KODAK, 130 AÑOS DE HISTORIA

CAROLINA BONILLA MOSQUERA

ISAAC CASTAÑEDA VALBUENA

Estrategia

2023
 Solución al proyecto de aplicación

Enunciado Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su

crudeza. Algunas de ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y

perduran. El resto, desaparecen. Jim Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre

qué factores determinan la durabilidad de las empresas. Siempre es difícil entender cómo

empresas que parecían prácticamente indestructibles, líderes indiscutibles en sus sectores,

acaban siendo una sombra de lo que fueron o incluso desapareciendo.

Kodak, 130 años de historia:

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888.

Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado, reemplazando

las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las

primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época describe

bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto".

Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a

innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante

130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi un

monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una

estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista

Forbes de mayores empresas norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre,

basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a USD$30 y que en 2012 se

desplomó hasta los 27 centavos de dólar.

¿Qué factores explican esta debacle?, ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede

desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años?.

Una lectura limitada de su misión:

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias

para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea".

Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando

no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.

Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante

la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de

inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir

rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros

bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente:

¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital? Sin

embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a

la fotografía tradicional.

Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al cambio y

la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad que

se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una

gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio

social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un

teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro" Kodak tuvo la oportunidad

de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir exprimiendo la vaca lechera
de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el revelado era altamente rentable,

mientras que la fotografía digital implicaba un concepto "do it yourself" que requería

pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo

mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de

siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es

mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia

fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la

fotografía digital.

Infravalorar a los competidores;

Este fenómeno se puede observar en numerosas organizaciones. Siempre que se habla con

personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones,

seguros, búsquedas en internet...) se puede percibir cierto complejo de superioridad. Es un

fenómeno curioso, en cierto modo comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una

fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede

hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que

podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus

competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió

pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.
Cuestiones:

1. Formule una estrategia para revertir la situación evidenciada por KODAK según el caso

planteado. (Realice un análisis del entorno interno y externo para respaldar su respuesta,

utilice un análisis DOFA como soporte)

2. Argumente las razones por las cuales propondría ese tipo de estrategia en el caso en que

usted fuera contratado por KODAK para solucionar la situación planteada

Solución:

Después de leer el caso Kodak y antes de responder las preguntas quisiera hacer un breve

resumen:

Al inicio de la lectura (Enunciado), encontramos un término que quisiera tuviésemos

presente (Darwinismo). El Darwinismo es el término que se usa para referirse a las teorías

de la evolución biológica basadas en la selección natural, propuestas por Charles Darwin.

Por otro lado, en el mundo empresarial el darwinismo se resume con la frase "la

supervivencia del más fuerte".

Es necesario resaltar que el fracaso principal de Kodak fue la mala interpretación o

aplicación de su análisis FODA. Es decir, de las amenazas frente a sus fortalezas

permitiéndose desconocer sus oportunidades.

El desconocimiento de su entorno (Competencia), genero la resistencia al cambio soportada

en la argumentación sesgada de directivos que llevo a la empresa a rechazar la realidad que

se avecinaba.
Respondiendo el cuestionamiento:

1. Formule una estrategia para revertir la situación evidenciada por KODAK según el

caso planteado. (Realice un análisis del entorno interno y externo para respaldar su

respuesta, utilice un análisis DOFA como soporte).

Creo que dado que la estrategia se define como el “patrón o modelo de decisiones

encaminados a los objetivos, propósitos o metas” (Andrew 1980). Podrimos decir que una

estrategia para revertir la situación evidenciada en KODAK, es considerar la interacción de

la empresa con su entorno (socio-cultural, tecnológico y económico), para garantizar su

supervivencia. Para ello podemos utilizar las cinco fuerzas de Porter que regulan la

rentabilidad de la industria: El Poder de negociación de los proveedores, Poder de

negociación de los clientes, Amenaza de nuevos competidores, Amenaza de

productos/servicios sustitutivos, Lucha entre los competidores actuales, etc.

Dichas fuerzas pueden analizarse en cualquier orden. Sin embargo, pienso que para el caso

KODAK, podríamos empezar por la Amenaza de productos/servicios sustitutivos donde

podremos evaluar la existencia presente y futura de productos (costos, percepción del

producto, disponibilidad del producto etc.). Seguidamente se debe analizar la Amenaza de

nuevos competidores, evidenciando la entrada de nuevas empresas competidoras en el

mercado.

No obstante, una herramienta determinante y que nos puede ayudar en la toma de

decisiones es la DOFA que a continuación realizaremos:

 Debilidades Oportunidades

-Enfoque de su misión.

-Miedo a tomar riesgos. -Conocimiento del mercado Actual.

-Sobreestimación de su marca. - Aprovechamiento del auge tecnológico

- Capital de inversión mundial.

Amenazas Fortalezas

-Alta valorización de competidores. -Líder con experiencia en el Mercado

-Zona de confort en el mercado. -Capacidad de invocación

-Resistencia al Cambio.

En la DOFA anterior evidenciamos las oportunidades de la empresa de la cual podemos

decir que con el conocimiento del mercado puede enfocar su misión fácilmente siempre y

cuando aproveche el Auge Tecnológico o el mundo digital con miras al futuro bajo un

enfoque de innovación total, teniendo como precedente que ya antes ah sido capaz de crear

productos revolucionarios.
2. Argumente las razones por las cuales propondría ese tipo de estrategia en el caso en que

usted fuera contratado por KODAK para solucionar la situación planteada

Respuesta:

En el caso de que fuese contratado por Kodak, propondría la estrategia anterior por

considerar que al adoptar una herramienta de análisis interno y externo se puede crear e

implementar una estrategia implícita derivada de un análisis funcional que implicaria las

áreas de marketing y producción, sin dejar de lado el análisis de la rentabilidad de las

nuevas inversiones en pro del sostenimiento y/o crecimiento de la empresa. De esta manera

podemos lograr la reestructuración que involucrara una cadena de valor, apuntando a la

innovación teniendo como respaldo la experiencia y liderazgo del que gozaba la empresa

en ese momento. No ´podría dejar de lado herramienta Balanced Scorecard y sus

perspectivas, por ejemplo: una muy buena perspectiva para trabajar seria la Perspectiva del

Cliente; con esta puede llegar al cliente con la intención de conocer sus expectativas reales
 Aplicación Práctica del Conocimiento

En este espacio a partir de la solución generada, con sus propias palabras explique la

utilidad o cómo podría aplicar la situación planteada del proyecto de aplicación en

programa académico de acuerdo conocimientos adquiridos a lo largo de la asignatura.

Pienso que la utilidad de la situación planteada la puedo aplicar en mi entorno laboral pues

en la empresa que laboro actualmente tenemos una planificación estratégica encaminada a

nuestra misión sin embargo constantemente nos vemos inmersos en la creación de

estrategias implícitas las cuales podríamos e reducir si utilizáramos el modelo de las cinco

fuerzas de Porter.

Analizando el modelo de Porter, puedo determinar que en el campo de las instituciones

educativas: El poder de negociación de los proveedores (docentes) es muy alto: se

requieren docentes reconocidos (que cobran un alto salario). Sin embargo, la comunidad

educativa (los clientes) No tienen de un poder de negociación fuerte: porque No existe una

gran variedad de servicios sustitutivos en el que puedan pagar un precio bajo. Este campo

de la educación posee unas barreras de entrada promedio: no obstante, exige tener

instituciones reconocidas, pero sobre todo exige una inversión en capital (Material

pedagógico, Planta docente, Planta física…) muy significativa. Las barreras de salida son

muy altas: no se puede cerrar una institución Educativa sin antes hacer un periodo de

preparación como mínimo de 12 meses calendario. La lucha entre los competidores

actuales es muy dura: se compite en calidad, siendo complicado diferenciar una institución

de otra, lo que acaba por incrementar los márgenes económicos de inversión de las

instituciones educativas. Para concluir pudo decir que, el campo de la educación es una

empresa con costos considerablemente altos e importantes, y utilidades altas.

 Referencias

ASTURIAS CORPORACION UNIVERSITARIA - RED SUMMA

PROCESOS DE PLANIFICACION ESTRATEGICA https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/estrategia/clase1_pdf1.pdf

ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL https://www.centro-

virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/estrategia/clase4_pdf1.pdf

ASTURIAS CORPORACION UNIVERSITARIA - RED SUMMA

Lectura: Medir para mejorar (Clase 6 pdf)

El Balanced Scorecard y sus cuatro grupos de indicadores

https://www.esan.edu.pe/conexion-esan/el-balanced-scorecard-y-sus-cuatro-grupos-

de-indicadores