Enunciado

Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza. Algunas

de ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y perduran. El resto,

desaparecen. Jim Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre qué factores determinan

la durabilidad de las empresas. Siempre es difícil entender cómo empresas que parecían

prácticamente indestructibles, líderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo una sombra

de lo que fueron o incluso desapareciendo.

Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888.

Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado, reemplazando

las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al lanzamiento de las primeras

cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella época describe bastante bien

su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto".

Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a

innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante

130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi un

monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una estrategia

orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de

mayores empresas norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre,

basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a USD$30 y que en 2012 se

desplomó hasta los 27 centavos de dólar.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede

desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años?

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para

capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea".

Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a sumarse, cuando

no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.

Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante

la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de

inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir

rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros

bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital? Sin

embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la

fotografía tradicional.
Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al cambio y la

argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la realidad que se

avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la incapacidad de una gran

mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud de un cambio social: "el

cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en

el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro"

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir

exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el

revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto "do

it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho

de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al

negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y

siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio

inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia

fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la

fotografía digital. Infravalorar a los competidores Este fenómeno se puede observar en

numerosas organizaciones. Siempre que se habla con personas empleadas en empresas

líderes de su sector (ya sea banca, telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...) se

puede percibir cierto complejo de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto modo

comprensible. Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que

impregna a todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca, pensando que

podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja sobre sus

competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor aprendió

pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Cuestión

1. Formule una estrategia para revertir la situación evidenciada por KODAK según el caso

planteado. (Realice un análisis del entorno interno y externo para respaldar su respuesta,

utilice un análisis DOFA como soporte)

2. Argumente las razones por las cuales propondría ese tipo de estrategia en el caso en que

usted fuera contratado por KODAK para solucionar la situación planteada.

RESPUESTA

1. Análisis situación actual del caso

Líder en el desarrollo comercial de la fotografía durante 130 años

Éxito inicial debido a la innovación del carrete de papel y las primeras cámaras que emplean
carretes circulares
Propuesta de valor : "Usted aprieta el botón, nosotros hacemos el resto".
Estrategia orientada a la alta rentabilidad, a través de la producción en masa dando como
resultado el tener casi un monopolio con cerca del 70% del mercado en los años 90
Decadencia: La no adaptación al cambio, permaneciendo en su antiguo Know –how sin
realizar innovaciones que captaran la atención del cliente., enfocándose en la rentabilidad y no
en la necesidad del cliente, sumado a la subestimación de sus competidores.
 1. Misión y objetivos

"Proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para capturar, almacenar,

procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea”

2. Análisis del entorno

 Externo

 Análisis externo general

1. Económico

 Recesión económica en varios de los países donde opera Kodak.

 TRM

 Costos laborales y de productividad se han incrementado en los países

industrializados

2. Social

 Las fotografías impresas (álbumes) están obsoletos y/o fuera de vanguardia.

 Las cámaras fotográficas son vistas como de poca funcionalidad, dado a que

en la actualidad se usan los teléfonos celulares y los almacenamientos son en

la nube o computadoras.

 Incremento del interés por la fotografía de la población actual

3. Tecnológico

 Avances tecnológicos en el mercado de la fotografía

  Inversión en innovación y desarrollo de nuevas tecnologías que podrían

aportar a la creación de nuevos productos.

 Impacto del nivel tecnológico en la selección de la compra ha incrementado.

4. Político

 Marco legal para la ejecución de contratos

 Leyes antimonopolio relacionadas con equipos electrónicos

 Regulación de precios

 Tributación de productos electrónicos

 Análisis del atractivo del sector – Cinco fuerzas de Porter

ALTO
Amenaza de nuevos competidores:
MEDIO
- Entrada de nuevos
BAJO competidores que generan
innovación en sus productos

Pode de negociación de Lucha entre los competidores Poder de negociación de los

los proveedores: Dado a
que Kodak cuenta con
reconocimiento en el
mercado tiene
capacidad de
apalancamiento a través
de estos en el mercado
no digital. Aun así, dada
la evolución del sector
Kodak ha ido perdiendo
el poder de negociación
dada la introducción de
componentes digitales
en la industria.
actuales: Incremento de la
competencia a medida en que los
productos no tienen un factor
diferenciador entre cada marca en
el ámbito digital. En tanto a la
producción de imagen médica,
impresión rápida, impresión de
libros la competición es nula
frente al posicionamiento de la
marca.
Amenaza de productos sustitutos: En
los años 90 existían pocos sustitutos
en el mercado, en la actualidad dado
el surgimiento de la era digital los
clientes se guían por el precio más
bajo y su multifuncionalidad, y no por
la marca.
clientes: En los 90 la
compañía se posicionaba
como líder en el mercado, en
la actualidad dado el
surgimiento de nuevos
competidores digitales el
cliente es quien ejerce el
poder de negociación. Aun
así, dada el posicionamiento
de la marca en los
subsectores de la fotografía
es Kodak quien ejerce el
poder de negociación.
  Interno

 Análisis DOFA

DEBILIDAD OPORTUNIDADES

1. Subestimar la competencia 1. Innovación tecnológica

2. La no diversificación de productos 2. Diversificación de sectores en el mercado

digitales fotográfico

3. Mala orientación de la inversión en 3. Innovación de productos.

investigación y desarrollo

4. Mala gestión de recursos por parte de la

dirección.

5. Abstinencia al cambio

FORTALEZAS
1. Experiencia en el sector
2. Mercado nacional e internacional
3. Productos de alta calidad
4. Reconocimiento de la marca
AMENAZAS
1. Cambio de fotografía analógica a digital
2. Surgimiento de competidores
3. Disminución en rentabilidad por el
ingreso al mercado de productos sustitutos
4. Cambio de las necesidades del
consumidor

 Opción estratégica

 Matriz BCG (reestructuración del portafolio)

2. Estrategia

De acuerdo a lo analizado Kodak al ser un monopolio durante los años 90´s genero una

resistencia al cambio lo que implicó la disminución de su participación en el mercado y el

refugio en subsectores, no tan rentables, de la fotografía, por consiguiente, las estrategias a

proponer son:

 Generar negociaciones con los proveedores tecnológicos para así poder mantener un

producto de calidad, pero a un menor costo frente a los competidores directos.

 Realizar estudios de mercado para poder desarrollar campañas publicitarias dirigidas

a nuevos posibles clientes.

 Invertir en investigación y desarrollo enfocado en la generación de un producto nuevo

que abarque las necesidades actuales del cliente (multifuncionalidad, digitalización,

calidad, etc) aprovechando los avances tecnológicos con el objetivo de generar

innovación en valor y salir de un mercado saturado.

 Mantener la diversificación de los productos ofrecidos, implementándoles

innovaciones según las necesidades que resultaron del estudio de mercado.

Con el plan estratégico planteado, Kodak surgiría al vanguardismo posicionando nuevamente

la marca como un pilar en el sector de la fotografía y un referente ante los competidores., aun

así, para mantenerla y/o evaluar su eficiencia es necesario periódicamente analizar los

factores externos e internos que hubiesen cambiado en el proceso y no se hayan contemplado,

y por consiguiente retroalimentar a los directivos de la importancia de la no abstinencia al

cambio.
APLICACIÓN PRÁCTICA DEL CONOCIMIENTO

Este caso se me asemeja a la aparición de las Normas internacionales de la

información financiera (NIIF) en su momento las compañías creían que no iba a

afectarlas que solo aplicaría para las multinacionales, y al momento de que por ley se

estableció que aplicaría para todo tipo de compañías (a medida de) estas no se

encontraban preparadas para dicho cambio e incluso se reusaban, por otro lado las

multinacionales ya habían ideado estrategias y procedimientos para su

implementación y homologación. Es evidente la necesidad de estar a la vanguardia

de todos los aspectos (internos y externos) que podrían o no afectar y/o implicar a

nuestra compañía, y diseñar estrategias para enfrentarlos sin subestimar la capacidad

de nuestros competidores para adaptarse; ya que esos factores que en varias ocasiones

creemos no nos van a afectar terminan fortaleciendo a nuestra competencia y

sacándonos del mercado, puesto que así ocurrió con varias microempresas que se

reusaron a la nueva normativa por no estar preparados y/o infravalorar su impacto;

no solo abarco a las empresas sino también a los profesionales de la contaduría, si

quizás hubiesen diseñado estrategias para actualizasen viendo la necesidad que surgió

de la nueva era contable y de las oportunidades que se presentaban no hubiesen

quedado “obsoletos” y hubiesen ayudado a tantas compañías que por omisión

tuvieron que cerrar.

 Referencias

Asturias Corporación Universitaria. (s.f.). Análisis del entorno, interno y de la competencia,

diamante de Porter . Obtenido de https://www.centro-
virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/estrategia/clase2_pdf1.pdf

Asturias Corporación Universitaria. (s.f.).Estrategia del oceano azul. Obtenido de

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/estrategia/clase4_pdf1.pdf

Asturias Corporación Universitaria. (s.f.).Visión holística de todo el proceso. Obtenido de

https://www.centro-virtual.com/recursos/biblioteca/pdf/estrategia/clase6_pdf2.pdf