Nombre de la materia

Entrega Desarrollo organizacional

Nombre de la licenciatura
Pedagogía

Nombre del alumno

Leslie Abigail Vázquez Suárez

Matrícula
010487849

Nombre de la tarea
Caso. Administración del proceso de
desarrollo organizacional.

Unidad 2
Administración del proceso de desarrollo
organizacional

Nombre del Profesor

Ramón Dagofredo Gonzalez Cruz

Fecha
30/10/2023
 Unidad 1 Nombre de la Unidad
Nombre de la Materia

ANÁLISIS DE CASO: ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

Introducción

El desarrollo organizacional (DO) es un proceso planificado y sistemático de cambio que busca mejorar el
funcionamiento de una organización y su adaptación al entorno, mediante la participación, el aprendizaje y la
innovación de sus miembros. El DO se basa en el uso de teorías, métodos y técnicas de las ciencias del
comportamiento aplicadas a las situaciones organizacionales.

En este trabajo se analiza el caso de una empresa dedicada al diseño y fabricación de artículos de
especialidades de alta tecnología, que contrató los servicios de un consultor en DO para implementar el
cambio hacia los equipos autodirigidos, como una forma de mejorar su desempeño en un campo muy
competitivo. Se responde a las siguientes preguntas:

¿Cómo crees que el consultor implantó el proceso de DO sobre equipos autodirigidos?

¿Cuáles fueron los principales obstáculos a los que se enfrentó?

¿De qué manera la contribución del DO ayudó a lograr el objetivo que perseguía la empresa?

¿Cómo crees que el consultor implantó el proceso de DO sobre equipos autodirigidos?

El consultor implantó el proceso de DO sobre equipos autodirigidos siguiendo las siguientes etapas:
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Diagnóstico: El consultor realizó un análisis de la situación actual de la empresa, identificando sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, así como las necesidades y expectativas de los diferentes grupos de
interés (directivos, empleados, clientes, proveedores, etc.). El diagnóstico fue participativo, es decir, involucró
a los miembros de la empresa en la recolección y el procesamiento de la información, así como en la
definición de los problemas y las prioridades. El diagnóstico fue también sistémico, es decir, consideró las
interrelaciones entre las diferentes partes de la empresa y su entorno. El diagnóstico fue además dinámico, es
decir, estuvo abierto a la retroalimentación y a los cambios que se pudieron presentar durante el proceso. El
diagnóstico sirvió como base para diseñar e implementar las intervenciones adecuadas para lograr los
objetivos propuestos por la empresa.

Diseño: El consultor diseñó un plan de intervención que contempló las acciones, los recursos, los tiempos y
los responsables para implementar el cambio hacia los equipos autodirigidos. El diseño estuvo alineado con la
visión, la misión y los valores de la empresa, así como con las necesidades y expectativas de los diferentes
grupos de interés. El diseño fue participativo, es decir, involucró a los miembros de la empresa en su
elaboración y validación. El diseño fue también flexible, es decir, permitió ajustes y modificaciones según las
condiciones y los resultados que se fueron obteniendo.

Implementación: El consultor implementó el plan de intervención siguiendo las acciones, los recursos, los
tiempos y los responsables establecidos. La implementación fue gradual, es decir, fue avanzando por etapas
o fases que permitieron ir evaluando el progreso y el impacto del cambio. La implementación fue también
participativa, es decir, involucró a los miembros de la empresa en su ejecución y seguimiento. La
implementación fue además comunicativa, es decir, informó y sensibilizó a todos los miembros de la empresa
sobre el cambio y sus beneficios.

Evaluación: El consultor evaluó los resultados obtenidos y retroalimentó a la empresa sobre los logros, las
dificultades y las áreas de mejora. La evaluación fue objetiva, es decir, se basó en indicadores cuantitativos y
cualitativos que permitieron medir el impacto y la efectividad del cambio. La evaluación fue también
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participativa, es decir, involucró a los miembros de la empresa en su realización y análisis. La evaluación fue
además continua, es decir, se realizó periódicamente para verificar el mantenimiento y la consolidación del
cambio.

¿Cuáles fueron los principales obstáculos a los que se enfrentó?

Los principales obstáculos a los que se enfrentó el consultor fueron:

La resistencia al cambio: Es la reacción negativa o defensiva que pueden tener algunos miembros de la
empresa ante el cambio hacia los equipos autodirigidos. La resistencia al cambio puede deberse a diversos
factores, como el miedo a lo desconocido, a perder el poder o el status quo, a no tener las competencias o
habilidades necesarias, a no estar de acuerdo con el cambio o sus beneficios, a no confiar en el consultor o
en los directivos, a no sentirse parte del proceso o del equipo, etc. La resistencia al cambio puede
manifestarse de diversas formas, como la negación, la indiferencia, la crítica, el sabotaje, el conflicto, la
deserción, etc.

La cultura organizacional: Es el conjunto de valores, creencias, normas, costumbres, rituales y símbolos que
comparten e identifican a los miembros de una empresa. La cultura organizacional influye en el
comportamiento, las actitudes, las percepciones y las expectativas de los miembros de la empresa. La cultura
organizacional puede ser un obstáculo para el cambio hacia los equipos autodirigidos si es una cultura rígida,
jerárquica, centralizada, burocrática, individualista, competitiva, autoritaria, etc. Estas características pueden
dificultar la adaptación, la participación, la colaboración, la autonomía, la innovación y el aprendizaje que
requieren los equipos autodirigidos.

Los recursos: Son los medios materiales, financieros, humanos y tecnológicos que se necesitan para
implementar el cambio hacia los equipos autodirigidos. Los recursos pueden ser un obstáculo para el cambio
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si son insuficientes, inadecuados, inaccesibles o incompatibles con el cambio. Estas limitaciones pueden
afectar la calidad, la eficiencia, la efectividad y la sustentabilidad del cambio.

¿De qué manera la contribución del DO ayudó a lograr el objetivo que perseguía la empresa?

La contribución del DO ayudó a lograr el objetivo que perseguía la empresa de mejorar el desempeño de la
organización en su campo muy competitivo, de las siguientes maneras:

El DO facilitó el proceso de cambio organizacional, promoviendo la participación, la comunicación, el

aprendizaje y el compromiso de todos los miembros de la empresa, así como la resolución de conflictos y la
gestión del estrés que pudo generar la transición.

El DO apoyó el desarrollo de las competencias y habilidades necesarias para el funcionamiento de los

equipos autodirigidos, como la planificación, la toma de decisiones, la solución de problemas, la creatividad, la
cooperación, la comunicación, el liderazgo, la autoevaluación, etc.

El DO favoreció el fortalecimiento de la cultura organizacional, fomentando los valores, las creencias, las
normas, las costumbres, los rituales y los símbolos que facilitan el trabajo en equipo, la adaptación al entorno,
la innovación y el aprendizaje continuo.

El DO contribuyó al incremento de la productividad, la calidad, la satisfacción y la lealtad de los clientes, al

ofrecer productos de especialidades de alta tecnología que responden a sus necesidades y expectativas.

El DO generó un impacto positivo en el clima laboral, la motivación, el bienestar y el desarrollo personal y

profesional de los empleados, al brindarles mayor autonomía, responsabilidad, reconocimiento y
oportunidades de crecimiento.

Conclusión:
El caso analizado muestra cómo el DO puede ser una herramienta útil para implementar cambios
organizacionales que busquen mejorar el desempeño y la competitividad de una empresa en un entorno
dinámico y exigente. El DO se basa en un proceso planificado y sistemático que implica cuatro etapas:
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diagnóstico, diseño, implementación y evaluación. El DO se apoya en teorías, métodos y técnicas de las

ciencias del comportamiento aplicadas a las situaciones organizacionales. El DO se enfoca en las personas
como agentes activos del cambio y busca su participación, comunicación, aprendizaje y compromiso. El DO
se enfrenta a diversos obstáculos como la resistencia al cambio, la cultura organizacional y los recursos. El
DO ofrece beneficios como el aumento de la productividad, la calidad, la satisfacción y la lealtad de los
clientes, el fortalecimiento de la cultura organizacional, el mejoramiento del clima laboral y el desarrollo
personal y profesional de los empleados.

Bibliografía

Hernández, J., Gallarzo, M., & Espinoza, J. (2011). Desarrollo organizacional: Un enfoque latinoamericano.
Pearson Educación.