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PROYECTO DE APLICACIÓN DE PLANEACIÒN ESTRATEGICA

HARRY ALEJANDRO PINEDA PADILLA

JAVIER OLMEDO MILLAN PAYAN

Análisis Estratégico

2022
Enunciado

Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su crudeza.

Algunas de ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su entorno y perduran.

El resto, desaparecen. Jim Collins tiene un excelente libro, Built to Last, sobre qué factores

determinan la durabilidad de las empresas. Siempre es difícil entender cómo empresas que

parecían prácticamente indestructibles, líderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo

una sombra de lo que fueron o incluso desapareciendo.

Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en

1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el mercado,

reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así como al

lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares. Su lema en aquella

época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted aprieta el botón, nosotros

hacemos el resto".

Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias

a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó

durante 130 años de una posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la

ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear

una estrategia orientada a la alta rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la

lista Forbes de mayores empresas norteamericanas.

 Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del

desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a USD$30 y que en

2012 se desplomó hasta los 27 centavos de dólar.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años

puede desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años?

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones

necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y

cuando sea". Resulta sorprendente: una misión así debería haber impulsado a Kodak a

sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía digital.

Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente

conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se

complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para reaccionar, buscaron refugio en

subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo know-how (imagen médica,

impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...) en lugar de afrontar las dificultades

y ser fieles a sí mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabían que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica

digital? Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese

reemplazar a la fotografía tradicional.

 Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al

cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la

realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la

incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la

magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no

necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen

futuro".

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por

seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes

y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un

concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Sin embargo,

¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese tan rentable justificaba la decisión

de aferrarse al negocio de siempre? La respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros

lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse

con un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su

estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el

mundo de la fotografía digital.

Infravalorar a los competidores

Este fenómeno se puede observar en numerosas organizaciones. Siempre que se

habla con personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca,

telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...) se puede percibir cierto complejo

 de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto modo comprensible. Las empresas

"ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus

colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobrestimaron el poder de su marca,

pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar de ventaja

sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se equivocaron, el consumidor

aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Cuestiones:

1. Formule una estrategia para revertir la situación evidenciada por KODAK según el

caso planteado. (Realice un análisis del entorno interno y externo para respaldar su

respuesta, utilice un análisis DOFA como soporte).

2. Argumente las razones por las cuales propondría ese tipo de estrategia en el caso

en que usted fuera contratado por KODAK para solucionar la situación planteada.
 SOLUCIÓN CASO PRACTICO

1. Formule una estrategia para revertir la situación evidenciada por KODAK según el caso

planteado. (Realice un análisis del entorno interno y externo para respaldar su

respuesta, utilice un análisis DOFA como soporte).

Para solucionar el problema de KODAK se planteó la siguiente estrategia de

Reconversión, la cual incluye objetivos como “transformarse en una compañía líder en

impresiones industriales y a corto plazo esperando que sus miles de patentes tecnológicas

le traigan regalías” (más de 20.000 en los Estados Unidos en los últimos 100 años), así

mismo, en este proceso la empresa debió abandonar algunas líneas en las que no podía

competir con éxito y concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifunción y

consumibles de impresión (mercados muy competidos y posicionados por otras marcas

como HP y Cannon), accesorios para cámaras, películas, cámaras desechables con un

precio promedio de 10 Euros. KODAK demuestra haber aprendido la lección, efectuando

una inversión considerable para desarrollar consumibles que aseguran gran calidad en la

impresión y bajo costo (Steven, 2022).

Matriz DOFA (Yon, 2022)

DEBILIDADES Y AMENAZAS FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES

Kodak creyó siempre que era la única hay que actuar justo cuando las compañías

empresa en el mundo de la fotografía, toman su fuerza y no generar excesos de

desconociendo quizá que ese confianza que ocasionen resultados

RECONOCIMIENTO DE LA
pensamiento individualista podía llevarlo negativos, es por esto, que en la búsqueda
COMPETENCIA
a la quiebra, la compañía se sintió de crecer se debieron tener en cuenta el

siempre en la cima del éxito, por lo que estudio de su competencia, el estudio de

sobrevaloraron sus productos, caso que mercado, la innovación, el valor agregado

 aprovecharon otras compañías para darle y tratar de mantener en el tiempo ser líder

declive a su mercado. en el posicionamiento de su marca.

Las empresas mientras más controlados los proveedores son la carta fundamental

tengas los costos de sus productos, mejor en el desarrollo de la actividad económica

será su permanencia en el mercado y aquí y marcan el punto de partida en el

ESTRTEGIA DE OFERTA Y es fundamental la búsqueda idónea de los desarrollo de la producción, por lo que el

DEMANDA proveedores, estos últimos juegan el manejo contractual debe ser integro y el

papel más importante, pues es uno de los trato preferencial debe prevalecer

puntos más críticos en la estabilidad de

una Empresa

Una de las posibilidades tenidas en a situación podría volverse compleja

cuenta al momento de ser exitoso con una porque en el mundo de los negocios para

nueva empresa y más enmarcada en las continuar vigentes hay que reinventarse

innovaciones en su expansión a nuevos todo el tiempo, pero no es difícil, cuando

IMPORTE DE PRODUCTOS, mercados, se deben generar estrategias se tiene factores diferenciadores que

MAYORES COSTOS que permitan el estudio de nuevos compitan con guerras de precio, calidad,

campos para poder ampliarse, no es fidelización de clientes y cuando hay

suficiente cuando la demanda se centra posicionamiento del producto.

en un círculo pequeño teniendo la

posibilidad de crecer.

Por el valor de sus productos tan No se puede subestimar los pequeños

altamente costoso Kodak tuvo un medianos y grandes clientes, todos son

panorama negro en la busque del importantes y en su conjunto facilitan el

mercado potencial y le fue difícil crecimiento de la empresa, darles trato

ANALISIS DEL MERCADO
encontrar nuevos cliente porque las preferencial siempre será la clave, aunque

demás empresas empezaron a ser más así debe ser para todos y el 100 % de los

competitivas en precio y calidad de clientes.

producto.

2. Argumente las razones por las cuales propondría ese tipo de estrategia en el caso en

que usted fuera contratado por KODAK para solucionar la situación planteada.

KODAK en esta nueva etapa ha implementado grandes inversiones en campañas

publicitarias para tratar de rejuvenecer su marca, basado no precisamente en el producto, si no

en valores simbólicos y de afecto, con el objeto de reconquistar un mercado perdido, mantener

el actual y cautivar a las nuevas generaciones (Steven, 2022).

Es así también, como a través de una nueva imagen basada en lo “Global: a través de la

persistencia, reconocimiento y consistencia, Adaptable: para asegurar relevancia local,

Inspiracional: para su negocio y para sus clientes, trata de lograrlo actualmente”. Así mismo

ha implementado un mensaje para conectar a la gente con la compañía: “es tiempo de sonreír”,

a través de su plataforma “emocional”, donde se trata de decirle a la gente que es importante

para la compañía, se intenta tocar su corazón para reforzar las relaciones en el largo plazo con

la marca (Steven, 2022).

En sus campañas se observa que su estrategia no se enfoca en las fotos, si no en el efecto y

la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos, historias y momentos de felicidad a

través de un álbum de fotografías. En este sentido, Kodak implementa una estrategia

“diferenciada” similar al mensaje de Coca-Cola, no soportada en el producto en sí, si no en los

momentos importantes de las personas en los cuales está presente el producto (Steven, 2022).

El director de Marketing de Kodak, Carl Gustin dijo: “La promesa de nuestra marca

para el mundo digital dice que de las numerosas compañías digitales que existen, sólo

Kodak cree que las fotografías ayudan a las personas a contar sus historias más

significativas y personales y por eso puede estimular a la liberación de todo el potencial

existente en una fotografía” (Steven, 2022).

 Aplicación Práctica del Conocimiento

La aplicación de la estrategia empresarial en una empresa nos permitirá tomar mejores

daciones y limitar el riesgo.

 Referencias

Steven, O. (29 de 11 de 2022). Academia. Obtenido de

https://www.academia.edu/34736809/PARTE_I_ESTUDIO_DE_CASO_LA_EMPRESA_ELECTRONI
CA_KODAK_PRESENTACI%C3%93N_ANTECEDENTES_DEL_CASO

Yon, M. (29 de 11 de 2022). Studuco. Obtenido de

https://www.studocu.com/co/document/corporacion-universitaria-de-
asturias/estratergia/proyecto-de-aplicacion-kodak/31045045