Resumen captulo 1 Desarrollo organizacional y cambio

Todo el tema del libro trata acerca del desarrollo organizacional, el cual es un proceso que
aplica los conocimientos y mtodos de las ciencias de la conducta para ayudar a las empresas a
crear la capacidad de cambiar y de mejorar su eficiencia, entre otras cosas un mejor desempeo
financiero y un nivel ms alto de calidad de vida laboral. Se distingue de otras actividades
planeadas de cambio (por ej innovacin tecnolgica o el desarrollo de nuevos productos) porque
se centra en darle a las empresas la capacidad de evaluar su funcionamiento actual y de alcanzar
sus metas, y ms an busca ante todo perfeccionar el sistema total: la empresa y sus partes dentro
del contexto del ambiente que las rodea.

Definicin del Desarrollo Organizacional: El desarrollo organizacional es a la vez una disciplina

de accin social y un rea de investigacin cientfica. Su estudio abarca una amplia gama de temas
efectos del cambio, mtodos del cambio organizacional y factores que inciden en su xito. Hay
varias definiciones de desarrollo organizacional, pero la siguiente incorpora la mayor parte de las
otras: El desarrollo organizacional es una aplicacin y una transferencia global del conocimiento de
las ciencias de la conducta al desarrollo planificado, al mejoramiento y al reforzamiento de las
estrategias, de las estructuras y de los procesos que favorecen la eficiencia de las empresas. Se
distingue el desarrollo organizacional de dos temas relacionados: administracin del cambio y
cambio organizacional.

El desarrollo organizacional se aplica para cambios en la estrategia, la estructura y/o en los

procesos de un sistema completo: por ej una empresa o un grupo de trabajo. Esto se
contrasta con los enfoques dirigidos a unos cuantos aspectos del sistema o solo uno.

El DO se basa en la aplicacin y en la transferencia de los conocimientos y la prctica de las

ciencias de la conducta e incluye micro conceptos como: liderazgo, dinmica de grupos, y
diseo de trabajo, macro conceptos como: estrategias, diseo organizacional, y relaciones
internacionales. Se diferencia de una consultora administrativa, innovacin tecnolgica o
administracin de operaciones ya que stos ponen de relieve aspectos econmicos,
financieros o tcnicos y tienden a descuidar las caractersticas sociales y personales de un
sistema. El DO se distingue por su intento de transferir los conocimientos y mtodos de la
ciencia de la conducta, de modo que en el futuro el sistema realice mejor el cambio
planificado.

El DO se ocupa de administrar el cambio planificado. Es un proceso ms adaptable para

planear e implementar el cambio ms que una plantilla de cmo hacer las cosas. Requiere
planificar para diagnosticar y resolver los problemas de la empresa, pero los planes son
 flexibles y a menudo se revisan conforme se recaba ms informacin sobre el avance del
programa.

En el DO se genera el cambio y luego se refuerza. No se limita a los esfuerzos iniciales

tendientes a realizar el programa, sino que procura estabilizar e institucionalizar las
nuevas actividades.

El DO busca ante todo aumentar la eficiencia de las empresas. Supone 2 premisas bsicas:
1) Una empresa eficiente es capaz de resolver sus problemas y de dirigir su atencin y sus
recursos a la consecucin de las metas principales. El DO ayuda a los miembros a adquirir
las habilidades y el conocimiento necesario para llevar a cabo esas actividades, esto lo logra
haciendo que participen en el proceso del cambio. 2) Una empresa eficiente consigue un
buen desempeo y una gran calidad de vida laboral.

El DO se distingue de la administracin del cambio y del cambio organizacional. Estos 2 ltimos

procuran implementar de modo efectivo el cambio planificado, en donde se ocupan de la
secuencia de actividades, de los procesos y tipos de liderazgo que mejoran la empresa, pero su
orientacin a los valores no es igual. Las bases del DO apoyan los valores del potencial humano, de
la participacin y el desarrollo, adems del desempeo y la ventaja competitiva. La
administracin del cambio se centra ms en el valor de los costos, de la calidad y de los programas.
Al DO le interesa la transferencia de conocimientos y habilidades para que al sistema le sea ms
fcil manejar el cambio en el futuro. La administracin del cambio no requiere la transferencia de
esas habilidades. El DO siempre incluye a la administracin del cambio, pero no al revs. El DO SE
CONCENTRA EN ADMINISTRAR EL CAMBIO DE MODO QUE EL CONOCIMIENTO Y LAS
HABILIDADES SE TRANSFIERAN PARA QUE LA EMPRESA CONSIGA ALCANZAR SUS METAS Y
RESOLVER POBLEMAS. Cambio organizacional tiene un enfoque ms global pudiendo aplicarse a
cualquier tipo de cambio.
Las empresas necesitan adaptarse a los cambios tecnolgicos, econmicos, polticos y culturales
cada da ms complejos e inciertos. El DO ayuda a responder con eficacia a ellos y a influir de
modo proactivo en la orientacin estratgica de la empresa. Hay 3 grandes tendencias que
configuran el cambio en las organizaciones: globalizacin, tecnologa de la informacin e
innovacin administrativa.
Un nmero creciente de compaas empiezan a adoptar el tipo de cambio organizacional
necesario para sobrevivir y prosperar en el ambiente actual. El Do contribuye cada da ms a
ayudarles a que tambin las compaas cambien: les ayuda a evaluarse y su ambiente, a revitalizar
y recrear sus estrategias, sus estructuras y procesos. Que tanto las empresas como sus miembros
vayan ms all de los cambios superficiales para que transformen las suposiciones y los valores
que rigen su comportamiento. El DO es importante para los gerentes generales y otros ejecutivos
de alto nivel, pues contribuye a crear una empresa ms flexible, adaptable y eficiente, adems es
de gran utilidad para quienes tengan que trabajar con otros, porque el xito depende del trabajo
conjunto.

Breve Historia del DO

El DO tiene 5 grandes precedentes (races):

1) Entrenamiento en el laboratorio: Pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio,

llamado tambin grupo T: un grupo pequeo e inestructurado cuyos miembros aprenden
de su interaccin personal y de una dinmica en evolucin respecto por ej: A relaciones
interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinmica de grupos, en donde los
investigadores discutan en privado sobre las conductas y la dinmica de grupos que
haban observado. As se form el primer grupo de entrenamiento (grupo T) cuyos
integrantes reaccionaban ante los datos referentes a su conducta. Se extrajeron 2
conclusiones: La retroalimentacin sobre la interaccin grupal produca una rica
experiencia de aprendizaje y el proceso de formacin del grupo facilitaba un aprendizaje
susceptible de transferirse a situaciones ordinarias. Con el tiempo los grupos de
entrenamiento han ido decayendo como intervencin del DO. Los aspectos prcticos de las
tcnicas del grupo T aplicadas a las empresas poco a poco fueron conocindoseles como
formacin de equipos (que es el proceso que ayuda a los grupos de trabajo a realizar de
manera ms eficiente sus actividades y atender las necesidades de sus integrantes) Hoy es
una de las modalidades ms comunes e institucionalizadas del DO.

2) Investigacin-accin y retroalimentacin por encuesta: Kurt Lewin particip en este

segundo movimiento que condujo al nacimiento del DO como un campo prctico de la
sociologa. Se refiere a la investigacin de la accin y a la retroalimentacin por encuesta.
Los miembros de las empresas empezaron a recabar datos relativos al funcionamiento de
las compaas, a analizarlos en busca de las causas de los problemas y a disear soluciones
e implementarlas. Despus obtenan ms datos para evaluar los resultados, prosiguiendo
as el ciclo de recopilacin y de intervencin. En un estudio se revel que en los
departamentos que haban recibido retroalimentacin ocurrieron cambios ms
importantes y positivos que en los que no haban participado. El proceso consiste en la
obtencin de datos, la retroalimentacin de datos, la planeacin de la accin, la
implementacin y la obtencin de datos de seguimiento tanto en la investigacin de la
accin como en la retroalimentacin por encuesta.

3) Normativa: El enfoque de relaciones humanas que se aplicaron en las dos races

anteriores, constituye una forma ptima de administrar las empresas. Segn el programa
de administracin participativa, las empresas tienen uno de los 4 tipos de sistemas de
administracin que son los siguientes: (sistema 4)
 Sistemas autoritarios explotadores: Presentan un enfoque autocrtico y jerrquico de
liderazgo.
Sistemas autoritarios benevolentes: Se parecen al sistema 1, salvo que la administracin es
ms paternalista.
Sistemas consultivos: Los empleados interactan, se comunican y toman decisiones ms
que en el sistema anterior.
Sistemas de grupos participativos: Son casi lo opuesto del sistema 1. Diseados en torno a
los mtodos grupales de la toma de decisiones y de la supervisin, favorecen un gran
compromiso personal y participacin de los miembros.

Likert aplic el sistema 4 a las empresas usando un proceso de retroalimentacin por encuesta.

4) Productividad y calidad de la vida laboral: Su caracterstica distintiva de la calidad de

vida en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos autodirigidos de
trabajo. Estaban constituidos por empleados de habilidades mltiples que disponan de
suficiente autonoma en informacin para disear y administrar la realizacin de las tareas.
La calidad de la vida laboral se defini a partir de la reaccin ante el trabajo, sobre todo de
los resultados individuales relacionados con la satisfaccin en el trabajo y la salud mental.
Con esta definicin el modelo se centr en las consecuencias individuales de la experiencia
laboral y en la manera de mejorarla para atender las necesidades de los empleados. Su
segunda definicin, se le considera como enfoque o mtodo, es decir, se parte de las
tcnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinnimo de mtodos como
los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos, y comits de
administracin del trabajo. Para muchos profesionales del desarrollo organizacional la
participacin expresa mejor el creciente inters en cmo los empleados pueden aportar
ms a la direccin de la empresa para hacerla ms flexible, productiva y competitiva. La
designacin empoderamiento o empowerment se utiliza como sinnimo de
participacin de los empleados, salvo que indica el poder requerido para hacer llegar la
toma de decisiones a niveles ms bajos.

5) El cambio estratgico: Este precedente ha influido recientemente en la evolucin del Do. A

medida que las empresas junto con su ambiente tecnolgico, poltico, y social se han vuelto
ms complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del
cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratgica y que
alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado. Para realizar el cambio estratgico
hay que mejorar la integracin entre el ambiente, la estrategia y el diseo de la
organizacin. Las intervenciones incluyen intentos de mejorar tanto la relacin con el
ambiente como la existente entre los sistemas tcnico, poltico y cultural. El precedente del
cambio estratgico ha tenido fuertes repercusiones en la prctica del DO. Para
implementarlo por ej es necesario que los profesionales del desarrollo estn familiarizados
 con: estrategia competitiva, finanzas y marketing, lo mismo que con la formacin de
equipos, la investigacin-accin y la retroalimentacin por encuesta. Son habilidades que
en conjunto han mejorado la aplicabilidad del DO a las empresas y a sus directivos.

Evolucin del DO
Las 5 races anteriores y tambin las tendencias modeladoras del cambio han influido de
manera decisiva en la forma de realizar el DO actualmente dentro de las empresas. Todas las
races apoyan la transferencia de conocimientos y habilidades al sistema del cliente y la
creacin de la capacidad para administrar mejor el cambio en el fututo. El DO debe adoptar sus
mtodos a las tecnologas que emplean las compaas. A medida que la tecnologa de la
informacin siga influyendo en el entorno, en las estrategias y estructuras, habr que manejar
los procesos del cambio en el ciberespacio, lo mismo que en los de cara a cara. Ante la
diversidad de esta disciplina en evolucin, han proliferado los profesionales, los tipos de
empresas que aplican el DO y los pases donde se realiza.

Resumen que aparece en el libro del captulo 1: En este captulo presentamos el DO como
una disciplina del cambio planificado que aplica los conocimientos de las ciencias de la
conducta y su prctica para que las empresas mejoren su eficiencia. Tanto los gerentes como
los especialistas han de colaborar con individuos para realizar sus tareas, y el DO les ayuda a
establecer buenas relaciones con la gente. Las empresas estn sumergidas en un entorno de
cambios acelerado; la utilizan para enfrentar las consecuencias del cambio. El DO es un
concepto que significa muchas cosas. La definicin dada en el captulo resuelve algunos de los
problemas de las anteriores. La historia revela 5 races: entrenamiento en el laboratorio,
investigacin-accin, y retroalimentacin por encuesta, enfoques normativos, productividad y
calidad de la vida laboral, cambio estratgico. La prctica actual trasciende sus orgenes
humanistas al incorporar conceptos procedentes de la estrategia y estructura organizacional
que complementan el inters inicial por los procesos sociales. El crecimiento incesante del
nmero y diversidad de enfoques, expertos y empresas atestiguan la salud de esta disciplina y
ofrece perspectivas favorables para el futuro.