El caso Kodak, mucho que

aprender
Las empresas forman un ecosistema en el que el darwinismo aplica toda su
crudeza. Algunas de ellas evolucionan, se adaptan con éxito a los cambios de su
entorno y perduran. El resto, desaparece.  A propósito de este tema Jim
Collins escribió un excelente libro, Built to Last, sobre qué factores determinan la
durabilidad de las empresas.

Siempre ha resultado difícil entender cómo empresas que parecían prácticamente

indestructibles, líderes indiscutibles en sus sectores, acaban siendo una sombra de
lo que fueron o incluso desapareciendo.

Nuestro interés en estos casos es doble. Por una parte, Netquest forma parte de la

industria de investigación de mercados, una industria dedicada a orientar a las
empresas para que tomen sabias decisiones que les ayuden a perdurar. Y del
mismo modo que como sector nos atribuimos méritos en las buenas decisiones
empresariales de las cuales participamos, también debemos cargar con parte de la
culpa en estas célebres fallidas empresariales.
De otro lado, nos interesan estos casos en relación a Netquest como empresa.
Netquest se enfrenta en los próximos años a buenas oportunidades y a grandes
retos, a entornos altamente inestables, similares a los que han enfrentado algunas
de las empresas tristemente célebres por su falta de capacidad de
adaptación. Éxitos presentes no garantizan éxitos futuros. Tal vez entender por
qué estas grandes corporaciones no pudieron sobreponerse a las dificultades
pueda ayudarnos a evitar sus errores (y tal vez a cometer otros diferentes).
Muchos son los casos de empresas que parecían indestructibles y que han
acabado ocupando una posición secundaria en sus mercados, absorbidas por sus
competidores o desaparecidas: Nokia, Olivetti, PanAm, Blockbuster, Arthur
Andersen, Compaq, Rover,... Entre todas ellas, el caso de Kodak nos parece
fascinante.
 

Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada

en 1888. Su éxito inicial se debió a la introducción del carrete de papel en el
mercado, reemplazando las placas de cristal que se empleaban hasta entonces, así
como al lanzamiento de las primeras cámaras que empleaban carretes circulares.
Su lema en aquella época describe bastante bien su propuesta de valor: "Usted
aprieta el botón, nosotros hacemos el resto".
Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la
fotografía. Gracias a innovaciones tecnológicas que gozaron de ciclos de vida
extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una posición envidiable en el
mercado.

Un líder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de cuota de mercado en
los años 90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la alta
rentabilidad. Kodak llegó a ocupar la posición nº18 en la lista Forbes de mayores
empresas norteamericanas.

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión
del desastre, basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30
USD y que en 2012 se desplomó hasta los 27 centavos.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años
puede desmoronarse como un castillo de naipes en menos de una década? He
aquí algunas explicaciones, extraídas de los múltiples estudios de este caso que
se han realizado hasta la fecha (por ejemplo, el de Eduardo Esteva o el de Camilo
Matiz).

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones
necesarias para capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes
donde sea y cuando sea". Resulta sorprendente: una misión así debería haber
impulsado a Kodak a sumarse, cuando no a liderar, el desarrollo de la fotografía
digital.
Sin embargo, Kodak actuó en primera instancia de forma
excesivamente conservadora ante la irrupción de las nuevas tecnológicas. Y
cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misión para
reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su
antiguo know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo
demanda...) en lugar de afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos.
 

Orientación a la rentabilidad, no al cliente

¿Sabías que en 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica
digital? Sin embargo, la dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital
pudiese reemplazar a la fotografía tradicional.

Éste es un error recurrente en las grandes fallidas empresariales: la resistencia al

cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a
rechazar la realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias
que muestran la incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar
correctamente la magnitud de un cambio social: "el cine con sonido es una moda
pasajera", "la gente no necesita ir todo el día con un teléfono en el bolsillo", "los
coches eléctricos no tienen futuro",...

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó
por seguir exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de
los carretes y el revelado era altamente rentable, mientras que la fotografía digital
implicaba un concepto "do it yourself" que requería pensar en nuevos modelos de
negocio. Sin embargo, ¿acaso el hecho de que el nuevo mundo digital no fuese
tan rentable justificaba la decisión de aferrarse al negocio de siempre? La
respuesta es NO. Si Kodak no daba el salto, otros lo iban a dar. Y siempre es
mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con un negocio
inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco que perder y
su estrategia fue mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, ya no era
nadie en el mundo de la fotografía digital.
 
Infravalorar a los competidores
Hemos visto este fenómeno numerosas veces. Siempre que hablamos con
personas empleadas en empresas líderes de su sector (ya sea banca,
telecomunicaciones, seguros, búsquedas en internet...) se percibe cierto complejo
de superioridad. Es un fenómeno curioso, en cierto modo comprensible. Las
empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a
todos sus colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. O sobreestimó el poder de su marca,

pensando que podrían sumarse a la carrera digital en cualquier momento y gozar
de ventaja sobre sus competidores por el simple hecho de ser Kodak. Se
equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes eran los referentes en la era
digital, y Kodak no estaba entre ellos.
 
Lecciones aprendidas
Los errores de Kodak se han estudiado en escuelas de negocio, se conocen
sobradamente. Y aún así, se volverán a producir. Hoy en día nos cuesta pensar en
un futuro sin Google, Apple, Facebook, Microsoft, SAP o Zara. Pero un cambio
tecnológico o social repentino, y una reacción inadecuada, pueden acabar con
cualquiera de las empresas indestructibles antes mencionadas. No cabe la menor
duda.