El caso Kodak Kodak, 130 años de historia

La Eastman Kodak Company, popularmente conocida como Kodak, fue fundada en 1888.
Desde su aparición, Kodak lideró el desarrollo comercial de la fotografía. Gracias a innovaciones
tecnológicas que gozaron de ciclos de vida extensos, Kodak disfrutó durante 130 años de una
posición envidiable en el mercado. Un líder con todas las de la ley, casi un monopolio (70% de
cuota de mercado en los años 90) que le permitió emplear una estrategia orientada a la alta
rentabilidad

Esta situación cambió con la llegada del siglo XXI. Para entender la dimensión del desastre,
basta decir que la acción de Kodak en el año 2004 cotizaba a 30$ y que en 2012 se desplomó
hasta los 27 centavos.

¿Qué factores explican esta debacle? ¿Cómo una empresa líder durante 130 años puede
desmoronarse como un castillo de naipes en unos pocos años? He aquí algunas explicaciones.

Una lectura limitada de su misión

La misión de Kodak era y es "proveer a sus consumidores con las soluciones necesarias para
capturar, almacenar, procesar, generar y comunicar imágenes donde sea y cuando sea".

Kodak actuó en primera instancia de forma excesivamente conservadora ante la irrupción de

las nuevas tecnológicas. Y cuando las cosas se complicaron, en lugar de inspirarse en su misión
para reaccionar, buscaron refugio en subsectores en los que seguir rentabilizando su antiguo
know-how (imagen médica, impresión rápida, impresión de libros bajo demanda...) en lugar de
afrontar las dificultades y ser fieles a sí mismos.

Orientación a la rentabilidad, no al cliente

En 1996 Kodak ya contaba con un modelo de cámara fotográfica digital, sin embargo, la
dirección de Kodak cuestionaba que la fotografía digital pudiese reemplazar a la fotografía
tradicional. Éste es un error recurrente en las grandes fallas empresariales: la resistencia al
cambio y la argumentación sesgada de directivos que lleva a las empresas a rechazar la
realidad que se avecina. La historia está plagada de frases lapidarias que muestran la
incapacidad de una gran mayoría de empresarios de dimensionar correctamente la magnitud
de un cambio social: "el cine con sonido es una moda pasajera", "la gente no necesita ir todo el
día con un teléfono en el bolsillo", "los coches eléctricos no tienen futuro". Cabe resaltar que
los primeros en resistirse al cambio y transformación de los productos eran los mismos lideres
y trabajadores, que se rehusaron a llevar a cabo nuevos procesos de trabajo puesto se
rumoreaba que tenían miedo de hacer algo nuevo para lo cual no se habían capacitado. ¿Habrá
sido cierto eso de que el miedo a la incapacidad paraliza la innovación de los grupos de
trabajo?, pareciera que en este caso fue así. Y se plasmó en un virus de actitud.

Kodak tuvo la oportunidad de liderar la revolución digital en los 90, pero optó por seguir
exprimiendo la vaca lechera de la fotografía tradicional. El negocio de los carretes y el revelado
era altamente rentable, mientras que la fotografía digital implicaba un concepto "do it
yourself" que requería pensar en nuevos modelos de negocio. Si Kodak no daba el salto, otros
lo iban a dar. Y siempre es mejor pasar de un negocio grande a uno mediano, que quedarse con
un negocio inexistente.

Empresas como Canon, Nikon o Sony dieron ese salto. Tenían poco a perder y su estrategia fue
mucho más atrevida. Cuando Kodak quiso reaccionar, no era nadie en el mundo de la fotografía
digital. Las limitaciones que encontraron fue que no tenían ni la tecnología ni la experiencia
para lograr hacer frente a esas marcas que ya le llevaban una delantera en el mercado.

Infravalorar a los competidores

Las empresas "ganadoras" generan una fuerte cultura empresarial que impregna a todos sus
colaboradores y que, en el fondo, puede hacer la empresa más débil.

Kodak subestimó a sus competidores. Se equivocaron, el consumidor aprendió pronto quiénes

eran los referentes en la era digital, y Kodak no estaba entre ellos.

Análisis inicial del caso (proceso del conflicto o brainstorming/evaluación de alternativas)

BRAINSTORMING

SOMBRERO BLANCO
Sabiendo que Kodak era líder dentro del desarrollo comercial de fotografías, debieron ser fieles
a su misión (dar soluciones a sus consumidores para capturar, almacenar, procesar, generar y
comunicar imágenes donde sea y cuando sea), acoplarse y buscar, dentro de lo posible,
mejoras para la fotografía digital en vez de cuestionar, más aún si Kodak ya tenia un modelo de
cámara fotográfica digital.

SOMBRERO ROJO
El declive comercial que sufrió Kodak fue debido a la mala directiva, quienes olvidaron que su
principal propósito era para con los consumidores, quizás existió falta de empatía por parte de
la directiva para con los clientes. La resistencia al cambio es lo que muchas veces sucede en
grandes empresas y lo que lleva a hacerse ajenos a la realidad, generando que los clientes
opten por otras opciones. Lo ideal debió ser aceptar el cambio y acoplarse.
 SOMBRERO AMARILLO

Kodak que tuvo el modelo de cámara digital debió aprovechar y competir contra las otras
empresas que recién empezaban, después de todo, quienes lideraban eran ellos, la acogida de
nuevos productos no tenía pierde.

SOMBRERO VERDE

Kodak tuvo que invertir en asesoramiento y capacitaciones, ya que gran parte de la directiva y
trabajadores tenían miedo a los cambios.

SOMBRERO NEGRO

Kodak debió evitar el know-how en otros subsectores, afrontar los problemas que se les
presentaba y dar soluciones dentro de la directiva en lugar de resistirse manteniendo su
antigua forma de trabajo, lo único que provocó es su perdición dentro del campo comercial
fotográfico.

SOMBRERO AZUL

Decidir optar por el cambio, aprendizaje y sin olvidar cual era su misión empresarial son lo que
hubiera ayudado a Kodak a seguir siendo en la actualidad lideres en el desarrollo comercial
fotográfico.