Introducción al Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional se define como aquellas actuaciones dentro de la organización destinadas a aumentar
su eficacia. Según Warren Bennis, el desarrollo organizacional es una compleja estrategia que pretende cambiar las
creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones para que puedan adaptarse mejor a las nuevas
tecnologías, mercados y desafíos. Por tanto no es cualquier cosa hecha para mejorar una organización, ni la
función de capacitación de la organización, es un tipo particular de cambio en el proceso destinado a lograr un
determinado tipo de resultado final.

 Así el desarrollo organizacional puede implicar intervenciones en la organización de procesos, la utilización de

habilidades englobadas dentro de la economía del comportamiento, así como la reflexión, la mejora de los
sistemas, la planificación y el auto-análisis.

Kurt Lewin (1898 - 1947) es reconocido como el padre fundador del desarrollo organizacional como ahora lo
entendemos, aunque murió antes de que el concepto se afianzase a mediados de la década de 1950. Lewin
planteó las ideas de la dinámica de grupo, y la investigación-acción que inspiran el proceso de desarrollo
organizacional. Institucionalmente, Lewin fundó el "Centro de Investigación para la Dinámica de Grupo" en el MIT.
También colaboró en la creación del Laboratorio Nacional de Aprendizaje (NTL).

Por último señalar que el término desarrollo organizacional se utiliza a menudo como sinónimo de eficacia de las
organizaciones, especialmente cuando se utiliza como el nombre de un departamento dentro de una organización.
Es por ello que el desarrollo organizacional es un campo cada vez mayor que responde a muchos enfoques nuevos.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la organización con especialidad
el recurso humano a fin de hacer creíble, sostenible y funcional a la organización en el  tiempo. Dinamiza
los procesos, crea una estilo y señala un norte desde la institucionalidad.

El doctor Richard Beckhard. La define como "Un esfuerzo:

A. Planeado,
B. Que cubre a la organización,
C. Administrado de desde la alta dirección (d) que incrementa la efectividad y la salud de la organización,
mediante
D. La intervención deliberada en los procesos de la organización utilizando el conocimiento de
las ciencias de la conducta".

En el libro fundamentos de la comunicación organizacional la escritora Maria Elena Mendoza Fung propone una
definición muy cercana a la anterior: "Proceso planeado que abarca la totalidad de la organización buscando
la eficacia y la transformación cultural para asegurar la competitividad de la organización y sus empleados.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El Desarrollo Organizacional es el nombre que recibe el conjunto de intervenciones de cambios planeados,

construidos sobre valores humanístico-democráticos, que buscan mejorar la eficacia organizacional y el bienestar
de los empleados.

El paradigma del D.O. como también se le conoce, valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos
participativos y de colaboración, y un espíritu de investigación.

Los siguientes puntos identifican los valores que se encuentran presentes en la mayoría de los esfuerzos de D.O.
(Desarrollo Organizacional).

 Respeto por las personas.- Se considera a todas las personas, como el elemento más valioso de la
organización, como personas responsables, y se les trata con dignidad y respeto.
 Confianza y apoyo.- Se busca la organización eficaz y saludable caracterizada por la confianza,
autenticidad, franqueza y clima de apoyo.
 Igualdad de poder.- Las organizaciones eficaces restan énfasis a la autoridad y control jerárquico, no
establecen relaciones de superior a inferior, sino de igual a igual.
 Confrontación.- No se pueden esconder los problemas. Se les debe enfrentar abiertamente.
 Participación.- Entre más personas se involucren en el cambio y en las decisiones que lo rodean, más se
sentirán comprometidas con la implantación de las decisiones de cambio.
Intervenciones del DO

Capacitación en sensibilidad (sensibilización al cambio): Grupos de capacitación que buscan cambiar el

comportamiento mediante la interacción de grupos no estructurados.

Retroalimentación a través de encuestas: Uso de cuestionarios para identificar discrepancias entre las

percepciones de los miembros; sigue su análisis y se sugieren medidas alternativas o estrategias de acción.

Consultoría del proceso: El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto a lo que sucede en la
organización o en su entorno, así como en la organización y sus empleados y/o en la organización y sus clientes e
identifica los procesos que requieren mejoramiento.

Construcción de equipos: Utiliza actividades específicas para convertir a los grupos de trabajo en verdaderos
equipos de trabajo, con mucha interacción para incrementar la confianza, la apertura y la franqueza entre los
miembros.

Desarrollo entre grupos: Ayuda a corregir el conflicto disfuncional entre los grupos, tratando de cambiar las
actitudes, estereotipos y percepciones que los miembros de los grupos tienen entre unos y otros.
El Desarrollo Organizacional implica fundamentalmente un desarrollo del recurso
humano, que más que un recurso es el generador de todos los demás recursos, de ahí
su importancia y la necesidad de hacer énfasis en el trabajo que se requiere para
hacerlo partícipe del cambio y de su propia autorrealización.
 LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
EL CAMBIO PLANEADO

Según Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de

forma deliberativa, visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo
objetivo, una nueva filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la
organización o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al
medio en que esta insertada.

El cambio es omnipresente; el cambio será una de las pocas constantes a finales de la

década de 1990 y continuara hasta el próximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a
los líderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una
oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del
exterior de la organización –de las dependencias gubernamentales, los competidores, las
nuevas tecnologías, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En
ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organización –un nuevo
ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva dirección estratégica, una rentabilidad
en disminución, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un
cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.

ADMINISTRACION Y PROCESO DEL CAMBIO

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:

• El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo,
una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.
• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o
varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo
técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.
• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que
define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea
alcanzar.

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

Diagnóstico de la situación
Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma
que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así
sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con
la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones
ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal
consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la
que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
Determinación de los cauces de acción a seguir
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para
actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son
Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos
de resultados observables y de preferencias cuantificables.
Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.
Elección de los Medios Concretos de Acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

Ejecución de las acciones:

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben
preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el
logro de los objetivos.

Evaluación de los resultados:

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de
medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos
resultados.

MODELOS DEL D.O.

MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN

El proceso de cambio ocurre en un campo dinámico de fuerzas que actúan en varios
sentidos. De un lado, existen fuerzas positivas que actúan como apoyo y soporte del cambio
y, de otro lado, fuerzas negativas que actúan como oposición y resistencia al cambio.
El sistema opera dentro de un estado de de relativo equilibrio que se denomina casi-
estacionario. Este se altera cuando surge alguna presión de fuerzas ya sean positivas o
negativas. El cambio es el resultado de la competencia entre las fuerzas impulsoras y las
restrictivas.

La organización debe de estar atenta a las nuevas necesidades y oportunidades que le

presenta su medio. El cambio debe ser planeado y orientado hacia un objetivo previamente
establecido.

Lewin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el
comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto
de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las
que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el
status. Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se
mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi-estacionario”.
Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician
el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tácticas.
Modelo de Lippitt, Watson y Westley

Este se adecua según las necesidades de cada organización, indica que toda la información
debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y que esta
información es útil, si y solo si, puede ser posteriormente convertida en planes de acción.
Este es mucho más parecido a otros procesos que utilizo. El proceso de desarrollo de
software es muy parecido y es porque ambos tienen su base en el proceso administrativo
(Planear, organizar, dirigir y controlar.

Modelo del cambio planeado de Lewin

1. Descongelamiento: Esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organización
en su actual nivel de comportamiento.

2. Cambio o movimiento: Esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de comportamiento y hábitos, lo
cual significa desarrollar nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.

3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organización en un nuevo estado de

equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecánicos como la cultura las
normas, las políticas y la estructura organizacionales.

Además Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si:

1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual
3. Se identifica la meta por alcanzar
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia
la meta.

a) Como se puede apreciar, en la etapa de descongelamiento, imperaba una situación

determinada (por ejemplo: el control de inventarios por medios manuales), con el
consiguiente derroche de horas hombre y tiempo. Además, la posibilidad de cometer errores
es muy alta.

b) Se presenta el proceso de cambio, en el cual, al principio se puede observar un

decremento de la productividad (si se recurre nuevamente al ejemplo del control de
inventarios, se podía suponer que a la persona responsable de dicho control de inventarios
no le fue posible entregar oportunamente su reporte mensual ni tampoco maneje el paquete
computacional requerido para agilizar el proceso de control de la mercancía).

c) Posteriormente, dentro de este mismo proceso de cambio, se puede apreciar un

incremento de la productividad dado que ya le es más fácil al sujeto de cambio asimilar el
nuevo paquete computacional y ha podido economizar tiempo y mejorar la exactitud de su
reporte, además de que le fue posible entregarlo oportunamente.
d) Por último, se inicia la etapa de recongelamiento en la cual, el nuevo método se integra
como una parte de la actividad normal de trabajo.

En el ejemplo, el empleado pudo integrar a su sistema de trabajo el paquete computacional

y descartó totalmente total mente el control de inventarios por medios manuales. En este
momento, se puede decir: ¡se ha logrado asimilar el cambio!

MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

En su libro Desarrollo organizacional, Faria Mello presenta un modelo de cambio planeado

al cual divide, como en el caso de los otros tres modelos en frases o etapas de consultoría.

La fase de entrada puede considerarse como algo que comienza a acontecer, por lo menos en
parte, antes del establecimiento del contrato. Es una especie de sub-fase del contacto.
Algunos autores la consideran como la fase entre el primer contacto y el contacto inicial. Por
su parte Faria Mello dice que: “contacto, contrato y entrada, se funden en una gran fase
inicial con multicontactos, precontratos, y subcontratos, con diferentes grados de
profundidad o extensión de la entrada”.

Ahora bien ¿qué es realmente el contacto? Se puede decir que se trata de una “exploración”
entre consumidor y cliente, lo cual permite iniciar un conocimiento mutuo y de
reconocimiento preliminar de la situación por parte del consultor.

Se puede decir que ya establecido el contacto, una consecuencia lógica sería la celebración
del contrato respectivo, en la cual se estipularán con claridad las expectativas tanto del
sistema cliente como del agente de cambio con respecto al programa. Es importante que
estas expectativas consten por escrito para evitar malos entendidos o expectativas falsas con
relación al alcance del programa. Muchos conflictos surgen entre consultor y sistema –
cliente precisamente por no asentar por escrito las expectativas sobre el programa: Esa es la
finalidad del contrato.

Un contrato tipo puede constar de las siguientes partes: Objetivo, esbozo del plan de
trabajo, que incluya un cronograma del mismo, actividades a desarrollar por el consultor,
horario de asesoría y honorarios, en caso de consultor externo, expectativas y compromisos
entre consultor y cliente.

Es importante que periódicamente se someta a revisión el control inicial dado que “sobre la
marcha” puede necesitar modificaciones.

RESISTENCIA AL CAMBIO

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos niveles de

análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos mencionar
ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis antes
mencionados, ellas son:
Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del cambio y de
sus consecuencias.
Crítica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una
negación hacia la misma, sin importar la propuesta.
Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.
Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad
interiormente se está en desacuerdo.
Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.
Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no hay
compromiso en dicho acuerdo.
Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa forma sea
olvidado.
Silencio: No existe una opinión formada del tema por falta de información.

Posibles actitudes frente al cambio y el comportamiento resultante:

Aceptación • Cooperación y apoyo entusiasta.
• Cooperación bajo presencia del jefe
• Aceptación
• Resignación pasiva
Indiferencia • Indiferencia
• Pérdida de interés en el trabajo
• Apatía
• Solo hace lo que se le solicita
• Comportamiento regresivo
Resistencia Pasiva • No aprendizaje
• Protestas
• Sigue estrictamente las reglas
• Hace lo mínimo posible
Resistencia Activa • Atrasa o retarda el trabajo
• Alejamiento personal
• Comete errores
• Deterioro o desperdicio
• Sabotaje deliberado

TIPOS DE RESISTENCIA AL CAMBIO

Resistencia al cambio individual: Entre las fuentes más importantes de resistencia

individual al cambio, pueden mencionarse:
Percepciones. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en
forma más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una
comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.
Personalidad. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas personas a
resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rígido y dogmático.
Hábitos. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe
respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de
satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El hábito
también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en una fuente principal
de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas perciben ventajas en
cambiarlo.
Amenazas al poder y la influencia. Algunas personas de las organizaciones tal vez
contemplen el cambio como una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que
necesitan otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la gente o los grupos suelen
resistirse a los cambios que perciben que reducen su poder e influencia.
Temor a lo desconocido. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría de las personas
se angustien. Cada cambio importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento
de incertidumbre. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí
mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste.
Razones económicas. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas y, desde
luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir sus ingresos.

COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO 

Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas como
agentes de cambio:

Educación y Comunicación: La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y

comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar
confianza mutua y credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores
infundados. Es necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de
hacia dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y
transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del equipo
toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno pueda elegir su
destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y podrán darse cuenta
de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

Participación: Existe evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar
un cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma de
decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cómo
manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio. Es difícil que
la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las transformaciones.
Facilitación y apoyo: Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos
de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos.
La desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito. Cuando los
afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus preocupaciones, se
hallarán mas dispuestos a brindar información que ayudará en forma conjunta a superar las
barreras del cambio.

Manipulación y Cooptación: La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener

influencia, proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de
manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de
resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras son
arriesgadas y comprometen la credibilidad.

Negociación: Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En

esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que quiere
llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

Coerción: La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las
personas
que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias, ya que sus
resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una sensación
de resentimiento en los afectados al cambio aún más contraproducentes que la resistencia
original.

Ojo checar este link para el sig tema el segundo es el bBUENO

http://academia.uat.edu.mx/pariente/Libros/Pariente_Procesos%20de%20cambio%20y%20DO.pdf

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