GONZALEZ ARENAL AURORA.

UNIDAD 3 EJECUCIÓN DE
ESTRATEGIAS
GOMEZ MUÑOZ JACQUELINE.
OBJETIVO: Integrar el análisis
HERNANDEZ FLORES ISIDRO TONATIUH. interno y externo de la
PEREZ COBIX ROSARIO DE JESUS. organización.
USCANGA RAMÓN MARY FLOR.

EQUIPO 3
 CUÁNDO DIVERSIFICARSE
Una empresa también puede encontrarse con oportunidades de mercado en descenso y ventas
estancadas si su industria se vuelve competitivamente poco atractiva y rentable.
Hay otros cuatro casos en que una empresa se convierte en candidato inmediato para la diversificación:
1. Cuando detecta oportunidades para expandirse a nuevas industrias cuyas tecnologías y productos
complementan el negocio actual.
2. Cuando puede articular sus recursos y capacidades actuales expandiéndose a giros en donde sean
factores esenciales de prosperidad y activos competitivos valiosos.
3. Cuando diversificarse en negocios muy relacionados abre nuevas vías para reducir los costos al
compartir o transferir recursos y capacidades que son competitivamente valiosos.
4. Cuando se tiene una marca poderosa y conocida que puede transferirse a los productos de otros
negocios y, por lo tanto, articularlos para impulsar las ventas y utilidades de dichos negocios.
Fundación interna
La fundación interna de nuevos negocios es un medio cada vez más importante para que las empresas se
diversifiquen y a menudo se le conoce como empresa conjunta o empresa de riesgo compartido.
Empresas conjuntas
Las empresas conjuntas o empresas de riesgo compartido son una nueva entidad corporativa que es propiedad de dos o
más compañías. Una empresa conjunta es útil para entrar en un negocio nuevo en por lo menos tres situaciones.
Elegir un modo de entrada
• ¿Tiene la empresa todos los recursos y capacidades que se requieren para entrar en el
negocio mediante fundación interna, o carece de algunos recursos críticos?
• ¿Hay barreras de entrada?
• ¿La rapidez es un factor importante en las posibilidades de una entrada exitosa de la
empresa?
• ¿Cuál es el modo de entrada menos costoso, conforme a los objetivos de la empresa?
La cuestión de la rapidez La rapidez es otro factor determinante para decidir si se
entra en un nuevo negocio. La adquisición es el modo preferido de entrada cuando la
rapidez es esencial.

La cuestión del costo comparativo. La cuestión de ver el modo de entrada más

rentable es crítico debido a la necesidad de que una estrategia de diversificación
pase la prueba del costo de entrada.
CORRESPONDENCIA ESTRATÉGICA Y DIVERSIFICACIÓN EN NEGOCIOS RELACIONADOS

Una estrategia de diversificación en negocios

• Combinar las actividades relacionadas de las
relacionados consiste en formar la empresa
cadenas de valor de negocios distintos en una
alrededor de negocios que posean
sola operación para bajar los costos.
correspondencias estratégicas respecto de las
• Explotar el uso común de una marca
actividades clave de la cadena de valor y bienes
reconocida que denote excelencia en cierto
competitivos.
rango de productos.
Entre los principales ejemplos de estas
• Compartir otros recursos que apoyen las
oportunidades se encuentran los siguientes:
actividades correspondientes de la cadena de
• Transferir experiencia especializada,
valor del negocio, como las relaciones con los
conocimientos tecnológicos u otras capacidades de
proveedores o una red de distribuidores.
valor competitivo de un negocio a otro.
• Compromiso entre negocios para crear
recursos y capacidades de valor competitivo.
ACTIVIDADES REPRESENTATIVAS EN LA CADENA
DE VALOR.

❖ Actividades de la cadena de suministros.

❖ Tecnología.
❖ Operación.
❖ Ventas Y Marketing.
❖ Distribución.
❖ Servicio al clientes.
 CORRESPONDENCIAS ESTRATÉGICAS EN LA
CADENA DE VALOR.

❖ Correspondencias estratégicas en actividades de la cadena de

suministro.
❖ correspondencias estratégicas en actividades de IyD y tecnología.
❖ Correspondencias estratégicas relacionadas con la manufactura.
❖ Correspondencias estratégicas en actividades de ventas y marketing.
❖ correspondencias estratégicas relacionadas con la distribución
❖ correspondencias estratégicas en actividades de servicio al cliente.
 ECONOMÍA DE ALCANCE:

Son las reducciones de costos que influyen en la

operación de varios negocios mientras que las economías
de escala surgen de una operación de mayor tamaño.
DIVERSIFICACIÓN EN NEGOCIOS NO RELACIONADOS.

Una estrategia de diversificación en negocios no

relacionados pierde su virtud de buscar correspondencias
estratégicas entre negocios, por el contrario se centra en
operar en negocios que sean de industrias que permitan a la
empresa acrecentar sus

ingresos y sus ganancias.

 VENTAJA COMPETITIVA POTENCIAL LIMITADA

El segundo gran aspecto negativo es que la

diversificación en negocios no relacionados no
ofrece posibilidades de obtener una ventaja
competitiva aparte de lo que pueda generar cada
negocio por su cuenta. A diferencia de la
diversificación en negocios relacionados, no hay
correspondencias estratégicas entre negocios
para desempeñar sus actividades clave de la
cadena de valor de manera más eficiente y eficaz.
Razones inadecuadas para emprender una diversificación no relacionada.

Reducción de riesgos.
• Crecimiento.
Estabilización.
Motivos administrativos.
La diversificación no relacionada otorga beneficios a los administradores,
como una mayor compensación (que tiende a incrementarse con el
tamaño de la empresa y su grado de diversificación) y menores riesgos
de empleo.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA DIVERSIFICADA

El análisis estratégico de empresas

diversificadas parte de conceptos y
métodos usados por compañías de
negocio único, pero hay aspectos
adicionales que deben considerarse y
un par de nuevas herramientas
analíticas por dominar.
Dificultades de calcular las evaluaciones de atractividad de las industrias

En general, una empresa puede conseguir los datos históricos necesarios para comparar sus
industrias en factores como tamaño del mercado, tasa de crecimiento, influencias estacionales y
cíclicas y rentabilidad de la industria. Las correspondencias entre industrias y requisitos de
recursos también se estiman con facilidad; pero la medida de atractividad en la que el sentido
común es más importante atañe a la intensidad de la competencia. No siempre es fácil concluir si
la competencia de una industria es más fuerte o más débil que en otra por la diferencia en las
influencias competitivas que prevalecen y su importancia relativa.
Verificar el potencial de creación de ventaja competitiva de
las correspondencias estratégicas entre negocios.
Este tercer paso puede saltarse en el caso de las empresas diversificadas
cuyos negocios sean diferentes (como, por definición, no hay
correspondencias estratégicas), un gran potencial para convertir las
correspondencias estratégicas en ventaja competitiva es crucial para
concluir sobre la calidad de una estrategia de diversificación en negocios
relacionados.
Verificar la correspondencia entre recursos.
Los negocios de una empresa diversificada deben
exhibir una buena correspondencia entre recursos.
En empresas con una estrategia de diversificación
relacionada, hay correspondencia de recursos cuando
los negocios de la empresa fortalecen su mezcla
general de recursos y capacidades y cuando los
negocios se ajustan a los requerimientos de recursos
a lo largo de sus cadenas de valor críticas para el
éxito de los negocios.
 Correspondencia de recursos financieros. Una
dimensión de correspondencia de recursos se refiere a
que una empresa diversificada genere los flujos de
efectivo internos suficientes para financiar los
requerimientos de capital de sus negocios, pagar sus
dividendos, cumplir con sus obligaciones de deuda y
mantener sanas sus finanzas en general.

Correspondencia de recursos no financiera. Del

mismo modo que una empresa diversificada debe contar
con recursos financieros adecuados para apoyar sus
diversos negocios individuales, también debe tener un
inventario lo bastante grande y variado de capacidades
directivas, administrativas y competitivas
 Jerarquizar las perspectivas de desempeño de las unidades de
negocio y determinar prioridad en la asignación de recursos.

Después de evaluar la estrategia de una empresa

diversificada desde el punto de vista del atractivo
de la industria, fortaleza competitiva,
correspondencia estratégica y correspondencia
entre recursos, el paso siguiente es jerarquizar las
perspectivas de desempeño de los negocios, de las
mejores a las peores, y determinar cuáles llevan
la prioridad en cuanto a la asignación de los
recursos y nuevas inversiones de capital de la
corporación propietaria.
Adquisiciones para cambiar por completo la composición de
negocios de la empresa.

1.- Esta opción es lógica cuando presionó

oportunidades atractivas de crecimiento y
puede contarse con que generen valor
económico para los accionistas mientras los
negocios de la empresa le pongan una buena
posición para el futuro y estos tengan
buenas correspondencias estratégicas y de
recursos no es necesario quitar las aguas
con cambios grandes en la cartera de
negocio de la compañía.
2.- a veces las empresas diversificadas consideran
deseables reforzar posiciones en nuevas
industrias relacionadas o no relacionadas al
varios factores que las motivas uno es el
potencial de transferir recursos y capacidades a
nuestros negocios relacionados o
complementarios y el segundo factor es el cambio
rápido en las condiciones de uno o más negocios
esenciales de la empresa causados por los
innovadores tecnológicos.
3.- Retraerse a una diversificación más estrecha es una medida que
usualmente se comprende cuando la alta administración concluye
que su estrategia de diversificación fue más allá de lo debido y que
el desempeño de la empresa mejorar a largo plazo si se concentra
en crear posiciones más fuertes en el número más pequeño de
negocios esenciales e industrias.
4.- Si hay un fuerte desfase entre los recursos de la empresa y el tipo
de diversificación que buscó quizás sea necesario emprender una
reestructuración de toda la empresa reestructurar una empresa
diversificada es un conjunto de reestructuración corporativa implica
retirar inversiones en algunos negocios y adquirir otros para dar una
fisonomía totalmente nueva a la composición de negocios de la
empresa.
CÁPSULA 8.1
En esta cápsula nos da el ejemplo de J&J que iniciaron con curitas y productos para
bebés. Después se volvió una empresa diversificada de 51 mil millones de dólares y
consta de más de 250 de compañías de las cuales podemos ver que se divide en 3:
farmacéutica, aparatos técnicos y de diagnóstico. Esta empresa sumó 36% los
ingresos en la compañía y 41% en sus utilidades en 2008.
CÁPSULA 8.2
En la siguiente cápsula vemos a una empresa de ropa que en poco tiempo pudo
colocarse dentro de los primeros lugares en la tienda de ropa de Estados Unidos.

Esto hizo que el 2000 se convirtiera en una empresa diversificada. La primera

adquisición que obtuvo de North Face. Adquirió empresas como: Vans, Nautica, Eagle
Creek. De los cuales invirtió 2.8 millones de dólares para la marca “estilo de vida”.

Así fue como obtuvo la adquisición de 18 empresas.

 8.1 GESTIÓN DE LA DIVERSIFICACIÓN DE
JOHNSON&JOHNSON.
Se convirtió en una empresa diversificada que consta de 250
compañías en operación en tres divisiones: fármacos,
aparatos médicos y de diagnóstico y productos de cuidado
para la salud. En los últimos años compró negocios en 50
millones de dólares, de estos proviene el 15% de su
crecimiento anual.
 8.2 ESTRATEGIA DE REESTRUCTURACIÓN
CORPORATIVA DE VF QUE LA CONVIRTIÓ EN LA
ESTRELLA DE LA INDUSTRIA DE ROPA.

Su reestructuración comenzó en el 2000. Adquirió a

North Face fue la primera de muchas adquisiciones de
“marcas de estilos de vida”, gasto 2.8 mil millones de
dólares en adquirir 18 negocios entre las nuevas
marcas de ropa y estilos de vida, entre ellas:

Vans, Nautica, Eagle Creek.

 8.1 GESTIÓN DE LA DIVERSIFICACIÓN DE JOHNSON&JOHNSON.

Se convirtió en una empresa diversificada que consta de 250

compañías en operación en tres divisiones: fármacos, aparatos
médicos y de diagnóstico y productos de cuidado para la salud.
En los últimos años compró negocios en 50 millones de dólares,
de estos proviene el 15% de su crecimiento anual.
8.2 ESTRATEGIA DE REESTRUCTURACIÓN CORPORATIVA DE VF QUE
LA CONVIRTIÓ EN LA ESTRELLA DE LA INDUSTRIA DE ROPA.

Su reestructuración comenzó en el 2000. Adquirió a North

Face y fue la primera de muchas adquisiciones de “marcas
de estilos de vida”, esta empresa gasto 2.8 mil millones de
dólares para la adquisición de 18 negocios entre las nuevas
marcas de ropa y estilos de vida, entre ellas:

Vans, Nautica, Eagle Creek.

CAPSULA ILUSTRATIVA 8.1 GESTIÓN DE LA
DIVERSIFICACIÓN DE JOHNSON&JOHNSON.

En la cápsula ilustrativa 8.1 se describe cómo Johnson &

Johnson recurre a las adquisiciones para diversificarse mucho
más allá de la conocida curita y el negocio de los productos
para bebés y se convirtió en un participante importante en los
campos de la farmacéutica y los aparatos y los diagnósticos
médicos.
CAPSULA ILUSTRATIVA 8.2 ESTRATEGIA DE
REESTRUCTURACIÓN CORPORATIVA
Estrategia de reestructuración corporativa
de VF que la convirtió en la estrella de la
industria de ropa. La reestructuración
corporativa de VF Corporation, que incluyó
una combinación de retiros de inversiones y
adquisiciones, proporcionó a sus accionistas
rendimientos más de cinco veces mayores
que los rendimientos accionarios de
fabricantes de ropa competidores.
Capsula ilustrativa 8.1 gestión de la diversificación
Entendí que era una empresa de productos de consumo
que se dio a conocer por su línea de curitas y productos
para bebé decía que es empresa evolucionó siendo una
empresa diversificada que contaba con más de 250
compañías en operación organizadas en diferentes
diversificaciones una de ellas es fármacos otra aparatos
médicos y la última aparatos de diagnóstico así como
también productos de cuidado de la salud para el
consumidor. Esta empresa sostiene que la colaboración
estrecha entre el personal de sus negocios de diagnóstico
aparatos médicos y farmacéutica le da la empresa una
ventaja sobre sus competidores la mayoría de los cuales
no pueden igualar la amplitud y la profundidad de su
experiencia.
Cápsula ilustrativa 8.2 Estrategia de
reestructuración corporativa

Entendí que es una combinación de retiros de

inversiones y adquisiciones proporcionan a sus
accionistas rendimientos más de 5 veces mayores
que los rendimientos accionarios de fabricantes de
ropa competidores su rendimiento total para los
inversionistas y muchos fabricantes encontraba en
problemas la reestructuración corporativa de la
empresa empezó en el 2000 cuando se deshizo de
sus negocios de crecimiento lento.
Luz Adriana Bolívar dice que la estrategia
es el arma para alcanzar los objetivos, es
decir, permanecer en el mercado con
rentabilidad. no existen compañías que no
tengan estrategias para lograr sus
objetivos. estas estrategias se llevan a cabo
a través de planes estratégicos que vienen
desde la alta dirección.
La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en cuenta a la hora
de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros. La elección de una estrategia
determinará los objetivos a largo plazo de una compañía, así como la adopción de medidas y
utilización de los recursos necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la
estrategia es asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compañía a largo plazo. La
estrategia tiene que responder a la pregunta: ¿Cómo crea valor la compañía?

La Estrategia Corporativa

La estrategia corporativa comprende los sectores y mercados en los que la compañía decide

competir.

La Estrategia de Negocio

La estrategia de negocio se centra en la manera que tiene una empresa de competir en un

sector o mercado particular. Si una compañía tiene éxito y prospera en una industria, ésta

puede establecer una ventaja competitiva sobre sus rivales.

La doctora Bustamante habla sobre las estrategias en este mundo competitivo.

Al principio del video nos define lo que es estrategia “ es simplemente el arma para
alcanzar los objetivos” aplicándolo en una empresa es permanecer en el mercado con
rentabilidad.

Para que un plan estratégico funcione, es la buena comunicación de todos los niveles de
la empresa implicado en este plan.

Para las pequeñas y medianas empresas la estrategia es

saber a qué mercado va dirigida su empresa y tener claras sus

metas.
La ejecución de la estrategia es más
importante que la estrategia en sí. Puedes
tener la estrategia perfecta, pero si no tienes
la habilidad para ejecutarla, no importa lo
buena que sea, fracasará. Pero esto tampoco
quiere decir que no se necesite una estrategia.

La ejecución es un factor clave porque es el

momento en el que se materializa lo
planificado en la organización. Así dijo Luz
Adriana Bustamante.