulación de los planes derivados o
complementarios.
h) Presupuestación. Expresión numérica de los
resultados esperados.
i) Seguimiento del plan. Efectuar un seguimiento
continuo del plan que puede poner de manifiesto la
conveniencia de alterar una o varias fases.

El proceso planificador debe regirse por cuatro principios:
1. Contribución a la consecución de los objetivos.
2. Precede a la organización, dirección y control.
3. Constituye una función propia de todo

administrador, aunque su carácter y amplitud varíen
según la delegación recibida.
4. Incorpora la eficiencia -ingresos en relación con los

costes requeridos- en la realización de los planes.

Planeamiento
Los objetivos más comunes a las empresas privadas son
generalmente los siguientes:
» Posición en el mercado (liderazgo)
» Prestigio
» Productividad
» Posición competitiva en el mercado.
» Lograr una posición dominante en la industria.
» Captación de recursos físicos y financieros

Planeamiento
• Altas utilidades
• Innovación y creatividad en los productos.
• Productividad e índices de eficiencia.
• Desempeño y desarrollo de los administradores
• Desempeño y actitudes de los trabajadores
• Fuente de trabajo (empleo)
• Retorno sobre el capital invertido
• Responsabilidad pública y social de la empresa

Ejemplos de Estrategia
 Desarrollar sistemas flexibles de manufactura usando
tecnología apropiada para asegurar productos de
calidad.
 Mantener una estructura organizacional que estimule la

actividad individual y grupal
 Ofrecer reconocimiento a las labores que muestren

resultados, dando oportunidades de ascenso y alto nivel
de satisfacción personal.

CONTROL
• El control es la función que cierra y completa el proceso
administrativo al iniciar la retroalimentación de las acciones que se
adopten.
• Está íntimamente relacionada con la de planificación.
• Proporciona información para conocer si los objetivos de la

planificación se han conseguido
• Puede servir de estímulo a los distintos componentes de la

organización si lo toman no como una fiscalización sino como un
incentivo.

CONTROL
• El control debe alejarse de cualquier connotación
coercitiva, centrándose, fundamentalmente, en el
aspecto de regular, medir y rectificar, recogiendo las
necesidades de información sobre la actividad
empresarial.
• En la práctica, los principales controles se proyectan

sobre la producción, las finanzas y los recursos
humanos

CONTROL
• Los controles financieros regulan el sostenimiento de la
organización y el adecuado uso de estos recursos con miras
a asegurar su desarrollo y continuidad.
• Los controles productivos vigilan el proceso y los resultados

de producción.
• Los controles sobre los recursos humanos tienen como

finalidad hacer que las fuerzas de trabajo de una
organización consigan y mantengan una actuación
satisfactoria.

CONTROL
Se necesitan dar cuatro pasos para desarrollar por
completo el proceso de control:
1. Establecimiento de estándares de actuación. Se derivan

de los objetivos establecidos durante la planificación y
son concretos y medibles.
2. Medición de los resultados reales. Es esencial el

hallazgo de un método económico y fiable que mida la
actuación o los resultados realmente conseguidos.

CONTROL
3. Comparación de los resultados reales con los
estándares. Informes diarios que proporcionan las
cifras totales de producción alcanzadas por todos y
cada uno de sus trabajadores.
4. Adopción de acciones correctivas. Si la desviación es

juzgada como dentro de los márgenes de tolerancia, se
deja que sigan las tareas sin introducir cambio alguno.

REQUISITOS DEL CONTROL
1. Claridad y simplicidad. Todos deben entender perfectamente
que es lo que se pretende con él.
2. Adaptabilidad. El control debe incorporar mecanismos capaces
de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.
3. Eficacia y eficiencia. Las señales deberán generarse en el
momento oportuno y las medidas correctoras aplicarse en el
momento idóneo para generar los efectos esperados. El control
debe justificar su coste.

REQUISITOS DEL CONTROL
3. Continuidad. Con carácter general el control ha de
efectuarse con regularidad.
4. Adecuación y aceptación por los miembros de la

organización. Deben adaptarse a las personas a las que se
dirigen, y al objeto y función que se controla.
5. Enfoque sobre puntos estratégicos. Deben controlarse

áreas donde las desviaciones sobre los estándares sean
más relevantes o generen consecuencias más graves.

TIPOS DE CONTROL
1. Controles preliminares o preventivos. Se efectúan antes de
que el proceso comience. Por ejemplo, inspección de
materias primas
2. Controles concurrentes/direccionales. Se aplican mientras el
proceso de conversión tiene lugar. Verificación de
temperaturas y presiones.
3. Los controles retroinformativos y los postoperativos. Son algo
parecidos, pues todos los controles poseen un determinado
grado de retroinformación.

TIPOS DE CONTROL
a. Actividades de fabricación. Controla las compras e
inventarios, programas de producción, estándares
productivos y de costes y a la calidad de los productos
y de los procesos.
b. Recursos humanos. Se controla la dimensión de las
plantillas, el coste de personal, ausentismo y retrasos,
quejas y con el nivel de actuación.
c. Actividades financieras. Controlan las captaciones de
fondos y su composición, los ingresos, los gastos y la
administración del dinero líquido.

Organización Empresarial
1
Estructura Organizacional
• La estructura organizacional es la segunda función tras el

planeamiento.
• El planeamiento permite conocer qué haremos,
• La organización permite conocer de qué forma se lo hará.
(coordina actividades, factores y recursos para lograr un fin
común.
• La Evolución de descubrimientos en la industria, la
investigación de aplicaciones físicos, químicos, matemáticos
y tecnológicos hicieron posible la aparición de herramientas
organizativas.
2
Proceso Administrativo
3
Organización Empresarial
• Es el proceso mediante el cual se logra establecer:

• La Estructura Orgánica y el Organigrama.
• Los cargos y funciones administrativas
• Los procedimientos, normas y reglamentos de una organización.
• Las máquinas, equipos y herramientas
• La infraestructura de los talleres y oficinas
• El recurso humano necesario, según los puestos, áreas y niveles
de la empresa.
4
Conceptos
• ORGANIZACIÓN. Equipo de personas que unen sus

personalidades, esfuerzos, deseos, anhelos, entusiasmo,
ambiciones, responsabilidades y compromisos, para alcanzar
objetivos comunes, beneficiando a terceros a través del esfuerzo
conjunto.
• Toda organización para su análisis, planeación, integración

dirección y control, formación, estructuración, integración y
consolidación. Requiere de documentos que le den sentido y
dirección. Éstos son los distintos manuales que la conforman.
5
Organización de la Empresa
• Una organización empresarial consiste en un
conjunto de cargos funcionales y jerárquicos
encaminados hacia el objetivo económico de
producir bienes y servicios.
• La principal característica de la organización

formal es la División del trabajo → Proceso
complejo que puede ser descompuesto en una
serie de pequeñas tareas.
6
Las consecuencias de la división del trabajo
son:
• Mayor productividad y mejor

rendimiento del personal involucrado.
• mayor eficiencia de la organización
• reducción de los costos de producción
7
• El objetivo básico de la estructura
organizativa es colocar a las personas
adecuadas en el lugar ideal en el
momento preciso.
Organización….
• Conjunto de relaciones (comunicación) entre
unidades y entre puestos que determinan las
responsabilidades y las tareas de cada unidad y de
cada puesto en la consecución de los objetivos de
la empresa»
• Hace referencia a la definición de funciones,

autoridad, niveles jerárquicos, responsabilidades,
relaciones de coordinación y comunicación, con el
fin de lograr la mayor eficiencia organizacional.
9
Organización….
• Asigna, coordina y moviliza recursos con los que
cuenta cualquier actividad organizada.
• Genera nuevos recursos, tangibles

(equipamiento) e intangibles (dotación de
tecnología y acumulación de (conocimiento).
Expresa la divisón del trabajo al interior de la dinámica empresarial,

cada uno de los miembros de la organización asume una función
particular, juntos contribuyen a lograr los objetivos y metas que la
organización se propone.
10
Principales características de la organización formal:
• Especialización: De la división del trabajo cada unidad o

cargo pasa a ejercer funciones específicas y
especializadas.
• Jerarquía: Funciones especializadas que dan lugar a la

función de mando: dirigir y controlar las actividades para
que cumplan sus respectivas misiones.
11
Otros Objetivos de la Organización
1. Establecer los departamentos o áreas funcionales

especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquías, las que determinan el grado de

autoridad y las responsabilidades inherentes a
cada nivel de la empresa.
3. Definir qué labor debe desempeñar cada unos de

los miembros de la organización mediante la
elaboración de descripciones y perfiles de
puestos.
Importancia de la Organización
Ayuda a todos a Permite conocer a cada

comprender la filosofia miembro de la
y objetivos de la empresa sus funciones
organizacion. y responsabilidades.
Hace sentir importante Permite la

a cada miembro de la racionalizacion de los
organizacion. recursos.
Las principales características de la
organización formal son:
• Distribución de la autoridad y de la
responsabilidad: la jerarquía de la
organización formal representa la
distribución de la autoridad y de la
responsabilidad entre los diversos
niveles de la estructura.
14
Cada nivel jerárquico que está encima de los
niveles tiene mayor influencia en las
decisiones.
• En la organización hay personas que cumplen

órdenes de otras situadas en niveles más
elevados; esto indica sus posiciones relativas
y el grado de autoridad en relación con las
demás posiciones.
15
Organo
Deliberante
Directorio
Órgano Deliberante Junta de Accionistas
Ejecutivo
Directivo Máximo órgano de administración
Ejecutivo Máxima autoridad ejecutiva Administrativo
Administrativo Instancias de Apoyo

Operativo
Operativo Tareas fuerza laboral
16
La organización como sistema de
autoridad formal
PRINCIPIOS
– DIVISION DEL TRABAJO
– UNIDAD DE OBJETIVOS
– JERARQUIA
– AUTORIDAD y RESPONSABILIDAD
– DELEGACION
El flujo de autoridad, responsabilidad y rendición de
cuentas al supervisor:
Presidente
Autoridad
Director Responsabilidad
Gerente
Rendición
de cuentas
Subordinado 18
División del trabajo
Dividir el trabajo es separar un proceso complejo en una serie de
pequeñas tareas, lo que permite:
• Mayor productividad y rendimiento por parte del trabajador.
• Mayor eficiencia de la organización
• Reducción de los costos de producción, principalmente en
mano de obra directa y materiales directas.
A B C D E F
Unidad de Objetivos
• Todos y cada uno de los miembros

de la organización asumen la
objetividad que desea alcanzar la
empresa.
JERARQUIA
• La división del trabajo trae consigo una
diversificación de funciones, estas funciones
desarticuladas no constituyen una organización
eficiente, por tanto la organización necesita una
estructura jerárquica.
• La JERARQUIA, divide la organización en escalas o

niveles de autoridad, teniendo los superiores cierto
tipo de autoridad sobre los subordinados.
AUTORIDAD y RESPONSABILIDAD
• La responsabilidad exigida por un superior a un

subordinado para la ejecución de determinadas
acciones, tiene que ir acompañada de la
correspondiente delegación de autoridad para
que pueda cumplir con el compromiso que se le
exige.
Cuanto menor sea el nivel en la estructura

jerárquica, menor es el nivel de autoridad y
mayor el nivel de subordinación
DELEGACIÓN
• Delegar es confiar a un subalterno el desempeño de una
o más funciones bien definidas.
• Por medio de la delegación, el superior se libera de
algunas cargas de trabajo para poder dedicarse a labores
de mayor prioridad.
– La delegación promueve:
• La confianza en la ejecución del trabajo.
• La motivación porque permite asumir retos.
• Las promociones y los ascensos
• La formación y desarrollo de las capacidades,
en los subordinados.
• El desarrollo de habilidades y conocimientos.
Integrar…..es cohesionar…..
• Las personas que vayan a participar deben
implicarse siempre como personas, aportando
pueden todas trabajar al mismo nivel, desde su
mejor voluntad, con mayor informalidad,
espontaneidad y mayor frescura.
LA ORGANIZACIÓN PUEDE SER: Lineal, Staff o

Funcional. Desde el punto de vista de su diseño es
decir como se presenta, pueden ser horizontal,
vertical, circular, por proyecto, matricial, etc.
Habilidades Administrativas
• Técnicas: Habilidades desarrolladas para crear competencias en una

tarea determinada.
• Humanas: Habilidades sociales y relacionadas, que ayudan al

directivo a relacionarse de forma efectiva con otras personas.
• Conceptuales: Habilidades necesarias para evaluar holística y

sistemáticamente problemas internos y externos de una
organización
• Administrativas: La regulación de las actividades en curso

25
Habilidades Directivas
26
La Autoridad
• La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en el
puesto de la figura de autoridad en la organización, es decir,
la autoridad va con el puesto.
• El poder, al contrario, se refiere a la capacidad para influir en
las decisiones.
27
Tipos de Poder
• Poder coercitivo: que depende del miedo.
• Poder de recompensa: se basa en la habilidad para distribuir algo que

otras personas podrán apreciar.
• Poder legítimo: es el poder con base en el puesto personal en la

jerarquía formal. El poder legítimo y la autoridad son la misma cosa.
• Poder de experto: se basa en la capacidad, habilidad especial, o

conocimientos
• Poder de referencia: se basa en la identificación con una persona que

tiene recursos o características personales deseables, es decir tiene
carisma 28
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• Es la estructura jerárquica, resultado del análisis de puestos,

de las funciones específicas que cada puesto debe realizar,
de las actividades frecuentes, las actividades poco
frecuentes y eventuales, para que la estructura tenga vida,
funcione y alcance los objetivos.
• Se realiza la selección de personal dadas sus características

para el puesto. La persona ideal para el puesto ideal
29
Departamentalización
• Asignación y agrupación de diferentes actividades a

través de la especialización de las unidades para
obtener mejores resultados.
• Departamento designa un área, división o segmento

distintivo de la empresa.
30
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Producción, Ventas, Contabilidad

Fase I: El Directivo Individual Dueño - Administrador
Fase II: La Empresa Pequeña y Formal
Producción, Ventas Contabilidad

Dueño - Administrador (Jornada parcial)
Fase III: La Empresa Establecida (Departamentalización)

DEPARTAMENTALIZACIÓN
Dueño
Administrdor
Producción Ventas Contabilidad

31
Esto es Ideal. La realidad supera al asombro
A Estructura organizacional Estructura organizacional

Con un solo dueño Con varios auxiliares
Estructura organizacional con Auxiliar 1 Auxiliar 2 Auxiliar 3

Dos auxiliares o ayudantes
A B C D E F
Auxiliar 1 Auxiliar 2
B C
32
• Las estructuras organizacionales generalmente son
definidas como estructuras jerárquicas de autoridad,
• Desde este punto de vista estas se clasifican en:

• Lineal,
• Consultiva y
• Funcional
• Comités y Otros especiales: matriciales, circulares,
etc.
• De estas se derivan otras, como son la organización por
proyectos o en forma matricial.
• Para diagramar estructuras organizacionales suelen

usarse organigramas. 33
Principios Orgánicos
1. De Unidad de Mando. Una sola persona debe ser

capaz de dirigir las actividades a desarrollar en cada
organización.
2. De Unidad de Objetivo. Todos deben cumplir con un
plan previamente aprobado.
3. De Capacidad de control: el control de personal está
limitado por la distancia, el tiempo y la cantidad de
éstos.
4. De Delegación de Autoridad: Simplificar las labores
encargándole lo más importante.
5. De Jerarquía: Deben existir niveles de mando.
34
Principios Orgánicos
6. De Asignación homogénea de funciones:

contemplar la estructura de la empresa, la
amplitud y capacidad del personal.
7. De Autoridad y Responsabilidad: en toda empresa

el jefe tiene autoridad y automáticamente es
responsable de las órdenes que imparte.
35
1. Lineal
2. Funcional
3. Lineal y Staff
4. Lineal y funcional
5. Comites
6. Otros
36
Tipo de Organización
• Lineal o Militar. Se caracteriza

por una línea recta de
autoridad entre el jefe y el
Jefe
subalterno. Las instrucciones
van de director a ejecutor y
los informes en sentido Subalterno Subalterno
contrario.
• Es estable y no surgen dudas Adecuado para
de quién es el jefe y los organizaciones pequeñas
deberes a cumplir.
Estructura Lineal Militar
VENTAJAS: DESVENTAJAS:
•Simplicidad y claridad para su aplicación. •La concentración de poderes requiere la
•Unidad de mando, cada subordinado responde ante un especialización en numerosas tareas y la realidad
único jefe. No hay interferencia de poderes. es que no se puede ser experto en todas ellas.
•La comunicación de información (ascendente) tanto •Cuando la empresa crece y la cadena de órdenes
como la comunicación de órdenes (descendente) es también, se incrementa la burocracia.
directa •Es rígida e inflexible y puede dar lugar a un
•Permite a los mandos inferiores tomar decisiones en
ausencia de superiores.
régimen dictatorial.
•La disciplina se mantiene fácilmente.
38
• Funcional. Se caracteriza por la

división del trabajo. Con la Finalidad
de ejecutar el menor número de
funciones y llegar a la
especialización.
Requiere una constante definición
de quienes son los jefes y las
responsabilidades de los
subordinados.
Se integran funciones de apoyo y
asesoría.
• Lineo-Funcional. Combinación de las dos anteriores.

Es la más utilizada en nuestra realidad.
Combina la organización por jerarquía y por funciones.
Tipos de Organización
• Organización por Comités. Complementa a la línea
asesora, integrando grupos conformados por el propio
personal de la organización, que se integran par dar
solución a un problema en común. Luego de
solucionado el problema, el comité desaparece.
• Organización Matricial. Utilizada para proyectos, es la
combinación de la departamentalización funcional y por
producto de una misma organización.
Es débil si no cumple cronogramas o no cuenta con
especialistas en las áreas estratégicas.
Organigramas
Son representaciones gráficas de las estructuras orgánicas de las

empresas, indica los órganos que la conforman y las relaciones
orgánicas que las vinculan.
GERENCIA
GERENCIA
GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA
RECURSOS
COMPRAS PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA FINANZAS
HUMANOS
42
Organigramas
GERENCIA
GERENCIA
GERENCIA GERENCIA GERENCIA GERENCIA
RECURSOS
COMPRAS PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA FINANZAS
HUMANOS
 Debe reunir una serie de requisitos para establecer claridad y ser útil:
responsabilidad y autoridad, equilibrio, estabilidad y flexibilidad, límites
de control, comunicación, etc.
 Para su elaboración no existe un método único, pero pueden utilizarse los
siguientes pasos:
1. Hacer una lista de funciones y subfunciones
2. Realizar una lista de comparación de funciones
3. Realizar el organigrama
43
Clasificación de Organigramas
44
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Es aquel que esta representado
jerárquicamente ósea por el
cargo que ocupan el la compañía
Por su
Contenido
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Es aquel que esta determinado
según las funciones que realizan
cada uno por diagramas de
bloques, etc
45
Estructura Funcional
46
Estructura Funcional
DESVENTAJAS:
Pérdida de unidad de mando.
VENTAJAS: Se reciben órdenes de varios jefes que pueden ser
•Al ser los jefes especialistas, existe una mayor eficacia contradictorias, lo cual conlleva a una posible confusión
empresarial en la ejecución de tareas.
•El asesoramiento del experto está a disposición de cada Menor disciplina.
trabajador. La especialización puede hacer olvidar los objetivos
•Comunicaciones rápidas. globales de la empresa
47
Estructura Lineal y funcional
VENTAJAS:
•Las organizaciones disfrutan
de las ventajas de las
anteriores estructuras.
DESVENTAJAS:
Las secciones de apoyo (Ej.
Calidad) suelen concentrar el
poder y amenazar los
derechos de las secciones de
línea (Ej. Producción)
48
Estructura de Línea y Staff
Permite el uso de especialistas que asesoran diversos A veces, los staffs dan opiniones sin sopesarlas
departamentos. debidamente ya que no tienen ninguna responsabilidad.
Puede haber conflictos entre el staff y la autoridad
Se mantiene la unidad de mando. formal.
49
Por Ámbito
de
Aplicación
ORGANIGRAMA GENERAL
Contienen información representativa
de una organización hasta
determinado nivel jerárquico, según
su magnitud y características.
En el sector público pueden abarcar

hasta el nivel de dirección general o
su equivalente, en tanto que en el
sector privado suelen hacerlo hasta el
nivel de departamento u oficina
50
Por representación
ORGANIGRAMA ESQUEMATICOS
contienen sólo los órganos
principales de una organización.
Con frecuencia se elaboran para el

público en general y ofrecen una
visión simplificada de la organización.
51
Comités
•Gran eficiencia. Continuas reuniones.
•Dirección hábil e idónea. Excesiva delegación de autoridad.
•Decisiones importantes. Costosa realización.
•Regula el exceso de autoridad. Posible creación de subgrupos
52
Diseño Matricial
• Es la creación de una estructura organizacional basada en la

departamentalización: por función y por proyectos.
• Los trabajadores son miembros simultáneamente de una

función y de un proyecto, teniendo dos jefes.
• La característica principal del diseño matricial es la

existencia de dos líneas de autoridad.
53
Diseño Matricial
54
Otros diseños organizacionales
MATRICIAL
CIRCULAR
55
a) Funcional
b) Por Productos o e) Por Proceso
Servicios
f) Por Proyectos
c) Por Localización
g) Por Divisiones
Geográfica
d) Por Clientes
56
Departamentalización Funcional:
Departamentalización por Productos o Servicios
57
Departamentalización Geográfica
Departamentalización por Clientes
58
Departamentalización por Proceso
59
Departamentalización por Divisiones
60
Dirección por Sistemas
Otro estilo de analizar las organizaciones se da
mediante la Dirección de Sistemas:
Sistema de Sistema
Planificación Organizativo
Sistema de Sistema de
Información Control
61
Sistema empresarial y Sistema Industrial
62
Conclusiones
• Las empresas industriales deben contar con organizaciones flexibles en
épocas pertinentes.
• Es deseable aplicar principios organizacionales para el diseño de los

organigramas en las industrias.
• Siempre debe estar acompañado por manuales de funciones, manuales

de organización y políticas de personal.
• La teoría de Sistemas, sirve para analizar la organización de un negocio.
• Un Plan de Negocios colabora en el ordenamiento hacia fines de

inversión para una organización.
63
Fin de la sesión
64
Dirección de Empresas
Gestión y
Relacionamiento
Industrial
1
 La Dirección una actuación o ejecución que de

acuerdo a la estrategia escogida para realizar el
plan, conduce al objetivo o meta que la organización
se ha planteado.
 Coordina e integra los factores productivos y las

personas que trabajan en las empresas.
2
 Asigna, coordina y moviliza recursos con los que

cuenta cualquier actividad organizada.
 Genera nuevos recursos, tangibles (equipamiento)

e intangibles (dotación de tecnología y acumulación
de conocimento).
3
La Dirección puede darse en tres niveles

diferentes:
1. Dirección a nivel global.
2. Dirección a nivel de departamento.
3. Dirección a nivel operacional.

4
1. Dirección a nivel global: Es la dirección

que abarca a la empresa como una
totalidad.
 Concierne al máximo ejecutivo de la
empresa y a cada directivo en su
respectiva área. Corresponde al nivel
estratégico de la empresa.
5
2. Dirección a nivel de departamento: Corresponde al

nivel táctico de la empresa.
3. Dirección a nivel operacional: Orienta cada grupo de

personas o tareas. Es la supervisión. Contempla al
personal representado en la base del organigrama.
6
Los tres niveles de dirección

Niveles de la Niveles de Cargos
Cobertura
Organización Dirección Implicados
Directores y La empresa o
Estratégico Dirección altos áreas de la
ejecutivos empresa
Gerentes y Cada depto. o
Táctico Gerencia Jefes de unidad de la
Depto. empresa
Cada grupo de
Supervisores y
Operacional Supervisión personas o
encargados
tareas
7
Las funciones directivas
8
 El trabajo directivo adopta una amplia gama de

facetas y requiere de habilidades y
conocimientos de muy diversa índole.
 En concreto, requiere de tres destrezas:
1. Técnicas
2. Interpersonales
3. Conceptuales
9
 Técnicas. Poseer conocimientos técnicos: Habilidad

para manejar métodos y técnicas, como la
interpretación de un balance, métodos de
programación de la producción, el análisis de
inversiones, etc.
 Interpersonales. Conocimiento humano: interactuar
con otras personas, para motivarlas, explicarles que
se espera de ellas
 Conceptuales. Capacidad para concebir la
organización como un todo y su relación con el
10 entorno.
Autoridad y Poder
 Para que la empresa pueda realizar lo que se
planeó dentro del esquema organizado, las
personas deben ser dirigidas, lo cual implica un
proceso de influencia.
 La autoridad y el poder constituyen medios de
influencia.
 El poder es la habilidad para influir en otros. Una
persona puede tener poder para influenciar a otras
personas y nunca haberlo hecho.
11
 Los buenos administradores desean el

poder para estar en posibilidades de influir
en el desempeño de las organizaciones.
 Podemos distinguir cinco clases de poder:
a. De recompensa b. Coercitivo
c. Legítimo d. Referencial
e. Experto o profesional
12
a. Recompensa: Estimular o recompensar al

subordinado por su desempeño.
b. Coercitivo: Administrar castigos
c. Legítimo: Trato o respeto que inspira el jefe, por
sus condiciones personales (caballerosidad,
honestidad, etc.)
d. Referencial: Es el más genuino poder informal,
es el atractivo personal que emana del
administrador, “modelo para el subordinado”.
e. Experto o profesional: El poder surge del
conocimiento, preparación y especialización
13 del jefe.
La autoridad
 Es el concepto más controvertido. Su significado es
más restringido y representa el poder
institucionalizado.
 El término autoridad se refiere al poder que es
inherente a una posición dentro de la organización.
“Quien detenta la autoridad es un jefe o
supervisor; quien se ve afectado por ella es
un subordinado o subalterno.”
14
Liderazgo
 El liderazgo es necesario en todos los tipos de
organización humana.
 Es esencial en las demás funciones de la
administración: el administrador necesita conocer
la motivación humana y saber conducir a las
personas; esto es, ser líder.
 “Según las teorías de los rasgos de
personalidad, un líder debe inspirar confianza,
ser inteligente, perceptivo y decisivo para dirigir
15 con éxito”
Teorías de los rasgos de personalidad

 rasgos físicos: energía, apariencia y peso.
 rasgos intelectuales: adaptabilidad,
combatividad, entusiasmo y autoconfianza.
 rasgos sociales: cooperación, habilidades
interpersonales y habilidad administrativa.
 rasgos relacionados con la tarea: impulso
hacia la realización, persistencia e iniciativa.
16
Teorías sobre los estilos de liderazgo
17
18 Fuente: Keith Davis, 1967

 No existe una mejor forma de

dirigir; todo depende del líder,
los seguidores, la situación, la
naturaleza de la tarea, las
relaciones de autoridad y la
dinámica de grupo.
19
20
21
Toma de Decisiones
“La Toma de Decisiones se
define como la selección de un
curso de acción entre
alternativas”
22
PASOS EN EL
PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES
23
 Según el tipo de problema que se afronta y

la solución manejada las decisiones se
dividen en:
1. Decisión rutinaria o programada
2. Decisiones adaptativas
3. Decisión innovadora o no programada

24
 Decisión rutinaria o programada Resuelve

problemas estandarizados y bien conocidos. Son
rutinas más o menos complejas para resolverlas.
 Decisiones adaptativas Suponen cambios
incrementales. Los problemas son parcialmente
conocidos, se buscan soluciones que son variantes
de otras bien conocidas. (mejora continua).
 Decisión innovadora o no programada es aquella
mal estructurada, única o novedosa.
25
26
Niveles Directivos. Una única persona no puede

ocuparse de todas las tareas de dirección en la
empresa; el trabajo directivo se va especializando,
creando puestos para coordinar a otras personas.
Esto es lo que va dando lugar a la forma
piramidal a la organización.
El diseño de la estructura organizativa consiste en
coordinar el trabajo de cada nivel con la
incorporación de nuevos puestos directivos, que a
su vez, serán coordinados por otros de nivel
27 superior.
 Hay por lo tanto, al menos dos formas de clasificar a los

directivos:
 Según el nivel que ocupen
 Según el tipo de tarea que tengan encomendada
28
Tipos de directivos
29
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS SEGÚN

NIVELES ORGANIZACIONALES
ALTA
DIRECCIÓN
Admi-
nistradores
Administradores NIVEL
de nivel MEDIO
Intermedio
Supervisores de primera
línea
30
 La alta dirección Gobierna la empresa, fijar

los objetivos de ésta y sus grandes líneas
estratégicas
 Los directivos de primera línea son los que
están en contacto directo con los
trabajadores. Ocupan el nivel más bajo de
los que dan órdenes a otros
 El nivel medio se encarga de transmitir
información entre la alta dirección y la 1ra
31 línea.
 El nivel medio Hacia abajo traducen y

desagregan las grandes directrices fijadas
por la alta dirección en objetivos, planes y
programas concretos para sus subordinados,
y asignar los recursos que requieran
 El nivel medio Hacia arriba, coordinar e
integran las tareas más especializadas, de
los niveles inferiores.
32
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
SEGÚN NIVELES ORGANIZACIONALES
Habilida-
ALTA
DIRECCIÓN
des de
Conceptua-
lización y
diseño
MANDOS MANDOS MANDOS
Habilidades
humanas
DIRECCIÓN DIRECCIÓN DIRECCIÓN
SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- SUPER- Habilidades

VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES VISORES
técnicas
En cada nivel directivo se requieren diferentes combinaciones de
33 conocimientos y habilidades.
 Fantasía 1: El Administrador es un sistemático y

reflexivo hacedor de planes.
Realidad: El administrador trabaja a un ritmo
muy riguroso y sus actividades se caracterizan
por ser breves, variadas y discontinuas, está
más orientado a la acción que a la reflexión.
El Trabajo de la Administración: Fantasías y
Realidades (Henry Mintzberg)
34
 Fantasía 2: El administrador eficaz no tiene

obligaciones regulares que desempeñar.
Realidad: Además de manejar excepciones,

también desempeña ciertas obligaciones
regulares: ceremonias, negociaciones y
procesamiento de información.
35
 Fantasía 3: El administrador general

requiere de información global, el tipo de
información que suele proveer un sistema
formal de información administrativo.
Realidad: Los administradores se inclinan

por las comunicaciones verbales, es decir,
llamadas telefónicas y reuniones.
36
Fantasía 4: La administración es, o por lo

menos, está en vías de convertirse en una
ciencia y una profesión.
Realidad: Los programas de los

administradores - organizar el tiempo,
procesar información, tomar decisiones etc.-
permanecen encerrados en la caja fuerte de
sus cerebros.
37
38
NIVELES ORGANIZACIONALES
Gerenciar
1
Nivel
Estratégico
2
Gestionar
3 Nivel Administrar
Ejecutivo
4
5 Nivel
Operativo
Administrar = Gestionar = Gerentar

39
Distribución del Tiempo de los Administradores

Fred Luthans
Redes
19% Administ.
32%
RR.HH.
Administrador
20% Promedio
Comunic.
29%
Administrador
Eficaz
40
Distribución del Tiempo de los Administradores

Fred Luthans
Adminit.
13%
Redes
48%
Comunic.
28%
RR.HH.
11%
Administrador
Exitoso en
41 Ascensos
AREAS DE CONOCIMIENTO
PARA SER UN BUEN
EJECUTIVO
Estrategia
De Negocios
Economía y
Finanzas Manejo del
Cambio
RR.HH.
DIRECCIÓN Operaciones
Calidad Total Calidad de proceso
Liderazgo y Marketing y
Habilidades Ventas
Gerenciales
42
Tecnología de
Información
EL ÉXITO DE UNA
ORGANIZACIÓN
 No lo hace sus planes, por mejores que sean

 No los hace las máquinas
 No la hace sus redes de computadora de última
generación
 No la hace su edificio por moderno y agradable
que sea
 No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
 No la hace sus métodos de trabajo
 No la hace los materiales que emplee
El éxito depende de su gente:

de su forma de pensar, de sentir, de actuar
43
GESTIÓN DE LOS RR.HH.
Necesidades de R.H.
Reclutamiento
y Selección de
Planeamiento Personal
Estratégico Descripción y
especificaciones de
puestos Inducción
Administración
Planeamiento Evaluación de Salarial
Estratégico Desempeño Comportamiento
RR.HH. Organizacional
 Motivación
Capacitación Desempeño  Satisfacción
Real  Liderazgo
 Clima
 Cultura
Desarrollo Profesional Desarrollo potencial
44
Planeación de Cartera Administración del
Interna Personal
Fin de la Sesión
45
PRONÓSTICOS
Pronósticos
• El futuro nunca puede conocerse, por eso lo

predecimos.
• Por ello, pronosticamos patrones de tráfico y
planes de ruta.
• El pronóstico juega un papel central en nuestras
vidas

CONCEPTO
Pronóstico: es una predicción de eventos futuros que
se utilizan con propósitos de planificación
Diferencia entre pronóstico y predicción
Pronóstico: utiliza técnicas como la serie de tiempos y

modelos estructurados
¿Cuanto
Predicción: se basa en juicios cualitativos

venderé?

PRONÓSTICO EN LAS
AREAS FUNCIONALES

Características de los
Pronósticos
• Casi siempre estarán equivocados.
• Un buen pronóstico también da una medida de
error.
• Pronosticar unidades en conjunto es más fácil
que pronosticar unidades individuales.
• Entre más a futuro se realizan los pronósticos,
menos exactos son.
• Una técnica de pronóstico no debe usarse para
excluir información conocida.
Horizonte de tiempo del
pronóstico
• Pronóstico a corto Plazo: hasta 1 año, pero casi siempre es
menor que 3 meses. Ej: planear compras, programar el trabajo,
determinar niveles de mano de obra, asignar el trabajo y decidir
los niveles de producción.
• Pronóstico a mediano plazo: de 3 meses a 3 años. Ej:

planear las ventas, la producción, el presupuesto.
• Pronóstico a largo plazo: 3 años o más Ej: planear nuevos

productos, gastos de capital, ubicación o ampliación de las
instalaciones.

Horizonte de tiempo del
pronóstico
Horizonte Ejemplo de Compensación si
Qué se define restricciones se subestimó la Sobre-cobertura
Temporal
que se generan demanda
Localización de Tercerización Capacidad en

Largo
Máquinas y Maquinaria Trabajo 24x7 sin exceso
Plazo
productos descansos ni
mantenimiento
Mediano Ventas Compras Stocks de

Producción Materiales seguridad
Plazo urgentes
Presupuesto
Corto Carga de Selección rápida Sobredotación y

Personal e incorporación luego suspensión
Plazo trabajo
Horas extra despido

Los 7 Pasos de un
Pronóstico
1. Determinar el uso del pronóstico
2. Seleccionar los aspectos que se deben

pronosticar.
3. Determinar el horizonte del pronóstico
4. Seleccionar los modelos de pronóstico.
5. Reunir los datos necesarios para elaborar el

pronóstico.
6. Obtener el pronóstico
7. Validar e implantar los resultados

Tipos de Pronósticos
• Pronostico cuantitativo. Utiliza una variedad de modelos
matemáticos.
• Pronósticos cualitativos. Incorporan los factores tales como la

toma de decisiones, intuición, emociones, experiencias
personales, y sistema del valor en alcanzar un pronóstico.
• En la práctica se emplean varias metodologías en función del

horizonte temporal, la urgencia en la toma de decisiones y la
información disponible

ENFOQUES PARA PRONOSTICAR
10
Factores externos: no se tiene control
Economía Reglamentación Incremento en la

creciente del gobierno construcción
El éxito de un
Mezcla de mercado
Gustos en los producto afecta a
por parte de la
consumidores sus
competencia
complementarios

Factores internos: son decisiones internas
que provocan cambios en la demanda
Diseño del producto
Mezcla de mercado
Expansión del mercado
Contracción del mercado

Características básicas de la demanda:
1. Demanda dependiente.
Es la demanda de un producto o
servicio que se deriva de la demanda de
otros productos o servicios.
Ejemplo:
13

2. Demanda independiente:
Esta demanda no se deriva directamente
de la de otros productos.
Ejemplo:
1. Adoptar un papel activo para influir en la
demanda.
2. Adoptar un papel pasivo y limitarse a
responder de acuerdo con la demanda.
14

Pronósticos parte integral
del planeamiento de negocios
Ingreso: Estimación
Métodos de
Mercado, de la
Pronóstico
Economía, demanda
Otros
Pronóstico Equipo de
de Ventas Administración
Estrategia Pronóstico de
de Negocios Recursos de Producción
15
PLANEACIÓN
COMERCIAL
PRONÓSTICOS
CORTO LARGO PLANEACIÓN DE

PLAZO PLAZO LA PRODUCCIÓN
ADMINISTRACIÓN DE PLAN MAESTRO

LA DEMANDA
PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD
ORDENES DE
TRABAJOS
PLANEACIÓN PLANEACIÓN
DE DE
MATERIALES CAPACIDAD
CONTROL CONTROL
DE DE
MATERIALES CAPACIDAD 16

Ejemplos de pronósticos de recursos
de producción
Horizonte Comienzo Unidad de

Tiempo
Pronóstico del Pronóstico Medida
Rango Línea de Productos, Dólares,

Año
Alto Capacidad de Planta Libras
Rango Grupos de Productos Dólares,

Meses
Medio Capacidad de Dptos. Libras
Rango Productos Especificos Prod. Units,

Semanas
Corto Capacidad de Maq. Unidades
17
Pronósticos Cualitativos
Se consideran cuatro técnicas de pronóstico cualitativas
1. Consulta a la Fuerza de Ventas: La información de
demanda proviene de las clientes. Se elaboran
periódicamente por miembros de la fuerza de ventas.
Se sabe qué productos o servicios compraran los clientes
en el futuro cercano y en qué cantidades.
Las ventas se dividen por distritos o regiones Inventarios,
distribución y formación de fuerza de ventas.
La información se combina para obtener cifras
correspondientes a ventas regionales o nacionales

• Sus desventajas:
• Los prejuicios individualesde los vendedores pueden
introducir sesgos en el pronóstico; además, algunas
personas son optimistas por naturaleza y otras son más
cautelosas
• Es posible no percibir adecuadamente la diferencia entre lo
que el cliente quiere y lo que el cliente necesita.
• Si la empresa utiliza las ventas individuales como medida del
rendimiento, el personal de ventas puede subestimar los
pronósticos para su propio rendimiento o beneficio.

2. Jurado de Opinión Ejecutiva: Cuando se piensa lanzar un nuevo
producto o servicio, la fuerza de ventas no siempre es capaz de
hacer estimaciones precisas de la demanda.
La opinión ejecutiva resume opiniones en base la experiencia y
los conocimientos técnicos de uno o varios gerentes, para llegar
a un solo pronóstico.
Estas opiniones también pueden modificar un pronóstico de
ventas vigente cuando hay que tomar en cuenta sucesos o
eventos inesperados (como nuevas promociones, nuevos
productos en el mercado o eventos internacionales no
esperados).
La opinión ejecutiva suele también utilizarse para elaborar
pronósticos tecnológicos.
Desventajas:
• El método de Opinión ejecutiva puede ser costoso por que
absorbe el tiempo de los ejecutivos y en algunas ocasiones
los pronósticos no aciertan si sufren modificaciones.
• El gerente de marketing examina las estimaciones de la
fuerza de ventas e incrementa las cifras para asegurarse de
que podrá disponer de un volumen suficiente de producto.
• El gerente de manufactura incrementa aún más las cifras
para que nadie lo culpe de no atender la demanda
• Cuando las ventas reales resultan ser mucho más bajas que
los pronósticos, todos culpan a los demás por el excesivo
inventario generado.)
3. Método Delphi: Proceso iterativo grupal de expertos, con
ciertas reglas y metodología, mediante el cual se pretende
maximizar las ventajas que presentan los métodos basados
en grupos de expertos y minimizar sus inconvenientes.
Importante: el anonimato (ningún experto conoce la

identidad de los otros que componen el grupo de debate,
evitando la influencia y permitiendo que uno se anime a
modificar su postura inicial),
iteración con retroalimentación controlada, y la expresión de

los resultados mediante una distribución estadística.
• Esta forma de pronóstico es útil cuando no existen datos
históricos sobre los cuales puedan desarrollarse modelos
estadísticos y cuando los gerentes de la empresa no tienen
experiencia en la cual fundamentar proyecciones bien
informadas.
• El método Delphi se usa para elaborar pronósticos a largo

plazo de la demanda de productos y proyecciones de ventas
para nuevos productos. También se emplee en pronósticos
sobre tecnología.

Tiene sus limitaciones:
• El proceso puede prolongarse por mucho tiempo (a veces
un año o más),
• las respuestas son menos significativas en vez de asumir
la responsabilidad que ellas implican.
• Poca precisión. Su calidad es entre regular y buena de
puntos de flexión en la demanda de nuevos productos.
• Cuestionarios mal planeados conducen a conclusiones
ambiguas o erróneas

4. Estudio de mercado: Información de los clientes sobre sus
intenciones futuras de compra.
Es un enfoque sistemático para determinar el grado de
interés del consumidor por un producto o servicio. Se
testean hipótesis por medio de encuestas (datos).
Diseño de un cuestionario para solicitar información
económica y demográfica
Aplicar la encuesta mediante llamada telefónica, correo o
por entrevistas personales.
Selección de una muestra representativa
Análisis de la información, aplicando el buen juicio y
criterios estadísticos
• Analogía de ciclos de vida. Este método liga la

estimación de las ventas futuras de un producto
con el conocimiento de las ventas de un producto
similar.
• A la estimación de un producto similar se aplica el
conocimiento de las ventas de un producto
similar durante varias etapas de su ciclo de vida.
Este método puede ser particularmente útil en el
pronóstico de ventas de productos nuevos.
PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS
• Son modelos matemáticos que se basan en datos históricos
relevantes.
• Un método de serie de es una secuencia de datos uniformemente
espaciada. Las series de tiempo pueden ser:
• Promedio Móvil: El más simple de todos
• Promedio Móvil Ponderado: Se da más importancia a datos más
recientes.
• Suavización Exponencial: modelo también de pronóstico de series
de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente
periodo.
• Suavización Exponencial con Tendencia. El modelo de suavización
exponencial arriba descrito, pero modificado para tomar en
consideración datos con un patrón de tendencia.
• Regresión Lineal. Si se supone que la variable que se está
pronosticando exhibe una relación de causa y efecto con otra u otras
variables se utiliza la regresión lineal.
COMPONENTES DE LAS SERIES DE
TIEMPO
Tendencia Cíclica
Estacional Aleatorio
28
COMPONENTES DE LAS SERIES DE
TIEMPO
29
DESCOMPOSICION DE UNA
SERIE DE TIEMPOS
• Tedencia (T) es el movimiento gradual, ascendente o

descendente, de los datos a traves del tiempo.
• Estacionalidad (S) es el patron de datos que se repite a si
mismo despues de un periodo de dias, semanas, meses,
trimestres, estaciones, etc. pero dentrol año..
• Ciclos (C) son patrones que ocurren enlos datos cada
varios años.
• Variación al azar (R) son variaciones aleatorias que no
obedecen a ningun comportamiento.

Variaciones aleatorias
• Son productos de hecho fortuitos, es aquella en la que no

existe un patrón reconocible de los datos

La tendencia
• Lineal

La tendencia
• Exponencial

La tendencia
 En forma de S

La tendencia
• Asíntota

Horizontal
 Los datos varían entorno a una media constante

METODOS CUANTITATIVOS
Método
Cuantitativo
Modelos Modelos
Serie de Tiempos Causales
Promedio Suavizado Proyección Regresión

Móvil Exponencial Tendencia Lineal
37
Análisis de series de tiempo
Promedio Simple
• Desventaja: al tener en cuenta todos los datos históricos,

llega un momento donde las demandas reales que se
agregan no modifican el pronóstico futuro.

Formula:
Ft : A t-1+ A t-2 ……..+A t-n

n
Donde:
ft = pronostico para el periodo futuro

A t -1 = demanda real del periodo más reciente
A t -2 = demanda de hace 2 periodos
A t - n = demanda de hace n periodos
n = Número de periodos

Promedio Movible Simple
La demanda de un producto
no crece ni disminuye
velozmente y no incluye
Se usa
características de
estacionalidad
cuando Cuando la demanda

presenta un patrón
horizontal y aleatorio

SERIES DE TIEMPO
y(T)
41

PROMEDIO MÓVIL PONDERADO
• Se aplica en situaciones que pudieran necesitar pesos

o coeficientes de ponderación de los datos históricos.
• Se utiliza cuando se presenta una tendencia. Los
datos pasados pierden importancia relativa.
• Las ponderaciones se basan en la intuición. Ante
cambios importantes de la demanda, la respuesta
puede ser muy lenta.

Promedio Movible Ponderado
Ventaja: puede modificar
los efectos de los datos
pasados (pesos o
importancia)
Desventaja: su uso es más

complicado y caro que el método
exponencial aminorado. Se
necesitan bastantes datos. Los
costos de obtener y actualizar datos
pueden ser altos.

Ejemplo: Las ventas de cobertizos de una empresa X, se
muestran en la columna central de la siguiente tabla. A la
derecha se da el promedio móvil de tres meses.
Ventas Reales de Promedio Móvil de 3
Mes Cobertizos meses
Enero 10
Febrero 12
Marzo 13
Abril 16 (10+12+13)/3 = 112/3
Mayo 19 (12+13+16)/3 = 13 2/3
Junio 23 (13+16+19)/3 = 16
Julio 26 (16+19+23)/3=19 1/3
Agosto 30 (19+23+26)/3 = 22 2/3
Septiembre 28 (23+26+30)/3= 26 1/3
Octubre 18 (26+30+28)/3= 28
Noviembre 16 (30+28+18)/3 = 25 1/3
Diciembre 14 (28+18+16)/3 = 20 2/3
Vemos que el pronóstico para diciembre es de 20 2/3 . Para proyectar la

demanda de cobertizos en enero próximo, sumamos las ventas de octubre,
noviembre y diciembre entre 3: pronóstico para enero = (18+16+14)/3 = 16
Profesora: Paulina Mayorga Peralta Gestión de Operaciones
Siguiendo con el ejemplo anterior. Esta empresa decidió pronosticar las ventas
de cobertizos ponderando los últimos tres meses como sigue:
Ponderación Aplicada Periodo
3 Último mes o más reciente
2 Hace dos meses
1 Hace tres meses
6 Suma de ponderaciones
Ventas Reales de Promedio Móvil

Mes Cobertizos Ponderado de 3 meses
Enero 10
Febrero 12
Marzo 13
Abril 16 (3x13)+(2x12)+(10) /6 = 12 1/6
Mayo 19 (3x16)+(2x13)+(12) /6 = 14 1/3
Junio 23 (3x19)+(2x16)+(13) /6 = 17
Julio 26 (3x23)+(2x19)+(16) /6 = 201/2
Agosto 30 (3x26)+(2x23)+(19) /6 = 235/6

Septiembre 28 (3x30)+(2x26)+(23) /6 = 271/2
Octubre 18 (3x28)+(2x30)+(26) /6 = 281/3
Noviembre 16 (3x18)+(2x28)+(30) /6 = 231/3

Diciembre 14 (3x16)+(2x18)+(28) /6 = 18 2/3
30
Promedio móvil
25 ponderado
Demanda de Ventas
Promedio móvil
20
Ventas reales
15
10
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Mes
Suavización Exponencial
• Es un caso especial de pronóstico de media móvil

ponderada, donde ahora los factores de
ponderación disminuyen exponencialmente,
dándole más peso a los períodos más recientes.

Metodos de suavización exponencial
• El método de suavizamiento exponencial puede dar

una ponderación mayor a las observaciones más
recientes.
• Las ponderaciones se asigna mediante la constante
, 0 <  < 1.
• El modelo se expresa como:
pronóstico =  (último valor) + (1 - )(último pronóstico)
www.auladeeconomia.com

• Se llama exponencial aminorado porque cada incremento en
el pasado debe disminuir en (1- α ). por ejemplo si α = 0.3,
entonces
Ponderación con α
= 0.3
Ponderación más = α (1- α )0 0.3
reciente
Datos de un periodo = α (1- α )1 0.21
pasado
Datos de dos = α (1- α )2 0.15
periodos pasado
Datos de tres = α (1- α )3 0.10
periodos pasado

Métodos de suavización exponencial
t Yt =0.1 =0.5
1 42
2 52 42 42
3 54 43.00 47.00
4 65 44.10 50.50
5 51 46.19 57.75
6 64
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46.67 54.38
Métodos de suavización exponencial
70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6

Selección de la constante de atenuación
(5%<= α <=10%). Cuando una empresa tiene una
demanda relativamente estable o uniforme. Entre la
demanda real y la proyectada hay una diferencia
pequeña
(15%<= α <=30%). Cuando una empresa registra una

demanda inestable, se da mayor importancia al
crecimiento o disminución registrada recientemente,
si continua la tendencia de la demanda el alfa es aún
mayor.

Ventaja
• Los modelos exponenciales son más acertados (que los

anteriores modelos)
• Es relativamente fácil (simplicidad)
• Se requiere pocos cálculos
• Necesita una cantidad mínima de datos históricos

Desventaja
• Cuando la serie de demanda muestran

tendencia significativa, se debe usar
un alfa alto, sin embargo los
resultados del exponencial aminorado
se retrasan.

Se necesitan dos constantes de
atenuación
 α= constante de atenuación para la ecuación del pronóstico

(0<= α <=1)
 δ o β = constante de atenuación para la ecuación de la

tendencia (0<= δ <=1)
Ventaja: es capaz de ajustar el pronóstico a los cambios

registrados en la tendencia

Ecuación para el pronóstico con
tendencia incluida:
FIT t = Ft + Tt
Ft = α At -1 + (1- σ) (Ft -1 + T t – 1 )
T t = δ (Ft - Ft – 1 ) + T t – 1 (1 - δ)
 Donde:
Ft = pronóstico aminorado exponencialmente para el periodo t
Tt = tendencia aminorada exponencialmente para el periodo t
FIT t = pronóstico que incluye tendencia para el periodo t
At -1 = demanda real del periodo anterior
α= constante de atenuación para la ecuación de pronóstico
β = constante de atenuación para la ecuación de tendencia
Ejemplo: En Enero, un distribuidor de automóviles predijo que la
demanda para Febrero sería de 142 camionetas Ford. La demanda
real de febrero fue de 153 autos. Si empleamos la constante de
suavizado que eligió la administración , α = 0,20, podemos pronosticar
la demanda de marzo mediante el modelo de suavizamiento
exponencial. Sustituyendo los datos del ejemplo en la fórmula,
obtenemos. (suavizamiento exponencial)
Nuevo pronóstico (para la demanda de marzo) = 142 + 0,20 (153 – 142) =

142 + 2,2 = 144,2
α siempre será dada. Se encuentra en un intervalo entre 0,05 y 0,50.
Si α es alta, o sea 0,5 el pronóstico se basa en los datos más recientes.

Si α es baja, o sea 0,1el pronóstico da poca importancia a la demanda reciente y
toma en cuenta los valores históricos de muchos períodos.

ERRORES DEL
PRONÓSTICO

Errores sesgados
 CHASE (2005). Se presenta cuando un error es cometido

constantemente. Una fuente del sesgo es cuando se emplea
una línea equivocada para una tendencia y cuando se mueve
equivocadamente la demanda estacional del punto donde
suele ocurrir. (Cuando el intervalo del pronóstico es corto).
 KRAJEWSKI. Son equivocaciones cometidas constantemente

donde se observa que el pronostico será siempre demasiado
alto o demasiado bajo

• CHASE (2005) Son aquellos que el modelo de pronóstico
empleado no puede explicar.
Errores aleatorios
 KRAJEWSKI. Ocurre cuando se presentan factores

imprevisibles que hacen que el pronóstico se desvíe de la
demanda real.

ANALISIS DE REGRESION LINEAL
 La regresión se define como la relación funcional de dos o
más variables correlacionadas (demanda vs tiempo). La
regresión lineal se refiere a un tipo especial de regresión
donde las relaciones entre las variables forman una línea
recta.
Bienes raíces. La venta en Predecir fenómenos Normalmente en finanzas y

función de las tasas de interés económicos como el PIB economía para pronosticar
valores de variables
macroeconómicas.

Método de mínimos cuadrados
• El método trata de ajustar la línea recta a los datos
históricos que minimizan la suma de los cuadrados de la
distancia vertical entre cada punto de datos y su punto
correspondiente en la línea.

Ecuación de la línea recta Y = a + bx
• Donde:
Y = variable dependiente (ventas)

a = intersección con el eje Y
b = pendiente de la línea
x = variable independiente (tiempo, promoción, precio)

Confiabilidad de los pronósticos
• Indica que también se ajusta a la línea de los datos.
• Error estándar de estimación
• Indica que tan lejos se da el pronóstico de la demanda

real

NOTA:
• Si los puntos de los datos están dispersos de manera aleatoria
alrededor de la línea de regresión (distribuidos normalmente)
entonces el pronóstico quedará de la siguiente forma:
• Z= número de desviaciones estándar para un nivel de

confianza dado

Coeficiente de correlación (r)
• Mide la intensidad de la relación entre la variable

independiente y la variable independiente.
-1 <= r <= 1
• r = (+)Los cambios registrados de la variable independiente
(incremento o disminuciones) de un periodo a otro, están
acompañados por cambios de la variable dependiente en la
misma dirección. (0,6 <= r <= 1)

• r = (-) indica que las disminuciones de la variable
independiente, siempre van acompañados de
incrementos en la variable dependiente, y viceversa.
(- 1 <= r <= - 0,6)
•r=0 no existe relación alguna entre las variables.

No relación. (-0,6 <= r <= 0,6)

Coeficiente de determinación de la muestra (r2)
 Mide la variación de la variable dependiente con respecto de
su valor medio que se explica por medio de la línea de
regresión
(0 <= r2 <= 1) r2 = 1
 Las ecuaciones de regresión son deseables, porque la

variación de la variable dependiente y del pronóstico
generado a partir de la ecuación de regresión, se encuentran
estrechamente relacionados.
 (La variación de una variable se le atribuye a la otra.)

PROCEDIMIENTO
1. Determinar el factor o índice estacional: es la cantidad de corrección
que necesita una serie de tiempo para ajustarse a la estación del año.
2. Desestacionalizar los datos originales: para eliminar el efecto

estacional en los datos, se divide los datos originales (ventas reales)
entre el factor estacional
3. Desarrollar una línea de regresión: aplicando mínimos cuadrados

para los datos desestacionalizados, determine una línea de tendencia.
4. Proyectar la línea de regresión hacia el periodo que será

pronosticado: se debe determinar el pronóstico para los periodos
requeridos.
5. Crear el pronóstico final: el cual consiste en ajustar la línea de

regresión para los factores estacionales. Como la ecuación (Y) ha sido
desestacionalizada, ahora se debe multiplicar los datos proyectados
para un periodo por el factor estacional para ese mismo periodo.
 Luis Armando Rosas Rivera
A continuación se muestra la demanda de energía eléctrica en la
ciudad de Puerto Montt, durante el año 1997 al 2003, en kilowatt.
El Jefe de Operaciones de la empresa SAESA, debe pronosticar la
demanda para el 2004 ajustando una recta de tendencia a estos datos.
Demanda de
Año Energía Eléctrica
1997 74
1998 79
1999 80
2000 90
2001 105
2002 142
2003 122

Para simplificar, transformamos los valores de x (tiempo) en números
más sencillos, como 1,2,3,4…
Demanda de
energía
2
Año Periodo (x) Eléctrica (y) x xy
1997 1 74 1 74
1998 2 79 4 158
1999 3 80 9 240
2000 4 90 16 360
2001 5 105 25 525
2002 6 142 36 852
2003 7 122 49 854
X = 28 y = 692 2
x = 140 xy = 3.063
X = 28 y = 692 = 98,86
X= =4 y=
n 7 n 7
xy - n x y
b = = 3.063 – (7) (4) (98,86) = 295 = 10,54
x - nx 140- (7) ( 4 ) 28
2 2 2
a = y - b x = 98,86 – 10,54 (4) = 56,70
Así, la ecuación de mínimos cuadrados para la

tendencia es y = 56,70 + 10,54 x. Para proyectar la
demanda en el 2004, primero denotamos el año 2004
en el nuevo sistema de códigos como x = 8.
Demanda en el 2004 = 56,70 + 10,54 (8)

= 141,02, o 141 Kilowatt.
Estimamos la demanda para el 2005 insertando x = 9 en la misma
ecuación:
Demanda en el 2005 = 56,70 + 10,54 (9)

= 151,56, o 152 Kilowatt.
Para comprobar la validez del modelo, graficamos la demanda histórica y la recta
de tendencia. En este caso debemos tener cuidado y tratar de comprender el
cambio en la demanda de 2002 a 2003.
Recta de tendencia y =56,70 + 10,54 x

160
150
Demanda de energía
140
130
120
110 Demanda histórica
100
90
80
70
60
50
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Año
4.- Regresión Lineal
•Regresión lineal simple:
Podemos usar el mismo modelo matemático que usamos con el método
de mínimos cuadrados para la proyección de tendencias, con el fin de
realizar un análisis de regresión lineal. Las variables dependientes que
deseamos pronosticar se simbolizan con y. Pero la variable independiente,
x, ya no necesita ser el tiempo. Usamos la ecuación.
y = a + b x
y = valor calculado de la variable que debe predecirse (variable dependiente)
a = ordenada, intersección con el eje y.
b = pendiente de la recta de regresión

X = variable independiente.
Veamos un ejemplo para mostrar cómo

usar la regresión lineal.
Los siguientes datos relacionan las cifras de ventas de un bar de un
pequeño Hotel, con el número de huéspedes registrados esa semana:
semana Huéspedes Ventas del bar
1 16 $330
2 12 270
3 18 380
4 14 300
400
Ventas del bar
350
300
250
200
150
100
50
4 8 12 16 20 Huéspedes (en miles)

Cuatro valores del coeficiente de correlación.
y y
Correlación positiva perfecta Correlación positiva r= 0< r <1

r= +1
X X
y y
X X
Correlación negativa perfecta
No hay Correlación r= 0
r= -1
• Regresión Lineal Múltiple
La regresión múltiple es una extensión práctica del modelo simple de

regresión que acabamos de ver. Nos permite construir un modelo con
varias variables independientes en lugar de sólo una variable. Por
ejemplo, si en el ejemplo anterior se desea incluir el alza en los pasajes
de los huéspedes, la ecuación apropiada sería:
y = a + b1 x1 + b2 x2
y = variable dependiente, ventas
a = una constante
x1 y x2 = valores de las dos variables independientes (Ej: nº de huéspedes y alza en los

pasajes)
b1 y b2 = coeficientes de las dos variables independientes
Las matemáticas de la regresión múltiple son bastante complejas y lo usual

es que los cálculos se realicen en el computador, por lo cual dejaremos las
fórmulas para encontrar a, b1 y b2 a los libros de estadística.
Selección del Método de
Pronóstico
• ¿Necesita usted un método de pronóstico?
• El sistema puede ir desde herramientas sencillas y poco

costosas, hasta programas costoso que requieren
muchos recurso y personal.
• ¿Cuál es el mejor?
79
Selección del Método de
pronóstico
• Para probar se podría utilizar cada método sobre datos

simples y medir los errores mediante MAD o la RSFE .
• Al comparar las empresas manufactureras y las de servicios,

las primeras tienden a ser más cuidadosas y proveen más
iteraciones al circular y ajustar la proyección.
80

MEDICIONES DEL
ERROR

MEDICIONES DEL ERROR
•A través de estos indicadores,

buscamos pronósticos insesgados, es
decir, que los errores fluctúen
aleatoriamente por encima y debajo de
cero, formalmente

 Yt  Yt
n
•

Desviación absoluta media (DAM):
DMA 
t 1
Y 

 Y

•
n
t t
Error porcentual medio (EPM): Yt
EPM 
t 1
Yt Yt


n
• Error porcentual medio absoluto (EPMA):
Yt
EPMA
t 1

• Error cuadrático medio (ECM)

 
n 2
Yt  Yt

ECM 
t 1
• Raíz cuadrada del error cuadrático medio

(RECM):
 Y  Yˆt 
n
2
t
RECM 
t 1

Cantidad de
Método de Patrón de Horizonte de Tiempo de Antecedentes
datos
proyección datos proyección preparación del personal
históricos
Los datos
Ajuste 5 a 10 Poca
deben ser Corto Corto
exponencial observaciones sofisticación
estacionarios
Ajuste 10 a 15 Tendencia pero
Corto a Ligera
exponencial de observaciones no Corto
mediano sofisticación
Holt para ponderar estacionalidad
Ajuste 4a5
Tendencia y Corto a Sofisticación
exponencial de observaciones Corto
estacionalidad mediano moderada
Winter por trimestre
Tendencia de 10 a 20 Tendencia y Corto a Sofisticación

Corto
la regresión observaciones estacionalidad mediano moderada
Análisis de Suficiente para

Cíclicos,estaci Corto a Corto a Poca
series de ver 2 picos y 2
onales. mediano mediano sofisticación
tiempo simas
Regresión 10 Patrones Corto, mediano Sofisticación

Largo tiempo
causal observaciones complejos o largo considerable
50 o más Corto, mediano Alta 85

Box – Jenkins Estacionarios Largo
observaciones a largo sofisticación.
CONCLUSIONES
• Desarrollar un sistema de pronóstico no es fácil.
• A corto plazo, el pronóstico es necesario para predecir
los requerimientos de materiales, productos, servicios
y otros recursos para responder a los cambios de la
demanda.
86
CONCLUSIONES
• A largo plazo los pronósticos se necesitan como base
para los cambios estratégicos, tales como desarrollo
de nuevos mercados, de nuevos productos y nuevas
instalaciones.
• Las proyecciones a largo plazo conllevan grandes

compromisos financieros.
87
Fin de la presentación
88
Capacidad y Localización de
Planta
Gestión de la Producción
Localización
• La localización de plantas es el estudio cuidadoso que
debe hacerse para determinar el sitio o lugar más
conveniente para el establecimiento de una planta,
buscando las operaciones mas optimas.
• En términos generales, se refiere a la ubicación de una
planta industrial de tal manera que se logre una máxima
rentabilidad del proyecto o el mínimo de los costos
unitarios.
Localización
• Inicialmente se debe determinar si la ubicación va a ser para
una planta de transformación y/o ensamble, ya que de
acuerdo a lo anterior así mismo es el tamaño de sus
instalaciones.
• El proceso de ubicación del lugar adecuado para instalar una

planta industrial requiere el análisis de diversos factores, y
desde los puntos de vista ECONOMICO, SOCIAL,
TECNOLOGICO Y DEL MERCADO. entre otros.
Localización
La localización industrial, la distribución de equipos o
maquinaria, la selección del equipo y el diseño de la
planta, son algunos de los factores a tener en cuenta como
riesgos antes de operar, que si no se llevan a cabo de una
manera adecuada podrán provocar serios problemas en el
futuro y por ende la perdida de mucho dinero.
Localización
FACTORES DE LOCALIZACION:
1. LOCALIZACION ORIENTADA AL PRODUCTO: (Términos de
costo)
– Comparar las distancias más cortas (varias opciones de
localización) con respecto a las fuentes principales de
abastecimiento (bajan costos de transporte).
– Costos de transporte de materia prima a la planta y productos
terminados hacia el mercado.
Se refleja mas con altos volúmenes de fabricación.

Localización
2. LOCALIZACION ORIENTADA AL MERCADO:
(Términos de servicio)
– Realizar un estudio de mercado y analizar que tan

cerca se encuentra de la planta.
– Costos de entrega y rapidez de la misma
– Distancias cortas facilitan la entrega de productos y

satisfacción del cliente.
Localización
3. LOCALIZACION ORIENTADA AL PROCESO:
(Términos de eficiencia)
- Que el tamaño sea el mas optimo: Dependiendo del producto:
Numero de equipos y proceso.
- Debe ser amplia para permitir ampliaciones futuras.
- Es fundamental la distribución en planta para los procesos.
- Lograr la eficiencia – ambiente laboral.
- Sueldos.
– El tipo de obreros y nivel de capacitación y/o escolaridad.

Localización
Ubicación de una planta desde el punto de vista:
A) ECONOMICO:
 Se debe buscar un equilibrio entre el volumen de salidas, costos e
ingresos de un sistema productivo: A medida que aumenta el
volumen de salidas también aumentan los costos y los ingresos.
 Los costos pueden dividirse en dos categorías:
- COSTOS FIJOS: Son los que permanecen invariables,

independientemente del volumen de producción. Ej.: Cuotas fijas
de teléfono, nomina normal, alquiler de maquinas o bodegas,
mantenimientos programados, agua, luz, materia prima.
Localización
- COSTOS VARIABLES: Son los que varían de acuerdo
proporcional al volumen de producción. Ej.: Horas extras, trabajos
temporales.
“Los costos de producción de una empresa, serán mas

eficientes entre mayor sea el porcentaje de costos variables.”
 Los ingresos: Se considera cuando las plantas se

instalan cerca de los consumidores (clientes) y de las
compras de las materias primas: Reducción de costos.
Localización
B) SOCIAL:
 Que la planta se ubique donde este libre de contaminación, de
inseguridad, buenas vías de comunicación y calidad en los servicios
públicos.
 Ausencia de conflictos: Invasión, acumulación de basuras entre
otros.
 Clima político estable.
C) TECNOLOGICO:
 Además de equipos, sistemas de comunicación, tarifas.
 De acuerdo a la tecnología se va lograr una mayor eficiencia en
los procesos.
 La actividad tecnológica influye en el progreso social y económico.
Localización
D) MERCADO:
 Estudio de mercadeo.
 La ubicación de la planta debe estar cerca de las fuentes de

abastecimiento de la materia prima al igual que con los centros de
consumidores ya que bajan los costos de transporte y agilizan las
operaciones.
Localización
El procedimiento de análisis de localización de plantas abarcaría las siguientes
fases:
1. ANALISIS PRELIMINAR:
 Realizar una localización industrial significa ir a una localización macro (región

de un país) o una localización micro (comunidad de una región)
 Selección del área: Cerca a proveedores y consumidores
 Cada empresa debe determinar, cuáles son los criterios más importantes en la
evaluación de las siguientes alternativas o criterios:
 Vías de acceso: Se recomienda que sea pavimentada o asfalto, de fácil

transito. Evitar que sea de tierra, ya que se puede presentar polución en el
ambiente y contaminación en bodegas.
 Necesidad de transporte (comunicaciones): Carreteras, puertos, servicios
de carga, entre otros.
Localización
 Capacidad del suelo: Se mira su resistencia: Estudio mecánico de suelos para
determinar la resistencia del peso a soportar.
 Nivel freático: Importante su estudio.
 Curvas a nivel: Mirar la necesidad de relleno para su nivelación, drenajes.
 Condiciones ambientales: Contaminación alrededor.
 Infraestructura: Suficiente espacio para la ubicación de equipos, movimiento
de personal e importante para futuras ampliaciones, ventilación suficiente
(lucernas), separación de áreas (por secciones).
 Servicios: Analizar costos de acueducto, redes eléctricas, instalaciones
sanitarias (1x15 empleados, duchas: 1x5 empleados), disponibilidad de agua
potable (rio, jagüey, quebrada etc.), combustibles (coke, acpm, gasolina, gas).
 Proximidad a proveedores: Cercanía a las plantas, calificados.
 Recurso humano: La disponibilidad de mano de obra es otro de los factores
claves para decidir la ubicación de la planta. Además se requiere mano de obra
calificada, disponibilidad de profesionales y técnicos.
Localización
 Proximidad a los clientes: Mejor atención, rapidez.
“Se evaluará la importancia de cada factor, resaltando los factores dominantes

y los factores secundarios”
2. BUSQUEDA DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZACION:
 Se establece un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis mas

profundo, rechazándose las que no cumplan con los factores dominantes de la
empresa (ejemplo: Recursos, mano de obra, mercadeo).
3. EVALUACION DE ALTERNATIVAS (Análisis detallado):
 En esta fase se recoge toda la información a cerca de cada localización para

medirla en función de cada uno de los factores considerados.
Localización
4. SELECCIÓN DE LA LOCALIZACION:
 A través de los análisis cuantitativos y/o cualitativos se comparan

entre si las diferentes alternativas para conseguir determinar una o
varias localizaciones validas.
Como en ocasiones no es fácil determinar la alternativa mas optima,
entonces se busca una o varias localizaciones aceptables. En estos
casos, la Dirección con su preferencia (ej. La posición geográfica)
selecciona la localización definitiva.
En términos generales, la secuencia ideal para localizar una nueva

industria seria:
A) Definir si la planta va a ser de transformación o de ensamble.

Localización
B) Definir el producto.
C) Determinar el sitio (terreno y comunidad) para la ubicación de la
planta.
D) Seleccionar los equipos y distribuirlos en forma optima según las
necesidades (con diagramas de flujo, cursograma analítico).
E) Diseñar el edificio o infraestructura: Con espacio suficiente para
futuras ampliaciones.
ALGUNAS CAUSAS QUE ORIGINAN PROBLEMAS RELACIONADOS

CON LA LOCALIZACION
 Un mercado en expansión: Búsqueda de estrategias para la

expansión (mercado desconocido: nacional o internacional:
Fundamental tener en cuenta los criterios técnicos y comerciales).
 La introducción de nuevos productos.
Localización
 Una contracción de la demanda: Reducción del
crecimiento económico.
 El agotamiento de las fuentes de abastecimiento.
 La obsolescencia de una planta de fabricación:

Máquinas, equipos y tecnología en desuso: se presenta
un mal funcionamiento.
 Presión de la competencia.
2. Alternativas de localización
Cuando una empresa decide incrementar su capacidad mediante
nuevas instalaciones tiene tres opciones básicas:
• Expandir una instalación existente (si existe espacio y la

localización actual es adecuada)
• Crear nuevas instalaciones en nuevos lugares (falta de espacio

o incursión en nuevos mercados)
• Cerrar instalaciones en algún lugar y abrir otras en otro(s)

sitio(s) (genera grandes costos)
3. Factores que influyen en las
decisiones de localización
Fuentes de Ubicación del
Mano de obra
abastecimiento mercado
Servicios básicos LOCALIZACIÓN
Condiciones
Marco jurídico Impuestos
climatológicas
4. Métodos de localización
Permiten evaluar alternativas de localización.
Los más utilizados son:

• Análisis del punto muerto
• Método del centro de gravedad
• Método de los factores ponderados
• Modelo de transporte
• Método DELFI
Análisis del Punto Muerto
Considera costos y volúmenes de producción en un gráfico,
para establecer comparaciones entre alternativas.
Pasos:
1. Determinar costos fijos y variables para cada localización.
Establecer ecuación de la recta que representa el costo total
2. Realizar un gráfico donde el volumen de producción se
ubica en el eje y, y los costos en el eje x.
3. Seleccionar la localización que proporcione el costo total
mínimo
Método del Centro de Gravedad
Técnica matemática utilizada para encontrar una
localización que minimice los costos de transporte de
materias primas y productos terminados.
Pasos:
1. Situar las fuentes de abastecimiento y los destinos de

productos terminados en un sistema de coordenadas
donde el origen y la escala a utilizar son arbitrarios.
Método del Centro de Gravedad
2. Se calcula el centro de gravedad (punto en el
sistema de coordenadas que minimiza los
costos de transporte), usando las siguientes

ecuaciones:
x c v
 c v
x*  i i i X = Coordenada x de la instalación
Y = Coordenada y de la instalación
i i

Xi = distancia en x
y c v Yi = distancia en y
 c v
y*  i i i
vi = aporte de la ubicación
i i ci = peso de sensibilidad de aporte
Ejemplo Método del centro de gravedad
• Aplicando la formulación del algoritmo

tendríamos las siguientes coordenadas:
• Esto quiere decir que en el sistema de coordenadas utilizado para

establecer las ubicaciones propuestas en el ejercicio, la instalación
óptima se ubicaría en las coordenadas X = 44,2 - Y = 4,7.
Método de los factores ponderados
Toma en cuenta factores cuantitativos y cualitativos.
Ejemplo: Ubicación de una nueva planta de fabricación.
La dirección quiere evaluar 3 alternativas.
Procedimiento:
1. Identificar los factores o criterios que pueden influir
en la decisión. Para el ejemplo: proximidad a los
proveedores, costos de mano de obra, costo de
transporte, impuestos y costos de instalación.
2) Se establece una ponderación (0-100%) para cada
factor.
Para cada alternativa de localización se asigna una
puntuación en una escala predeterminada (Ej. 0-10)
Ponderación
Factores 1 2 3
(%)
1. Proximidad a proveedores 30 7 7 10
2. Costos de mano de obra 30 5 9 7
3. Transporte 20 9 6 6
4. Impuestos 15 6 6 7
5. Costos de instalación 5 7 8 2
3. Se obtiene la calificación global de cada alternativa
C= ∑ Wi x Pi
Wi = peso del factor i Pi = puntuación del factor i
Ejemplo: C1 = 6.65 C2=7.3, C3= 7.45
4. La alternativa con mayor puntuación es la más

recomendada.
Producción
• Es cualquier proceso que
transforma un grupo de
inputs (materiales, personal,
capital) en los outputs
deseados (bienes y
servicios)
Producción
Producción
Empresas Empresas de
Concepto
Manufactureras Servicios
1. Output • Tangible • Menos Tangible
2. Gestión • Generalizable • Más difícil de

generalizar
3. Contacto con • Indirecto: • Directo y

Clientes Tendencia a Personalizado
Directo
4. Stocks • Se pueden • No se pueden

almacenar almacenar
Capacidad - Conceptos
1. Capacidad, capacidad proyectada, capacidad efectiva,
tasa de utilización, eficiencia
2. Aspectos relacionados con las decisiones de

capacidad
3. Estrategias de expansión de la capacidad
4. Planificación de la capacidad a largo plazo

Conceptos
Capacidad: cantidad de producto que puede ser
obtenido durante un cierto período de tiempo. Puede
referirse a la empresa en su conjunto o a un centro de
trabajo.
Se expresa por medio de relaciones:

– Toneladas por mes, por año;
– volumen diario, mensual;
– No. de unidades diarias,
– horas máquina por mes;
– horas hombre por mes; etc.
Aspectos relacionados con
las decisiones de capacidad
¿ Cuánta capacidad • Decisión inicial (en la

fase de creación de una
se requiere?
empresa)
• Hay mucha incertidumbre
¿ Para cuándo se • Decisiones sucesivas
necesita? • (ajustar la capacidad a la

demanda)
• Hay menos incertidumbre
Tipos de decisiones de capacidad
Contracción Expansión
• Suele utilizarse como último Ampliación de la capacidad.
recurso. Ante una decisión de este tipo
hay que estudiar:
• Trae consigo el cierre de • Si falta capacidad instalada

plantas y despido de • Si no hay un buen
personal. aprovechamiento de la
capacidad
Mejor nivel operativo (óptimo de
explotación)
un costo unitario
mínimo
Costo
medio
unitario
Cum *
P* Producción
Estrategias de expansión de la capacidad
1. Proactiva o expansionista: la dirección anticipa el

crecimiento futuro y diseña la instalación para que esté
lista cuando la demanda aparezca
Nueva
Volumen de capacidad
producción
Demanda
prevista
1 2 3 Tiempo (años)
Estrategia proactiva
Volumen de Nueva
producción capacidad
Demanda
prevista
2. Reactiva o conservadora: implica que la

capacidad instalada siempre está por debajo de
la demanda.
• Debe recurrirse a horas extra o a subcontra-

tación para compensar el exceso de demanda
Estrategia reactiva (“esperar y ver”)
Volumen de Nueva
Demanda
prevista
3. Neutral o intermedia: se intenta tener una capacidad

“promedio” que algunas veces va por detrás de la
demanda y otras por delante
Volumen de Nueva
Demanda
prevista
Planificación de la capacidad
Horizonte temporal: más de 1 año.
Objetivo: adecuar la capacidad existente para
satisfacer la demanda, de la forma más eficiente y
económica posible
Fases:
1. Cálculo de la capacidad disponible
2. Determinación de las necesidades de capacidad
3. Desarrollar alternativas
4. Evaluación de alternativas
Fase 1: Cálculo de la capacidad disponible
• Se establece la capacidad actual (capacidad

diseñada, capacidad efectiva, utilización, eficiencia).
• Con la medida actual debe hacerse una proyección

de la capacidad hacia el futuro tomando en cuenta el
envejecimiento de las instalaciones (desgaste de los
equipos, averías, lentitud, etc.) y el efecto
aprendizaje.
Fase 2: Determinación de las necesidades
de capacidad
• Depende de una buena previsión de

demanda.
• Hay diferentes métodos de previsión:

estudios de mercado, analogía de los ciclos
de vida, modelos econométricos, simulación,
series de tiempo, etc.
Fase 2: Determinación de las necesidades
de capacidad
• En base a las estimaciones de demanda se

determinan las necesidades de capacidad, las
cuales pueden incluir la demanda y un
“colchón de capacidad”.
• Puede ocurrir que la empresa renuncie a parte

de la demanda, en ese caso las necesidades
de capacidad son menores a la demanda.
Fase 3: Desarrollar alternativas
Expansión Contracción
1. Construir o adquirir nuevas 1. Dar otro uso a algunas

instalaciones instalaciones o
2. Expandir, modificar o mantenerlas en reserva
actualizar las instalaciones 2. Vender instalaciones o
existentes y/o su forma de inventarios y despedir o
uso transferir mano de obra
3. Subcontratación 3. Desarrollar nuevos
4. Reabrir instalaciones que productos que sustituyan a
estén inactivas aquellos cuya demanda
está en declive
Fase 4: Evaluación de alternativas
Hay diferentes métodos para evaluar alternativas:
Métodos económico-financieros: Costo total, análisis del

punto de equilibrio, valor actual neto, tasa de rendimiento
interno.
Árboles de decisión: medio gráfico que utiliza elementos

probabilísticos y calcula el valor monetario esperado de las
distintas alternativas. Las alternativas se presentan por
medio de ramificaciones.
Selección del Tipo de Proceso
La elección del tipo de proceso productivo considera:
• los recursos o factores de la producción (materias

primas y su abastecimiento, el personal, los activos
fijos y otros servicios contractuales).
• Adicionalmente, considera el grado de intervención de la

mano de obra (proceso manual, semiautomático y/o
automático).
Selección del Tipo de Proceso
V
o Demanda constante, Demanda inestable
Demanda estable,
l Entrega idéntica diaria Producción según Demanda muy inestable
Entrega Pull
u sin necesidad de pedido demanda agregada
m
e
n
MRP Entrega bajo
Flujo Pull System
d PUSH SYSTEM pedido
e
C Lotes de producción
Lotes de producción y Producción según pedidos del
o diferentes a necesidades de
entrega ajustados al consumo cliente
m consumo
p
r
a
Variabilidad de la Demanda
Clases de decisiones de producción
Clases de Decisiones de diseño
Decisiones operativas (a corto plazo)
decisiones (a largo plazo)
Cantidades a producir según la
Producto Selección de productos a fabricar según el estudio del mercado. demanda esperada y los inventarios
acumulados.
Proceso Selección del proceso productivo y clases de bienes de equipo. Análisis de flujos de trabajo.
Determinación de la capacidad productiva e inversión de bienes Programación de la producción. Control

Capacidad de equipo e instalaciones técnicas. de costes.
Fijación del nivel general de inventarios y diseño de su control y Control de inventarios. Flujos de
Inventarios conservación. materiales.
Localización y Determinación de la localización y distribución física de la planta Análisis de flujos de trabajo.

distribución en planta (lay-out).
Diseño de tareas y puestos de trabajo. Control de productividad y motivación
Tareas y puestos Valoración de puestos y sistemas de remuneración. de la fuerza de trabajo.
Calidad Plan de mejora de la calidad. Control de calidad.
Plan de prevención y renovación de equipos. Control de costes.

Mantenimiento
Control de averías.
Fuente: Bueno (2004)

Modelo Para Seleccionar el Sistema de Producción
Fuente: CASTRO ZULUAGA CARLOS ALBERTO, ÉLEZ GALLEGO MARIO CÉSAR “Modelo
para la selección de un sistema de programación para la producción. Un enfoque
estratégico”. REVISTA Universidad EAFIT No. 128 | octubre.noviembre.diciembre | 2002
Costo del Tipo de Diseño
• Un método estándar para
escoger entre procesos o
equipos alternativos, presenta
visualmente las utilidades y
pérdidas alternativas debidas al
número de unidades producidas
o vendidas.
• Más aún, cuando los procesos y el equipo implican una considerable
inversión inicial, un costo fijo y también cuando los costos variables
son razonablemente proporcionales al número de unidades
producidas
Costo del Tipo de Diseño
Costo de compra o de producir el equipo

precio por unid - costo por unid
o bien
Total de costos fijos del proceso
Precio unitario al consum - CV unitarios
ó
Ejemplo
• Suponga que usted quiere comprar una nueva
computadora que costará $5,000. Será usada para
procesar órdenes escritas de clientes que pagarán $25
por el servicio. El costo de mano de obra, electricidad y
el formulario usado asciende a $5 por cliente. ¿Cuántos
clientes será necesario atender para estar en PE con
nuestros costos?
250 clientes
Toma de Decisiones
Para evaluar un nuevo producto:
• ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO:

– Evaluar el desempeño de uno existente.
– Determinar el volumen de ventas al cual los ingresos igualan a

los costos.
 Costos totales = F + (cv) Q
 Ingresos totales = pq
 Punto de equilibrio: ct = it
 Q = F / ( p - cv)
Ejemplo
• Williams Products esta evaluando introducir un nuevo producto a su
línea. Williams estima los Cvu igual a $5 por unidad, los CF anuales
igual a $46,500
• SI el precio unitario es $17 c/u, Cuantas unidades debe vender para
alcanzar el punto de equilibrio?
• Sus proyecciones de ventas son de 8,000 u. El primer año si el precio
unitario es de $12.50 y la demanda es de 10 000 unidades si el precio
es $11.50
• Cuál es la alternativa de mayores beneficios?
• Qué otra consideración deberá de tener en cuenta acerca de fabricar y
mercadear el nuevo producto?
– Q= 46500/(17-5) = 3875 u.
– Ut1 = 8000*12.5 - (46500 + 8000*5) =$13,500
– Ut2 = 10000*11.5 - (46500+10000*5) =$18,500

Punto de equilibrio
160000
140000
120000
100000
INGRESOS
80000
COST TOT
60000
40000
20000
0
0 3875 8000
 Debe considerar estrategias de mercadeo, operaciones y

financieras
Punto de equilibrio para evaluar
dos procesos
Cuando se desea evaluar dos procesos o un proceso interno y la
compra de un servicio o material externo:
• Deben estudiarse todos los costos y las ventajas de cada uno
• El análisis determina las cantidades para las cuales los costos

totales son iguales para las dos alternativas
F1+ (cv1)q = F2 + (cv2)q
Q = ( F1 - F2 ) / ( cv1 - cv2 )
DECISIONES DE HACER O COMPRAR,
EJEMPLO
• El gerente de un restaurante de comida rápida esta agregando

ensalada al menú. Hay dos opciones, pero el precio al consumidor
debe de ser el mismo.
– Abrir una barra de ensalada con un empleado a medio tiempo.

Se estiman costos fijos de $12,000 y cv de $1.50 por ensalada
– La opción de compra es de ensalada pre-empacada, se

comprará a $2 cada ensalada y se requerirán instalaciones y
refrigeración adicional con costos fijos de $2400
– Se espera vender 25,000 ensaladas anuales

Ejemplo
Q = (F1 - F2) / (cv1 - cv2)
Q = (12,000 - 2,400) / ( 2 - 1.5 )
Q = 19,200 Ensaladas
• Dado que la proyección de ventas (25 000) es mayor que el
punto de equilibrio (19 200), la opción de producir es preferida.
• Solamente si el restaurante esperara vender menos de 19,200 seria
mejor la opción de comprar

Ejemplo 2
• Una empresa metalúrgica está determinando su
necesidad de matrices en la sección de prensas para
ser capaz de producir 300 000 piezas buenas al año.
• La operación de prensado tiene un tiempo ciclo de 1,2

minutos / pieza y se produce un 2% de piezas
defectuosas.
• Sabiendo que una matriz puede trabajar 2200 horas al

año, ¿cuántas matrices se necesitan?
Ejemplo 2
• Determinaremos en primer lugar la producción en piezas
buenas a realizar (capacidad a instalar):
• Determinaremos a continuación la capacidad de

producción anual de una matriz:
Tiempo ciclo = 1,2 minutos / pieza
Ejemplo 2
• Ahora determinamos el número de matrices:
• En realidad deberemos disponer de 3 matrices, lo que

supondrá una utilización anual de:
Fin de la sesión
Diseño del Producto
Importancia de la estrategia de producto
La esencia de una organización radica en su producto
Buenos productos son cruciales para el éxito
Una estrategia de producto, poco menos que excelente

puede ser devastadora para la empresa
2
Estrategias de producto
• Diferenciación del producto
• Bajo costo
• Respuesta
3
Enfocarse
Las empresas de éxito se concentran en unos cuantos
productos:
– CBN cerveza
– Toyota vehículos
– Intel procesadores
– Microsoft Software PCs
El diseño del producto se manifiesta en:
• Concepto • Tecnología • Empaque

4
Qué es un buen producto?
• Satisfacer una necesidad
– P&G no vende detergentes
– P&G vende el beneficio de ropa limpia
• El cliente busca una satisfacción
5
Estrategias en la introducción
de nuevos productos
Impulso de Mercado Impulso tecnológico
• Se debe fabricar lo que • Se debe vender lo que se

se puede vender Inter-funcional puede fabricar
• Se identifican La innovación de
necesidades en el productos es resultado • Las nuevas tecnologías
mercado para cubrir de un esfuerzo presentan oportunidades
• Marketing es clave: coordinado de todos los de fabricación de nuevos
– estudios de departamentos de la productos para los que
mercado empresa habrá que crear mercado
– CRM
(retroalimentación) • I+D es clave
EL DESARROLLO DEL PROCESO EN 8 FASES
1.Generación de la idea &
Planificación del producto
8.Monitoreo del ciclo
2. Identificación de la
de vida
Competencia &
factibilidad de la
7.Comienzo de la nueva tecnología
producción.
3.Desarrollo específico
6.Proyecto de detalle 4.Proyecto conceptual

Verificación del prototipo primer prototipo
5.Proyecto costructivo
Desarrollo del prototipo
FLUJO DE DESARROLLO
Idea,
Necesidad
Producto Marca Packaging Análisis Global Industrial Logística RRHH

del Negocio
Desarrollos
Testeo de
Mercado Viabilidades
Aprobación
Marca
Estimación
Volumen
Insumos Legales Desarrollo Desarrollo

Críticos Marca Tecnológico Distribución
Costos Inversión Inversión

Industrial Distribución
DISEÑO DEL PRODUCTO Y SECUENCIA DE DESARROLLO
ACTIVIDADES BASICAS PRODUCCIONES BASICAS
Investigación de las necesidades Selección y clasificación
del consumidor Generación de la idea de las ideas estimadas
Selección de alternativas como mejores
Análisis del mercado

Análisis económico Elección de características
Selección del producto
Posibilidades generales específicas del producto
Evaluación de diseños
alternativos con relación Selección del mejor diseño
al grado de seguridad Diseño preliminar
mantenimiento y calidad
Especificaciones finales
Desarrollo y comprobación de la
bajo forma de esquemas de montaje,
compatibilidad del proceso y Diseño final fórmulas de transformación,
estudios de simulación
métodos de trabajo, etc.
Los medios de producción existen Necesidad de nuevos medios de producción
Elección tecnológica
Evaluación de técnicas primaria y secundaria
Selección del proceso Elección de medios de
y métodos alternativos
producción específicos y
ritmo de desarrollo del proceso
Decisiones de producción de carácter descendete incluyendo:
Disposición de los medios de producción
Planificación de la producción
Programación Fuente: R. Chase y N. Aquilano
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Enfoque Estratégico de la Calidad
Generación de la idea
• Definición de producto:
– por la necesidad que cubre y
– por el modo de cubrirla (la tecnología utilizada)
• De ahí que la fuente de generación de
nuevos productos sea doble:
Interna: Externa:
dentro de la empresa sugerencias
I+D esencialmente de clientes
Nota: Es la misma idea que estrategias en la introducción de productos

con otro criterio de clasificación
Selección de ideas
• Las ideas generadas en la primera fase pasan por
un triple filtro:
¿Se puede vender?
¿Se puede fabricar?
Filtro Técnico Filtro de mercado
¿Es rentable fabricarlo y venderlo?

Filtro Financiero
Método de selección
Características Producto Producto Producto Ponderación
A B C
• Volumen
B M E 10%
mercado
• Protección
MB M E 20%
Patentes
• Compatibilidad
E MB R 25%
estrategia
• Margen
M MB R 5%
• Lealtad a la
R MB B 40%
marca
• TOTAL ¿? ¿? ¿? 100%
MÉTODO DE SELECCIÓN
1. Elegir las características relevantes
2. Establecer importancia de cada una de ellas y asignarlas peso

específico consecuentemente
3. Valorar estas características respecto a cada producto

potencial en una escala concreta
4. Obtener las calificaciones medias ponderadas para cada

producto
• A continuación es recomendable someter los productos a

algún criterio financiero de jerarquización, por ej. VAN.
PRODUCTO
CARACTERISTICAS DE DISEÑO
ATRIBUTOS COMBINACION VARIABLES
“MEDIBLES” CON SENTIDOS MEDIBLES CON INSTRUMENTOS
SUBJETIVOS OBJETIVOS
PASA - NO PASA TOLERANCIAS
DISTRIBUCION BINOMIAL DISTRIBUCION NORMAL

O POISSON
DISCRETA CONTINUA
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Enfoque Estratégico de la Calidad
Objetivos y decisiones en el sistema
de producción
• Servicio: Asegurando los compromisos en cantidad,
fecha y precio. Dando buena asistencia postventa.
• Innovación: Foco en el desarrollo de nuevos
productos, tecnologías y sistemas de gestión.
Coste
Calidad
15
Construcción del prototipo y Pruebas
• El prototipo debe parecerse lo más posible
al producto final:
• Las pruebas son en dos frentes:

– Mercado: aceptación por potenciales clientes
– Funcionamiento: comprobar cada una de

sus especificaciones técnicas
Diseño definitivo del producto
• Se incorporan los cambios considerados oportunos en
las fases anteriores
• Se desarrolla la tecnología de proceso o fabricación
• Se desarrollan controles de calidad
• Se diseñan procedimientos de pruebas de rendimiento

etc.
El ciclo de vida del producto
Volumen de Madurez
Ventas
Crecimiento Declive
Introducción
Tiempo
El diseño modular
CONCEPTO FINALIDAD:
• Los productos están • COMPATIBILZAR OBJETIVOS

formados por una serie de DIVERGENTES
módulos (funcionales que • Oferta variada para el
integran un sistema de cliente
componentes) • Simplicidad en la
• Se pueden obtener producción para conseguir
versiones y diferentes menores costes y mayores
productos a partir de economías de escala
combinaciones diversas de
estos módulos
Diseño asistido por ordenador (CAD)
• Cálculos de diseño de ingeniería:
– resistencia de materiales
– ergonomía
– cálculos térmicos
• Clasificación de las partes:
– forma
– función
• Eslabón con manufactura (diseño del
proceso):
– Proceso - Personal - Máquinas - Herramientas
Documentos del producto
• Plano de ingeniería:
– Muestra las dimensiones, tolerancias y
materiales.
– Muestra los códigos para la tecnología de
grupos.
• Lista de materiales:
– Enumera los componentes, cantidades y
dónde han sido utilizados.
– Muestra la estructura del producto.
© 1984-1994 T/Maker Co.
Ejemplo de plano de ingeniería
2-1/2
13/16
1
diámetro
13/32
1/4 R
diámetro
2-1/4
45° 13/16
3/8 13/16 5/16

1-5/8
Abrazadera Diseño: J. Thomas A- 435-038

Escala: TAMAÑO NATURAL
Ejemplo de lista de materiales
Lista de Materiales
P/N: 1000 Nombre: bicicleta
P/N Descripción Cant. Unid. Nivel

Cada
1001 Manillar 1 una 1
Cada
1002 Cuadro de 1 una 1
montaje
Cada
1003 Ruedas 2 una 2
Cada © 1995 Corel Corp.

1004 Cuadro 1 una 2
Documentos para la Producción
• Plano de montaje
• Diagrama de montaje
• Hoja de ruta
• Orden de trabajo
Plano de montaje
• Muestra una visión del despiece del producto.
Cabezal Cuello
Tapa
Mango
© 1984-1994 T/Maker Co.

Diagrama de Ensamble
Diagrama de montaje de un sandwich de atún
Atún
1 Ensamblaje
del atún
SA1 A1
2 Sándwich
Mayonesa
FG
Pan
3 A2
Hoja de ruta
• Enumera todas las operaciones
Hoja de ruta para una escuadra
Tiempo de Tiempo de
Secuencia Máquina Operación Operación
preparación /unidad
1 Cortadora # 3 Corte a lo largo 5 0,30
Corte las esquinas a 45º 8 0,50

2 Cortadora # 3
Taladra ambos agujeros 15 3,00

3 Taladradora
4 Plegadora Inclina a 90º 10 0,25

Detalle de Materiales
T
F é
i c
c n
h i
a c
a
T
F é
i c
c n
h i
a c
a
T
F é
i c
c n
h i
a c
a
Costos de Materiales
Cálculo de Materiales
• Calcular la cantidad de materia prima e insumos posibilita garantizar
la elaboración del producto en el tiempo fijado, con las condiciones
y especificaciones técnicas necesarias.
• También reduce el riesgo de compras excesivas o de
desconocimiento de las cantidades requeridas para la elaboración
de un determinado producto.
• Ejemplo :
Cálculo de Materiales
Ejemplo: Empresa de hamburguesas
Costos de Materiales
Orden de Trabajo
Autorización para la producción de un artículo dado,
normalmente dentro de una programación.
© 1984-1994 T/Maker Co.

NUEVAS TÉCNICAS DE DISEÑO Y
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
• Diseño para el ensamblaje (Design For Assembly): Diseñadores e
ingenieros evalúan componentes y ensamblajes para que resulten fáciles
de fabricar y ensamblar, evitando o reduciendo errores de proceso. Los
componentes se diseñan de forma que sólo puedan ser ensamblados de un
modo (sistemas poka-yoke)
• Diseño para la Fabricación (Design for manufacture): Permite la
simplificación del producto reduciendo el número de componentes que lo
integran
• Diseño para las pruebas (DFT): Diseñar el producto de forma que las
pruebas previas a su lanzamiento puedan realizarse fácilmente y en el
menor tiempo posible. Diseño modular.
NUEVAS TÉCNICAS DE DISEÑO Y
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
• Diseño para el servicio (DFS): Tiene en cuenta al diseñar el

producto factores que facilitan la prestación de servicios asociados
a su uso. Alta fiabilidad y facilidad de reparar
• Diseño para el medio ambiente (DFE): Analiza las características

del producto y del proceso productivo con el objetivo de prevenir la
contaminación y facilitar la recuperación de recursos: uso de
materiales, consumo de energía, prevención de la contaminación,
residuos sólidos, reciclaje, etc.
Nuevas Técnicas de Diseño y Desarrollo de Productos
Despliegue de la función de calidad (QFD). Cómo
Plan de
calidad
Cómo
Proceso de
Cómo producción
producción
Proceso de
Componentes
Cómo específicos
Componentes
específicos
Requerimientos
de diseño
Requerimientos
del diseño
Qué
Necesidades
del cliente
Qué
Qué
Qué • Proceso de diseño del producto utilizando equipos multifuncionales de

Marketing, diseño industrial y producción.
• Convierte las opiniones-preferencias- deseos del cliente en características
específicas del producto.
• Supone la creación de 4 “matrices” o “casas” tabulares (división del diseño del
producto en crecientes niveles de detalle).
• Evalúa los productos competidores
Fuerte negativa
MATRIZ DE
CORRELACIÓN Débil negativa
Débil positiva
Fuerte positiva
Longitud del tubo

Importancia otorgada
por el cliente
Nivel de ruido
Dimensiones
Potencia de
ELEMENTOS
aspiración
DE CALIDAD Usted ha sido
NECESIDADES asignado
Coste
DE CALIDAD Peor Mejor temporalmente a
un equipo QFD. El
Comodidad de manejo 4
objetivo del equipo
es desarrollar un
Alto poder de aspiración 4 nuevo diseño de
aspiradora
Seguridad para niños 3 doméstica.
Construya una
Durabilidad 5 casa de calidad.
Evaluación
competitiva
30 x 45 x 30
a 150 euros
Inferior a
2 metros
del cliente
Máximo
Inferior
Mínimo
ESPECIFICACIONES
20 kPa
60 dB
cm
Relación débil
Relación media
Relación fuerte Mejor
Evaluación
competitiva
Peor técnica
Diseño de la
Distribución en Planta
Nos permite tener una

distribución adecuada de la
empresa o planta logrando
ventajas económicas, debido
a que existiría una reducción
de costos y una mayor
producción.
Secuencia del proceso de diseño de planta
El proceso se inicia con

disposiciones referentes al
producto y al proceso de
fabricación, que sirven de
base en forma secuencial
para las demás etapas del
diseño de la planta
industrial
3
PROCESO INTEGRADO DE DISEÑO DE LA PLANTA
Las decisiones de diseño no se

toman de manera secuencial,
sino más bien simultánea y
recursiva,
Se logran soluciones
integradoras de las necesidades
a cubrir, que mejores costes,
calidad productividad, niveles
de inventario, espacio,
transporte y tamaño.
4
• Implica la ordenación física y racional de los

elementos productivos garantizando su flujo
óptimo al más bajo costo.
• Esta ordenación, incluye, tanto los espacios

necesarios para el movimiento del
material, almacenamiento, máquinas,
equipos de trabajo, trabajadores y todas las
otras actividades o servicios.
Importancia de la Distribución en Planta
1. interés económico, con el que se busca

aumentar la producción y reducir
costos.
2. interés social con el que se busca darle

seguridad al trabajador y satisfacción
por el trabajo que realiza.
Principios Básicos de la Distribución en Planta
1. Principio de la integración de conjunto

La distribución óptima será aquella que integre al
hombre, materiales, máquinas y cualquier otro
factor de la manera más racional posible, de tal
manera que funcionen como un equipo único.
2. Principio de la mínima distancia recorrida
Será aquella mejor distribución la que

permita mover el material a la distancia
más corta posible entre operaciones
consecutivas .
3. Principio de la Circulación o Recorrido
Será mejor aquella distribución que tenga

ordenadas las áreas de trabajo en la
misma secuencia en que se transforman
o montan los materiales.
4. Principio de la Circulación o Recorrido
Será más económica aquella distribución

que utilice los espacios horizontales y
verticales, ya que se obtienen ahorros
de espacio.
5. Principio de Satisfacción y Seguridad
Será mejor aquella distribución la que

proporcione a los trabajadores seguridad
y confianza para el trabajo satisfactorio
de los mismos.
6. Principio de Flexibilidad
La distribución en planta más efectiva,
será aquella que pueda ser ajustada o
reordenada con el mínimo de
inconvenientes y al costo más bajo
posible. (adapte a los cambios del
entorno, demanda, incluir mesas,
máquinas)
El sistema de producción
• Las tareas esenciales (o de transformación) requieren
de: herramientas manuales, máquinas o máquinas
automáticas.
• Herramienta manual: implica la fuerza muscular y

capacidades físicas del hombre.
• Mecanización: permiten que el obrero decida sobre

su propio trabajo, fije la cadencia de producción e
incluso controla los resultados.
• La Automatización: Controla la operación del

trabajo.
13
Puede ser analizada como sigue:

1. Tareas esenciales: transformación o manejo del
material.
2. Tareas auxiliares: fijación de piezas trabajadas en
la máquina.
3. Margen de tolerancia: acciones irregulares:
descanso de los trabajadores y averías en la
máquina, entre otros.
4. Tareas de preparación y post-ajustes de
máquinas ocurren antes y después de realizar las
tareas esenciales.
14
Factores a considerar en la Distribución de
Planta
INSUMOS SISTEMA DE PRODUCCIÓN PRODUCTO
Proce
Planifica
dimiento ción y
Capacidad de Adm. de
Producto Producción control Adm. de
inventarios
compras
CONCEPCION DEL SISTEMA PREVISIONES ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Locali Arreglo Manteni Adm. de

zación Adm. de
de las miento manteni O.S.T la calidad
miento
instalaciones
Investigación y Enfoque
Informática
desarrollo sistemático
15
• Los flujos. Pueden ser de bienes y de información.
• Los bienes se mueven de una tarea a la siguiente o
de una tarea al almacén, o viceversa. Se utilizan
Trabajo y capital.
• El flujo de información es un complemento en el

proceso de transformación de un bien o servicio.
• Se presenta cuando las anotaciones o instrucciones
se trasladan desde un punto de creación al almacén
o a la tarea.
16
• Almacenamiento. Esta es la última actividad del

proceso de transformación que surge cuando no se
efectúa ninguna tarea y el bien o servicio no se
traslada a ningún lugar.
• Un almacenamiento es todo lo que no es ni una

tarea ni un flujo.
• También es posible, y de hecho necesario,

almacenar información.
17
Proceso Productivo
Ejemplo I
n
t
Materias Plantación e
Primas árboles g
r
a
Productos c
Intermedios Tala troncos i
ó
n
Productos Pasta V
Intermedios de papel e
r
t
Producto i
Final Folios c
a
l
18
Área Funcional de Producción y Operaciones
Tipos de Distribución de Planta
• Orientadas al producto y asociadas a
configuraciones continuas o repetitivas.
– Forma continua
– Configuración repetitiva
• Orientadas al proceso y asociadas a
configuraciones por lotes.
• Distribuciones por posición fija,
correspondientes a las configuraciones por
proyecto.
Tipos de Proceso
Flujo Lineal
Centro Centro
Centro
Trabajo A Trabajo B
Flujo Intermitente
Trabajo C
Centro Centro Centro

Trabajo D Trabajo E Trabajo F
Versiones
distintas
Proyecto
21
Tipos de Proceso Productivo
PROYECTO INTERMITENTE FLUJO LINEAL
LÍNEAS DE
TALLER LOTE ENSAMBLAJE CONTINUO
Bajo Volúmenes de Producción Alto

Correspondencia entre tipo de Proceso y
Distribución
Flujo Lineal Orientada producto
Flujo
Orientada proceso
Intermitente
Proyecto Posición Fija
23
Tipos de Distribución
Producto Proceso
• Los componentes se ordenan
• Según la función /actividades
según las etapas progresivas
que desempeñan
a través de las que avanza la
fabricación.
• Unos a continuación de • Organización en centros de

otros. Se minimiza el trabajo / talleres/ secciones,
transporte, movimiento departamentos. Existen
interno diferentes flujos de materiales.
• Disposición de los talleres,

• Equilibrado de la línea según coste de manipulación de
materiales
24
Distribución por Producto o Línea
• También denominada "Producción

en cadena".
• En este caso, toda la maquinaria y
equipos necesarios para fabricar un
determinado producto se agrupan
en una misma zona y se ordenan de
acuerdo con el proceso de
fabricación
Distribución por Producto o Línea
Ventajas Desventajas
• Disminución de las cantidades • Elevada inversión en máquinas
de material en proceso. • Menos pericia en los operarios .
• Reduce la congestión y el área
• Peligro que se pare toda la línea
del suelo ocupado
de producción si una máquina
(balanceado)
sufre una avería.
• Reduce el manejo de material
• El Ritmo de Producción es fijado
(menos transportes)
por la máquina más lenta
Patrones del Flujo de Material
Patrón de flujo de los trabajos por el taller
Proceso Lineal Envasado De Bebidas Gaseosas
Comparación de características de trabajos por
línea de emsamble y proceso continuo
Líneas de ensamblaje Procesos continuos
• Se fabrican productos • Siempre se ejecutan las mismas

discretos operaciones, en las mismas
máquinas, para la obtención del
• Fabricación en serie
mismo producto
• Son más eficientes que los • Hay estandarización y controles de
procesos intermitentes calidad efectivo
• Productos técnicamente • A veces los productos no son
homogéneos discretos
• Poca variedad de productos.
El cliente participa poco
En ambos casos las máquinas se disponen en línea, una tras otra.

Bajos volumen Altos volúmenes
Mayor volumen
Estructura Varios productos Muy pocos
Bajos vol. Muchos Pocos productos
producto Opciones a elegir productos
product. Hechos a
Estructura medida Reducida están- Estandarización Fuerte Estanda-
proceso darización creciente rización
TALLERES Imprenta
Comida
LOTES
rápida
Ensambladora
LINEAS carros
Refinería
CONTINUOS petróleo
Hayes y Wheelwright (1984)

Determinación de máquinas,
herramientas y equipos
Así como hemos calculado la materia prima y los insumos que necesitamos comprar, debemos
determinar las máquinas, equipos y herramientas con los que debemos contar para elaborar
el producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra oportunidad de negocio.
Este cálculo se debe hacer en función del diagrama de operaciones en proceso que hemos
diseñado y de la cantidad de producción regular de la empresa, tomando en cuenta los
siguientes criterios:
• Definir aquellas operaciones que se harán manualmente y aquellas en las que se usarán
máquinas.
• Definir las operaciones que se harán directamente y aquellas para las que se contratarán
servicios de terceros.
• Definir la cantidad de máquinas que se requerirá en función de la producción regular de la
empresa.
• Evaluar la capacidad operativa de las máquinas: ¿cuánto pueden producir? Para ello
• tomamos en cuenta las especificaciones técnicas de la máquina, así como sus años de vida útil.
Distribución por flujo de material
• Se suele utilizar para células de trabajo.

• Son pequeñas líneas de fabricación, es decir
conjunto de máquinas y trabajadores que
realizan una serie de operaciones sobre una
serie de productos o piezas.
• Las piezas siguen un camino secuencial (la
U) pero los operarios no.
• Intenta compatibilizar los objetivos de
eficiencia y flexibilidad.
34
Distribución por procesos
• Agrupa los departamentos de trabajo según su función
• Adecuado cuando:
– la línea de productos es amplia,
– las producciones intermitentes y
– se posee gran cantidad de clientes diferentes
• Los niveles de producción son bajos o imprevisibles
Rectificado Forja Tornos
Distribución de taller
de producción Pintura Soldadura Taladros
intermitente
Oficina Fresadoras Fundición
35
Flujo antes de las células GT tecnología de grupo
Torneado Fresado Taladro
To To
Ta Ta
F F
Ta Ta
To To F F Rectificación
To To F F
R R
Ensamble
To To R R
E E
Recepción y
E E
R R
Embarque
Características del sistema de Producción
Intermitente
Las principales características de este tipo

de sistema de producción son:
• Bajo volumen de producción por producto
• gran diversidad de los productos por fabricar
• reagrupamiento de máquinas similares por taller
• alto grado de especialización de la mano de obra
• desigualdad en la distribución de los trabajos entre los
diferentes talleres, máquinas o empleados
• baja tasa de utilización de ciertas máquinas
• flexibilidad de la producción
• falta frecuente de materias primas
• posibilidad de fabricar ciertos productos estándar
durante los periodos de baja demanda
37
Características del sistema de Producción
Intermitente
Procesos intermitentes tipo taller Procesos intermitentes por lotes

• Se fabrica una cantidad pequeña • Se producen lotes de productos
de un producto. una y otra vez.
• Características del producto se • El cliente elige entre una amplia
ajustan a las exigencias del variedad de productos, pero no
es a medida
cliente.
• Por lo general los lotes son más
• Son procesos muy flexibles grandes que en los talleres
• Un lote de producto puede • Un lote pasa por distintos centros
hacerse una sola vez. de trabajo
• En ambos casos la programación de la producción es compleja

• Indicados en donde hay poca estandarización y volúmenes de producción no muy
altos
Sistema de Producción Intermitente
Departamento de Proveedores
abastecimiento
Departamento de Almacén de materias

programación primas
Departamento de Ventas o Departamento de Fábrica

de Pedidos programación
Taller A Taller B Taller F
Crédito Si Producto
del estándar
No Taller A Taller G
cliente
Taller E
Si
Taller A
No
Rechazo Inventario No
del disponible
Si producto
Si
Expedición
39
Proceso Intermitente en un Taller de Torno
Métodos de distribución de instalaciones
TÉCNICAS PARA LAS DISTRIBUCIONES POR PROCESOS

Análisis de la secuencia de operaciones
Análisis de diagramas de bloque
Análisis carga-distancia
TÉCNICAS EN LAS DISTRIBUCIONES POR PRODUCTOS
Equilibrado de líneas de fabricación o montaje: consiste

en agrupar diversas operaciones elementales en un mismo
puesto de trabajo, de forma que cada puesto tenga asignado
un tiempo aproximadamente igual al resto.
41
Principales tipos de distribución en planta
Distribución por procesos Distribución por producto

Tornos Fresadoras
Línea de fabricación A
Línea de fabricación B
Taladros
T T T
Recepción
Embarque
F F F F
T T t t
Inspección Ensamblado
E E
Pintura Almacén de
Almacén productos
de Línea de
terminados
materiales P ensamblado final
P
Línea de
fabricación C
Recepción Embarque
Producto A
Producto B
Producto C
42
Distribución híbrida
• Combina la distribución por productos y por
procesos
• Se usan cuando se combinan operaciones:
manufactura y ensamble
• También se introducen células
– dos o más estaciones no similares
– localizadas una junto a otra
– se procesan un número limitado de partes
– con flujos de línea
43
Célula de un trabajador y múltiples
máquinas
• En este tipo de distribución

un trabajador maneja
diferentes máquinas al
mismo tiempo, para
producir un flujo de línea.
La máquinas se disponen
formando círculos o en
forma de U .
Distribuciones híbridas:
un trabajador, múltiples máquinas
Maq 2
• No hay filas de espera

• Se reduce inventario
• Operaciones automatizadas
• Dispositivos
Maq 5
Buscan beneficiarse de la flexibilidad de la distribución por proceso y la

eficiencia de las distribuciones por producto, permitiendo que un sistema
de alto volumen y bajo volumen coexistan (reúnan) en la misma instalación.
45
tecnología de grupo
• Genera células que no se limitan a un solo
operador.
• Las partes o productos se agrupan en familias que

tengan requisitos de procesamiento similares.
• Se busca minimizar los cambios o ajustes para la

preparación de máquinas.
• Se organizan las máquinas herramientas para

realizar los procesos básicos en células separadas.
46
Tornos Taladros
To To F F Ta Ta
Distribución
Ta Ta
To To F F
por procesos To To F F
R R
Rectificación
Fresadoras
R R
E E
Recepción y
Ensamblaje
Embarque R R
E E
To To F Ta Área de
Distribución
ensamblaje
Célula 1
celular
R
E
Célula 2
Recepción
To F R R E
To F Ta Embarques
Célula 3 47
tecnología de grupo
Ventajas Desventajas
• Mejora las relaciones
humanas • Alta inversión en
Mejora la pericia (habilidad) maquinaria y equipo
de los operarios
• Disminución del material en • Altos costos de capacita-
proceso ción de los empleados
• Disminución de los tiempos
de preparación
• Se facilita la supervisión y el
control visual
Principales Sistemas de Distribución
• Apple
• Reed
• Muther
Protocolo del análisis de Sistemas de
Distribución
1. Obtener la información básica 11. Determinar los requerimientos de

2. Analizarla almacenamiento
3. Diseñar el proceso productivo 12. Planificar las actividades auxiliares y
4. Planificar el patrón de flujo del de servicios.
material 13. Determinar los requerimientos de
5. Considerar el plan general de espacio.
manipuleo de material 14. Ubicar las actividades en el espacio
6. Calcular los requerimientos de 15. Considerar los tipos de edificación
equipamiento 16. Construir la distribución maestra
7. Planificar las estaciones de trabajo 17. Evaluar, ajustar, y chequear la
individuales distribución con las personas
8. Seleccionar el equipamiento de apropiadas
movimiento de materiales específico 18. Obtener la aprobación
9. Coordinar los grupos de operaciones 19. Instalar la distribución
relacionadas 20. Realizar el seguimiento de la
10. Diseñar las interrelaciones de implementación de la distribución.
actividades
Protocolo del análisis de Sistemas de
Distribución
1. Analizar el/los producto/s a 6. Establecer los anchos de

producir pasillo mínimos
2. Determinar el proceso
requerido para manufacturar 7. Establecer los requerimientos
el producto de oficinas
3. Preparar los diagramas de

planificación de distribución 8. Considerar los servicios e
instalaciones para el personal
4. Determinar las estaciones
de trabajo 9. Inspeccionar los servicios de
planta
5. Analizar los requerimientos
de áreas de almacenamiento 10. Considerar futura expansión
EL MÉTODO S.L.P.
(SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING)
Fases:
• Localización
• Consigue enfocar de forma organizada los • Planteamiento General
proyectos de planteamiento, fijando un cuadro • Planteamiento
Detallado
operacional de Fases, una serie de
• Instalación
procedimientos, un conjunto de normas que
permitan identificar, valorar y visualizar todos
los elementos que intervienen en la
preparación de un planteamiento.
• Fue desarrollado por Richard Muther que,
basándose en las distintas técnicas empleadas
por los Ingenieros Industriales, consiguió
sistematizar los proyectos de distribución.

Elementos base del método S.L.P.
Se representan con PQRST.

1. Producto o Material (P)
2. Cantidad o Volumen (Q)
3. Recorrido o Proceso (R)
4. Servicios Anexos, Actividades de
Soporte y Funciones (S)
5. Tiempo o Toma de Tiempos (T)
Sistema de Producción
SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
PROCESOS DE
DIRECCION
PROCESSOS
MEDICION ANALISIS
Y MEJORA
SISTEMA DE
PRODUCCION PROCESOS
GESTION DE
RECURSOS
PROCESOS PROCESO PROCESOS PROCESOS

Entrada RELACION DISEÑO Y PRODUC- POST Salidas
CLIENTES DESARROLLO CION PRODCCION
PROCESOS
GESTION DE
 Necesidades MATERIALES
clientes  Productos
conformes
 Lineamientos Especificaciones
estratégicos compromiso diseño (insumos Realización y  Clientes satisfechos
con clientes y productos) control ciclo de  Productos
 Recursos vida producto
estratégicos competitivos
Los clientes son quienes definen las características de la calidad esperada y evalúan
la conformidad en interacción con los procesos del Sistema de Producción
Sistema de Producción
SELECCIÓN DE EQUIPAMIENTO
• Fines generales y/o fines específicos - Procesos y equipos
altenativos, Punto de equilibrio
• Evolución hacia la automatización - Manual – Mecanizada -
Automatizada Fija vs. Flexible
PRINCIPALES VARIABLES DE DECISION

1. Factores de diseño técnico del producto
2. Inversión inicial
3. Tasa de producción
4. Calidad de producción
5. Requerimientos operacionales
6. Requerimientos de mano de obra
7. Flexibilidad
8. Requerimiento de instalación
9. Mantenimiento
10. Obsolescencia
11. Inventario dentro del proceso
12. Impactos en el sistema
INGENIERÍA DE MÉTODOS
• Diagramas de Flujo de
Proceso
Estudio de Métodos
• El estudio de métodos es el registro y examen
crítico y sistemático de los modos existentes y
proyectados de llevar a cabo un trabajo, idear y
aplicar formas más sencillas y eficaces y reducir
los costos.

Estudio de Métodos
Estudio
de El trabajo cuyo estudio
Métodos puede generar ventajas
Seleccionar económicas
Para la disposición de En el lugar de trabajo

Registrar
los locales mediante por medio de…
Gráficos Gráficos
CURSOGRAMAS DIAGRAMAS
Diagramas Otros Medios
Examinar Críticamente
ELIMINAR SIMPLIFICAR
Idear
Planificación Modelo de Equipo
y Control Implantar y Maquinaria
El mejor Método
Mayor
Mantener en Uso
Productividad !!
Objetivo del Estudio de Métodos
• Estable procesos y procedimientos productivos
• Mejora los procesos y procedimientos
• Mejora la disposición del taller y lugar de trabajo y los

modelos de máquinas e instalaciones.
• Economiza el esfuerzo humano y reducir la fatiga

innecesaria
• Mejora la utilización de materiales, máquinas y mano de

obra
• Crea mejores condiciones ambientales de trabajo

Diagrama de Operaciones del Proceso
• Representa en forma gráfica y esquemática la secuencia

que siguen las operaciones de un determinado
procedimiento y/o el recorrido de las formas o los
materiales
• Cada paso del proceso es representado por un símbolo

diferente que contiene una breve descripción de la etapa
de proceso y están unidos entre sí con flechas que
indican la dirección de flujo del proceso.

• Muestra en orden cronológico todas
las operaciones e inspecciones
realizadas durante un proceso, y
todas las aportaciones de materia
prima y sub-ensambles hechos al
producto final.
• También indica los efluentes (líquidos, gases o sólidos)

emanados del proceso y su disposición.
• También se le conoce por curso-grama sinóptico.

Se emplea cuando se estudia:
– El propósito de la operación
– El diseño de la parte o pieza
– Las tolerancias o especificaciones
– Los materiales
– El proceso de fabricación
– La preparación y las herramientas
– Las condiciones de trabajo
– La distribución de las instalaciones

• Entregan información con distintos niveles de detalle

(bajo, medio, alto) dependiendo del requerimiento de
información. Existen:
• Descripción de un Proceso
• Diagrama de Bloques
• Diagrama de Flujo de Procesos
• Diagrama de cañerías e instrumentos

D
i
a
g d
r e
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m P
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s
F o
l s
u
j
o

Diagrama de Flujo de Proceso de Polietileno

Proceso de Producción de Cerveza

• A veces, el diagrama incluye el balance de masa e

información para el diseño y especificación de equipos,
además sirve de guía para desarrollar el Diagrama de
Tubería e Instrumentación.
• No existe una simbología convencional totalmente

aceptada que satisfaga todas las necesidades.

Diagrama de Operación del Proceso
• Muestran en forma esquemática el proceso, sus sistemas
de control y la relación que hay entre un equipo y otro.
Indican las Temperaturas, Presiones, y cantidades a la
capacidad de diseño garantizada.
• También se muestra las dimensiones relativas

aproximadas de los equipos y se agregan datos que
sirvan a la operación, tales como X de productos , datos
básicos generales como Temperatura de agua de
refrigeración, Temperatura del aire, etc.

Diagrama de Flujo de Proceso
– American Society of Mechanical Enginners (ASME)
– American National Standard Institute (ANSI)
– International Organization for Standarization (ISO)
– Deutches Institut fur Normung e.V (DIN)
– Símbolos del flujograma de ingeniería de operaciones y de

administración y mejora de la calidad del proceso (DO)
– Diagramas integrados de flujo (DIF) en las versiones de

Yourdon-De Marco y Gane & Sarson

Símbolos de la norma ISO 9000 para elaborar
diagramas de flujo
SIMBOLO REPRESENTA
Operaciones. Fases del proceso, método o procedimiento.
Inspección y medición. Representa el hecho de verificar la

naturaleza, calidad y cantidad de los insumos y producto.
Operación e inspección. Indica la verificación o
supervisión durante las fases del proceso, método o
procedimiento de sus componentes.
Transportación. Indica el movimiento de personas, material
o equipo.
Demora. Indica retraso en el desarrollo del proceso, método o

procedimiento.
Decisión. Representa el hecho de efectuar una selección o

decidir una alternativa específica de acción.
Entrada de bienes. Productos o material que ingresan al

proceso.
Almacenamiento. Depósito y/o resguardo de información o

productos.

COMBINADOS
SIMBOLO REPRESENTA
Origen de una forma o documento. Indica el hecho de formular una forma o producir un informe.
Decisión o automatización de un documento. Representa el acto de tomar una decisión o bien de efectuar
una autorización.
Entrevistas. Indica el desarrollo de una entrevista entre dos o más personas.
Destrucción de un documento. Indica el hecho de destruir un documento o tanto de él o bien la existencia

de un archivo muerto.

Diagrama de flujo con la simbología de la norma
ISO 9000
MAQUILA DE ROPA
MATERIA PRIMA
1
REVISIÓN
EMPAQUETADO
PRODUCCIÓN
ALMACEN
CONTROL DE
CALIDAD
SI
DECISIÓN
NO

Diagrama de Proceso
Qué? ¿Qué se hace?
¿Porqué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería hacerse?
Quién? ¿Quien lo hace?
¿Porqué lo hace esa persona?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién lo debería hacer?
¿Por qué?
Cuándo? ¿Cuando se hace?
¿Porqué se hace en ese momento?
¿En que otro momento podría hacerse?
¿Cuando debería hacerse?
Dónde? ¿Donde se hace?
¿Porqué se hace allí?
¿Donde podría hacerse también?
¿Donde debería hacerse?
Cómo? ¿Cómo se hace?
¿Porqué se hace de ese modo?
¿De que otro modo podría hacerse?
¿Como debería hacerse?
Diagrama de Proceso
2x10 + 2x5+ 2x5 +2x2+1x15 + 2x2

+ 1x10 + 1x20 + 1x5 + 1x15 + 1x5
= 118 minutos = 1,97 Hh


• Existen una serie de consideraciones al momento de diagramar un
cursograma, estas consideraciones han pasado a ser universales
debido a su aprobación por parte del comité de la ASME (American
Society of Mechanical Engineers).
• Es indispensable en aras de realizar un trabajo de fácil lectura y

compatibilidad profesional tener en cuenta dichas normas, que se
presentan a continuación:
• Los diagramas comienzan con la entrada de materiales la cual se

representa mediante una línea horizontal donde se debe describir
las características del material.

1. Los diagramas comienzan con la entrada
de materiales la cual se representa
mediante una línea horizontal donde se
debe describir las características del
material.
2. A la derecha de la línea horizontal

(entrada de materiales) debe iniciar una
línea vertical hacia abajo, línea en la cual
se ubicarán los símbolos de las
actividades de un proceso.

3. Ensamble: En el punto del proceso que
se necesite un material para continuar; se
debe indicar la entrada de este material, y
se pueden presentar dos casos
puntuales:
a. Material sea comprado (se utiliza la línea
horizontal al lado izquierdo de la línea
vertical).
b. Material sea procesado dentro de la

planta, se debe indicar hacia la izquierda
todo el proceso que se aplica al material.
4. En un diagrama siempre debe
existir una línea principal, esta
línea corresponde al componente
o parte más importante del
producto y es la que tiene el mayor
número de actividades.
5. Después de la entrada de un
material siempre hay una
operación nunca otra actividad.

6. Desmontaje: Cuando un producto se
divide en su componente, éste se indica
como una salida de material posterior a
la operación de desmontaje y se
representa con una línea horizontal a
la derecha de la línea vertical de flujo;
por esta línea van las partes más
pequeñas del material desmontado. Los
materiales más grandes continúan por
la línea vertical. Cuando ocurre un
desmontaje se pueden presentar dos
casos puntuales:

a) Material desmontado no vuelve
a entrar al proceso de
producción. Esta salida se
representa únicamente con una
línea horizontal hacia la derecha
y por la línea vertical continúa el
proceso de producción.

b) Material desmontado vuelve a
integrarse al proceso de producción.
Se debe representar el proceso que
se hace al material desmontado a la
derecha de la línea vertical de flujo.
Luego la línea vertical del proceso de

producción de la cual se desmontó el
material se desvía a la derecha hasta
encontrar la otra línea vertical del
proceso desmontado y se continúa el
proceso en la dirección de esta línea.

7. En caso de intersección en la línea de flujo, interrumpir la línea horizontal y trazar un
semicírculo en la intersección.

8. Varias alternativas. Después de una actividad,
generalmente de inspección, se puede
presentar:
a) Productos que se aceptan sin trabajo

adicional.
b) Productos que se aceptan después de un

trabajo adicional que se deben representar
a la derecha de la línea vertical de flujo.
c) Productos rechazados totalmente que

nunca vuelven al proceso y se representan
a la izquierda de la línea vertical de flujo.

9. Cambio de unidad: Cuando se está
realizando una inspección de un
proceso puede ocurrir un cambio en
la unidad de producción, esto se
representa interrumpiendo la línea
vertical de flujo colocando dos líneas
horizontales y entre estas dos líneas
se debe colocar la descripción de la
unidad.

10. Todo diagrama debe llevar una
numeración, las actividades se
enumeran utilizando una serie para
cada una de las actividades
(operaciones, inspecciones,
transportes), se enumera en el orden
que van apareciendo, comenzando
por la línea principal, que es la más
cercana a la derecha.
Se debe enumerar hasta encontrar la línea de
entrada de material (ensamble) se enumera
esta y luego se continúa por la vertical.


Proceso de Operaciones Elaboración
Refresco de Carao en Polvo

Diagrama de Recorrido
• Es un esquema de distribución de planta en un plano que muestra
dónde se realizan todas las actividades que aparecen en el
Diagrama de recorrido.
• La ruta de los movimientos se señala por medio de líneas, cada

actividad es identificada y localizada en el diagrama por el símbolo
correspondiente y numerada de acuerdo con el Diagrama
Cuando se desea mostrar el movimiento de más de un material o de
una persona que interviene en el proceso en análisis sobre el
mismo diagrama, cada uno puede ser identificado por líneas de
diferentes colores o de diferentes trazos.

• El diagrama de recorrido es un diagrama o modelo, más o menos a
escala, que muestra el lugar donde se efectúan actividades
determinadas y el trayecto seguido por los trabajadores, los
materiales o el equipo a fin de ejecutarlas.
• En las organizaciones productivas de bienes y/o servicios existen

cinco factores determinantes relacionados con las instalaciones,
debido a que son en las instalaciones en donde se pueden atacar
una serie de problemas que surgen en el transcurso del proceso o
actividad que se esté desarrollando, por ello es allí en donde se
presenta una gran oportunidad para aumentar la productividad.


Disposición física de las
1. Distribución de la planta.
instalaciones.
Medios para trasladar los
2. Manejo de materiales.
materiales.
Sistemas para transmitir
3. Comunicaciones.
información.
Disposición de elementos
4. Servicios.
como luz, gas, etc.
Estructuras que acogen a
5. Edificios.
las instalaciones.
Es importante considerar que los factores anteriores se
encuentran en estrecha relación unos con otros debido a que
todos interactúan y forman parte del sistema dentro de las
instalaciones.
Qué? ¿Qué se hace?
¿Porqué se hace?
¿Qué otra cosa podría hacerse?
¿Qué debería hacerse?
Quién? ¿Quien lo hace?
¿Porqué lo hace esa persona?
¿Qué otra persona podría hacerlo?
¿Quién lo debería hacer?
¿Por qué?
Cuándo? ¿Cuando se hace?
¿Porqué se hace en ese momento?
¿En que otro momento podría hacerse?
¿Cuando debería hacerse?
Dónde? ¿Donde se hace?
¿Porqué se hace allí?
¿Donde podría hacerse también?
¿Donde debería hacerse?
Cómo? ¿Cómo se hace?
¿Porqué se hace de ese modo?
¿De que otro modo podría hacerse?
¿Como debería hacerse?
1. Trazar un esquema de la disposición de las instalaciones (pisos y
edificios) en él que se debe mostrar la ubicación de todas las
actividades que se han registrado previamente en un cursograma
analítico. Este esquema no tiene que ser precisamente a escala o
muy exacto, simplemente debe ser representativo de las áreas de la
planta.
2. Las actividades se deben localizar en el lugar en el que suceden y

se deben identificar por medio de un símbolo y un número que debe
corresponder al que se le asigno en el cursograma analítico.

3. La ruta que siguen los operarios, los materiales o los equipos debe ser
trazada con líneas y la dirección de dicha ruta debe identificarse por medio
de flechas que apunten en la dirección del recorrido; en caso de que el
movimiento regrese sobre la misma ruta o se repita en la misma dirección,
es necesario que se utilicen líneas separadas para cada desplazamiento. Si
en el mismo diagrama se registra el recorrido de dos o más elementos, es
necesario utilizar líneas de color diferente para hacer evidente su recorrido
o en el caso en que se desea representar el método actual y el método
propuesto.
4. La información que debe contener este diagrama, es un encabezado que

indique cual es el recorrido, un título que indique el proceso que se esta
analizando y la nomenclatura referente a las instalaciones de la planta

Diagrama de Recorrido del Proceso
• Muestra la trayectoria de un producto, procedimiento o

proceso, señalando todos los hechos sujetos a examen
mediante el símbolo que le corresponda.
• Diagramar al operario:
– Se registran los movimientos que hace la persona
– Del equipo y/o maquinaria:
– Se registran las operaciones o actividades que lleva a cabo el
equipo
– Diagramar al material:
– Se registran las operaciones y/o actividades, como se manipula
y trata el material.


2x10 + 2x5+ 2x5 +2x2+1x15 + 2x2

+ 1x10 + 1x20 + 1x5 + 1x15 + 1x5
= 118 minutos = 1,97 Hh

Diagrama de Proceso
• P: ¿Porqué se apilan las cajas si treinta minutos más tarde hay que quitarlas de
la pila para abrirlas?
• R: Porque la descarga del camión es más rápida que el control y traslado de los
cajones
• P: ¿Qué otra cosa podría hacerse?
• R: Acelerar el control y traslado
• P: ¿Porqué están tan separados los lugares para recibir, inspeccionar y marcar
la mercancía?
• R: Porque así se colocaron en un principio
• P: ¿En que otra parte podrían estar?
• R: Todos juntos
• P: ¿Dónde deberían estar?
• R: Juntos en el actual lugar de recepción
• P: ¿Porqué tienen que recorrer los cajones todo el local para ser almacenados?
• R: Porque la puerta del almacén está situada en el extremo opuesto de donde
se reciben las mercancías

Diagrama de Proceso
2x5 + 1x5 + 1x5 + 1x5 + 2x20

+ 1x5 = 70 minutos = 1,17 Hh

Estudio del trabajo
(Diseño de operaciones)
• Una vez establecidas todas las actividades
(operaciones, transportes, inspecciones….) que
conformarán el proceso productivo, el siguiente paso es
proceder al establecimiento de los mejores métodos
para llevar a cabo esas actividades y a continuación
determinar el tiempo necesario para realizarlas
• Esto se lleva a cabo mediante el denominado Estudio

del trabajo también llamado Diseño de operaciones

ESTUDIO DEL TRABAJO. Tiempo
suplementario. FATIGA
Estudio del trabajo
• Una vez establecidas todas las actividades (operaciones,
transportes, inspecciones….) que conformarán el proceso
productivo, el siguiente paso es proceder al
establecimiento de los mejores métodos para llevar a
cabo esas actividades y a continuación determinar el
tiempo necesario para realizarlas
• Esto se lleva a cabo mediante el denominado Estudio del

trabajo también llamado Diseño de operaciones
Estudio del trabajo (Diseño de operaciones)
• En consecuencia, el diseño de una operación se
compone de:
Diseño
Operación
Estudio de Medida
Métodos del Trabajo
1. Para cada actividad se determina el mejor método

2. A continuación medimos el tiempo real para hacerla
Estudio de Métodos
• Es el registro, análisis, y examen crítico y sistemático de los
métodos existentes para llevar a cabo una actividad, y el
desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y eficaces.
• Una Operación se descompone en Elementos de Trabajo y
estos se pueden descomponer (si es necesario) en Micro
movimientos
• Para analizar y diseñar Operaciones se hacen servir diferentes
tipos de Diagramas de Actividades Simultáneas:
– Diagramas Hombre – Máquina (Para analizar el trabajo de un
hombre con una o varias máquinas)
– Diagramas Bimanuales (para analizar los Micro movimientos de las
dos manos del empleado)
Conceptos Básicos
MEDICION DEL TRABAJO
Aplicación de técnicas para determinar el tiempo que
invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una
tarea definida efectuándola según un método de
ejecución preestablecido.
Permite investigar y reducir el tiempo improductivo, y
fijar los tiempos estándar del método establecido.
Estudio del trabajo (Diseño de operaciones)
• La OIT (Organización Internacional del Trabajo) define el
Estudio del Trabajo de la siguiente forma:
– Es la expresión que se utiliza para designar las técnicas

del Estudio de Métodos y de la Medida del Trabajo
mediante las cuales se asegura el mejor
aprovechamiento posible de los recursos humanos,
materiales, y equipos para llevar a cabo una tarea
determinada
Estudio de Métodos
• Descomposición de la tarea en sub-tareas o
elementos más sencillos de análisis
• Un análisis de métodos suele hacerse
previamente a la medición
Medición y Registro del Tiempo Observado
• Medición y registro del tiempo empleado por el
operario u operarios en la realización de cada
elemento de la tarea.
• RITMO TIPO: el promedio de un trabajador
cualificado, que hace su jornada sin excesiva
fatiga, que conoce y cumple el método de
trabajo, y bajo incentivo.
Diagrama hombre-máquina
• El diagrama de proceso hombre-máquina se
utiliza para analizar, estudiar y optimizar una sola
estación de trabajo, es decir, el de realizar un
balance económico del tiempo ocioso para los
hombre y máquinas.
• En este diagrama se muestran separadamente el
tiempo de operación de la máquina con sus
varios elementos y el tiempo del operario, así
como la relación de las operaciones.
• Este diagrama es una representación gráfica de
trabajo coordinado y tiempo de espera de uno o más
hombres o una combinación entre máquinas y
hombres. Describe las relaciones de dos o más
secuencias simultáneas de actividades para la misma
escala de tiempo.
• Normalmente el propósito de esta gráfica es el de
disponer la secuencia de operaciones de los
recursos, para que así se obtenga un tiempo óptimo
o mínimo de cada proceso productivo.
• Para hacer la gráfica, primero se deberá tener la
información en la parte superior del mismo, como se ha
hecho en los ejercicios anteriores. Posteriormente
se colocarán los datos en forma horizontal, como ser el
hombre y las máquinas. Verticalmente se colocarán los
tiempos de cada una de las actividades que al final nos
determinarán el ciclo.
• Se necesita saber que el tiempo de ciclo es igual a carga,
maquinado y descarga, siempre que el maquinado de las
máquinas sean automáticos, ya que esto sucede en la
mayoría de los casos.
Conceptos Básicos
Pasos para realizarlo:
1. Seleccionar la operación a diagramar
2. Determinar dónde empieza y dónde termina el ciclo a
diagramar
3. Observar varias veces la operación para dividirla en
sus elementos e identificarla claramente
4. Cuando los elementos de la operación han sido
identificados, se procede a la medición
5. Con los datos obtenidos y la secuencia de las
actividades y elementos, se construye el diagrama
Conceptos Básicos
El Analista debe considerar lo siguiente :
• Operación a medir
• Ciclo de operación
• Puesto de trabajo, Horario, Trabajador
• Método de trabajo
• Ritmo normal (velocidad del trabajador medio)
• Tamaño de muestra
• Cronómetro centesimal 1/100

Tiempo Observado
Tiempo Observado (TO)
• Tiempo promedio del ciclo de operación medido con un

cronómetro centesimal en el puesto de trabajo.
• Consiste en tomar tiempo a la misma operación varias veces

(dependiendo del tamaño de muestra, usualmente son 5 o 10
veces), luego se promedia.
• Tener en cuenta la Variación del tiempo de la operación.

Tiempo Observado
Tiempo Observado (TO)
Ciclo de la operación
Ejemplo: Pto. Inicio Cronómetro centesimal
Pto. Termino
Promedio
T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 T8 T9 T10 TO Desv
3.35 3.43 3.67 3.53 3.82 3.24 3.71 3.19 3.27 3.55 3.48 0.22
Valoración del Trabajo
Tiempo Observado (TO) Valoración
• Es un valor subjetivo que refleja el ritmo de trabajo.

• Es utilizado para ajustar el tiempo observado a niveles
normales, según criterio del Analista sobre qué es ritmo
normal.
• La Valoración es un factor y se determina así:
Valoración = Ritmo observado

100
Valoración del Trabajo
Ritmo de Trabajo
120 - Acelerado
Supongamos que el Analista concluye que la
115 - Rápido velocidad de la operación es lenta y lo
110 - Optimo califica con 90, entonces la Valoración es
105 - Bueno igual a 0.90.
100 - Normal
Valoración = 90
95 - Regular 100
90 - Lento
85 - Muy Lento
80 - Deficiente
Tiempo Normal
Se calcula así:
Tiempo Normal TN
TN = TO x Valoración
Ejemplo:
DATOS:
T. Observado = 3.48 min T.Normal = 3.13 min
TN = 3.48 x 0.90
Desviación Estándar = 0.22 min Desv.Std = 0.22 min
Valoración = 0.90
Tiempos Suplementarios
Tiempo Normal TN Tiempos Suplementarios
Nec.Person. Fatiga Especiales
• Es el tiempo que se concede al trabajador con el objeto de

compensar los retrasos, las demoras y elementos contingentes
que se presentan en la tarea.
• Los suplementos a concederse en un estudio de tiempos son :

 Suplementos por Necesidades Personales o Básicas
 Suplementos por Descanso o Fatiga
 Suplementos por Retrasos Especiales
• Suplemento (K) de un elemento es un incremento de
tiempo sobre el tiempo normal del mismo, para que el
empleado pueda recuperarse de la fatiga, atender sus
necesidades personales, y compensar cualquier
penalidad que forme parte del trabajo
• L’OIT publica unas bases de datos que ayudan a fijar estos
suplementos, por ejemplo
Suplemento Hombres Mujeres

Fatiga Base 4% 4%
Necesidades Personales 5% 7%
Trabajar de Pie 2% 2%
• Es el tiempo que se asigna al trabajador para satisfacer sus

necesidades fisiológicas. En general, el tiempo asignado es
constante para un mismo tipo de trabajo.
• Para personas normales, fluctúa entre 5% y 7%.

• Factores que influyen a producir fatiga:

– Constitución del trabajador Rendimiento del Trabajador
– Tipo de trabajo
100%
– Condiciones ambientales
75%
– Monotonía y tedio
– Alimentación del individuo 50%
Refrigerio
– Tiempo trabajando 25%
– Postura, ropa molesta 0%
– Ausencia de descansos apropiados 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Horario de trabajo
Son tiempos asociados a la naturaleza del trabajo y se deben a:
• Demoras por dar o recibir instrucciones

• Demoras por inspección del trabajo realizado
• Demoras por fallas en las maquinas o equipos
• Demoras por variaciones en las especificaciones del material
• Demoras por falta de material, energía, etc.
• Demoras por elementos contingentes poco frecuentes
Tiempo Estándar
Tiempo Estándar TS
Tiempo Observado (TO) Valoración Nec.Person. Fatiga Especiales
Se calcula así: TS = TN x (1 + Suplemento)
Ejemplo:
DATOS:
T. Normal = 3.13 min T.Estándar = 3.76 min
TS = 3.13 x (1 + 0.20)
Desv. Std = 0.22 min Desv.Std = 0.22 min
T.Suplementario = 20%
Atención Simultánea
• Consiste en la práctica, el hacer que un operario
atienda más de una máquina.
• Existe una resistencia por los trabajadores al
acoplamiento de máquinas, pero se puede
manejar desde el punto de vista de aumento de
la remuneración por el incremento del tiempo de
“esfuerzo” durante el ciclo de la operación
Utilización Hombre - Máquina
• Para obtener los porcentajes de utilización, se emplea:
• Ciclo total del operados = preparar + hacer+ retirar.
• Tiempo improductivo del operador = espera
• Porcentaje de utilización del operador = tiempo
productivo del operador/tiempo del ciclo total.
• Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar
• Tiempo productivo de la máquina = hacer.
• Tiempo improductivo de la máquina = ocio
• Porcentaje de la máquina = Tiempo productivo de la
máquina/Tiempo del ciclo total
Utilización Hombre - Máquina
• Se la utiliza para analizar los tiempos muertos del
grupo de operarios o máquinas en una
instalación de producción.
• Se registran las actividades de varios operarios y
varias máquinas o de varios elementos
productivos.
Diagrama del Equipo
• El diagrama de proceso para hombre y máquina se puede
usar para determinar el número de máquinas a asignar a
un operario, tal número puede ser calculado
frecuentemente en mucho menor tiempo mediante el
desarrollo de un modelo matemático.
• Las relaciones entre hombre y máquina suelen ser de
uno de estos tres tipos: *Atención sincrónica *Atención
al azar *Una combinación de los anteriores.
Diagrama del Equipo
Servicio Sincronizado
• Este modelo pretende determinar el número
óptimo de máquinas (N) que se debe asignar a
un operario.
• La asignación se determina en base a costos y se
caracteriza por conocer los tiempos de
alimentación y descarga de cada máquina y el
tiempo de máquina
• Puede ser: ubicación radial o lineal de las
máquinas.
Diagrama del Equipo
• La asignación de más de una máquina a un operario
rara vez da como resultado el caso ideal en que
tanto el trabajador como la máquina que atiende
estén ocupados durante todo el ciclo. Casos ideales
como éste se denominan de ''atención sincrónica'' y
el número de máquinas a asignar se calcula como
sigue: Sistema Lineal Sistema Radial
´ ´
Sistema Lineal Sistema Radial
Diagrama del Equipo
´ ´
Donde:
N = Número de máquinas (entero por aproximación)
L = Tiempo total de atención del operario a las máquinas (carga y descarga)
L = L1 + L 2
L1 = Tiempo para cargar materia prima en la máquina
L2 = Tiempo para descargar la máquina
m = tiempo de maquinado automático
w = tiempo normal para caminar entre máquinas o tiempo de
desplazamiento
L´ = tiempo manual interior, generalmente una inspección del producto
terminado (en el ciclo, primero se descarga, carga y luego se inspecciona)
Criterios de Selección
• Para asignar el número de máquinas adecuado

(N) a un operario se determina el costo unitario
de producto para las siguientes expresiones: N +1,
N y N+ 1 y el número adecuado de máquinas será
aquella expresión que nos dé el menor costo pro
producto
Análisis para N - 1 Análisis para N Análisis para N + 1
P P P
Cu = Costo Unitario
Tb = tiempo base
P = Producción k1 = Salario del Operador ($/h)
C = Tiempo del ciclo k2 = Costo horario de máquina($/h)
En el sistema lineal:
Los ciclos respectivos serán: Para (N-1) y (N): c = L + m

Para (N+1): c = (L + w + L´)(N+1)
En casos más reales, se considera una tolerancia dada al

operario para necesidades personales (fatiga, imprevistos,
etc.) La tolerancia es en porcentaje.
Luego: cs = c + tolerancia*c
CS = ciclo estándar
• Ciclo total del operario = preparar + hacer + retirar
• Ciclo total de la máquina = preparar + hacer + retirar
• Tiempo productivo de la máquina = hacer
• Tiempo improductivo del operario = espera
• Porcentaje de utilización del Operario =
á
• Porcentaje de la máquina =
Principios:
1. Si el tiempo de ocio del hombre > tiempo de ocio de la
máquina. Entonces el hombre puede atender más de una
máquina.
2. Si, el tiempo de ocio del hombre < tiempo de ocio de la
máquina. Entonces la máquina requiere varios operadores.
3. Para calcular el número de máquinas que pueden ser
atendidas, N:
Ejemplo:
Dentro de un proceso de fabricación hay una máquina que es
atendida por un operario. Se han tomado los siguientes tiempos
sobre la operación de maquinado.
• Preparación del trabajo: 0.5 min.
• Duración del trabajo (maquina): 3.0 min.
• Descarga del producto: 0.5 min.
• Salario del operador: $ 20.00 / h
• Costo variable de máquina: $100.00 / h
• Costo de material: $ 50.00 / unidad
• Costo de preparación: $ 22.00 / preparación (por ciclo)
• Productos por ciclo 40 productos
• Cuántas piezas se fabrican en 8 horas y el costo unitario?
Ejemplo
Resumen Tiempo del Tiempo de Tiempo de Porcentaje de

clico Acción Ocio Utilización
Hombre 4,0 1,0 3,0 25 %
Máquina 4,0 3,0 1,0 75 %
Ciclo total del operador: 0,5+ 3,0 +0,5 = 4.0 Tiempo total del ciclo: 4,0 min/pieza
Ciclo total de la máquina: 0,5+ 3,0 +0,5 = 4.0
(Tolerancia) factor de corrección para el tiempo estándar 15 %
Tiempo estándar: 4.0 * 1,15 : = 4,60 min/pieza
Número de ciclos en 8 horas:8 *60/4,6= 104 ciclos
Número de piezas por día: 104*40 = 4 160 piezas/día
Ejemplo
• Material = 4160 x 50 = 208,000
• Tiempo operador = 8 x 20 = 160
• Costo de máquina = 100 x 8 = 800
• Costo de preparación = 22 x 104 = 2,288
• Total = 231,760
• Costo unitario = 55.71 / por unidad
• Donde:
• N = número de máquinas asignadas al operario
• l = tiempo total de atención del operario por máquina
(carga y descarga)
• m = tiempo total de operación de la máquina (suministro
de potencia)
• Por ejemplo, si el tiempo total de atención o servicio del
operario fuera de un minuto, en tanto que el ciclo de
máquina fuese de cuatro minutos, la atención sincrónica
daría por resultado la asignación de cinco máquinas: N =
1+ 4/1 = 5 Técnicas cuantitativas relación Hombre-
Maquina:
Estudio del trabajo (Diseño de
operaciones)
• La OIT (Organización Internacional del Trabajo)
define el Estudio del Trabajo de la siguiente
forma:
– Es la expresión que se utiliza para designar las
técnicas del Estudio de Métodos y de la
Medida del Trabajo mediante las cuales se
asegura el mejor aprovechamiento posible de
los recursos humanos, materiales, y equipos
para llevar a cabo una tarea determinada
Estudio del trabajo (Diseño de
operaciones)
• En consecuencia, el diseño de una operación se
compone de:
Diseño
Operación
Estudio de Medida del

Métodos Trabajo
1. Para cada actividad se determina el mejor método

2. A continuación medimos el tiempo real para hacerla
Estudio de Métodos
• Es el registro, análisis, y examen crítico y sistemático de los
métodos existentes para llevar a cabo una actividad, y el
desarrollo y aplicación de métodos más sencillos y eficaces.
• Una Operación se descompone en Elementos de Trabajo y
estos se pueden descomponer (si es necesario) en Micro
movimientos
• Para analizar y diseñar Operaciones se hacen servir diferentes
tipos de Diagramas de Actividades Simultáneas:
– Diagramas Hombre – Máquina (Para analizar el trabajo de un
hombre con una o varias máquinas)
– Diagramas Bimanuales (para analizar los Micro movimientos de las
dos manos del empleado)
Estudio de Métodos
• Descomposición de la tarea en sub-tareas o elementos
más sencillos de análisis
• Un análisis de métodos suele hacerse previamente a la
medición
• Medición y registro del tiempo empleado por el
operario u operarios en la realización de cada
elemento de la tarea.
• RITMO TIPO: el promedio de un trabajador
cualificado, que hace su jornada sin excesiva
fatiga, que conoce y cumple el método de
trabajo, y bajo incentivo.
Medida del Trabajo (Estudio de Tiempos)
• Definición de la Medida del Trabajo:
– Es la aplicación de técnicas para determinar el contenido
de trabajo de una tarea definida fijando el tiempo que un
trabajador cualificado invierte en llevarla a cabo con
arreglo a una norma de ejecución preestablecida (método
fijado) Antes de efectuar el estudio de tiempos de una
operación siempre se ha de realizar previamente el
estudio y mejora del método de trabajo de la misma
GRACIAS
Capacidad y Productividad
de Proceso
Capacidad de un Proceso
• La capacidad de un sistema productivo es la máxima

cantidad de producto que se puede obtener de ese
sistema en un período de tiempo determinado.
• Todas las operaciones tienen alguna limitación en su

capacidad:
– una fábrica tiene un máximo output semanal;
– una máquina tiene una máxima producción en una hora;
– un avión tiene un número máximo de asientos;
– un hospital tiene un número máximo de camas.

Capacidad de un Proceso
• A veces determinar la capacidad es obvio (el número de

asientos en un teatro o habitaciones en un hotel, por
ejemplo).
• Otras veces esta determinación es menos evidente.
– ¿Se tiene en cuenta los tiempos medios de avería

de las máquinas,
– el tiempo de preparación, el absentismo…….?

Conceptos
Capacidad proyectada o diseñada: tasa de producción ideal

para la cual se diseñó el sistema. Máxima producción teórica.
á ñ ∗ ∗ ∗
ó = =
Donde:
• N = Número de máquinas
• H = Horas de trabajo por turno
• S = Número de turnos por día
• D = Número de días de trabajo año
• M = Tiempo de proceso por unidad (minutos)

Conceptos
Capacidad efectiva: capacidad que espera
alcanzar una empresa según sus actuales
limitaciones operativas (personal y equipos). Menor
que la capacidad proyectada.
= ∗
ó

Conceptos
• Utilización: Porcentaje alcanzado de la capacidad

proyectada
Utilización = (salida real / Cap. Proyectada) x 100%
• Eficiencia: porcentaje de la capacidad efectiva

alcanzada realmente.
Eficiencia = (salida real / Cap. efectiva) x 100%

Conceptos
• Tiempo de procesamiento: Cuánto tiempo

requiere una determinada actividad
• Capacidad de Actividad:
Cuántas unidades puede el operario (m =
cantidad de recursos u operarios) elaborar
por unidad de tiempo.
• Cuello de Botella: Actividad del proceso
de producción con la menor capacidad.

Conceptos
• Relación de Flujo: Mínimo( demanda, Capacidad del Proceso)
• Utilización:
• Tiempo de Flujo: El tiempo que tarda una unidad

procesada en concluir el ciclo de trabajo.
• Inventario: Cantidad de unidades en proceso de

fabricación.

Medición de Productividad del Trabajo
=Tiempo Ocioso =Tiempo de Proceso
Mediciones de Productividad Laboral

1
=
= −
Resumen de Cálculos de Capacidad

.
=
= ,
ó =

Ejemplo
• Una máquina está proyectada para trabajar un turno de 8 horas

al día, cinco días a la semana. Cuando trabaja puede producir
100 unidades del producto A por hora. Se ha observado que en
promedio, el tiempo de mantenimiento, averías, etc. suponen
un 10% del tiempo de trabajo de la máquina. En una semana
“X” determinada, la máquina ha producido 3.000 unidades del
producto A.
Determinar los indicadores de rendimiento de rendimiento de

la máquina en esa semana “X”

Ejemplo
ó = ∗ ∗ =
= ∗ ∗ . − , ∗ =
En la semana “X”
ó = ∗ = , %
= ∗ = , %

Otros Conceptos en Producción
CT
Centro de trabajo (Work center):
• Grupo de personas y/o máquinas que tienen una
identificación clara a efectos de capacidad y
planificación:
 Fábrica de coches (prensas, fundición, montaje, pintura,
 ….); Empresa perfumería (laboratorio de esencias,
 fabricación, envasado, expedición,….); Empresa
cervecera
 (fabricación, embotellado,…)
• A los Centros de Trabajo se les llama también
Secciones o Departamentos.

• Cuello de botella (Bottleneck): Centro de

Trabajo que limita la capacidad de una
planta, o recurso que limita la capacidad
de un CT
CT CT
55 und/h 45 und/h CT
65 und/h
CT CT
60 und/h 65 und/h
• Carga de un Centro de Trabajo

– Volumen de trabajo que tiene por delante
(para hacer) una planta o un CT.
Miles unidades
Capacidad
Carga
Mes

Ejemplo
Una planta embotelladora tiene tres secciones:
1. Embotellado: 2 máquinas con un volumen máximo de embotellado
de 100 litros por minuto cada una y un tiempo de paro por
mantenimiento de una hora por día.
2. Etiquetado: 3 máquinas de etiquetado, cada una de ellas con un
output máximo de 3.000 botellas por hora, y los paros programados
son de 30 minutos por día en promedio.
3. Empaquetado: área con una capacidad de 10.000 cajas por día
La planta está diseñada para llenar botellas de litro y ponerlas en cajas

de 12 botellas durante 12 horas de trabajo al día.
a) Cual es la capacidad proyectada de la planta?
b) Cual es la capacidad efectiva de la planta?
c) Si trabajásemos a la capacidad efectiva de la planta, cual es la utilización de
cada sección?
d) Si una avería reduce el output a 70.000 botellas, cual es la eficiencia de cada
operación?
Ejemplo
• La planta se puede ver como una línea de fabricación:
Embotellado Etiquetado Empaquetado
2 máquinas 3 máquinas 1 área

100 l/min 3 000 botellas/h
Mantto.: 1 h/día Paro: 30 min/día 10 000 cajas/día
• Para homogeneizar los datos elegiremos como unidad

las botellas de litro por día

Ejemplo: Capacidades Proyectadas
• Las capacidades proyectadas en cada área son:
Embotellar:
2 máq.*100 l/(máq*min)*60 min/h*12 h/día = 144.000 bot / día
Etiquetar:
3 máq * 3000 bot / (máq * h) * 12 h/día = 108.000 bot /día
Empaquetar:
10.000 cajas / día * 12 bot. / caja = 120.000 bot/día
• La capacidad de la planta la fija la operación con menor capacidad

(Cuello de botella) : La sección de Etiquetado, por lo tanto la
Capacidad Proyectada será 108.000 bot/día

Ejemplo: Capacidades Efectivas
Las capacidades efectivas tomarán en consideración los

paros previstos:
Embotellar: 144.000 * (11 / 12) = 132.000 bot/día
Etiquetar: 108.000 * (11,5 / 12) = 103.500 bot/día
Empaquetar: = 120.000 bot/día
La capacidad efectiva de la planta la volverá a dar el

Cuello de botella: 103.500 bot/día

Ejemplo: Utilización
• Si la planta trabaja a 103.500 bot / día, las

utilizaciones son:
Embotellar = 103.500 / 144.000 = 0,719 = 71,9 %
Etiquetar = 103.500 / 108.000 = 0,958 = 95,8 %
Empaquetar = 103.500 / 120.000 = 0,863 = 86,3 %

Ejemplo: Eficiencia
• Con un Output Real de 70.000 botellas por día,

las eficiencias serian:
Embotellar: 70.000 / 132.000 = 0,530 = 53,00 %
Etiquetar: 70.000 / 103.500 = 0,676 = 67,60 %
Empaquetar: 70.000 / 120.000 = 0,583 = 58,30 %

Productividad
Productividad Total de un sistema productivo:
• Cociente entre el output total producido por el

sistema y el input total utilizado para obtenerlo,
para un período determinado de tiempo, y
medido en unidades homogéneas.

Productividad
Productividad Parcial de un Factor:
• Mide el Output total con respecto a una clase

determinada de input:
• Algunos ejemplos de Productividad parcial de un factor

muy utilizados son la productividad de la maquinaria, de
la mano de obra, del capital o de la energía.

Ejemplo
Datos sobre un producto en el primer cuatrimestre:

– Precio de venta : 40 Bs.
– Unidades vendidas: 1.000
– Coste Materia Primera : 8.000 Bs.
– Coste Mano de Obra : 5.000 Bs.
– Coste Energía: 7.000 Bs.
– Otros costes: 10.000 Bs.
– Describir la productividad del proceso de fabricación
correspondiente.

Ejemplo
En promedio, por cada Euro de input se producirán 1,33 Bs de Output
Productividades Parciales:
– Materiales : 40 x 1000 / 8000 = 5,0
– Mano de Obra : 40 x 1000 / 5000 = 8,0
– Energía: 40 x 1000 / 7000 = 5,7
– Otros costes: 40 x 1000 / 10000 = 4,0

Línea de Producción
• Una línea de producción está pensada para producir grandes

volúmenes de producción de un producto estandarizado.
• A medida que el producto avanza por la línea va cogiendo

forma, siguiendo siempre la misma secuencia de operaciones
(ruta fija).
• El transporte del producto entre los puestos de trabajo de la

línea es automatizado.
Estación de Estación de Estación de Estación de

Trabajo 1 Trabajo 2 Trabajo 3 Trabajo 4

Tiempo de Ciclo en Línea de
Producción
• En una línea de producción, el concepto de tiempo de
ciclo es diferente al que hemos estado utilizando hasta
ahora en la Medida del Trabajo.
• En la línea, el tiempo de ciclo se define como:

• TC = tiempo que transcurre entre la salida de dos unidades consecutivas de la línea
• Cuando se diseña una línea de producción se han de definir,

mediante tiempos predeterminados, los diferentes elementos de
trabajo necesarios para producir el producto, y que cantidad de
producción por período de tiempo (año, mes, semana, turno...)
queremos obtener de la línea.

Cálculo De Operadores por Estación de
Trabajo
Elemento de trabajo. Es la unidad más pequeña de trabajo productivo
que es separable de las de más actividades; su naturaleza debe ser
tal que pueda efectuarse en forma relativamente independiente, y
posiblemente en secuencias diferentes.
Operación. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un

puesto de trabajo.
Puesto o estación de trabajo. Es un área adyacente a la línea de

ensamble, donde se una cantidad dada de trabajo (una operación) .

Formula para calcular Número de operadores por estación
de trabajo
• Para calcular el número de operadores necesarios para el arranque de la

operación, se aplica la siguiente formula:
Donde:
IP = Es el índice de productividad o cantidad de piezas por
producir
NO = Es numero de operadores
TE = Tiempo estándar de la pieza
E = Eficacia

Ejemplo:
Supóngase que se tiene un nuevo diseño para el que se está

estableciendo una línea de ensamble. Aquí intervienen ocho
operaciones.
• La línea debe producir 700 unidades por día y se decide minimizar
el almacenamiento por lo tanto, no se producirá más de 700
unidades por día. (1.46 unidades/min).
• Se supone que en el turno se trabajan 480 minutos por día
derivando este resultado de las 8hrs x 60min.
• Las ocho operaciones comprenden los siguientes valores de
minutos estándares.

Ejemplo
• El analista desea planear esta línea de ensamble para el
ajuste más económico puede estimar el número de
operarios o estaciones de trabajo requerido con 100% de
eficiencia como sigue:
Operación Tiempo (minutos)
1 1.25
2 1.38
3 2.58
4 3.84
5 1.27
6 1.29
7 2.48
8 1.28
Total 15.37
Ejemplo
• Calculando el número de empleados con una eficiencia
del 95% se estimara el número de empleados de la
manera siguiente:
• Si se estima una eficiencia del 95%, el número de

estaciones de trabajo es:
• Puesto que es imposible tener 23.6 de estaciones de

trabajo u operarios el analista establecerá la línea con 24
estaciones u operadores.

Desarrollo del ejemplo
• El siguiente paso será de estimar el número de trabajadores a
utilizar en cada una de las ocho operaciones específicas. Como
se requieren 700 unidades de trabajo al día será necesario
producir una unidad cada 0.685 min. (o sea 480/700).
• El analista estima cuántos obreros serán necesarios en cada

operación dividiendo el número de minutos estándares de cada
operación entre el número de minutos en que es necesario hacer
la pieza. (Para la operación 1: 1.25/.685= 1.83) como es
imposible tener 1.83 de operario se redondea al siguiente
número.

Desarrollo del ejemplo
Operación Minutos Minutos Número de
Estándar Estándar/Unidad Operarios
(0.685)
1 1.25 1.83 2
2 1.38 2.02 2
3 2.58 3.77 4
4 3.84 5.62 6
5 1.27 1.86 2
6 1.29 1.88 2
7 2.48 3.62 4
8 1.28 1.87 2
Total 15.37 24
Para determinar cuál es la operación más lenta, el analista divide los

minutos estándares para cada una de las ocho operaciones entre el
número estimado de operarios.
Desarrollo del problema
Operación Minutos Número de Operación
Estándar Operarios
1 1.20 2 1.25/2= 0.625
2 1.38 2 1.38/2 = 0.69
3 2.58 4 2.58/4 = 0.645
4 3.84 6 3.84/6 = 0.64
5 1.27 2 1.27/2 = 0.635
6 1.29 2 1.29/2 = 0.645
7 2.48 4 2.48/4 = 0.62
8 1.28 2 1.28/2 =0.64
Por lo tanto la operación 2 determinara la producción de la línea,
en este caso será:

Conclusión
Si esta tasa de producción fuera inadecuada, se debe

incrementar la del operario, esto se puede lograr:
1. Haciendo que uno o los dos operarios que intervienen en la

segunda operación trabajen tiempo extra, acumulando así
un pequeño grupo de existencias en esta estación de
trabajo.

Conclusión
2. Utilizando los servicios de una tercera persona (empleada

parte de tiempo) en la estación de trabajo de la operación
2.
3. Asignando parte del trabajo de la operación 2 a la

operación 1 o a la operación 3 (seria más
recomendable asignar más trabajo a la operación 1)
4. Mejorando el método de la operación No.2 para

disminuir el tiempo de ciclo de esta operación.

Elementos del Problema de Programación
del Taller de trabajo
– Patrones de llegada de trabajo
– Número y variedad de maquinas en el taller
– Relación entre trabajadores y maquinas en el taller
– Patrón de flujo de los trabajos por el taller
– Reglas de prioridad para signar trabajos a las

máquinas
– Normas para la evaluación de programas

Balanceo Línea de Producción
• Una línea de producción está balanceada cuando la

capacidad de producción de cada una de las
operaciones del proceso tienen la misma capacidad de
producción.
– Garantizar que todas las operaciones consuman las

mismas cantidades de tiempo.
– y que dichas cantidades basten para lograr la tasa de

producción esperada.

Beneficios
 Eliminar tiempos de holgura.
 Eliminar cuellos de botella.
 Alcanzar la producción esperada en el

tiempo requerido.

Ejemplo 2
Se debe balancear la línea de ensamble que se muestra en la figura.
1 2 3 4 5
– La producción requerida es de
OPERACION TE (MIN)
1200 piezas.
1 1.25
– El turno de trabajo es de 8 2 0.95
horas. 3 2.18
4 1.1
– El analista planea una eficiencia
5 0.83
de 90%.
SUMA 6.31

Ejemplo 2
Necesidad de Producción =
• El número de operadores teórico para cada

estación
OPERACION
será:
TE (MIN)
1 1.25 NO1 = (1.25) (2.50) /0.90 = 3.47
2 0.95
NO2 = (0.95) (2.50) /0.90 = 2.64
3 2.18
4 1.1 NO3 = (2.18)(2.50)/0.90 = 6.06
5 0.83
NO4 = (1.10)(2.50)/0.90 = 3.06
SUMA 6.31
NO5 = (0.83)(2.50)/0.90 = 2.31
Aplicando los resultados en la tabla 2
OPERACION TE(MIN) NO TEORICO NO REALES
1 1.25 3.47 3
2 0.95 2.64 3
3 2.18 6.06 6
4 1.1 3.06 3
5 0.83 2.31 2
TOTAL 17
Para este ejemplo se consideran las restricciones de

que los operadores no pueden moverse de una estación
de trabajo a otra; debido al proceso ningún tiempo
puede ser cambiado.
TABLA 2 Luis Armando Rosas Rivera
• Se puede pensar en reajustar los tiempos de tal manera que no
existan tiempos muertos.
• Se desea que un trabajo donde participan varios operadores, con

operaciones consecutivas como una sola unidad, genera que la
velocidad de producción a través de la línea dependa del operador
más lento.
MIN. ESTANDAR
OPERACION TE (MIN) ASIGNADOS
1 1.25 / 3 = 0.416 0.416
2 0.95 / 3 = 0.317 0.416
3 2.18 / 6 = 0.363 0.416
4 1.10 / 3 = 0.367 0.416
5 0.83 / 2 = 0.415 0.416

Como se observa en la tabla anterior, la operación 1 es
la que tiene el mayor número de minutos asignados y es
la que determina la producción de la línea.
Piezas por día = (3 oper. x 480 minutos) / 1.25 tiempo estándar = 1,152 pzs.
La eficiencia de esta línea es:
á
i
á ∗ .

Minimización del número de estaciones de
trabajo
OPER
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA ACION CONCEPTO TIEMPO
• Es una grafica donde se 1 Limpiar el gabinete 0.5
establece el número limitado Colocar bocinas en el
2 gabinete 1
de las secuencias de
3 Colocar tablero de control 3.5
elementos que sean física o
Colocar cinescopio en el
económicamente factibles de 4 gabinete 3
realizar en un procedimiento. Colocar el yugo en el
5 cinescopio 1.5
• Por ejemplo, si para el
Colocar la tapa del
ensamble final de un televisor 6 gabinete 1
son necesarias las siguientes 7 Ajustar el aparato 3.5
operaciones. 8 Empacarlo 3

• Asignar los elementos de trabajo a las diversas
estaciones, basados en los pesos de posición y en el
tiempo de ciclo del sistema.
Tiempo de ciclo tiempo disponible de un operador
del sistema = Producción diaria X eficiencia
• Se supone que la producción diaria es de 50 unidades y

se espera un factor de eficiencia de 95%.
Tiempo de ciclo del sistema = 480 x .95 = 9.12 min/und

50
• 9 es el más aproximado al tiempo del ciclo del sistema
que es 9.12 y será el número a tomar para determinar la
producción diaria.
Producción diaria = (480) (.95) = 51 aparatos
9
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
3
3
1
1
2
2 6
6 7
7 8
8
5
5
4
4
• El siguiente paso será calcular el peso posicional

por cada unidad de trabajo.

• El peso posicional se obtiene calculando la sumatoria de
cada unidad de trabajo y de todas aquellas unidades de trabajo que
deben seguirse.
ELEMENTOS DE TRABAJO: ELEMENTOS DE TRABAJO

DESORDENADOS
PESO POSICIONAL
1= 1,2,3,4,5,6,7,8 =17
1 17
2= 2,6,7,8 =8.5
2 8.5
3= 3,6,7,8 =11
3 11
4= 4,5,6,7,8 =12 4 12
5= 5,6,7,8 =9 5 9
6= 6,7,8 =7.5 6 7.5
7= 7,8 =6.5 7 6.5
8= 8 =3 8 3
• Ordenando con respecto al orden decreciente de los
pasos posicionales, tenemos.
Elemento Peso Precedencia Tiempo
de Trabajo Posicional
1 17 - 0,50
4 12 1 3,00
3 11 1 3,50
5 9 4 1,50
2 8.50 1 1,00
6 7.50 3,2,5 1,00
7 6.50 6 3,50
8 3 7 3,00

TIEMPO DEL TIEMPO
ELEMENTOS PESO PREDECESORES ACUMULADO
ELEMENTO DE
DE TRABAJO POSICIONAL INMEDIATOS DE
TRABAJO ESTACION
ESTACION DE TRABAJO NO. 1

1 17 - 0.5 0.5
4 12 1 3 3.5
3 11 1 3.5 7
5 9 1,4 1.5 8.5
ESTACION DE TRABAJO NO. 2
2 8.5 1 1 1
6 7.5 1,2,3 1 2
7 6.5 1,2,3,6 3.5 5.5
8 3 1,2,3,6,7 3 8.5

Ejemplo 2
Estaciones de Trabajo
3
3
3,50 3,50
4,00 8,50
1
1
2
2 6
6 7
7 8
8
0,50 1,00
1,00 3,50 3,00
0,50 1,50
2,00 5,50 8,50
4
4
5
5
3,00
1,50
3,50
5,00

ASIGNACION DE ELEMENTOS DE TRABAJO A
LAS ESTACIONES DE TRABAJO
• No con mucha dificultad se encuentra fabricas

donde debido a su distribución resulta
inconveniente cambiar el modelo de un
producto.
• Resulta mas fácil trabajar con las estaciones de

trabajo ya existentes asignándoles elementos
de trabajo.
Ejemplo
En una fábrica existen 4 estaciones

ELEMENTOS TE (MIN) de trabajo y los tiempos estándar
1 0.2 elementales para elaborar un nuevo
modelo.
2 0.36
3 0.18 La única restricción que se ha
planteado es que las operaciones no
4 0.47 pueden cambiar de orden.
5 0.62
Para calcular el tiempo de ciclo por
6 0.58
estación, debe dividirse el tiempo
7 0.49 total entre el número de estaciones
8 0.22 (aproximada).
9 0.58 Tiempo del ciclo = 3.70 = .93 minutos

TOTAL 3.7 4

• Por lo anterior cada estación deberá tener
elementos de trabajo lo mas cercano a .93.
TIEMPO TIEMPO
ELEMENTOS ELEMENTAL ACUMULADO El tiempo de la
ESTACION 1
estación 2 es el que
nos va a determinar
1 0.20 0.20
la producción de la
2 0.36 0.56
línea ya que es el
3 0.18 0.74 tiempo mayor de
ESTACION 2 todas las estaciones.
4 0.47 0.47
5 0.62 1.09
ESTACION 3  La capacidad diaria
6 0.58 0.58 = 480/1.09= 440
7 0.49 1.07 piezas por turno por
ESTACION 4 operador.
8 0.22 0.22
9 0.58 0.80

Líneas de Ensamble
• En la distribución por producto, el equipo, la maquinaria,
la mano de obra y otras instalaciones están destinadas a
una línea de producción específica conocida como
"Línea de Ensamble".
• Una línea de ensamble es un ensamble progresivo de

artículos, unido por un dispositivo de manejo de
materiales.
• La línea de ensamble más común es una banda

transportadora que pasa por una serie de estaciones o
centros de trabajo en un intervalo de tiempo (tiempo de
ciclo).

Balanceo de una línea de ensamble
• La vagoneta ww debe ensamblarse sobre una cinta
transportadora.
• Se requiere 500 unidades diarias, el tiempo de

producción real por día es de 420 minutos.
• Encontrar el balanceo que minimice:
1. el número de estaciones de trabajo, sujeto al tiempo de

ciclo y a las restricciones de precedencia.
2. calcular la eficiencia de la línea.
3. asignar las tareas por estación.

12 seg
11 seg
9 seg F
45 seg B
A C
12 seg
9 seg
G 8 seg
12 seg J K
50 seg H
15 seg
D
Tiempo
E 12 seg Tareas de
Tareas de la tarea
precedencia
(en segundos)
I A 45 -
B 11 A
C 9 B
D 50 -
Paso 1. Especificar las relaciones E 15 D
secuenciales entre las tareas utilizando un F 12 C
diagrama de precedencia. G 12 C
H 12 E
I 12 E
J 8 F,G,H,I
K 9 J

Paso 2: Determinar el tiempo de ciclo.
Paso 3. Determinar el número teórico mínimo de

estaciones de trabajo requeridas (el numero real puede
ser mayor).

Paso 4. Seleccionar reglas de asignación.
Asignar las tareas en orden descendente, desde el mayor
numero de tareas que siguen.
NUMERO DE Realizar asignaciones de tareas para

TAREAS TAREAS QUE LE formar la estación de trabajo 1, la
SIGUEN
estación de trabajo 2 y así
A 6
sucesivamente hasta que todas las
B,D 5
tareas hayan sido asignadas
C,E 4
F,G,H,I 2
J 1 Balanceo logrado de acuerdo
K 0
con la regla del número más
largo de tareas que siguen:

Regla primaria
t.c. = 50.4 seg.
– tiempo tarea
TIEMPO DE LA TAREA TIEMPO RESTANTE

ESTACION TAREA
(EN SEGUNDOS) NO ASIGNADO
1 A 45 5.4 inactivo
2 D 50 0.4 inactivo
3 B 11 39.4
E 15 24.4
C 9 15.4
F 12 3.4 inactivo
4 G 12 38.4
H 12 26.4
I 12 14.4
J 8 6.4 inactivo
5 K 9 41.4 inactivo
TOTAL 195 57 inactivo
Hay un total de 57 segundos de inactividad, y se debe decidir que hacer
con la estación de trabajo 5

Grafica de precedencia
Estación de 12 seg
trabajo 1 11 seg
9 seg F
45 seg B
A C Estación de
Estación de 12 seg
trabajo 5
trabajo 3 8 seg
G 9 seg
12 seg J K
50 seg
H
D 15 seg Apretar perno
E
y tuerca
Estación de 12 seg
trabajo 2 Estación de
I
trabajo 4

PASO 5. Calculo de la eficiencia.
=0,774=77,40%
Una eficiencia de 77% indica un desequilibrio o tiempo de

inactividad de 23% a través de toda la línea.
• Si quisiéramos utilizar solamente cuatro estaciones de trabajo y

eliminar la quinta estación y se contara con todas las herramientas
se haría lo siguiente:
• Se puede utilizar sobrante de las estaciones de trabajo 1, 3, y 4.
ya que únicamente se requiere un tiempo de 9 segundos.
• Si no se tuviera todo lo necesario se tendría que trabajar tiempo
extra.
¿Existe la posibilidad de un mejor equilibrio?
• En este caso, si.
• Trate de equilibrar la línea con la regla b y rompa los

nexos con la regla a (esto le dará un equilibrio factible
de cuatro estaciones).
• La regla secundaria que se invoca cuando existen nexos
con la regla primaria es:
– 2. Asignar tareas en orden desde el tiempo mas largo

de la tarea.

Balanceo logrado de acuerdo con la regla de tiempo de la tarea más larga :
Regla secundaria
TIEMPO DE LA
TIEMPO RESTANTE
ESTACION TAREA TAREA (EN
NO ASIGNADO
SEGUNDOS)
1 A 45 5.4 inactivo
2 D 50 0.4 inactivo
3 E 15 35.4
I 12 23.4
H 12 11.4
B 11 0.4 inactivo
4 C 9 41.4
F 12 29.4
G 12 17.4
J 8 9.4
K 9 0.4 inactivo
TOTAL 195 7,1 inactivo

Estación de 12 seg
trabajo 1 11 seg
9 seg F
45 seg B
A C Estación de
Estación de 12 seg
trabajo 5
trabajo 3 8 seg 9 seg
G
12 seg J K
50 seg
H
D 15 seg Apretar perno
E y tuerca
Estación de 12 seg
trabajo 2 Estación de
I
trabajo 4

Estación de
Estación de trabajo 3 12 seg
trabajo 1 11 seg
9 seg F
45 seg B
A C
12 seg
8 seg 9 seg
G
12 seg J K
50 seg
H
D 15 seg
Estación de
E
Estación de 12 seg trabajo 4
trabajo 2 I
• Con cuatro estaciones se incrementaría la eficiencia de la línea

N= T = 195 = .97 = 97%
NXC (4)(50.4)

Estrategias al balancear una línea de
ensamble
1. Compartir los elementos de trabajo.
Dos operarios o más con algún tipo ocioso en su ciclo de
trabajo pueden compartir el trabajo de otra estación para lograr
mayor eficiencia en toda la línea.
2. Una segunda posibilidad para mejorar el balanceo de
una línea de ensamble es dividir un elemento de
trabajo.
3. Una secuencia de ensamble distinta puede producir
resultados más favorables.
En general, el diseño del producto determina la

secuencia de ensamble. Sin embargo, no deben
ignorarse las alternativas.

Métodos para lograr el balance de operaciones de
ensamble
• Dividir las operaciones y proporcionar los elementos.
• Combinar operaciones y equilibrar los grupos de trabajo.
• Hacer que se muevan los operarios.
• Mejorar las operaciones, eliminar movimientos
• Crear un buffer de productos y operar las maquinas mas

lentas en horas extras.
• Mejorar el desempeño del operario, en particular, en la

operación de cuello de botella.
Plan Agregado de
la Producción
Plan Agregado de la
Producción
• Su principal objetivo es determinar una estrategia
que permita satisfacer requerimientos de producción,
optimizando los recursos de un sistema productivo.
• Aborda la determinación de la fuerza laboral, la
cantidad de producción, los niveles de inventario y
la capacidad externa, con el objetivo de satisfacer
los requerimientos para un horizonte de planificación
de medio plazo (6 a 18 meses).
Plan Agregado de la
Producción
• Al planeamiento efectuado en un
horizonte temporal de medio plazo se
le conoce como "agregada" debido a
que no desglosa una cantidad de
producción detallada en referencias,
sino que considera familias de
productos.
Niveles de Agregación
El Nivel de Agregación está directamente

relacionado con el horizonte de Planificación
Blanco
Niveles de Agregación
El Nivel de Agregación está directamente

relacionado con el horizonte de Planificación
Blanco
Lead Time
• Plazo de Aprovisionamiento: Tiempo
que transcurre desde que conozco la
necesidad de una Materia Prima hasta el
momento en que la tengo disponible para
producción
• Plazo de Producción: Tiempo que
transcurre desde que tengo todas las
materias primas hasta que el producto
está disponible para entregarlo a los
clientes
Lead Time
Es un papel con dos bobinas que avanza y se enrolla

Plan Agregado de la
Producción
Planificación
Estratégica
Plan Ventas
Plan Y
Financiero Mercadeo
Plan de
Operaciones
Producción y Ventas
Planeamiento
• Los sistemas de planificación intentar casar
estos dos sueños.
• La planificación es un proceso continuo

que tiene por objetivo anticipar decisiones
para optimizar el uso de los recursos
productivos satisfaciendo la demanda de
los clientes.
Plan Agregado de la
Producción
Demanda
Unidades que se
del
desea fabricar
Mercado
Consiste en decidir las cantidades
de mano de obra, materias primas,
maquinaria y equipo para fabricar
que se ha determinado por
anticipado.
Capacidad y Puestos
facilidades de la laborales
planta requeridos
SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
Tipos y Niveles de
Planeamiento
Planeamiento del
Proceso
Planeación del proceso
Largo Plazo
Planeación estratégica de la capacidad
Mediano Plazo Planeación total
Empresa manufacturera Empresa de servicios
M.P.S
M.R.P. Programación semanal:

Corto Plazo fuerza laboral y clientes
Programación
de pedidos
Programación diaria:
fuerza laboral y clientes
Plan Agregado de la
Producción
• Qué productos
• Qué procesos Dónde vamos
• La distribución en planta Con qué medios
• La capacidad a LP
• localización de la actividad
• concretar los objetivos
• decidir cantidades y momentos del tiempo que permitan alcanzar
los objetivos (planificación)
• determinar los ítems a producir o adquirir y el momento
(programación)
• definir actividades a desarrollar en las distintas unidades CP
productivas y momentos del tiempo ( programación a muy C/P)
• tener en cuenta en todos los niveles los recursos disponibles de MP
forma que se elaboren programas factibles: problemática de la
capacidad
• considerar las necesidades de materiales (PT, MP, componentes
intermedios) de acuerdo con la planificación y programación
elaborada (planificación, gestión y control de inventarios)
Plan Maestro de
Producción
• Define a nivel de línea, familia, tipo, modelo y
opción el qué, el cuanto y el cuando al máximo
nivel de desagregación
• Mensual, con horizonte de un mes
descompuesto en semanas
• Se revisa entre Ventas y Producción y tiene en
cuenta la información que tengamos de la
demanda real, además de las previsiones, y la
situación real de la planta (máquinas,
personal....)
Plan agregado de
Producción basada en:
Requisitos
Tasa de de
declaración de:
Producción Clientes
Niveles de
Plan
Fuerza
Agregado
de Trabajo
Limitaciones
Manejo de de Capacidad
Inventarios
Plan agregado de
Producción
• La planificación agregada debe estar capacitada
para responder a la situación dinámica en la que se
halla inmersa la organización
 Las variaciones de demanda que pueden
provenir de distintas fuentes.
 Las tasas de producción raramente son
uniformes
 La variación en el rendimiento de personas y
máquinas.
 Los trabajos de mantenimiento que interrumpen
la producción
 La calidad de producto que sufre variaciones
 Los tiempos de entrega y la calidad de
materiales adquiridos.
Plan agregado de
Producción
Plan agregado de
Producción
Demanda y capacidad
demanda
Demanda
300 promedio
200
100
1 2 3 4 5 6
Períodos de tiempo
Plan Agregado de Producción
Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses).
Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar
unidades).
Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos
necesarios (mano obra, horas máquina, materiales, etc.).
Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la
demanda agregada.
Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos.
Estrategia de seguimiento de Estrategia de producción

Unidades la demanda o caza Unidades constante
Demanda Demanda
Producción
Producción
Tiempo Tiempo
Plan Agregado de Producción
PLANES CORTO PLANES PLANES LARGO
PLAZO. INTERMEDIOS PLAZO
Planes detallados: Niveles generales de: • Capacidad de

• Carga de • Empleo largo plazo.
máquinas • Salidas • Ubicación.
• Asignación de • Inventarios de pro- • Layout
trabajos ductos terminados • Diseño de
• Secuenciación • Subcontratos productos
trabajos • Sistemas de
• Tamaño de lotes trabajo.
• -cantidad a
ordenar LARGO PLAZO
INTERMEDIO
Corto plazo
2 – 3 meses 1 año Horizonte de

planificación
OPCIONES DE PLANEACIÓN
• El proceso de planeación de las ventas y de las

operaciones puede lograrse a través de la
exposición de las diversas opciones de decisión
disponibles. Estas incluyen dos categorías de
decisiones:
1) Aquellas que modifican la demanda y
2) Las que modifican la oferta.

Estrategias del Planeamiento
Agregado
• Influir en la Demanda
1.
• Aceptar órdenes pendientes o faltantes

2. durante periodos de demanda alta.
• Mezclar productos o servicios con

3. estacionalidad opuesta
• Combinación de opciones para

4. desarrollar un plan
Alternativas Agresivas
VENTAJAS INCONVENIENTES
INFLUIR SOBRE
LA
DEMANDA CON • Utilizar la capacidad ociosa • Incertidumbre de la demanda
PUBLICIDAD, • Los descuentos atraen más • Ajuste difícil de la demanda y
PROMOCIONES, clientela la capacidad
MAYOR FUERZA
DE VENTAS, ETC.
• Puede evitar horas extra • El cliente debe estar dispuesto
RETENCIÓN DE
• Se puede mantener a esperar
PEDIDOS
constante la capacidad • Se pueden perder clientes
FABRICAR
• Utilización de todos los • Puede exigir habilidades o
PRODUCTOS CON
recursos máquinas fuera de la
DEMANDA
• Mano de obra estable experiencia de la empresa
OPUESTA
Agregado
Cambiar los Niveles de Inventario
Variar el tamaño de la fuerza de

trabajo mediante contrataciones y
despidos
Variar la tasa de producción

mediante tiempos extras u optimizar
tiempos ociosos
Subcontratar
Contratar tiempo parcial

Agregado
Se realizan en respuesta a patrones
determinados
• ajuste de la fuerza de trabajo • Programación de
– contratar vacaciones
– despedir – período fijo en el
• variación de la fuerza de trabajo año
– horas extras – variable o forzado
– horarios reducidos
• inventario de previsión • Subcontratistas
– estabilización de carga
– costo de mantener stock • acumulación de
pedidos, órdenes
atrasadas y faltantes
VENTAJAS INCONVENIENTES
• Los cambios en RR.HH. • Mayores costes de
VARIAR EL NIVEL son graduales o nulos almacenamiento
INVENTARIO • No hay cambios bruscos • Se pueden producir rotura
en la producción o ruptura de stocks
VARIAR EL VOLUMEN
• Los costes de contratación,
DE PERSONAL • Evita el coste de otras
despido y formación pueden
CONTRATANDO O opciones
ser importantes
DESPIDIENDO
VARIAR EL NIVEL DE • Costes de horas extra

• Equilibra las fluctuaciones
OCUPACIÓN • Cansancio del personal
estacionales sin costes
(HORAS EXTRA O • Coste de rotura o ruptura
adicionales
INACTIVAS) • Costes de inactividad
• Pérdida del control de la

calidad
SUBCONTRATACIÓN • Permite flexibilidad
• Menores beneficios
• Difícil programación
• Menores costes y más • Costes elevados de formación

EMPLEADOS A
flexibilidad que con • Menor calidad
TIEMPO PARCIAL
empleados fijos • Difícil programación
Estrategias Mixtas
•Pueden utilizarse dos estrategias básicas de planeación, así como
algunas combinaciones de ellas, para satisfacer la demanda agregada
a mediano plazo. Una estrategia estriba en mantener una fuerza de
trabajo uniforme; la otra, en perseguir la demanda con la fuerza de
trabajo
• Consiste en mantener un volumen de
ESTRATEGIA
DE ALCANCE producción que iguale la demanda
previsible
• Consiste en mantener constante la
ESTRATEGIA tasa o el volumen de producción o la

DE EQUILIBRIO
plantilla durante todo el horizonte de
planificación
Estas dos estrategias están en los extremos: Una no hace ningún
cambio en la fuerza laboral y la otra la varia en función de las
alteraciones de la demanda; en la practica muchas empresas,
utilizan una combinación de ambas estrategias.
Estas estrategias pueden compararse en términos de sus

costos a efecto de proporcionar indicios informativos hacia la
mejor opción, dependiendo de la situación en particular a la
que una empresa se enfrente.
Comparación de las estrategias de persecución y de

nivelación
Estrategia de Persecución Estrategia de Nivelación
Nivel de capacitación requerido Bajo Alto
Discreción del puesto de trabajo Bajo Alto
Tasa de compensación Bajo Alto
Capacitación requerida por empleado Bajo Alto
Rotación de la mano de obra Alto Bajo
Costos de contrataciones y despidos por

empleado Bajo Alto
Cantidad de supervisión requerida Alto Bajo
Tipo de presupuestos y pronósticos requeridos A corto plazo A largo plazo

COSTOS DE LA PLANEACIÓN
La mayoría de los métodos de planeación

agregada incluye un plan que minimiza los costos.
En la planeación agregada deben, incluirse los

siguientes costos:
1> Costos de contrataciones y despidos.

2> Costos del tiempo extra y del tiempo
reducido.
3> Costos del mantenimiento del inventario.
4> Costos de subcontrataciones.
5> Costos de la mano de obra de tiempo parcial.
6> Costos de faltantes de inventarios o de
pedidos atrasados.
Los costos aplicables pueden usarse para valorar

las decisiones y estrategias opcionales.
Planeamiento Agregado
de la Producción
Nivelación con
Inventarios y horas extra
• Se procura mantener la productividad de la
mano de obra con una fuerza laboral estable
mediante un nivel de producción nivelado y un
aumento en los inventarios que permiten hacerle
frente a los cambios en la demanda.
• Se permite trabajar las horas extras necesarias

para atender cualquier faltante en la producción.
• Una empresa debe suplir pedidos de un producto X, para
los siguientes tres meses por 4000, 12000 y 5000
unidades por mes respectivamente. La empresa cuenta
con las siguientes características: Se planea rebajar la
Mano de Obra Directa (MOD) a 68 trabajadores.
– Inventario inicial del primer mes de 2000 unidades
– Inventario de seguridad de 200 unidades
– Planilla actual de 80 personas en 8 líneas
– Capacidad actual de 8000 unidades por mes
– Costos de contratación o despido de $200/persona
– Costos de mantenimiento del inventario de $5/und
– Salario regular de $400/mes-persona
– Salario en tiempo extra de $600/mes-persona
– Presupuesto máximo de tiempo extra de 50% sobre el
tiempo normal
– El producto no entregado tiene un costo de $3/und
– Hay un desperdicio en el proceso del 5% (AQL)
Producción con Horas Extra
• Consiste en que los niveles de producción
“persiguen” a la demanda mediante una variación
conforme a la variación de los embarques
proyectados
• La modalidad de horas extra consiste en mantener

una fuerza laboral constante, apenas los suficiente
para fabricar una producción promedio, aumentando
los niveles de producción mediante variaciones en la
jornada ordinaria de trabajo
MPS
Mes 1 2 3 Total
Demanda 4000 12000 5000
Inventario Inicial 2000 5600 200
Plan de producción 8000 6948 6500
Aumento transitorio 0 448 0
Desperdicio 274 348 325
Disponible 9600 12200 6375
Despacho 4000 12000 5000
Inventario Final 5600 200 1375
CRP Global
Costos de conservación 28000 1500 6875 36375
Contratación-Despido 0 2400 0 2400
Tiempo extra 0 2400 0 8850
Planilla 32000 27200 27200 81600
Pedidos no servidos 0 0 0 0
Costo Total $60.000 $33.500 $34.075 $129.225
Producción con
Contratación-Despido
• Esta modalidad consiste en trabajar con
una fuerza laboral variable que
aumentará o disminuirá según la
variabilidad de la demanda. No es de
esperar la utilización de horas extra
Una empresa debe suplir pedidos de un producto X, para los
siguientes tres meses por 10000, 12000 y 8000 unidades por
mes respectivamente. La empresa cuenta con las siguientes
características:
 Inventario inicial del primer mes de 2000 unidades
 Inventario de seguridad de 200 unidades
 Planilla actual de 80 personas en 8 líneas
 Capacidad actual de 8000 unidades por mes
 Costos de contratación o despido de $200/persona
 Costos de mantenimiento del inventario de $5/und
 Salario regular de $400/mes-persona
 Salario en tiempo extra de $600/mes-persona
 El producto no entregado tiene un costo de $3/und
¿Cuál sería el MPS de la empresa para el próximo trimestre

suponiendo que trabaja por medio de persecución con
contratación-despido y JIT?
Inventario Inicial 2000 200 200
Plan de producción 8200 12000 8000
Aumento transitorio 0 0 0
Disponible 10200 12200 8200
Despacho 10000 12000 8000
Inventario Final 200 200 200
CRP Global
Costos de conservación 200 200 200 3000
Contratación-Despido 2 38 -40 32000
Tiempo extra 0 0 0 0
Planilla 82 120 80 112800
Pedidos no servidos 0 0 0 0
Costo Total 34200 56600 41000 147800
PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
• Proceso de descomponer la planificación agregada en
planes con un
– mayor nivel de concreción
• Su resultado es un programa maestro de producción
(PMP), esto es,
– un CALENDARIO DE PRODUCCIÓN MÁS
DETALLADO:
1.Cantidades detalladas a elaborar de cada producto
2.Fechas de fabricación (semanales y/o diarias)
• EL PMP es una fuente de información para los sistemas
de
– planificación de necesidades de materiales MRP
PROGRAMACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN A CORTO PLAZO
• Última fase del proceso de planificación de la
producción
• Programación semanal, diaria, por turnos y/o por
horas:
1. Se determina la secuencia u orden en el que se
elaboran los trabajos pendientes
2. Se realizan asignaciones concretas de personal,
materiales y maquinaria
3. Se establece el programa temporal de inicio y
terminación de cada actividad
Sistema MRP
MRP
• El MRP o planeación de requerimientos
de Materiales, es un sistema de
planificación de la producción y de gestión
de stocks que responde a las preguntas:
¿QUÉ?
¿CUÁNTO?
¿CUÁNDO?
• Se debe fabricar y/o aprovisionar

MRP
• El procedimiento del MRP está basado en dos
ideas esenciales:
 La demanda de la mayoría de los artículos no es
independiente, únicamente lo es la de los productos
terminados.
 Las necesidades de cada artículo y el momento en que

deben ser satisfechas estas necesidades, se pueden
calcular a partir de unos datos bastantes sencillos:
 Las demandas independientes.
La estructura del producto.

 Rivera
Luis Armando Rosas
MRP
• Sujeta a las condiciones del mercado

DEMANDA • No relacionada con la demanda de
EL MRP DISTINGUE ENTRE:
INDEPENDIENTE otros artículos

• Productos terminados y repuestos
• No sujeta a las condiciones del

mercado
DEMANDA • Relacionada con la demanda de otros
DEPENDIENTE artículos de orden superior
• Materias primas, componentes y
productos en curso
MRP
DEMANDA DE P (INDEPENDIENTE) P
CANTIDAD
H A B
TIEMPO
STOCK DE P
PUNTO DE
PEDIDO
STOCK DE SEGURIDAD
t TIEMPO
DEMANDA DE H (DEPENDIENTE)
CANTIDAD
TIEMPO
t
Luis Armando Rosas Rivera t t t
MRP
EXISTENCIAS DE H CON POLÍTICAS DE PUNTO DE PEDIDO
STOCK DE H
TIEMPO
t t t t
EXISTENCIAS DE H CON POLÍTICAS DE MRP

STOCK DE H
TIEMPO
TIEMPO QUE NO NECESITAMOS EXISTENCIAS

MRP
• Los métodos clásicos de gestión de stock NO son
adecuados para productos con demanda
dependiente (irregular, discontinua pero conocida
con certeza)
PRINCIPAL
CUÁNDO PRODUCIR O COMPRAR
PREOCUPACIÓN
PRINCIPAL ASEGURAR LA DISPONIBILIDAD DE STOCK

OBJETIVO EN CANTIDAD, TIEMPO Y LUGAR

MRP
Programa Otras
Maestro de fuentes de
Producción demanda
Transacciones Diseños de
Registros de Explosión Lista de
de Ingeniería
Inventario MRP Materiales
Inventario y procesos
Plan de
Requerimiento
de Materiales

MRP
¿Cuáles son los beneficios de la MRP?
 Mejor servicio de atención y satisfacción del cliente.
 Mejor utilización de las instalaciones y el personal.
 Mejor planificación y programación de inventarios.
 Respuesta más rápida a los cambios y giros del mercado.
 Niveles de inventario reducidos sin reducción del servicio de

atención al cliente

Flujo del Proceso MRP
Establecer requerimientos
en conjunto
Usar recepciones programadas

para establecer el balance de
inventario proyectado
Establecer requerimientos
netos detallados
Establecer recepciones
planeadas
Establecer liberación de Ajustar el balance de

órdenes planeadas inventario proyectado

DATOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE
REQUERIMIENTO DE MATERIALES
Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales)

• registro donde figuran todos los componentes de un
artículo
• las relaciones padre-componente
• y las cantidades de uso según ingeniería y procesos
Explosión MRP
• los requisitos de uno o varios productos finales se
convierten en programas de reabastecimiento de
subconjuntos, componentes y materias primas
DIFERENCIAS ENTRE MRP Y MÉTODOS CLÁSICOS
DE GESTIÓN DE STOCKS
GESTIÓN CLÁSICA
MRP
DE STOCKS
DEMANDA Dependiente Independiente
FILOSOFÍA DE
Requerimientos Reposición
LA ORDEN
Basado en la
PRONÓSTICO Basado en el PMP
demanda pasada
Control de todos los
CONTROL Método ABC
artículos
Satisfacer las Satisfacer las
OBJETIVOS necesidades de necesidades del
producción cliente
Materias primas, Productos
TIPO DE
componentes y terminados y
INVENTARIO
productos en curso repuestos
Lista de Materiales
• La lista de Materiales es una descripción
clara y precisa de la estructura del
producto mostrando:
– Componentes que lo integran
– Cantidades
– Secuencia de MOntaje

Lista de Materiales

Lista de Materiales
• La secuencia de montaje se muestra con la
arborescencia o jerarquía del producto
mediante los niveles, de tal forma que el
nivel “0” es el producto terminado, el nivel
“1” los productos semielaborados a falta de
un proceso para conseguir al producto final
y así sucesivamente.

Lista de Materiales
• Para trabajar de una forma cómoda, se debe usar
códigos para cada elemento que conforma el
producto final.
• Así, se podrá encontrar una representación gráfica

como la siguiente:

MRP

Ejemplo de Aplicación
MRP
Armando Rosas

DATOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE
REQUERIMIENTO DE MATERIALES
Lista de Materiales (BOM) (Bill of materiales)
• registro donde figuran todos los componentes de un
artículo
• las relaciones padre-componente
• y las cantidades de uso según ingeniería y procesos
Explosión MRP
• los requisitos de uno o varios productos finales se
convierten en programas de reabastecimiento de
subconjuntos, componentes y materias primas

Datos para la Planificación de
requerimiento de materiales
Programa Otras
Maestro de fuentes de
Producción demanda
Transacciones Diseños de
Registros de Explosión Lista de
de Ingeniería
Inventario MRP Materiales
Inventario y procesos
Plan de
Requerimiento
de Materiales

LISTA DE MATERIALES
NIVEL DE
CODIFICACIÓN
0 MESA (PRODUCTO FINAL)
1 CONJUNTO DE PATAS (1)
2 TRAVIESAS CORTAS (2)
2 TRAVIESAS LARGAS (2)
2 PATAS (4)
1 TABLÓN SUPERIOR (1)
MESA NIVEL 0
CONJUNTO TABLÓN
DE PATAS SUPERIOR NIVEL 1
(1) (1)
TRAVIESAS TRAVIESAS
PATAS
CORTAS LARGAS NIVEL 2
(4)
(2) (2)

INVENTARIO DE SEGURIDAD
• Es una protección ante la incertidumbre
• Deberá reducirse o eliminarse a medida que los factores

de incertidumbre disminuyan o desaparezcan
• Lo habitual es aplicarlos a los productos terminados o

elementos comprados como protección ante las
fluctuaciones de los pedidos de clientes o la poca
fiabilidad de proveedores

Resultados generados por MRP
Explosión
MRP
Plan de requerimiento de materiales

Informes capacidad
Avisos de acción Informes prioridad
Explosión •Plan req capacidad
•Nuevos •Listas de remisión
MRPpedidos •Programa capacidad finita
•Ajuste fechas •Programas proveed.
•Control entradas- salidas
Rutas y Plan de recursos de manufactura

estándares Datos de
de tiempo Informes de rendimiento costos y
precios

Resultados generados por MRP
PROGRAMA
MAESTRO DE
PRODUCCIÓN
LISTA DE REGISTRO DE
MATERIALES INVENTARIOS
M.R.P.
PLAN DE
MATERIALES

Ejemplo MRP
PROGRAMA Indica las cantidades del producto final
MAESTRO DE que se deben fabricar, junto con las
PRODUCCIÓN fechas previstas de entrega
PERÍODO
Producto
5 6 7 8 9 10
PERCHERO 200 250 225 200 150 200
PERCHA 50 60 60 50 40 50

Ejemplo MRP
LISTA Descripción del producto final, indicando los
DE componentes que forman parte de éste, así
MATERIALES como la secuencia necesaria para su
fabricación.
PERCHERO
BASE TRONCO PERCHA (4)
GOMA
ANTIDESLIZANTE PIE SOPORTE COLGADOR (2)

Ejemplo MRP
Contiene información sobre cada uno de los elementos
REGISTRO
que aparecen en la lista de materiales:
DE
Disponibilidades en el almacén, Stock de Seguridad,
INVENTARIOS
Pedidos pendientes de recibir, Tiempo de suministro o
de fabricación, el Método de cálculo del lote, etc.
PEDIDOS MÉTODO DE
STOCK DE TIEMPO DE
ELEMENTO DISPONIBILIDADES PENDIENTES DE CÁLCULO DE
SEGURIDAD SUMINISTRO
RECIBIR LOS LOTES
PERCHERO 50 100 100 (Período 5) 2 Lote a lote

BASE 10 20 1 Lote a lote
TRONCO 10 20 1 Lote a lote
PERCHA 20 50 35 (Período 5) 1 Lote a lote
GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.
PIE 10 20 1 Lote a lote
SOPORTE 10 20 1 Lote a lote
COLGADOR 10 20 1 Lote a lote

Ejemplo MRP
EXPLOSIÓN DE Cálculo de las Necesidades Netas de cada
NECESIDADES producto o componente, y los pedidos
planificados.
NN = NB – ( D – SS ) – PP
NN : Necesidades Netas
NB : Necesidades Brutas
D : Disponibilidades del producto en el almacén
SS : Stock de Seguridad
PP : Pedidos Pendientes de recibir

Ejemplo MRP
PERCHERO
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NEC. BRUTAS 200 250 225 200 150 200
PED. PEND. 100
DISPONIBIL. 100 100 100 100 50 50 50 50 50 50
NEC. NETAS 50 250 225 200 150 200
PEDIDOS
50 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
Período 5 NN = 200 – ( 100 – 50 ) – 100 = 50

Período 6 NN = 250 – ( 50 – 50 ) – 0 = 250
Período 7 NN = 225 – ( 50 – 50 ) – 0 = 225
NN = NB – ( D – SS ) – PP
Período 8 NN = 200 – ( 50 – 50 ) – 0 = 200
Período 9 NN = 150 – ( 50 – 50 ) – 0 = 150
Período 10 NN = 200 – ( 50 – 50 ) – 0 = 200
Ejemplo MRP
REGISTRO Contiene información sobre cada uno de los elementos
DE que aparecen en la lista de materiales: Disponibilidades
INVENTARIOS en el almacén, Stock de Seguridad, Pedidos pendientes
de recibir, Tiempo de suministro o de fabricación, el
Método de cálculo del lote, etc.
PEDIDOS MÉTODO DE
STOCK DE TIEMPO DE
ELEMENTO DISPONIBILIDADES PENDIENTES DE CÁLCULO DE
SEGURIDAD SUMINISTRO
RECIBIR LOS LOTES

GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.

Ejemplo MRP
PERCHERO
PEDIDOS
50 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
BASE
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NEC. BRUTAS X1 50 250 225 200 150 200
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 20 10 10 10 10 10 10 10 10
NEC. NETAS 40 250 225 200 150 200
PEDIDOS
40 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
Ejemplo MRP
REGISTRO Contiene información sobre cada uno de los elementos que
DE aparecen en la lista de materiales: Disponibilidades en el
INVENTARIOS almacén, Stock de Seguridad, Pedidos pendientes de
recibir, Tiempo de suministro o de fabricación, el Método de
cálculo del lote, etc.
MÉTODO DE
STOCK DE PEDIDOS PENDIENTES TIEMPO DE
ELEMENTO DISPONIBILIDADES CÁLCULO DE
SEGURIDAD DE RECIBIR SUMINISTRO
LOS LOTES

GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.

Ejemplo MRP
PERCHERO
PEDIDOS
50 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
TRONCO
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NEC. BRUTAS X1 50 250 225 200 150 200
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 20 10 10 10 10 10 10 10 10
NEC. NETAS 40 250 225 200 150 200
PEDIDOS
40 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
Ejemplo MRP
MÉTODO DE
LOS LOTES

GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.

Ejemplo MRP
PERCHERO
PEDIDOS
50 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
PROGRAMA
MAESTRO DE 50 60 60 50 40 50
PRODUCCIÓN
PERCHA
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X1 X4
NEC. BRUTAS 200 1000 950 860 660 850 40 50
PED. PEND. 35
DISPONIBIL. 50 50 20 20 20 20 20 20 20 20
NEC. NETAS 170 1000 915 860 660 850 40 50
PEDIDOS
170 1000 915 860 660 850 40 50
PLANIFICADOS
Ejemplo MRP
MÉTODO DE
LOS LOTES

GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.

Ejemplo MRP
BASE
PEDIDOS
40 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
GOMA ANTIDESLIZANTE
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NEC. BRUTAS X1 40 250 225 200 150 200
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
NEC. NETAS 30 250 225 200 150 200
PEDIDOS
30 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
Ejemplo MRP
MÉTODO DE
LOS LOTES

GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.

Ejemplo MRP
BASE
PEDIDOS
40 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
PIE
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NEC. BRUTAS X1 40 250 225 200 150 200
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
NEC. NETAS 30 250 225 200 150 200
PEDIDOS
30 250 225 200 150 200
PLANIFICADOS
Ejemplo MRP
MÉTODO DE
LOS LOTES

GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.

Ejemplo MRP
PERCHA
PEDIDOS
170 1000 915 860 660 850 40 50
PLANIFICADOS
SOPORTE
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NEC. BRUTAS X1 170 1000 915 860 660 850 40 50
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
NEC. NETAS 160 1000 915 860 660 850 40 50
PEDIDOS
160 1000 915 860 660 850 40 50
PLANIFICADOS
Ejemplo MRP
MÉTODO DE
LOS LOTES

GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.

Ejemplo MRP
MÉTODO DE
LOS LOTES

GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.

Ejemplo MRP
MÉTODO DE
LOS LOTES

GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.

Ejemplo MRP
PERCHA
PEDIDOS
170 1000 915 860 660 850 40 50
PLANIFICADOS
COLGADOR
PERÍODO
CONCEPTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
NEC. BRUTAS X2 340 2000 1830 1720 1320 1700 80 100
PED. PEND.
DISPONIBIL. 20 10 10 10 10 10 10 10 10 10
NEC. NETAS 330 2000 1830 1720 1320 1700 80 100
PEDIDOS
330 2000 1830 1720 1320 1700 80 100
PLANIFICADOS
Ejemplo MRP
MÉTODO DE
LOS LOTES

GOMA
10 20 1 Lote a lote
ANTIDES.

Ejemplo MRP
RESUMEN DE PEDIDOS PLANIFICADOS
PERÍODO
ELEMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERCHERO 50 250 225 200 150 200
BASE 40 250 225 200 150 200

TRONCO 40 250 225 200 150 200
PERCHA 170 1000 915 860 660 850 40 50
GOMA
ANTIDES.
30 250 225 200 150 200
PIE 30 250 225 200 150 200

SOPORTE 160 1000 915 860 660 850 40 50
COLGADOR 330 2000 1830 1720 1320 1700 80 100

M.R.P. + Control de Capacidad
M.R.P. DE BUCLE CERRADO + Horas de Trabajo

+ Coste de los Materiales
+ Coste del Capital
M.R.P. II (PLANIFICACIÓN DE LOS

RECURSOS DE MATERIALES)
+ Datos de Pedidos
+ Datos de Proveedores
+ Datos de Clientes, etc
E.R.P. (PLANIFICACIÓN DE LOS

RECURSOS DE LA EMPRESA)
Ejemplo MRP
• Se debe comprobar que las órdenes que se deben
efectuar en la propia fábrica no saturen la capacidad
CONTROL DE disponible.
CAPACIDAD • Si ocurre, se deberá ajustar el programa maestro de
producción y volver a lanzar el MRP.
PERÍODO
ELEMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERCHERO 50 250 225 200 150 200
PERÍODO
ELEMENTO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PERCHERO 125 200 200 200 150 200

Ejemplo MRP
MÉTODOS DE • Lote a Lote
CÁLCULO DEL • Cantidad Económica de Pedido (EOQ)
LOTE • Mínimo Coste Total (LTC)
• Mínimo Coste Unitario (LUC)
Costes asociados a los pedidos del COLGADOR (Lote a Lote)

NECESIDADES PEDIDOS INVENTARIO COSTE DE COSTE DE
PERÍODO COSTE TOTAL
NETAS PLANIFICADOS FINAL MANTENIMIENTO EMISIÓN
1 330 330 0 0 2500 2500

2 2000 2000 0 0 2500 5000
3 1830 1830 0 0 2500 7500
4 1720 1720 0 0 2500 10000
5 1320 1320 0 0 2500 12500
6 1700 1700 0 0 2500 15000
7 80 80 0 0 2500 17500
8 100 100 0 0 2500 20000

EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS MRP
MRP (Material Requirements Planning). Realiza la explosión

de necesidades a partir del programa maestro
MRP de bucle cerrado: incluye las limitaciones de

MRP capacidad existentes en la organización
(Manufacturing Resource Planning). Incorpora en el

proceso de planificación todos los recursos de una
MRP II empresa industrial, incluyendo aspectos operacionales
y también financieros. El sistema permite hacer
simulaciones.
(Enterprise Resources Planning). Incluyen otras áreas

ERP de la empresa en su campo de actuación: distribución,
gestión de personal, contabilidad, diseño y desarrollo
de nuevos productos, gestión de calidad,
mantenimiento, etc.

Ampliaciones de MRP:
Planificación de la capacidad
• Las tácticas para suavizar la carga y minimizar el efecto de
los cambios de los plazos incluyen:
– Solapamiento: reduce el tiempo de entrega y consiste en

mandar las piezas a la segunda operación antes de que el
lote entero sea completado en la primera operación.
– División de operaciones: manda el lote a dos máquinas

diferentes para la misma operación.
– División el lote: implica desmenuzar el pedido y llevar a

cabo parte de éste por delante del programa.
Planificación de recursos de
Manufactura MRP II
• Permite administrar los recursos de la empresa a partir del
Programa de Producción
• Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si”
• Permite la proyección de los valores económicos de las
transacciones
• Puede convertirse en un flujo de caja
• Se visualizan las inversiones en inventario
• Es elemento de control del cumplimiento del Plan del Negocio
• Está evolucionando hacia la Planificación de Recursos de la
Empresa (ERP) enterprise resource planning por la influencia de la
administración de la cadena de suministro, el comercio electrónico y
la globalización

MÓDULOS de un sistema ERP
Planificación de la producción Compras Salarios y condiciones

Gestión de fabricación repetitiva Ventas Formación y desarrollo
Gestión órdenes de fabricación Previsiones Perfiles y actitudes
Administración de la calidad Gestión de almacenes Planificación de turnos
Programación de capacidad finita Gestión de la calidad Gestión de tiempos
Gestión de costes RECURSOS
Análisis y control de la producción DISTRIBUCIÓN HUMANOS
Subcontratación
PRODUCCIÓN
Gestión del mantenimiento y servicios

Seguimiento y control de proyectos
Cuentas a cobrar y cuentas a pagar
Costes de recursos y costes de actividad MANTENIMIENTO Y
Costes dinámicos GESTIÓN DE PROYECTOS
Contabilidad General
Tesorería
Activos Fijos
Nóminas SISTEMAS DATA
Análisis financiero DE INFORMACIÓN WAREHOUSE
Contabilidad de contratos PARA DIRECTIVOS
CONTABILIDAD Y FINANZAS
GESTIÓN DE LAS
GESTIÓN DE LA RELACIONES CON
CADENA DE LOS CLIENTES (CRM)
SUMINISTRO (SCM)
Puesta en Marcha de MRP II - ERP
• Soporte de computadoras
• Software adecuado
• Datos de entrada precisos y realistas
• Ambientes favorables
– Número de niveles en la BOM
– Tamaños de lote importantes
– Proyecciones realistas
– Eficiencia
– Confiabilidad

Objetivos
– Desarrollar las diferentes decisiones que pueden

tomarse referidas a inventarios
– Evaluar las ventajas y desventajas de las diferentes

estrategias de administración de stocks
– Identificar formas de mantener registros precisos de

inventario

Desafío
• “Mantener la cantidad adecuada de inventario

para que la empresa alcance sus prioridades
competitivas con la mayor eficiencia”

VERÓNICA ESPINOSA
Control y
Programación de
la Producción
SECUENCIA DE
TAREAS EN
CENTROS DE TRABAJO
Luis
Luis Armando
Armando Rosas
Rosas Rivera
Rivera
Control y Programación de la
Producción
• La Planeación requiere desglosar el proyecto en
actividades, estimar recursos, tiempo e interrelaciones
entre actividades.
• La Programación requiere detallar fechas de inicio y

terminación.
• El Control requiere información sobre el estado actual y

analiza posibles trueques cuando surgen dificultades.

Programación de la Producción
• La actividad de la producción se caracteriza por
la realización de una serie de tareas
concatenadas que han de cumplir
necesariamente unas reglas de prioridad.
• Estas reglas vienen dadas por exigencias

tecnológicas y condicionan el diseño del
proceso productivo.
El programa es afectado por

Deben estar
oportunamente en
el lugar para no
atrasar la
producción

Utilizarlo
eficazmente para no
elevar los costos

Para tener una utilización
adecuada, hay que
observar las condiciones
ambientales, calidad,
especificaciones, etc.

• Consiste en fijar los planes y horarios de producción, de
acuerdo a la prioridad de la operación por realizar,
determinado su inicio y fin, para lograr el nivel más
eficiente.
• La función principal de la Programación de Producción

es lograr un movimiento uniforme y rítmico de los
productos a través de las etapas de producción
(throughput).

• Se inicia con la especificación de lo que debe
hacerse, en función de la planeación de la
producción y ventas.
• Con la programación se determina cuándo se
debe iniciar y terminar cada lote de producción,
qué operaciones se van a utilizar, con qué
máquina y con qué operarios.

• Un buen programa de producción considera.
– Si los pedidos se pueden entregar en las fechas
estipuladas
– Calcula las necesidades de mano de obra,
maquinaria y equipo.
– Si se puede disminuir los costos de fabricación.

• Una vez lanzadas las órdenes de producción,
estas llegan al responsable de programación
de cada sección
• Estas órdenes se han de ejecutar a lo largo de
un período de tiempo determinado,
generalmente una semana
• La programación ha de decidir la secuencia
de producción de las órdenes. Es la última
fase de la planificación y constituye un
problema complejo porque todas las
combinaciones son posibles.
• Se utilizan las siguientes normas de medición del
rendimiento de programas para evaluar las reglas de
prioridades:
• Cumplir con las fechas de entrega a
1 los clientes u operaciones posteriores.
• Minimizar el tiempo de flujo (el tiempo

2 que permanezca un trabajo en el taller.
• Minimizar el trabajo en proceso.

3
• Minimizar el tiempo de inactividad de

4 máquinas y trabajadores.

• Los objetivos de la secuenciación pueden ser
diversos:
– Minimizar el tiempo medio pasado en el sistema (el
trabajo de más corto tiempo de proceso será el
primero)
– Secuenciar según otros criterios, por ejemplo la
urgencia (el trabajo más urgente primero) o la
prioridad
– Minimizar el máximo retraso de los trabajos
– Evaluar y aplicar el criterio FIFO (First In First Out)
• Con varias máquinas la secuenciación se
complica

AR1
Métodos de Programación
Luis
Luis Armando
Armando Rosas
Rosas Rivera
Rivera
Diapositiva 14
AR1 Armando Rosas, 18/07/2016

Programación de la Producción Continua
Proceso Lineal Envasado De Bebidas Gaseosas

Continua
• La técnica más elemental de la programación
temporal es el gráfico de Gantt.
• Consiste en un gráfico donde se representa

en el eje horizontal el tiempo de realización
del trabajo, y en el eje vertical cada una de
las tareas que se deben realizar.

Continua
• Se listan las actividades o tareas a realizar y se
estima el tiempo que cada una durará.
• Cada unidad debe estipularse en la misma unidad
de medida de tiempo.
• Las actividades se ordenan según la secuencia del
proceso
• Se construye un “calendario” por hora, días,
semanas y/o meses, según la unidad de medida
escogida. Actividad Semana 1
Día 1 Día 2 Día 3 Día 4 Día 5
Tarea 1
Tarea 2
EL GRÁFICO GANTT

Carga de Trabajo por Lotes
Las técnicas de carga de trabajo sirven para
• Controlar la capacidad y destacar el exceso o
falta de trabajo.
• El orden en que deben realizarse los trabajos en los
centros de trabajo
Los métodos de secuenciación deben cumplir con
ciertas reglas de prioridad, las cuales proporcionan
lineamientos para establecer la secuencia en que
deben realizarse los trabajos.
Patrones de Llegada de Trabajo
Los trabajadores pueden llegar al escritorio del programador por lote o
en un intervalo de acuerdo a su distribución estadística.
1. Primer patrón se denomina ESTATICO: esto ocurre cuando el

encargado de control de la producción hace un programa, digamos
una vez por semana y no despacha ningún trabajo hasta contar
con todos los pedidos de la semana anterior.
2. El segundo patrón se denomina DINAMICO: se despachan los

trabajos en cuanto llegan y se actualiza el programa global para
reflejar su efecto sobre las instalaciones productivas.

Número y variedad de maquinas en el
taller
• Número de trabajadores >= Número de maquinas

→ Sistema delimitado por maquinas.
• Número de trabajadores < Número de maquinas
→ Sistema delimitado por fuerza de trabajo.

Propósito del Balanceo de Líneas
de Producción
• Las reglas de prioridad mas conocidas son:
A. Primero en entrar, primero en salir (PEPS)
B. Tiempo de procesamiento mas corto (TPC)
C. Fecha de entrega mas próxima (FEP)
D. Tiempo de procesamiento mas largo (TPL)
E. Razón critica (RC)
F. Regla de Johnson

Reglas de Prioridad - Concepto
• Primero en entrar, primero en salir (PEPS): El primer trabajo
en llegar al centro de trabajo se procesa primero
• Tiempo de procesamiento mas corto (TPC): Los trabajos

más breves se procesan y terminan primero.
• Fecha de entrega mas próxima (FEP): El trabajo que tiene

fecha de entrega más próxima, se selecciona primero.

• Tiempo de procesamiento mas largo (TPL): Los
trabajos mas largos y mas grandes a menudo son muy
importantes y se seleccionan primero.
• Razón critica (RC): Es un índice que se calcula

dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega
entre el tiempo de trabajo que queda.

• Regla de Johnson: Es un enfoque que minimiza el
tiempo de procesamiento para establecer la secuencia
de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo, al
mismo tiempo que minimiza el tiempo muerto total en
los centros de trabajo.
Usado para la secuencia de número de trabajos a
través de 2 maquinas en el mismo orden.

Carga de Trabajo
Las técnicas de carga de trabajo sirven para
• Controlar la capacidad y destacar el exceso o falta
de trabajo.
• El orden en que deben realizarse los trabajos en los
centros de trabajo
Los métodos de secuenciación deben cumplir con ciertas
reglas de prioridad, las cuales proporcionan lineamientos
para establecer la secuencia en que deben realizarse
los trabajos.
Patrones de Llegada de Trabajo
Los trabajadores pueden llegar al escritorio del programador por lote o
en un intervalo de acuerdo a su distribución estadística.
1. Primer patrón se denomina ESTATICO: esto ocurre cuando el

encargado de control de la producción hace un programa, digamos
una vez por semana y no despacha ningún trabajo hasta contar
con todos los pedidos de la semana anterior.
2. El segundo patrón se denomina DINAMICO: se despachan los

trabajos en cuanto llegan y se actualiza el programa global para
reflejar su efecto sobre las instalaciones productivas.

Proceso Intermitente en un Taller de Torno

Propósito del Balanceo
de Líneas de Producción
• Las reglas de prioridad mas conocidas son:
A. Primero en entrar, primero en salir (PEPS)
B. Tiempo de procesamiento mas corto (TPC)
C. Fecha de entrega mas próxima (FEP)
D. Tiempo de procesamiento mas largo (TPL)
E. Razón critica (RC)
F. Regla de Johnson

• Primero en entrar, primero en salir (PEPS): El primer
trabajo en llegar al centro de trabajo se procesa primero
• Tiempo de procesamiento mas corto (TPC): Los

trabajos más breves se procesan y terminan primero.
• Fecha de entrega mas próxima (FEP): el trabajo que

tiene fecha de entrega más próxima, se selecciona
primero.
• Tiempo de procesamiento mas largo (TPL): los
trabajos mas largos y mas grandes a menudo son muy
importantes y se seleccionan primero.
• Razón critica (RC): es un índice que se calcula

dividiendo el tiempo que falta para la fecha de entrega
entre el tiempo de trabajo que queda.

• Regla de Johnson: Es un enfoque que minimiza el
tiempo de procesamiento para establecer la secuencia
de un grupo de trabajos en dos centros de trabajo, al
mismo tiempo que minimiza el tiempo muerto total en
los centros de trabajo.
Usado para la secuencia de número de trabajos a
través de 2 maquinas en el mismo orden.

Primero en entrar Primero en Salir (PEPS)
• Cinco trabajos de arquitectura deben asignarse a un
despacho de arquitectos.
• La siguiente tabla contiene los tiempos de trabajo
(procesamiento) y fechas de entrega.
• Se desea determinar la secuencia de procesamiento de
acuerdo a la regla PEPS.
Trabajo Tiempo de Fecha de Entrega del
Procesamiento (días) trabajo en días
A 6 8
B 2 6
C 8 18
D 3 15
E 9 23
Primero en entrar Primero en Salir (PEPS)
• La secuencia del PEPS según la tabla, es de A, B, C, D, y E.
• El “tiempo flujo” en el sistema para esta secuencia mide el tiempo que

espera cada trabajo mas el tiempo de procesamiento.
• El trabajo “B”, por ejemplo, 6 días mientras el trabajo “A” se procesa,

después el trabajo toma 2 días de tiempo de operación entre si; estará
terminado en 8 días, es decir, 2 después de su fecha de entrega.
Secuencia del Tiempo de Tiempo del Fecha de Entrega Retraso del

Trabajo Procesamiento (días) flujo del trabajo en días Trabajo
A 6 6 8 0
B 2 8 6 2
C 8 16 18 0
D 3 19 15 4
E 9 28 23 5
28 77 11

PEPS
a. Tiempo promedio de culminación del trabajo:
b. Utilización (%):
c. Número promedio de trabajos en el sistema;
c. Retraso Promedio del Trabajo:

Tiempo de Procesamiento Corto (TPC)
• La regla del TPC de la tabla siguiente da la
secuencia B, D, A, C, y E. secuencia de las
ordenes se establece de acuerdo con el tiempo
procesamiento y los trabajos mas breves tienen prioridad
mas alta.
B 2 2 6 0
D 3 5 15 0
A 6 11 8 3
C 8 19 18 1
E 9 28 23 5
28 65 9

TCP

Fecha de entrega más próxima (FEP)
• La regla FEP en la tabla siguiente da la secuencia B, A,
D, C y E. observe que trabajos se ordenan según la
fecha de entrega mas próxima.
B 2 2 6 0
A 6 8 8 0
D 3 11 15 0
C 8 19 18 1
E 9 28 23 5
28 68 6

FEP

Tiempo de Procesamiento más largo (TPL)
• La regla del TPL de la siguiente tabla da el

orden E, C, A, D y B.

E 9 9 23 0
C 8 17 18 0
A 6 23 8 15
D 3 26 15 11
B 2 28 6 22
28 103 48

FEP

Resumen de las Reglas de Secuencia
Tiempo Número
Regla promedio para Utilización Promedio de Retraso
terminar (días) % trabajos en Promedio
el sistema (días)
PEPS 15,40 36,40 2,75 2,20
TPC 13,00 43,10 2,32 1,80
FEP 13,60 41,20 2,43 1,20
TPL 20,60 27,20 3,68 9,60

Ventajas y Desventajas de las Reglas de
Prioridad
• El tiempo de procesamiento más corto es, en general, la
mejor técnica para minimizar el flujo de trabajo y el número
promedio de trabajos en el sistema.
• La mayor desventaja, es que los trabajos con tiempo de

procesamiento más largo podrían retrasarse de manera
continua por dar prioridad a los trabajos de duración más
corta.
• A los clientes puede parecerles injusto y es necesario

realizar ajustes periódicos para hacer los trabajos más
largos.
Ventajas y Desventajas de las Reglas
de Prioridad
• Primero en entrar, primero en salir, no califica bien en
la mayoría de los criterios (pero tampoco califica mal).
• Tiene la ventaja de que a los clientes les parece justo.

Algo importante para los sistemas de servicios.
• La fecha de culminación más próxima. Minimiza la

tardanza máxima. Lo cual puede ser necesario para los
trabajos que requieren pronta entrega.

Razón Crítica (RC)
• Conocido en inglés por CR o Critical Ratio) es una
heurística que permite la secuenciación de trabajos en
una máquina.
• El criterio que establece la Regla de la Razón Crítica
es que los trabajos se deban procesar en orden
creciente de acuerdo al cociente ente el tiempo que falta
a la entrega y el tiempo de proceso, donde se detalla a
través de un ejercicio resuelto la aplicación de otras
heurísticas típicas de la programación de operaciones).

Razón Crítica
El uso de la razón critica puede ayudar a:
1. Determinar la situación de un trabajo especifico.
2. Establecer la prioridad relativa de los trabajos partiendo de una

base común
3. Relacionar los trabajos para inventario y los que se hacen por

pedido en una base común
4. Ajustar automáticamente las prioridades (y revisar los programas)
según los cambios en la demanda y el avance de los trabajos.
5. Dar seguimiento dinámico al avance de los programas.

Ejemplo RC
Hoy es el día 22 en un centro de trabajos y 4 trabajos están esperando
ser atendidos en una máquina. La máquina puede procesar único
trabajo a la vez. Determine el ratio crítico para cada trabajo y
establezca un ranking de prioridad para su procesamiento.
Trabajo Fecha de Tiempo de

Entrega Proceso (días)
A 28 8
B 26 2
C 24 2
D 30 12
Observamos que el trabajo A tiene como fecha de entrega el día

28 y requiere 8 días de proceso en la máquina.

Ejemplo Razón Crítica
Tiempo que Tiempo de
Trabajo falta para la Proceso CR Prioridad
entrega
A 28-22 = 6 8 6/8 = 0,75 2
B 26-22 = 4 2 4/2 = 2 4
C 24-22 = 2 2 2/2 = 1 3
D 30-22 = 8 12 8/12 = 0,67 1
• Utilizando la Regla de la Razón Crítica los trabajos deben

ser asignados en la siguiente secuencia: D, A, C, B.
• Se puede observar que sólo el trabajo B tiene holgura
(esto debido a que su CR es mayor a 1).

Ejemplo Razón Crítica
• Por otra parte los trabajos A y D tienen ratios críticos
menores a 1, lo cual significa que dichos trabajos no
serán terminados a tiempo a menos que sean apurados.
• Finalmente el trabajo C tiene un ratio crítico igual a 1

que implica que podría ser terminado a tiempo en la
medida que sea el primer trabajo en ser considerado en
la secuencia (situación que no es la que ocurre en este
caso

Regla de Johnson
• La regla de Johnson es un algoritmo heurístico
utilizado para resolver situaciones de secuenciación de
procesos que operan dos o más órdenes (operaciones)
que pasan a través de dos máquinas o centros de
trabajo. Su principal objetivo es minimizar el tiempo de
procesamiento total del grupo de trabajos.
• Este algoritmo consiste en la aplicación de cuatro

sencillos pasos:

Regla de Johnson
1. El primer paso consiste en listar todos los trabajos u operaciones
junto con su tiempo de procesamiento por cada centro de trabajo o
máquina.
2. El segundo paso consiste en seleccionar el tiempo de

procesamiento más corto.
Recuérdese que como resultado de la aplicación del paso 1

obtenemos dos columnas de tiempos (tiempos del centro de trabajo
1 y 2); Sí el tiempo más corto se encuentra en la columna
correspondiente al centro de trabajo (máquina) 1, este trabajo se
programa primero, en caso contrario y de estar en la columna
correspondiente al centro de trabajo 2, este trabajo se programa al
final. Cualquier empate puede romperse de forma arbitraria.

Regla de Johnson
3. Una vez se programa un trabajo, sea al inicio o sea al
final, este se elimina de la lista inicial.
4. Se deben repetir los pasos 2 y 3 para los trabajos

restantes, trabajando hacia el centro de la secuencia.

Regla de Johnson para dos
Máquinas
Elaborar una lista del tiempo de operación de cada
trabajo en cada una de las máquinas
Seleccionar el menor tiempo operativo
Si el menor tiempo corresponde a la primera

máquina, realizar el trabajo primero. Si corresponde
a la segunda máquina, hacer el trabajo al último.
Repetir los pasos 2 y 3 para cada trabajo adicional,

hasta completar las actividades

Aplicación Regla de Johnson
Enlistar empleos Máquina 2 Programar
y horas de ? Último
actividad
1
Elegir el trabajo Programar
con el tiempo PRIMERO
más corto
NO Eliminar trabajo
Enlaces de la lista
?
SI
Quedan NO
Interrumpir trabajos Detener
arbitrariamente ?
SI

Ejemplo Regla de Johnson
• Una fabrica de ensamblado, tiene cinco trabajos que se
deben procesar en dos centros de trabajo, una perforadora y
un torno. El tiempo de procesamiento de cada trabajo es:
Tarea Centro de trabajo 1 Centro de trabajo 2

(perforadora) (Torno)
A 5 2
B 3 6
C 8 4
D 10 7
E 7 12

1. El trabajo con el tiempo de procesamiento mas corto es A, en el
centro de trabajo 2 (con un tiempo de 2 horas). Debido a que esta
en el segundo centro de trabajo, A se programa al ultimo y ya no se
toma en cuenta.
2. El trabajo B tiene el siguiente tiempo mas corto (3 horas). Como

este tiempo esta en el primer centro de trabajo, lo programamos
primero y dejamos de tomarlo en cuenta.
3. El trabajo C tiene el siguiente tiempo mas corto (4 horas) en la

segunda maquina, por lo tanto, lo colocamos en lo mas tarde
posible.

4. Hay un empate (con 7 horas) para el trabajo mas corto restante.
Podemos colocar primero el E, que esta en el primer centro de
trabajo. Después el D en la ultima posición libre de la secuencia.
5. Quedando los tiempo de la secuencia de la siguiente forma:
6. El flujo escalonado de esta secuencia de trabajos se ilustra mejor

con la siguiente grafica:
7. Por lo tanto, los cinco trabajos terminan en 35 horas. El segundo

centro de trabajo esperara 3 horas para recibir su primer trabajo, y
también esperara 1 hora, después de terminar el trabajo B.

Paso 1 A
Paso 2 B A
Paso 3 B C A
Paso 4 B D C A
Paso 5 B E D C A
Trabajo B E D C A
Máquina 1 3 7 10 8 5
Máquina 2 6 12 7 4 2

Diagrama Gantt de la Regla de Johnson
Tiempo => 0 3 10 20 28 33
Trabajo 1 B E D C A
Trabajo 2 B E D C A
Tiempo 0 3 9 10 20 22 28 29 33 35
B E D C A
= inactivo = trabajo completado

Planeación y control de la
producción integrados

Planeación y Control de la Producción Integrados
• Sistemas de producción empujar.

• Sistemas de producción jalar.
– Diferencia entre el sistema Empujar y Sistema Jalar.
• Sistemas de production Material Requirements Planning

(MRP) and Enterprise Resources Planning (ERP).
• Sistemas de manufactura flexible FMS.
• Sistemas de producción Just in time (JIT). Manufactura
Kanban y SMED (disminución de tiempos de
preparación a un dígito.
• Tecnología de producción optimizada OPT.

Sistemas de producción - empujar
• Este sistema empieza en la orientación de ‘’empujar’’

comienza con una orden en el centro de trabajo inicial.
• Una vez que el trabajo es completado en la primera estación

de trabajo, este se mueve al siguiente centro de trabajo, este
proceso continua hasta el final de la estación de trabajo.
• Como puede visualizarse el trabajo de la estación

precedente y no en relación a las necesidades de la
siguiente estación de trabajo.
Amortiguador Amortiguador Amortiguador

1

Sistema Empujar
Fecha
de
Inicio
Fecha de
entrega
Tiempo de entrega

Sistemas de producción - jalar
• Deriva de una técnica de control de la

producción desarrollada en Toyota Motor
Company en Japón, a principios de los 60.
• Con el fin de fabricar un producto, el

trabajo se divide en tareas individuales, por
lo común procesos de manufactura o de
ensamble.

• Estas tareas son interdependientes y

deben coordinarse.
• Thompson define varios tipos de
interdependencias, dos de los cuales, el
secuencial y el recíproco, son relevantes
para la planta de producción.

• La interdependencia secuencial se muestra

en la figura. La salida de cada operación
depende de la entrada de una (o más)
operaciones anteriores, es decir, la operación
2 depende del material que fluye de la
operación 1 y la operación 3 depende de la
operación 2.

• Si se detiene la operación 1 afecta todas las

operaciones que le siguen. Sin embargo, si la
operación 3; se detiene, no se afectan las
operaciones anteriores; continuarán el
procesado del material y creará inventario en
proceso, hasta que se llenen los
"amortiguadores".

Diferencia entre el sistema Empujar y
Sistema Jalar
• Un sistema empujar controla el envío de las
órdenes de trabajo, mientras que el sistema jalar
controla la planta.
• Los sistemas empujar controlan la producción (al

controlar el envío de órdenes) y miden el trabajo
en proceso,
• Los sistemas jalar controlan el trabajo en proceso

y miden la producción.

Sistemas de producción Material Requirements Planning
(MRP) and Enterprise Resources Planning (ERP).
• El MRP planea y programa los requerimientos

de materiales en el tiempo para las
operaciones de producción finales que
aparecen en el programa maestro de
producción.
• Los sistemas de Planificación de

Requerimientos de Materiales (MRP) integran
las actividades de producción y compras.
Programan las adquisiciones a proveedores
en función de la producción programada.

El sistema MRP debe cumplir con lo siguiente:
1. Asegurarse de que los materiales y productos

solicitados para la producción son repartidos a los
clientes.
2. Mantener el mínimo nivel de inventario.
3. Disminuir inventarios.
4. El MRP determina cuántos componentes se necesitan,

así como cuándo hay que implantar o llevar a cabo el
Plan Maestro de Producción.
5. Disminuir los tiempos de espera en la producción y en

la entrega.

6. Determinar obligaciones realistas.
7. Incrementar en la eficiencia.
8. Planear actividades de:
• Fabricación.
• Entrega.
• Compras.

Sistemas de manufactura flexible FMS
• Es una celda de maquinado con tecnología de grupos

altamente automatizada que consiste en un grupo de
estaciones de procesamiento; generalmente son maquinas
herramienta CNC, interconectadas entre si mediante un
sistema automatizado de manejo y de almacenamiento de
materiales que a su vez son controlados por un sistema
integrado de computadoras.
• Un FMS es capaz de procesar una amplia familia de estilos

de parte con similitudes, bajo un programa de control
numérico en diferentes estaciones de trabajo.

Sistemas de manufactura flexible FMS
Flujo de Control por

Ensamblaje Comunicación
materiales computadora
Objetivo
Planta que responda rápida y

económicamente a los cambios en su
ambiente operativo.

Sistemas de producción Just in time (JIT).
Manufactura Kanban y SMED (disminución de
tiempos de preparación a un dígito).
Just in time (JIT).
Filosofía industrial de
eliminación de todo lo
que implique desperdicio
en el proceso de
producción desde las
compras hasta la
distribución .

Componentes
básicos del JIT: Beneficios del sistema justo a
tiempo .
 Equilibrio
 Sincronización 1)Reducción en tiempo de
 Flujo producción.
 Calidad
2) Aumento de productividad.
El inventario 3) Reducción en costo de

es el mal! calidad.
4) Reducción en precios de
material comprado.
Shigeo (Reducción de inventario).
Shingo
5) Reducción del tiempo de
aislamiento.
Manufactura Kanban
• El método Kanban permite sincronizar las etapas
sistematizando el proceso de producción logrando:
• Disminuir o eliminar los stocks intermedios (entre
procesos).
• Cumplir los tiempos de entrega demandados por el
cliente.
• Mejorar la calidad del producto por una mejor
detección de los defectos del mismo.
• Evitar el manejo excesivo de materiales.
• Facilitar el control de la producción.
• Obtener un sistema de producción flexible según la
demanda.

Características del sistema Kanban
• Un sistema kanban no es para todo el mundo.
• Funciona mejor cuando el flujo es uniforme y la

mezcla de productos es muy estable.
• Una suposición implícita en un sistema kanban es

que las operaciones de preparación son cortas en
todas las estaciones de trabajo.
• Esto se requiere para que cada centro de trabajo

pueda cambiar la producción de partes con tanta
frecuencia como sea necesario para cumplir con la
demanda especificada por las P-kanban.

DEFINICION KANBAN
Es un sistema que controla el flujo de

recursos en procesos de producción a
través de tarjetas, las cuales son
utilizadas para indicar abastecimiento de
material o producción de piezas, está
basada en la demanda y consumo del
cliente, y no en la planeación de la
demanda.
Determina el flujo de materiales a

través de señales que indican cuando
debe producirse un bien o producto y
cuando debe reabastecerse de
materias primas entre dos centros de
trabajo que son consecutivos.
FUNCIONES
• OPTIMIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Se da la facilitación del manejo en las diferentes
actividades de la empresa que van desde la eliminación
de desperdicio, organización del área de trabajo,
reducción de espacios, utilización de maquinaria
utilización en base a demanda, hasta el manejo de
multiprocesos, mecanismos a prueba de error, entre
otros.
• CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
se deriva por la integración de los diferentes
procesos en el desarrollo y la complementación
con el sistema Justo a Tiempo, en la cual los
materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fábrica y
si es posible incluyendo a los proveedores.

IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA KANBAN
Antes de implementar KANBAN se deben tener en

cuenta las siguientes consideraciones:
 Desarrollar un sistema de programación o

producción mixta, No fabricar un solo producto
en grandes cantidades.
 Mantener una velocidad constante del proceso

en cada pieza.
 Minimizar los tiempos de transporte entre los

procesos.
 Establecer una ruta de Kanban que refleje el

flujo de materiales.
 Mantener una buena comunicación entre el

departamento de ventas y el departamento de
producción.

¿DONDE SE PUEDE IMPLEMENTAR KANBAN?
 Alto volumen de ventas
 tiempo de set-up mínimo
 Trabajadores que manejen múltiples

En fábricas que procesos
impliquen la
producción  La disposición de las máquinas debe
repetitiva:
adaptarse al flujo nivelado de la
producción
 Trabajadores que manejen múltiples

procesos
 Rutas estándares de operación para

producir una unidad de producto en un
ciclo de tiempo

VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL SISTEMA.
-Ventajas
 Se mantiene centrada en la satisfacción del
consumidor
 Mejor trabajo en equipo
 Técnicas de comunicación visual (una de las más
factibles)
 La estandarización es esencial
 El enfoque del proceso es más claro para todos
 Se trata de ir del mercado hacia adentro (la
satisfacción de ambos sectores)
Inconvenientes
 El sistema no tiene ninguna anticipación en
caso de fluctuaciones muy grandes o
imprevisibles en la demanda.
 Las aplicaciones son limitadas es decir solo
para una producción continua o repetitiva.
 En caso de un plazo de abastecimiento
demasiado grande

INFORMACIÓN NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN
La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que

debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura
como las de proveedor de material.
1. Numero de parte del componente y su descripción

2. Nombre/Numero del producto
3. Cantidad requerida
4. Tipo de manejo de material requerido
5. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado
6. Punto de re-orden
7. Secuencia de ensamble/producción del producto

REGLAS DEL SISTEMA KANBAN
Regla 1: no se debe mandar

producto defectuoso a los
procesos subsecuentes.
La producción de productos
defectuosos implica costos tales
como la inversión en materiales,
equipo y mano de obra que no va
a poder ser vendida.
Regla 2: los procesos subsecuentes

requerirán solo lo que es necesario.
Esto significa que el proceso
subsecuente pedirá el material que
necesita al proceso anterior, en la
cantidad necesaria y en el momento
adecuado. Se crea una perdida si el
proceso anterior suple de partes y
materiales al proceso subsecuente
en el momento que este no los
necesita o en una cantidad mayor a
la que se pide.

REGLAS DEL SISTEMA KANBAN
Regla 3. Producir solamente la

cantidad exacta requerida por el
proceso subsecuente. Esta regla fue
hecha con la condición de que el
mismo proceso debe restringir su
inventario al mínimo, para esto se
deben tomar en cuenta las siguientes
observaciones:
1. No producir más que el número de
KANBAN.
2. Producir en la secuencia en la que
los KANBAN son recibidos
Regla 4. Balancear la producción de manera en que

podamos producir solamente la cantidad necesaria
solicitada por proceso, se hace indispensable para todos
los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de
tal manera que puedan producir materiales en el
momento necesario y en la cantidad necesaria.

Existen tres tipos de
Kanban, pero dos de
ellos son más comunes,
Kanbans de producción
(p-Kanbans) y Kannbans
de transporte (T-Kanbans).
Como su nombre lo
implica, un P-Kanban da
la autorización de un
proceso para producir un
número fijo de productos.
Un T-kanban autoriza el
transporte de un número
fijo de productos hacia
delante

SMED (disminución de tiempos)
• Este concepto introduce la idea de que en

general cualquier cambio de máquina o
inicialización de proceso debería durar no
más de 10 minutos,
• Se entiende por cambio de herramientas el
tiempo transcurrido desde la fabricación de la
última pieza válida de una serie hasta la
obtención de la primera pieza correcta de la
serie siguiente; no únicamente el tiempo del
cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

Condiciones fundamentales
1. Tomar conciencia de la importancia que tiene

para la empresa y sus actividades la disminución
de los tiempos de preparación.
2. Hacer tomar conciencia de la problemática a los

empleados, y prepararlos mediante la
capacitación y el entrenamiento a los efectos de
incrementar la productividad y reducir los costos.
3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con

las creencias acerca de la imposibilidad de
disminuir radicalmente los tiempos de preparación.
4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y

profesionales acerca de las técnicas y medios para
el análisis y mejora de los procedimientos.

Aplicación de SMED
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta

son:
• Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo

productivo.
• Reducir el tamaño del inventario.
• Reducir el tamaño de los lotes de producción.
• Producir en el mismo día varios modelos en la misma
máquina o línea de producción.

Tecnología de producción optimizada OPT
• Es una herramienta para balancear la

producción de una empresa para mejorar los
cuellos de botella y aumentar la producción,
se basa en la teoría de limitaciones.
• Se basa en la toma de decisiones en un

entorno complejo como es la producción en
la interacción de variabilidad y dependencia
es decir simplificando el sistema.

Objetivos
El objetivo del OPT es incrementar el producto en

curso y simultáneamente disminuir las existencias y
los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un
atento examen de seis áreas claves para la
fabricación: cuellos de botella, tiempos de
preparación, tamaño del lote, tiempos de
fabricación, eficiencia y planta equilibrada.
Se utiliza para los cambios en la planta, el añadir

máquinas o puestos de trabajo se evalúa, siempre
que los datos sean exactos.

CARACTERÍSTICAS DEL OPT
Módulo BUILDNET:
Elabora una red para el producto, que identifica la

situación en el taller. Incluye definiciones de cómo se
elabora cada producto (su secuencia de elaboración,
la cédula de materiales y su circulación a través del
taller).
Los requerimientos de tiempo del producto (puesta en

marcha, corrida, retrasos en el programa), la
disponibilidad de cada recurso (centro de trabajo,
máquina, trabajador) y los volúmenes de pedidos y las
fechas límite de las órdenes de trabajo en el taller.

Módulo SERVE:
Su propósito inicial es programar en forma

tentativa procesos para las órdenes de trabajo en
el taller. Posteriormente elabora un programa más
refinado.
La información crucial que se obtiene de este

programa inicial es un cálculo del porcentaje de
utilización de los distintos recursos en el taller.

Módulo SPLIT:
Separa los recursos críticos de los no críticos, de

acuerdo con su porcentaje de utilización en el
programa inicial. Los recursos que se utilizan cerca o
por encima del 100% representan los cuellos de botella
(CCR) en las operaciones.
Estos cuellos de botella y las operaciones que les siguen

en la elaboración del producto son el conjunto de las
operaciones “críticas”; todas las demás restantes, que
tienen menor porcentajes de utilización, son las
llamadas operaciones “no críticas”.

VENTAJAS
• Fomentar la mejora continua.
• Fomentar el mutiadiestramiento de los operarios.
• Proporcionar una planificación detallada con
capacidad finita.
• Integrar la planificación de los requerimientos de
materiales y capacidades.
• El resultado es menos trabajo en proceso, menor
tiempo de preparación, mayor velocidad de
materiales y un cambio hacia la fabricación “cero
inventarios” .
DESVENTAJAS
• La poca transparencia del modelo.
• No formaliza las incertidumbres del proceso.
• Muchos de los resultados del sistema van en contra
de la intuición y hay dificultades para la implantación.

Referencias
ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y OPERACIONES (2009, 16 de
febrero . consultado el 10 de noviembre del 2012 de la dirección
http://books.google.com.mx/books?id=B6LAqCoPSeoC&pg=PA753
&lpg.pdf
Everett E. Adam, Jr.(1995)ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y LAS

OPERACIONES. México .: Prentice hall.
PLANEACIÓN Y PRODUCCIÓN INDUSTRIAL (2008, 12 de octubre)

consultado el 10 de noviembre del 2012 de la dirección
http://www.biblioteca.uson.mx/digital/tesis/docs/3089/Capitulo6.p
df

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Luis Armando Rosas Rivera

Entorno es todo aquello ajeno a la

Condiciones ambientales o fuerzas

Conjunto de condiciones sociales y

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

Categorías o Entorno General

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

• Presencia o ausencia de barreras de entrada

• Existencia de productos homogéneos o

• Existencia de productos sustitutivos.

Luis Armando Rosas Rivera

• Grado de integración vertical

• Tecnología y costes de producción

• Tipo de información y acceso a la

Luis Armando Rosas Rivera

Fuerzas competitivas en un sector industrial

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

• Los criterios de decisión tradicionales son

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

En empresas multidimensionales se puede dividir en:

Luis Armando Rosas Rivera

Empresa Especializada (concentra sus esfuerzos en una

• Lograr que las funciones proporcionen

Luis Armando Rosas Rivera

• Analizar el entorno y los cambios que pueden

• Generar pautas de acción que permitirán a la

• Controlar el desarrollo de la puesta en práctica de

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

• La experiencia muestra que el éxito y la

depende más de los progresos

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

• Es un proceso para la determinación de la dirección en la

Luis Armando Rosas Rivera

Estrategiademarketing Estrategiadeproducción Estrategiafinanciera Estrategiademarketing Estrategiadeproducción Estrategiafinanciera

Grandes Almacenes Hipermercados Confección Viajes

Operaciones Marketing Compras Producción Compras Logística

Luis Armando Rosas Rivera

o Aspiraciones de desempeño a largo • Segmentos del mercado

Luis Armando Rosas Rivera

2. Persigue adaptar la empresa a su entorno conocer las

3. Define la forma en que la empresa va a competir con otras

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

• Implican asignación de recursos importantes con

• En caso de error, los efectos son muy negativos y

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

En el cuarto componente se pone el énfasis en la sinergia que

Luis Armando Rosas Rivera

Luis Armando Rosas Rivera

desarrollar las decisiones estratégicas.

• Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que

permite su programación y en caso de desviaciones o

errores se pueden corregir rápidamente.

Luis Armando Rosas Rivera