FUNDAMENTOS DE GESTIÓN

CASO KODAK

Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en

1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado,
reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al
lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en
aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: “Usted aprieta el botón,
nosotros hacemos el resto”.

Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a

innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak
disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con
todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le
permitió emplear una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar
la posición nº18 en la lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del
desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30$ y que en
2012 se desplomó hasta los 27 centavos.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años
puede desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años? He aquí algunas
explicaciones, extraídas de los múltiples estudios de este caso que se han realizado
hasta la fecha (por ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo Matiz).

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es “proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias
para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y
cuando sea”. Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a
sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.

Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente

conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se
complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en
subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica,
impresión rápida, impresión de libros bajo demanda…) en lugar de afrontar las
dificultades y ser fieles a sí mismos.
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Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital?
Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese
reemplazar a la fotografía tradicional.
Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al
cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la
realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la
incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la
magnitud de un cambio social: “el cine con sonido es una moda pasajera”, “la gente no
necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo”, “los coches eléctricos no tienen
futuro”, …
Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por
seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los
carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital
implicaba un concepto “do it yourself” que requería pensar en nuevos modelos de
negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan
rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO.
Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio
grande a uno mediano, que quedarse con un negocio inexistente.
Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su
estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el
mundo de la fotografía digital.

Infravalorar a los competidores

He visto este fenómeno numerosas veces en mi vida. Siempre que hablo con personas
empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones,
seguros, búsquedas en internet…) percibo cierto complejo de superioridad. Es un
fenómeno curioso, en cierto modo comprensible. Las empresas “ganadoras” generan una
fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo,
puede hacer la empresa más débil.
Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca,
pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de
ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el
consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no
estaba entre ellos.

Lecciones aprendidas

Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen

sobradamente. Y, aun así, se volverán a producir. Hoy en día nos cuesta pensar en un
futuro sin Google, Apple, Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio tecnológico
o social repentino, y una reacción inadecuada, pueden acabar con cualquiera de las
empresas indestructibles antes mencionadas.
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DESARROLLO

1. Describan los hechos más relevantes de éxito en los inicios de la empresa

KODAK,
2. ¿Cómo paso del éxito al fracaso? Sustente su respuesta.