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Revista de gestión de Asia Pacífico https://

doi.org/10.1007/s10490-021-09786-6

Un examen de mediación moderado del liderazgo compartido y la

creatividad del equipo: una perspectiva de procesamiento de
información social

Ahsan Alí1 &Hongwei Wang1&Janet A. Boekhorst2

Aceptado: 3 de agosto de 2021/

# Los autores, bajo licencia exclusiva de Springer Science+Business Media, LLC, parte de Springer Nature 2021

Resumen
La investigación se ha centrado principalmente en cómo el liderazgo formal puede dar forma a un clima para
la innovación, pero sabemos poco sobre cómo el liderazgo informal, como el liderazgo compartido, puede
afectar este proceso. Partiendo de este enfoque dominante, examinamos cómo el liderazgo compartido puede
tener una influencia positiva en los procesos y el desempeño del equipo. Con base en la teoría del
procesamiento de la información social, desarrollamos un modelo de mediación moderado que examina el
efecto indirecto del liderazgo compartido en la creatividad del equipo a través de un clima para la innovación e
investiga más a fondo el efecto moderador de la incertidumbre de la tarea. Dos estudios de campo basados
en encuestas que utilizan datos de múltiples fuentes y múltiples ondas respaldan el modelo hipotético. Los
hallazgos revelan que (1) el liderazgo compartido predice positivamente un clima para la innovación, (2) esta
relación es más fuerte cuando el equipo se enfrenta a la incertidumbre de la tarea, (3) un clima para la
innovación predice positivamente la creatividad del equipo, (4) el liderazgo compartido predice la creatividad
del equipo a través del efecto mediador de un clima para la innovación, y (5) este efecto de mediación es más
fuerte cuando la incertidumbre de la tarea es alta. Se discuten las implicaciones teóricas y prácticas.

Palabras claveLiderazgo compartido. Clima para la innovación. Creatividad del equipo. Incertidumbre de la tarea

* Ahsan Alí
ahsanali@mail.ustc.edu.cn

Hongwei Wang
hwwang@tongji.edu.cn

Janet A. Boekhorst
janet.boekhorst@uwaterloo.ca

1
Facultad de Economía y Gestión, Universidad de Tongji, Shanghái 200092, República Popular China

2
Conrad School of Entrepreneurship and Business, Universidad de Waterloo, 200 University Avenue West,
Waterloo, Ontario N2L 3G1, Canadá
 A. Ali et al.

Las organizaciones a menudo usan equipos para animar a los empleados a combinar su conocimiento
y experiencia para capturar una mayor cuota de mercado, mejorar el servicio al cliente, asegurar
recursos adicionales y fomentar una mayor creatividad (Hajro, Gibson y Pudelko,2017; Shin y Zhou,
2003). De hecho, muchos equipos (por ejemplo, equipos de diseño y desarrollo de productos) están
diseñados específicamente para compartir y combinar su conocimiento para fomentar la creatividad
del equipo, que se refiere a la generación de ideas novedosas y útiles por parte de los miembros del
equipo (Amabile, 1996). Sin embargo, los académicos a menudo afirman que el éxito o el fracaso de un
equipo para producir resultados creativos depende en gran medida del contexto en el que operan
estos equipos (Amabile, Conti, Coon, Lazenby y Herron,1996; Somech y Drach-Zahavy,2011). Por
ejemplo, los equipos a menudo se componen para crear sinergia y fomentar la integración cognitiva;
sin embargo, si falta un clima de equipo innovador, los miembros del equipo pueden sentirse menos
apoyados para compartir y combinar sus recursos cognitivos para lograr la creatividad del equipo. Esta
ausencia de un clima de equipo innovador puede conducir a la pérdida de valiosos recursos cognitivos
dentro del equipo y, posteriormente, recursos financieros dentro de la organización. Como tal, un
clima de equipo de apoyo es un contexto particularmente importante que es crítico para la creatividad
del equipo (Cerne, Nerstad, Dysvik, &SKerlavaj,2014) porque conduce a un mayor comportamiento y
rendimiento creativo (Chen & Hou,2016; Somech y Drach-Zahavy,2011).

A pesar de la creciente investigación sobre el clima de equipo para la innovación (Newman, Round,
Wang y Mount,2020), sostenemos que poco se sabe sobre los antecedentes de un clima para la
innovación y cómo se relaciona con la creatividad de los equipos de trabajo. Un clima para la
innovación se refiere a “las percepciones compartidas a nivel del equipo (o de la organización) en
cuanto a la medida en que los procesos del equipo (o de la organización) fomentan y permiten la
innovación” (Newman et al.,2020, pags. 77), lo que puede afectar los esfuerzos y comportamientos del
equipo para generar creatividad (CErne et al.,2014). Más específicamente, Anderson y West (1998)
describen cuatro factores esenciales que caracterizan un clima para la innovación. Primero, un equipo
debe tener un orden superior claramente definido y compartido.visiónque motiva a los miembros del
equipo a trabajar hacia objetivos claros y alcanzables para facilitar la innovación. En segundo lugar, los
miembros del equipo deben tener una sensación deseguridad participativapara expresar e
implementar nuevas formas de hacer las cosas en un entorno no amenazante. En tercer lugar, los
miembros del equipo deben compartir un colectivoorientación a la tareaque enfatiza la excelencia en
la calidad del desempeño de sus tareas colectivas, que se alinea con su visión compartida de mejora y
se caracteriza por un sistema de control para evaluar y modificar el desempeño. Cuarto, debe haber
apoyo a la innovacióna través de una expectativa compartida y el apoyo práctico de los miembros del
equipo y la gerencia para identificar e implementar nuevas ideas para mejorar los procesos y el
desempeño.
La literatura previa ha demostrado que las formas centralizadas de liderazgo (por ejemplo,
liderazgo transformacional) son fundamentales para fomentar la percepción de un clima de equipo
para la innovación (Eisenbeiss, van Knippenberg y Boerner,2008; Gil, Gil, Rico, Alcover, & Barrasa, 2005;
Pirola-Merlo, Hartel, Mann y Hirst,2002). Sin embargo, estos estudios han permanecido relativamente
silenciosos acerca de cómo otras estructuras de liderazgo pueden contribuir a dar forma a un clima de
equipo para la innovación. En las últimas dos décadas, ha habido un aumento en la investigación de
liderazgo informal que se enfoca en el liderazgo compartido, que es “un proceso de influencia
dinámico e interactivo entre individuos en grupos cuyo objetivo es guiarse unos a otros hacia el logro
de metas grupales u organizacionales”. objetivos o ambos” (Pearce & Conger,2003, pags. 1). En otras
palabras, el liderazgo compartido es un fenómeno a nivel de equipo en el que el liderazgo se distribuye
estructuralmente entre los miembros del equipo.
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

a diferencia de un individuo que ocupa una sola posición de liderazgo formal (Choi, Kim y Kang,
2017). La intención es crear un ambiente que brinde a los miembros del equipo un sentido de
autonomía para hacer contribuciones significativas a las decisiones, procesos y desempeño del
equipo (Pearce, Conger, & Locke,2008). Como tal, esta estructura de liderazgo informal implica
interacciones recíprocas de liderazgo y seguimiento entre los miembros del equipo (Chiu,
Owens y Tesluk,2016).
Nos centramos en el papel antecedente del liderazgo compartido por tres razones. En primer lugar, como
se señaló anteriormente, la mayoría de los estudios sobre el clima de equipo para la innovación se centran en
los tipos formales de liderazgo centralizado "de arriba hacia abajo" (Eisenbeiss et al.,2008; Khalili,2016). Sin
embargo, la realidad es que el liderazgo dentro de los equipos es mucho más complejo (Pearce et al.,2008)
porque a menudo hay dinámicas recíprocas de líder-seguidor entre los miembros del equipo (es decir,
liderazgo compartido) (Pearce & Conger,2003). Por lo tanto, afirmamos que un enfoque en el liderazgo
compartido puede proporcionar información importante para comprender completamente cómo surge un
clima de equipo para la innovación. En segundo lugar, el liderazgo compartido puede proporcionar valor al
equipo más allá de los beneficios que comúnmente se derivan del liderazgo centralizado (Day & Harrison,2007
), que subraya el papel potencial del liderazgo compartido en la promoción de un clima que produce una
mayor creatividad en el equipo. En tercer lugar, una de las tareas básicas de los líderes informales dentro de
una estructura de equipo de liderazgo compartido es dar forma a un clima de equipo (Martin, Cormican,
Sampaio y Wu,2018) en el que se apoyan y valoran los comportamientos creativos de los miembros del equipo
(Ren & Zhang,2015). Sin embargo, esta idea de que el liderazgo compartido puede afectar un clima para la
innovación y, posteriormente, la creatividad del equipo aún no se ha elaborado teórica y empíricamente. Dado
que los equipos se consideran componentes básicos para la creatividad y la innovación organizacionales, una
investigación de cómo el liderazgo compartido crea un clima que enfatiza el pensamiento creativo y la
innovación para generar ideas más novedosas y útiles a nivel de equipo tiene implicaciones significativas para
la teoría y la práctica.

Utilizamos la teoría del procesamiento de información social (SIP) (Salancik & Pfeffer,1978) como un
marco general para examinar la influencia del liderazgo compartido en la creatividad del equipo a
través de un clima de equipo para la innovación. De acuerdo con la teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978),
argumentamos que los miembros del equipo que trabajan en una estructura de liderazgo compartido
recuperan información social del entorno del equipo a través de interacciones líder-seguidor. A través
de estas interacciones, los miembros del equipo intercambian información, desarrollan patrones
compartidos de comprensión y crean normas de comportamiento (Anderson & West, 1998; Campion,
Medsker y Higgs,1993). Dado que un aspecto fundamental del liderazgo compartido involucra la
importancia de identificar la experiencia de otros a través de interacciones colaborativas para construir
sobre las ideas de otros (Hoch,2013), los miembros del equipo que operan en dichos contextos
recuperan información social que indica que la innovación es fomentada, apoyada y recompensada,
fomentando así un clima para la innovación.
Sin embargo, una revisión de la literatura sugiere que la información social recuperada del
entorno de trabajo puede verse influenciada por factores contextuales relacionados con la tarea
en situaciones de liderazgo compartido (Nicolaides et al.,2014; serbio y roberts,2016; Wang,
Waldman y Zhang,2014). Por ejemplo, la investigación encuentra que el liderazgo compartido
tiene un mayor efecto en los resultados del equipo cuando existe una gran interdependencia de
tareas (Nicolaides et al.,2014) y tareas de alta complejidad (Bligh, Neck, Pearce, & Kohles,2006).
Teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978) sugiere que cuando los miembros del equipo se enfrentan a
situaciones inciertas, complejas y ambiguas, buscan información social para disminuir esta falta
de claridad. En consecuencia, investigamos si la relación
 A. Ali et al.

entre el liderazgo compartido y un clima para la innovación depende del nivel de incertidumbre de la
tarea, que se refiere a un factor contextual que describe situaciones de imprevisibilidad en términos
del grado en que es posible que los miembros del equipo predigan qué tareas se deben ejecutar,
cuándo. , cómo y con qué efecto (Cordery, Morrison, Wright y Wall,2010; Griffin, Neal y Parker,2007).
Investigamos el papel de la incertidumbre de la tarea porque es teóricamente relevante para el
fenómeno social del liderazgo compartido. Es decir, cuando hay una gran incertidumbre en la tarea,
las interacciones sociales (es decir, liderar y seguir las interacciones) son fundamentales para
proporcionar a los miembros del equipo información social que les ayude a comprender mejor cómo
navegar esta incertidumbre (Griffin et al., 2007). Además, cuando la incertidumbre de la tarea es alta,
los miembros del equipo deben navegar sus roles de acuerdo con las demandas situacionales
(Gardner, Gino y Staats,2012; Yang, Huang y Wu,2019). En tales casos, la teoría y la investigación
empírica colectivamente sugieren que se puede obtener más valor del liderazgo compartido cuando
existe una gran incertidumbre en la tarea. Sin embargo, hasta donde sabemos, esta variable
contextual aún no ha sido investigada en un contexto de liderazgo compartido. Este problema merece
la atención de los académicos para proporcionar nuevos conocimientos sobre las condiciones en las
que el liderazgo compartido facilita los resultados positivos del equipo. Por lo tanto, argumentamos
que el liderazgo compartido fomenta un clima para la innovación, particularmente cuando el contexto
del equipo se caracteriza por altos niveles de incertidumbre en la tarea, lo que conduce a una mayor
creatividad del equipo. Estos argumentos culminan en un modelo conceptual (Fig.1) que se prueba
utilizando dos estudios de encuestas de campo.
Este estudio hace varias contribuciones. En primer lugar, aunque la investigación ha
demostrado que los tipos formales de liderazgo ocupan un papel importante en la
formación de un clima de equipo para la innovación (Eisenbeiss et al.,2008; Gil et al.,2005;
Pirola-Merlo et al.,2002), la investigación aún tiene que examinar el efecto del liderazgo
compartido en un clima de equipo para la innovación (Newman et al.,2020). Nuestro
estudio contribuye a esta área de investigación al revelar que el liderazgo compartido
tiene un papel importante en la promoción de un clima para la innovación. Al hacerlo,
ampliamos nuestra comprensión de cómo las diferentes formas de liderazgo pueden
fomentar un clima innovador. En segundo lugar, iluminamos un mecanismo que puede
transferir el efecto del liderazgo compartido en la creatividad del equipo al investigar el
efecto mediador de un clima para la innovación. Por lo tanto, este estudio proporciona
información valiosa sobre la caja negra de cómo el liderazgo compartido puede afectar la
creatividad del equipo al centrarse en el papel fundamental de un clima de equipo que
enfatiza la innovación. En tercer lugar, reconocer el contexto dinámico en el que muchos
equipos buscan alcanzar los objetivos de rendimiento del equipo,2016; Newmann et al.,
2020; Zhu, Liao, Yam y Johnson, 2018). Nuestro estudio avanza la investigación existente al
revelar que el efecto del liderazgo compartido en el clima del equipo para la innovación
depende del nivel de incertidumbre de la tarea dentro del entorno del equipo. Avanzamos
en la investigación de liderazgo compartido por

Incertidumbre de la tarea

Liderazgo compartido Clima para la innovación Creatividad del equipo

Figura 1Modelo teórico propuesto

Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

demostrando que algunos de los efectos positivos del liderazgo compartido pueden optimizarse en
entornos de tareas inciertas. Cuarto, avanzamos empíricamente en la investigación sobre la teoría SIP
al examinar el efecto de los miembros del equipo como una fuente crítica de información social
(Zalesny & Ford,1990). Este problema ha sido ignorado en gran medida por la literatura existente, en la
que el enfoque predominante ha sido el liderazgo formal como fuente central de información social
(Chiu et al.,2016; Yang et al.,2019). Este estudio sugiere que las acciones de los miembros del equipo
en una estructura de liderazgo compartida sirven como una fuente clave de información social que da
forma al clima del equipo y mejora el desempeño del equipo.

Teoría e hipótesis

Antecedentes teóricos: teoría del procesamiento de la información social

Según la teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978), los miembros del equipo no operan en un vacío dentro de
su organización, sino que operan en un sistema social complejo. Los miembros del equipo a menudo
se motivan para dar sentido a este entorno a través de un proceso de construcción social mediante el
cual los individuos buscan interpretar las señales sociales dentro de su lugar de trabajo. Aunque los
empleados a menudo recurren a esta información social para dar sentido a una variedad de
experiencias laborales (Gundlach, Douglas y Martinko,2003), la literatura climática sugiere que los
empleados confían en gran medida en la información social para comprender el clima de su equipo
(Chiang, Chen, Liu, Akutsu y Wang,2021; Priesemuth, Schminke, Ambrose y Folger,2014). Aunque los
líderes a menudo sirven como una fuente crítica de información social que fomenta las percepciones
del clima del equipo (Chiu et al.,2016), algunas investigaciones sugieren que los miembros del equipo
también proporcionan una fuente importante de información social que puede dar forma a las
creencias de los miembros sobre el clima del equipo (Wang, De Pater, Yi, Zhang y Yang,2020a; Zalesny
y Ford,1990).
Dado que los miembros del equipo a menudo reaccionan de manera similar a las señales ambientales
sociales compartidas (Mayer, Aquino, Greenbaum y Kuenzi,2012), estas interpretaciones compartidas crean
una base para un clima de equipo compartido. En otras palabras, los miembros del equipo sirven como una
fuente importante de información social que es fundamental para ayudar a los miembros del equipo a dar
sentido colectivamente a su entorno de trabajo compartido. Aunque la investigación ha demostrado cómo las
diferentes dinámicas de equipo afectan el clima del equipo (Farnese & Livi,2016), argumentamos que el
liderazgo compartido puede afectar el tipo de clima que se desarrolla dentro de un equipo. El liderazgo
compartido implica interacciones sociales complejas, incluidas relaciones interactivas cercanas a través de las
cuales los miembros del equipo delegan o reclaman roles de liderazgo (DeRue,2011). Antes de profundizar en
el liderazgo compartido, diferenciamos el liderazgo compartido del liderazgo centralizado (p. ej., liderazgo
transformacional) de acuerdo con tres dimensiones clave: (1) locus (es decir, el liderazgo centralizado enfatiza
el rol de un individuo, mientras que el liderazgo compartido enfatiza el rol de múltiples miembros del equipo),
(2) formalidad (es decir, el liderazgo centralizado proporciona autoridad formal a un individuo, mientras que el
liderazgo compartido proporciona autoridad a varios miembros del equipo) y (3) magnitud de influencia (es
decir, el liderazgo centralizado comprende una estructura de arriba hacia abajo/vertical para influir en los
demás, mientras que el liderazgo compartido comprende una estructura horizontal de alta densidad) (Carson,
Tesluk, & Marrone,2007; De Rue,2011; Morgeson, DeRue y Karam,2009). En consecuencia, el liderazgo
compartido se considera un estilo de liderazgo interno/informal/horizontal (a diferencia del estilo externo/
formal/vertical de liderazgo centralizado). En otras palabras, el liderazgo compartido ocurre cuando varios
miembros del equipo desempeñan roles de liderazgo a través de relaciones horizontales.
 A. Ali et al.

interacciones sociales para influir en los miembros del equipo para facilitar la realización de tareas. Esto
contrasta con el liderazgo centralizado, en el que los roles de liderazgo están restringidos a un individuo que
ejerce una influencia de arriba hacia abajo sobre los miembros del equipo para lograr las metas del equipo.
Nos centramos en el papel del liderazgo compartido en la configuración de las percepciones de los miembros
del equipo sobre el clima de su equipo porque el liderazgo compartido fomenta un entorno autónomo y
psicológicamente seguro donde se apoya la toma de riesgos y se fomentan las contribuciones colectivas
(Klasmeier & Rowold, 2020; Pearce et al.,2008; Pearce, Wood y Wassenaar,2018).
Específicamente, el liderazgo compartido se conceptualiza como una estructura de liderazgo informal
basada en redes que se desarrolla a través de interacciones de liderazgo y seguimiento, que brindan a los
miembros del equipo autonomía y control sobre las decisiones del equipo para mejorar el desempeño (Carson
et al.,2007). En otras palabras, varios (o todos) los miembros del equipo comparten roles y responsabilidades
de liderazgo, participan en la toma de decisiones en colaboración y aceptan la responsabilidad compartida de
los objetivos del equipo (Hoch,2013). El liderazgo compartido se caracteriza además por una confianza
significativa, en la que los miembros del equipo comparten abiertamente información legítima y precisa (Chiu
et al., 2016). Teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978) sugiere que el liderazgo compartido implica dinámicas sociales
interactivas que desempeñan un papel fundamental en la imbución de señales sociales en el entorno de
trabajo con respecto a los tipos de comportamientos que se fomentan, apoyan y recompensan. Uno de los
aspectos fundamentales del liderazgo compartido es el intercambio de conocimientos entre los miembros del
equipo para ayudar a las personas a construir y ampliar las ideas de los demás (Hoch,2013). Como tal, el
liderazgo compartido puede mejorar la creatividad del equipo (He et al.,2020), pero esto puede explicarse en
parte por la forma en que los empleados perciben el clima del equipo en términos de los tipos de
comportamientos esperados. Dado que el liderazgo compartido está orientado al cambio y fomenta el
pensamiento creativo, la asunción de riesgos y la colaboración (Chiu et al.,2016; Klasmeier y Rowold,2020;
Zhou, Zhang y Shen,2017), sostenemos que el liderazgo compartido sirve como una fuente importante de
información social que da forma a un clima de innovación para fomentar la creatividad del equipo.
Aunque la información social que se deriva del liderazgo compartido puede desempeñar un papel
fundamental en la configuración del clima del equipo y los comportamientos de los miembros del
equipo, la teoría SIP sugiere que los miembros del equipo valoran aún más esta información social
cuando se enfrentan a la incertidumbre (Salancik & Pfeffer,1978). Dicho de otra manera, en situaciones
inciertas, es muy probable que los miembros del equipo busquen información social en el entorno del
equipo para entender cómo abordar esta incertidumbre. Por lo tanto, identificamos la incertidumbre
de la tarea como una característica contextual que modera el efecto del liderazgo compartido en un
clima de equipo para la innovación. Teorizamos que los miembros del equipo que trabajan en
contextos inciertos son particularmente propensos a recuperar información social dentro del contexto
de su equipo para obtener información sobre cómo abordar esta incertidumbre. Más específicamente,
los miembros del equipo recuperan señales sociales de la estructura de liderazgo compartido, lo que
transmite que se esperan de los miembros del equipo comportamientos de trabajo colaborativo que
impliquen compartir información para generar innovación. Como tal, planteamos la hipótesis de que el
liderazgo compartido afecta un clima para la innovación y, en consecuencia,

Desarrollo de hipótesis: Liderazgo compartido, clima para la innovación y creatividad del

equipo

Equipo de investigación climática (Newman et al.,2020) identifica el liderazgo como una de las
principales fuentes de un clima para la innovación. La mayoría de los estudios enfatizan el paradigma
convencional de las formas centralizadas de liderazgo, como el liderazgo transformacional (Eisenbeiss
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

et al.,2008), liderazgo auténtico (Edú-Valsania, Moriano Juan, & Molero,2016), y liderazgo

orientado al cambio (Gil et al.,2005). Sin embargo, estos estudios no ofrecen información sobre
cómo las formas informales de liderazgo pueden dar forma a un clima para la innovación, lo
cual es una omisión importante dado que la fuerza de un equipo reside en las interacciones
sociales de los miembros del equipo (por ejemplo, para una revisión, consulte Schneider ,
González-Roma, Ostroff y West,2017). Como tal, investigamos el liderazgo compartido que
ocurre cuando el liderazgo se distribuye entre los miembros del equipo, que se caracteriza por
una dinámica recíproca de líder-seguidor donde los miembros del equipo se dirigen, motivan y
apoyan mutuamente (Carson et al.,2007). A partir de la teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978),
postulamos que el liderazgo compartido es fundamental para fomentar un clima de equipo que
fomente la innovación porque esta forma de liderazgo implica interacciones colaborativas para
generar ideas creativas (Hoch,2013) que imparten información social sobre la importancia de la
innovación en el entorno del equipo.
El liderazgo compartido naturalmente implica interacciones sociales que envían señales sociales al
entorno del equipo. Esto facilita percepciones compartidas de un clima para la innovación, que implica
una visión innovadora, seguridad participativa, orientación a la tarea y apoyo a la innovación (West,
1990). Primero, Pearce y Ensley (2004) postulan que un aspecto crítico del liderazgo compartido es una
visión de equipo, que proporciona un sentido colectivo del estado futuro del equipo. Dado que una
visión de equipo se formula mejor a través de los esfuerzos colectivos de los miembros del equipo
(Conger & Kanungo,1998), es probable que una visión desarrollada colectivamente haga que los
miembros del equipo se sientan motivados, empoderados y comprometidos con el equipo (Zhang,
Waldman, & Wang,2012). Teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978) sugiere que una visión de equipo
compartida impregna el entorno con señales sociales con respecto a los tipos de comportamientos
que se fomentan, apoyan y recompensan. Dado que un elemento importante del liderazgo compartido
enfatiza el intercambio de conocimientos para fomentar el pensamiento innovador (Hoch, 2013),
sugerimos que el liderazgo compartido implica interacciones sociales que enfatizan la importancia del
pensamiento innovador, que envían información social al entorno del equipo que indica la importancia
de la innovación dentro del equipo. Los miembros del equipo recuperan y dan sentido a estas señales
sociales para formar una comprensión colectiva de unvisión de innovacióndentro del equipo

En segundo lugar, el liderazgo compartido implica la toma de decisiones en colaboración en la que

se alienta a los miembros del equipo a compartir ideas y asumir riesgos (Zhou et al.,2017). Dado que el
liderazgo compartido implica compartir funciones y responsabilidades centradas en el líder (Pearce et
al., 2008), hay un esfuerzo concertado para obtener y apoyar los diversos puntos de vista de los
miembros del equipo que ocupan diferentes roles en el equipo. Sin embargo, compartir roles debe
implicar un entorno seguro para las personas para estimular esta diversidad de pensamiento de los
demás (Liu, Hu, Li, Wang y Lin,2014). De acuerdo con la teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978), los
miembros del equipo imparten información social en el entorno del equipo a través de su rol de líder
compartido, lo que indica la importancia de la seguridad participativa dentro del equipo. Basado en
investigaciones que demuestran que el liderazgo compartido está relacionado con la seguridad
psicológica del equipo (Liu et al.,2014), argumentamos que el liderazgo compartido es importante para
dar forma a las percepciones deseguridad participativa (anderson y oeste,1998), donde los miembros
del equipo se sienten seguros al proponer nuevas ideas y soluciones creativas en un clima de equipo
sin prejuicios.
En tercer lugar, otro aspecto importante del liderazgo compartido es el compromiso colectivo con
los objetivos del equipo y un mayor rendimiento (Pearce et al.,2008). Dado que el liderazgo compartido
implica la distribución de las responsabilidades del líder entre los miembros del equipo (Pearce &
 A. Ali et al.

Congrio,2003), hay control compartido y responsabilidad de trabajar hacia las metas del equipo. Los
miembros del equipo participan en interacciones recíprocas líder-seguidor y colaboran para lograr el
éxito del equipo. A su vez, este compartidoorientación a la tareaaumenta sus contribuciones colectivas
hacia las tareas del equipo para lograr un mayor rendimiento del equipo. De acuerdo con la teoría SIP
(Salancik & Pfeffer,1978), proponemos que los miembros del equipo que participan en interacciones
recíprocas compartan la responsabilidad de lograr los resultados del equipo, lo que envía señales
sociales al entorno del equipo de que se espera que los miembros del equipo dediquen sus esfuerzos
individuales a trabajar hacia la excelencia del equipo. Basado en investigaciones que demuestran que
el liderazgo compartido está vinculado al compromiso (Wu & Chen,2018), razonamos que el liderazgo
compartido transmite información social que fomenta una creencia compartida en la importancia de
los miembros del equipo que tienen un compromiso con la "excelencia en la calidad del desempeño de
las tareas" (Anderson & West,1998, pags. 240).
Finalmente, el liderazgo compartido enfatiza la importancia de los miembros del equipo que se
animan y se apoyan mutuamente mientras trabajan hacia las metas del equipo (Pearce et al.,2018).
Teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978) sugiere que estas interacciones dinámicas líder-seguidor envían
información social al entorno del equipo que indica que se esperan comportamientos de apoyo. Dado
que el liderazgo compartido implica compartir información para fomentar nuevas ideas (Hoch,2013),
razonamos que el liderazgo compartido crea un sentido compartido deapoyo a la innovación,mediante
el cual los comportamientos innovadores de los líderes y seguidores envían información social al
entorno del equipo que alienta a otros a apoyar los esfuerzos innovadores para lograr las metas del
equipo.
En resumen, nos basamos en la teoría SIP para investigar cómo el liderazgo compartido impregna
el entorno del equipo con información social sobre la importancia de una visión compartida, seguridad
participativa, orientación a la tarea y apoyo a la innovación para fomentar un clima de equipo para la
innovación.
Hipótesis 1El liderazgo compartido en un equipo se relaciona positivamente con el clima de equipo para la
innovación.
Aunque la investigación del clima del equipo describe el tipo de comportamientos que se esperan
de los miembros del equipo (Hajro et al.,2017), los climas específicos de las facetas indican que se
esperan comportamientos muy específicos (Khalili,2016; Wimbush y Shepard,1994). La teoría y la
investigación de SIP a menudo muestran que la información social dentro del entorno del equipo
transmite expectativas de comportamientos específicos, que luego conducen a estos comportamientos
esperados (Priesemuth et al.,2014; Yang et al.,2019). En consecuencia, un clima de equipo compartido
centrado en la innovación impregna el entorno del equipo con señales sociales que indican que se
fomentan, apoyan y recompensan los comportamientos innovadores, lo que conduce a una mayor
creatividad del equipo. Extrayendo ideas de la teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978), teorizamos que un
clima para la innovación indica que se valoran los comportamientos innovadores, lo que mejora la
creatividad del equipo.
Un clima de equipo para la innovación transmite que el equipo valora colectivamente los
comportamientos que enfatizan la innovación (Anderson & West,1998). Teoría SIP (Salancik & Pfeffer,
1978) sugiere que esta creencia compartida sobre la importancia de la innovación inspira a los
miembros del equipo a combinar sus esfuerzos para generar ideas más novedosas y útiles. Dado que
los miembros del equipo a menudo dependen de su entorno de trabajo para generar ideas creativas
(Amabile et al.,1996), es probable que los miembros que recuperan información social de un entorno
de equipo que enfatiza la innovación perciban expectativas de comportamiento para discutir y ampliar
las ideas de los demás. A su vez, los miembros del equipo están bien posicionados para identificar
nuevas formas de resolver problemas y mostrar compromiso con los esfuerzos colectivos para lograr
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

metas creativas dentro de su equipo. Basado en investigaciones que demuestran que un clima para la
innovación está vinculado a una mayor creatividad del equipo (Khalili,2016), teorizamos que un clima
compartido para la innovación dentro del entorno del equipo fomenta una mayor creatividad del equipo.
Hipótesis 2El clima de equipo para la innovación se relaciona positivamente con la creatividad del equipo.
La teoría SIP sugiere que el liderazgo compartido sirve como una fuente importante de información social
que da forma a las percepciones de los miembros del equipo de que se espera innovación, fomentando así un
clima para la innovación (H1). A su vez, un clima para la innovación proporciona a los miembros del equipo
información social dentro del contexto del equipo que indica que el pensamiento creativo, la toma de
iniciativas y la asunción de riesgos interpersonales seguros son comportamientos alentados, apoyados y
recompensados. Esta interpretación compartida motiva a los miembros del equipo a compartir sus ideas y
perspectivas, lo que fomenta la creatividad del equipo (H2). Por lo tanto, proponemos que el liderazgo
compartido influye indirectamente en la creatividad del equipo a través de un clima para la innovación.

Hipótesis 3Un clima de equipo para la innovación media la relación entre el liderazgo
compartido y la creatividad del equipo.

El papel moderador de la incertidumbre de la tarea

Aunque los estudiosos del liderazgo reconocen fácilmente que el liderazgo compartido tiene un
efecto positivo en los resultados de muchos equipos (Liu et al.,2014; Lyndon, Pandey y Navare,
2020; Zhou et al.,2017), la investigación sugiere que existe una gran variación no explicada (r =
.15–.37) en el efecto del liderazgo compartido en los resultados del equipo (D'Innocenzo et al.,
2016; Wang et al.,2014). Como tal, existe una necesidad importante de examinar las condiciones
de contorno que pueden iluminar este efecto. Hasta la fecha, la investigación ha identificado
varios factores moderadores, como la complejidad de la tarea (Bligh et al.,2006),
interdependencia de tareas (Nicolaides et al.,2014), variedad de trabajos (Liu et al.,2014),
competencia de los miembros del equipo (Chiu et al.,2016), permanencia en el equipo
(Nicolaides et al.,2014), y liderazgo vertical (He et al.,2020). Nos basamos en esta investigación al
examinar el efecto moderador de la incertidumbre de la tarea, es decir, un contexto de equipo
en el que los miembros del equipo enfrentan información incompleta sobre una situación
relacionada con la tarea, lo que crea un entorno de equipo impredecible y en constante cambio
(Sapienza & Gupta,1994).
Nos enfocamos en el efecto moderador de la incertidumbre de la tarea en la relación entre el
liderazgo compartido y el clima para la innovación por varias razones. Desde un punto de vista
teórico, la teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978) sugiere que las situaciones inciertas afectan la
forma en que los empleados construyen socialmente su comprensión de sus experiencias
laborales. Dado que muchos equipos que adoptan una estructura de liderazgo compartido a
menudo trabajan en entornos inciertos (Hsu, Li y Sun,2017), existe una importante necesidad
teórica de comprender cómo un entorno incierto puede afectar la forma en que una estructura
de liderazgo compartido influye en un clima para la innovación. Desde un punto de vista
empírico, la investigación argumenta que las estructuras de gestión que involucran el
empoderamiento a través de la autonomía y la delegación de responsabilidades de toma de
decisiones a menudo mejoran el desempeño hasta el punto de que los miembros del equipo
encuentran “variabilidad y falta de previsibilidad en las tareas y requisitos del trabajo, incluido lo
que debe ser”. hecho y cómo hacerlo” (Wall, Cordery, & Clegg, 2002, pags. 151). Por lo tanto,
esta línea de investigación subraya la importancia teórica y empírica de investigar el papel
moderador de la incertidumbre de la tarea.
 A. Ali et al.

Por un lado, teorizamos que el efecto del liderazgo compartido en un clima para la innovación es
más fuerte cuando la incertidumbre de la tarea en el equipo es alta. A partir de la teoría SIP (Salancik &
Pfeffer,1978), teorizamos que los miembros del equipo que trabajan en un entorno de liderazgo
compartido donde hay una gran incertidumbre en la tarea buscan información social que se manifiesta
a partir de la dinámica líder-seguidor para comprender cómo manejar esta incertidumbre. Dado que
muchos equipos trabajan en entornos dinámicos que implican condiciones de trabajo en constante
cambio (Gardner et al.,2012), a menudo existe incertidumbre sobre las tareas del equipo, como la falta
de claridad sobre el conocimiento necesario para realizar las tareas de trabajo de manera efectiva, los
pasos para completar con éxito las tareas del equipo y los procesos para satisfacer las demandas de
los clientes y cumplir con sus expectativas (Gardner et al.,2012; Yang et al.,2019). Dado que los
contextos que implican tareas inciertas son ambiguos y dificultan el avance (Cash & Kreye,2018;
Cordery et al.,2010; Wang, Eva, Newman y Zhou, 2020b), los empleados que trabajan en una estructura
de liderazgo compartido buscan información social de los miembros de su equipo para comprender
mejor cómo hacer frente a esta incertidumbre. De hecho, el liderazgo compartido proporciona una
fuente crítica de información social para realizar tareas complejas en situaciones dinámicas (Pearce,
Conger y Locke,2007; Pearce et al., 2018). Dado que el liderazgo compartido implica compartir
información para generar ideas novedosas y útiles (Hoch,2013), postulamos que es particularmente
probable que los miembros del equipo recuperen señales sociales que los animen a resolver
problemas en colaboración para trabajar en situaciones inciertas y lograr los objetivos del equipo. Esta
información social transmite que se espera, apoya y alienta a los miembros del equipo a ser
innovadores para abordar la incertidumbre. Por lo tanto, teorizamos que la relación positiva entre el
liderazgo compartido y el clima de equipo para la innovación se fortalece cuando existe una alta
incertidumbre en la tarea.

Por otro lado, argumentamos que el efecto del liderazgo compartido en un clima para la innovación es más
débil cuando la incertidumbre de la tarea es baja. Teoría SIP (Salancik & Pfeffer, 1978) sugiere que los
miembros del equipo que trabajan en un equipo con liderazgo compartido pero que también operan en un
contexto de baja incertidumbre en la tarea recuperan e interpretan la información social en el entorno del
equipo, lo que destaca la importancia de los comportamientos innovadores. La investigación sugiere que los
equipos a menudo se vuelven más rígidos y se comprometen con las políticas y los procedimientos
establecidos cuando trabajan en contextos donde la incertidumbre de la tarea es baja (es decir, contextos muy
seguros) (Keck,1997). En tales circunstancias, los miembros del equipo se sienten menos inclinados a adoptar
nuevas estrategias para resolver problemas (Katz,mil novecientos ochenta y dos). Sobre la base de esto, es
menos probable que los miembros del equipo busquen y recuperen información social que se manifiesta a
partir del liderazgo compartido porque su contexto de trabajo es claro en términos de los comportamientos
esperados para realizar las tareas del equipo. Basándose en la teoría SIP (Salancik & Pfeffer, 1978), los
miembros del equipo que se encuentran en situaciones de poca incertidumbre en la tarea (es decir, tareas
altamente rutinarias que están bien definidas y altamente estructuradas en situaciones predecibles) están
mucho menos motivados para buscar información social para comprender cómo realizar sus asignaciones de
tareas. Dado que las estructuras de liderazgo compartidas brindan a los miembros autonomía y control sobre
los procesos del equipo, los miembros del equipo también pueden sentirse más independientes y
autosuficientes en el contexto de demandas de tareas claras (Yang et al.,2019). Por lo tanto, hay poca
motivación para buscar y procesar información social innecesaria adicional del entorno del equipo. Como tal,
el efecto positivo del liderazgo compartido en un clima para la innovación es más débil cuando hay poca
incertidumbre en la tarea.
Hipótesis 4La incertidumbre de la tarea modera el efecto positivo del liderazgo compartido en un clima de
equipo para la innovación, de modo que cuando el nivel de incertidumbre de la tarea es alto, la
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

Se potencia el efecto positivo del liderazgo compartido en un clima para la innovación, y cuando
el nivel de incertidumbre de la tarea es bajo, esta relación se debilita.

Un modelo integrado

Hasta ahora, hemos argumentado que el liderazgo compartido influye indirectamente en la creatividad del
equipo a través de un clima para la innovación (H3). A partir de la teoría SIP, propusimos además que el efecto
positivo del liderazgo compartido en un clima para la innovación se fortalece cuando el equipo opera en
condiciones de tareas inciertas (H4). Sobre la base de estos argumentos, desarrollamos un modelo integrado
que profundiza nuestra comprensión de cómo el liderazgo compartido influye en un clima de equipo para la
innovación y, posteriormente, mejora la creatividad del equipo al teorizar que esta relación se fortalece bajo
altos niveles de incertidumbre en la tarea.
Hipótesis 5La incertidumbre de la tarea modera el efecto indirecto del liderazgo compartido en la
creatividad del equipoa través deun clima de equipo para la innovación, de modo que el efecto indirecto
positivo se vuelve más fuerte cuando el nivel de incertidumbre de la tarea es alto que cuando la incertidumbre
de la tarea es baja.

Descripción general de los estudios

Para probar las hipótesis en nuestro modelo conceptual, adoptamos un diseño de investigación de dos
estudios. En el estudio 1, probamos las hipótesis con datos de encuestas recopilados de la industria de
la construcción. En particular, el estudio 1 investiga el efecto indirecto entre el liderazgo compartido y
la creatividad del equipo a través de un clima para la innovación, que está moderado por la
incertidumbre de la tarea. El estudio 2 replica los resultados del estudio 1 además de aumentar la
generalización de los hallazgos.

Estudio 1: Métodos

Configuración de campo y diseño de investigación.

La muestra del estudio 1 incluyó a 233 miembros del equipo y 48 líderes de equipo de la industria de la
construcción en Pakistán. Recopilamos datos de cuatro organizaciones registradas en el Consejo de Ingeniería
de Pakistán. Dado que la industria de la construcción en Pakistán está creciendo a un ritmo acelerado, las
organizaciones enfrentan problemas inesperados que requieren una fuerza laboral que pueda resolver
problemas de manera creativa. Por lo tanto, las organizaciones en la industria de la construcción utilizan
estructuras basadas en equipos para aumentar el intercambio de conocimientos para resolver estos desafíos
(Zhang & Ng,2013). Decidimos enfocarnos en la industria de la construcción porque muchos equipos de
trabajo enfrentan una incertidumbre considerable en esta industria (Vaziri, Carr, & Nozick,2007). Por ejemplo,
el equipo de arquitectura a menudo no está seguro del impacto de los cambios externos en su trabajo porque
los cambios leves en los elementos o materiales del edificio pueden influir significativamente en la
temperatura del edificio. Del mismo modo, el equipo de ingeniería eléctrica a menudo se enfrenta a la
incertidumbre sobre el futuro del consumo de energía y el consiguiente uso de la calidad del material. El
equipo de diseño también enfrenta incertidumbre frecuente en términos de acomodar las disposiciones
eléctricas y de plomería mientras se adhiere estrictamente a los detalles arquitectónicos, de modo que
cualquier falla menor en estos detalles puede conducir a importantes
 A. Ali et al.

cambios en el diseño. Finalmente, los equipos de soporte y administración de proyectos a menudo encuentran
incertidumbre al acomodar tareas de múltiples oficios en espacios reducidos porque una ligera superposición
en la asignación de tareas puede afectar significativamente el cronograma previsto.
Después de la aprobación, organizamos entrevistas informales con gerentes de recursos humanos
(HR) para comprender los patrones de trabajo en equipo de las organizaciones objetivo. Descubrimos
que los gerentes de bajo nivel se consideran un activo valioso porque trabajan junto con su equipo
para realizar sus tareas. Los altos gerentes delegan autoridad a estos gerentes para diseñar
operaciones, procedimientos y sistemas de trabajo. Con base en estas entrevistas y con la ayuda
adicional de los departamentos de recursos humanos, identificamos 54 equipos de gerentes de bajo
nivel, principalmente de la unidad de soporte y diseño de proyectos, la unidad de planificación de
proyectos, la unidad de diseño de ingeniería eléctrica y la unidad de arquitectura, que tenían gerente.

En este contexto adecuado para estudiar el liderazgo compartido y el clima de equipo en un contexto incierto, decidimos recopilar datos en tres momentos. En el momento

uno, los miembros del equipo registraron sus respuestas a los elementos de la encuesta sobre liderazgo compartido, incertidumbre de la tarea y variables de control (p. ej.,

liderazgo transformacional, autonomía del equipo), que incluían información demográfica. En el momento dos, un mes después de la primera ronda de recopilación de datos, se

contactó nuevamente a los encuestados de la primera ronda. Esta vez, los miembros del equipo informaron sobre el clima para los elementos de innovación. Finalmente, en el

momento tres, un mes después de la segunda encuesta, invitamos a los líderes de equipo a calificar la creatividad de sus equipos. Inicialmente, el tamaño de la muestra estuvo

compuesto por 269 integrantes de 54 equipos. En la primera ronda, recibimos respuestas de 251 miembros (tasa de respuesta del 93 %) que formaban parte de 51 equipos (tasa de

respuesta del 94 %). En la segunda ronda, se recibieron 241 respuestas (tasa de respuesta del 90 %) de los mismos encuestados de la primera ronda. En la tercera ronda, 49 líderes

de equipo enviaron sus respuestas sobre la creatividad del equipo (tasa de respuesta del 91 %). Por tanto, la muestra final estuvo formada por 48 equipos compuestos por 233

miembros (hombres = 69%, edad media = 36 años). La tasa de respuesta del equipo fue del 89% y la tasa de respuesta individual fue del 87%. Cada equipo estaba compuesto por

cuatro a siete miembros, con un promedio de 4,85 miembros en cada equipo. Gracias a la participación de RR.HH., logramos asegurar una tasa de respuesta del 90 % de cada

equipo, lo que fue necesario para calcular el análisis de red (Wasserman & Faust, Se recibieron 241 respuestas (tasa de respuesta del 90 %) de los mismos encuestados de la

primera ronda. En la tercera ronda, 49 líderes de equipo enviaron sus respuestas sobre la creatividad del equipo (tasa de respuesta del 91 %). Por tanto, la muestra final estuvo

formada por 48 equipos compuestos por 233 miembros (hombres = 69%, edad media = 36 años). La tasa de respuesta del equipo fue del 89% y la tasa de respuesta individual fue

del 87%. Cada equipo estaba compuesto por cuatro a siete miembros, con un promedio de 4,85 miembros en cada equipo. Gracias a la participación de RR.HH., logramos asegurar

una tasa de respuesta del 90 % de cada equipo, lo que fue necesario para calcular el análisis de red (Wasserman & Faust, Se recibieron 241 respuestas (tasa de respuesta del 90 %)

de los mismos encuestados de la primera ronda. En la tercera ronda, 49 líderes de equipo enviaron sus respuestas sobre la creatividad del equipo (tasa de respuesta del 91 %). Por

tanto, la muestra final estuvo formada por 48 equipos compuestos por 233 miembros (hombres = 69%, edad media = 36 años). La tasa de respuesta del equipo fue del 89% y la tasa

de respuesta individual fue del 87%. Cada equipo estaba compuesto por cuatro a siete miembros, con un promedio de 4,85 miembros en cada equipo. Gracias a la participación de

RR.HH., logramos asegurar una tasa de respuesta del 90 % de cada equipo, lo que fue necesario para calcular el análisis de red (Wasserman & Faust, la muestra final consistió en 48 equipos compuestos por 2

Medidas

Nuestro instrumento de encuesta se desarrolló en base a medidas previamente validadas (consulte el

Apéndice A para conocer las medidas utilizadas en los estudios 1 y 2). Los miembros del equipo y los líderes
registraron sus respuestas utilizando escalas Likert de 7 puntos para todas las medidas, a menos que se
indique lo contrario.

Liderazgo compartidoSe utilizó un enfoque de red social para medir el nivel de liderazgo
compartido dentro de cada equipo (Carson et al.,2007), que ha sido validado por estudios
previos (Chiu et al.,2016; ishikawa,2012). Medimos la densidad de redes de liderazgo
compartido en equipos (Mathieu, Kukenberger, D'Innocenzo, & Reilly, 2015). Este enfoque indica
que una mayor densidad refleja un mayor nivel de liderazgo compartido dentro del equipo. A
cada miembro del equipo se le pidió que calificara a cada uno de sus compañeros de equipo en
una escala Likert de 5 puntos, que iba desde 1 = "nada" a 5 = "en gran medida". Usamos un solo
elemento (es decir, ¿En qué medida su equipo confía en
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

este individuo para el liderazgo?) adoptado de Carson et al. (2007). Seguimos el enfoque
defendido por Sparrowe, Liden, Wayne y Kraimer (2001), que fue posteriormente validado por
Chiu et al. (2016). Este enfoque es un método ampliamente adoptado de liderazgo en red que
los académicos utilizan para calcular la densidad de liderazgo (Chiu et al.,2016; Klasmeier y
Rowold,2020). Al hacerlo, sumamos todos los valores y luego dividimos esa suma por el número
total posible de empates entre los miembros del equipo.

Clima para la innovaciónUtilizamos cinco ítems adaptados de Weiss, Hoegl y Gibbert (2011) para
medir el clima del equipo para la innovación (α = .96). Estos ítems se basaron inicialmente en los
estudios realizados por Anderson y West (1998) y Joshi y Sharma (2004). Un elemento de
muestra es "En mi equipo, se admite la creación y el intercambio de nuevos conocimientos". El
clima para la innovación fue calificado por miembros individuales de cada equipo. Aunque la
escala estaba dirigida al nivel del equipo, verificamos la idoneidad de la agregación de las
respuestas individuales al nivel del equipo mediante el cálculo de los valores de concordancia
entre evaluadores (Rgrupo de trabajo), coeficientes de correlación entre clases (ICC[1] e ICC[2]) y
estadísticos F (Bliese,2000; James, Demaree y Wolf,1984). Anteriormente, Bliese (2000) sugirió
que un valor de Rgrupo de trabajomayor a .70 es suficiente para justificar la agregación y que el valor
de corte recomendado para ICC(1) es .05 (Bliese, 2000), mientras que .61 se considera razonable
para ICC(2) (Glick,1985). Sin embargo, el tamaño del equipo afecta significativamente el cálculo
de ICC(2); por lo tanto, en promedio, es probable que los equipos pequeños generen valores
bajos de ICC(2) (Gong, Law, Chang y Xin,2009). Además, los investigadores (Bliese,1998; Bliese,
2000; Gong et al.,2009) han advertido que los equipos con menos de diez miembros limitan la
aplicabilidad de analizar el ICC(2) para justificar la agregación de datos. Sin embargo, los
estudios sugieren que los valores de ICC(2) que están por encima de . 25 son aceptables cuando
las estadísticas ICC(1) y F son significativas (Chiu et al.,2016; Dietz, van Knippenberg, Hirst y
Retubog,2015). Los resultados indicaron que los valores de Rgrupo de trabajo= .87, ICC(1) = .13, ICC(2)
= .42 y F = 1.71 (pag < .01) estaban dentro de los rangos aceptables. Por lo tanto, con base en los
resultados anteriores, agregamos las respuestas a nivel individual para generar un clima
general a nivel de equipo para el constructo de innovación.

Creatividad del equipoSe pidió a los líderes de equipo que calificaran la creatividad de su equipo usando una
medida de 6 ítems adoptada de Shin, Kim y Lee (2016) (α = .95). Las calificaciones de los líderes para medir el
desempeño y la creatividad del equipo se utilizan ampliamente en la literatura (Shin & Eom, 2014; Zhang et al.,
2012). Un elemento de muestra es "Los miembros de mi equipo encuentran soluciones creativas a los
problemas".

Incertidumbre de la tareaLa incertidumbre de la tarea que enfrentan los miembros del equipo se midió a
través de las respuestas proporcionadas a una escala de tres ítems por Gardner et al. (2012) (α = .85). Los
elementos fueron codificados inversamente. Un elemento de muestra es "Está claro para los miembros de mi
equipo cómo será el resultado de este proyecto". Los valores de Rgrupo de trabajo= .85, ICC(1) = .28, ICC(2) = .65 y F
= 2.85 (pag < .001) estaban todos por encima del umbral, lo que justificaba la agregación a nivel de equipo.

Variables de controlIncluimos datos demográficos a nivel de equipo como variables de control porque
pueden afectar las relaciones de interés. Controlamos el tamaño medio del equipo, la permanencia en
el equipo y la permanencia del líder dada su importancia en investigaciones anteriores (Chiu et al.,2016
; Shin y Zhou,2007). Además, un estudio reciente (Chiu et al.,2016) señaló que el equipo
 A. Ali et al.

la autonomía está ligada al liderazgo compartido. Por ello, adaptamos una escala de autonomía de 3
ítems (Morgeson & Humphrey,2006) para medir la autonomía del equipo (α = .86). Lo usamos como
variable de control para reducir los efectos relacionados con la autonomía del equipo en el clima para
la innovación y la creatividad del equipo. Un ítem de muestra es “El trabajo nos permite tomar muchas
decisiones por parte de los miembros de nuestro equipo”. Calculamos los valores de Rgrupo de trabajo=
.88, ICC(1) = .15, ICC(2) = .45 y F = 1.83 (pag < .01), lo que justificó la agregación de las respuestas de
autonomía del equipo. Finalmente, el liderazgo formal e informal puede coexistir en equipos (Chiu et
al., 2016). Aunque nuestro enfoque está en el liderazgo compartido, el liderazgo formal puede
proporcionar importantes señales sociales con respecto a los tipos de comportamientos que los líderes
consideran aceptables y recompensados (Zalesny & Ford,1990). Por ejemplo, se ha descubierto que el
liderazgo transformacional da forma al clima de equipo, lo que afecta positivamente la creatividad del
equipo (Eisenbeiss et al.,2008; Shin y Zhou,2003). Por lo tanto, utilizamos una escala de 5 ítems tomada
de investigaciones anteriores (Carless, Wearing y Mann,2000) para medir el liderazgo transformacional
(α = .91), lo cual ha sido validado en otros estudios (Arnold, Turner, Barling, Kelloway, & McKee,2007;
Ghadi, Fernando y Caputi, 2013; Mullen y Kelway,2009). Los elementos de muestra son "Nuestro líder
alienta y reconoce a los miembros del equipo" y "Nuestro líder alienta a pensar en los problemas de
nuevas maneras y cuestiona las suposiciones". El valor medio de Rgrupo de trabajo= .93, CCI(1) = . 30, ICC(2)
= .68 y F = 3.08 (pag < .001) admiten la agregación de las respuestas de los miembros individuales del
equipo para generar una medida de liderazgo transformacional a nivel de equipo.

Resultados y discusión

Estadísticas descriptivas

Las medias, desviaciones estándar, correlaciones y confiabilidades de las variables del estudio 1 se
presentan en la Tabla1. Las correlaciones entre las variables de estudio proporcionan un apoyo inicial
para nuestras relaciones hipotéticas.

Análisis factoriales confirmatorios

Siguiendo las recomendaciones de Anderson y Gerbing (1988), se realizó un conjunto de análisis

factoriales confirmatorios (AFC) para examinar la validez discriminante de las variables de estudio.
Incluimos múltiples variables de elementos para realizar el CFA en datos a nivel individual y de equipo
para confirmar la validez de los datos. Los resultados del CFA se consideran razonables para justificar
la validez discriminante de las variables siempre que los índices de ajuste generen un error cuadrático
medio de aproximación (RMSEA) por debajo de .08 (Browne & Cudeck,1993) y un índice de Tucker-
Lewis (TLI) y un índice de ajuste comparativo (CFI) por encima de .90 (Tucker & Lewis,1973). Los
resultados de los análisis CFA se presentan en la Tabla2. Los resultados de la prueba del modelo
alternativo revelan que, a nivel individual, el modelo de cuatro factores fue el que mejor se ajustó a los
datos (ji cuadrado (χ2) = 158,54, grados de libertad (gl) =97, TLI = .97, CFI = .98, RMSEA = .05) en
comparación con modelos alternativos. Sin embargo, a nivel de equipo, el modelo de cinco factores se
ajusta a los datos (χ2 = 241.09,df =
181, TLI = .94, CFI = .95, RMSEA = .08) mejor que los modelos alternativos. En conjunto, los
resultados confirman la validez discriminante de las variables de estudio.
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

tabla 1 Estadísticos descriptivos y correlaciones entre variables de estudio (Estudio 1)

Variable METRO DE 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Liderazgo compartido 3.46 .65 –

2. Clima para la innovación 4.29 .74 .48** (.96)
3. Incertidumbre de la tarea 3.56 .73 .08 . 04 (.85)
4. Creatividad en equipo 3.99 .76 .54** .58** −.15 (.95)
5. Liderazgo transformacional 3,67 ,67 ,14 . 29* . 12 34* (.93)
6. Autonomía del equipo 3.47 .51 .02 . 31* .05 .21 .341* (.86)
7. Tamaño del equipo 4.85 .99 −.04−.12 03−.01 . 07 − . 28 –
8. Tenencia del equipo 2.90 .83 −.13 . 01 . 05 − . 05 . 26 . 18 . 03 –
9. Tenencia del líder 2.38 .84 −.33* − . 08 − . 13 − . 20 . 12 . 02 . 04 . 64** –

Nota:norte =48; *p < 0,05, **p < 0,01; El alfa de Cronbach es el valor entre paréntesis en las celdas diagonales

Después de los análisis CFA a nivel individual y de equipo, consideramos la naturaleza multinivel de
los datos en los que la mayoría de las variables fueron evaluadas por miembros del equipo, donde el
liderazgo compartido era una medida de red y la creatividad del equipo era calificada por el líder del
equipo. Realizamos un CFA multinivel en el que el clima para la innovación, la incertidumbre de la
tarea, la autonomía del equipo y el liderazgo transformacional eran variables a nivel individual y el
liderazgo compartido y la creatividad del equipo eran variables a nivel de equipo. El análisis generó χ2
= 504.98,df =216, TLI = .92, CFI = .94, RMSEA = .08,

Tabla 2Resultados de la prueba del modelo alternativo (estudio 1)

Modelo χ2 d.f. TLI CFI RMSEA

Nivel individual 1: Modelo de cuatro factores (clima para la innovación, tarea 158.54 97 .97 .98 .05
datos incertidumbre, autonomía del equipo, liderazgo
transformacional)

2: Modelo de tres factores (clima combinado para inno- 460.17 100 . 85 . 88 . 13

vación e incertidumbre de la tarea)

3: Modelo de dos factores (clima combinado para 821.02 102 . 71 . 75 . 17

innovación, incertidumbre en la tarea y autonomía del
equipo)

4: modelo de un factor (fusionó todas las variables) 1564.11 103 . 42 . 50 . 25

Datos a nivel de equipo 1: Modelo de cinco factores (clima para la innovación, tarea 241.087 181 .938 .951 .084
incertidumbre, creatividad de equipo, autonomía de
equipo, liderazgo transformacional)

2: Modelo de cuatro factores (clima combinado para inno- 370.709 185 .812 .85 .146
vación e incertidumbre de la tarea)

3: Modelo de tres factores (clima combinado para 516.342 188 .674 .734 .193
innovación, incertidumbre de la tarea y creatividad del equipo)

4: Modelo de dos factores (clima combinado para 637.172 190 .56 .638 .224
innovación, incertidumbre de la tarea, creatividad del equipo y
autonomía del equipo)

5: Modelo de un factor (todas las variables combinadas) 830.741 191 .374 .482 .267
 A. Ali et al.

revelando un ajuste razonable a los datos. Por lo tanto, el CFA multinivel confirmó aún más la
validez discriminante de los datos.
Los resultados también indican que el modelo unifactorial a nivel individual (χ2 =
1564.11,df =103, TLI = .42, CFI = .50, RMSEA = .25) y a nivel de equipo (χ2 = 830.74,df =191,
TLI = .37, CFI = .48, RMSEA = .27) produjo el peor ajuste. Por lo tanto, los hallazgos
confirman que la variación del método común probablemente no afectó los datos
(Podsakoff, MacKenzie, Lee y Podsakoff,2003).

Prueba de hipótesis

Usamos la macro PROCESO (modelo 7) (Hayes,2013) para probar el modelo utilizando el conjunto de
datos del estudio 1. Siguiendo a Aiken y West (1991), centramos los datos en la media antes de probar
el modelo.
La hipótesis 1 proponía que el liderazgo compartido se relaciona positivamente con un clima para la
innovación. Los resultados de la regresión (Tabla3) revelan que el liderazgo compartido se relaciona
positivamente con un clima para la innovación (β = .44, t = 3.46,pag < .001), lo que apoya la hipótesis 1. Los
resultados (Cuadro3) también revelan que un clima para la innovación se relaciona positivamente con la
creatividad del equipo (β = .34, t = 2.54,pag < .01), apoyando así la hipótesis 2. En línea con la hipótesis 3, el
liderazgo compartido tiene un efecto indirecto positivo sobre la creatividad del equipo a través de un clima
para la innovación (efecto = .18, EE = .08, 95% IC [.06, .35] ). Una prueba de teoría normal también encontró un
efecto mediador significativo de un clima para la innovación entre el liderazgo compartido y la creatividad del
equipo (efecto = .18,z =2.48,pag < .01).
Este estudio propuso además que la incertidumbre de la tarea mejora el efecto positivo del liderazgo
compartido en el clima del equipo para la innovación. En consecuencia, los resultados (Cuadro3) revelan que
existe una interacción significativa entre el liderazgo compartido y la incertidumbre de la tarea en el clima del
equipo para la innovación (β = .29, t = 2.05,pag < .05), lo que apoya la hipótesis 4. El análisis de pendientes
simples (Fig.2) muestra que cuando la incertidumbre de la tarea es alta (es decir, una desviación estándar por
encima de la media), la pendiente del liderazgo compartido en el

Tabla 3Resultados de la regresión para el modelo general y el efecto de moderación (Estudio 1)

Variable de resultado Clima para la innovación Creatividad del equipo

Efecto SE t R2 Efecto SE t R2

Constante . 08 . 76 . 10 . 41 . 04 . 66 . 05 . 47
Liderazgo compartido . 44 . 13 3.46*** . 28 . 13 2.23*
Incertidumbre de la tarea . 12 . 14 . 81 – – –
Liderazgo compartido x incertidumbre en la . 29 . 14 2.05* – – –
tarea Clima para la innovación – – – . 34 . 13 2,54**
Liderazgo transformacional . 13 . 14 . 87 . 19 . 13 1.47
Autonomía del equipo . 26 . 15 1.73 . 04 . 13 . 30
Tamaño del equipo − . 01 . 13 − . 06 . 05 . 11 . 41
tenencia del equipo − . dieciséis . 20 − . 80 − . 03 . 17 − . 17

tenencia del líder . 17 . 20 . 84 − . 07 . 17 − . 43

Nota: N = 48; Tamaño de muestra de Bootstrap = 20,000. *p < .05, **p < .01, ***p < .001
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

clima de equipo para la innovación es significativamente positivo (β = .73, t = 4.35,pag < .001), pero cuando la
incertidumbre de la tarea es baja (es decir, una desviación estándar por debajo de la media), la pendiente es
insignificante (β = .16, t = 1.25, ns). Además, la hipótesis 5 postula que el efecto indirecto del liderazgo
compartido sobre la creatividad del equipo a través de un clima para la innovación sería moderado por la
incertidumbre de la tarea. Los resultados (Tabla4) revelan que el efecto indirecto del liderazgo compartido en
la creatividad del equipo fue más fuerte en niveles altos de incertidumbre de la tarea (β = .29, SE = .13, 95% IC
[.07, .58]) que en niveles bajos (β = . 07, EE = 0,09, IC 95 % [−0,13,
. 22]). Por lo tanto, se apoya la hipótesis 5. El índice de la mediación moderada (β = .10, SE = .06, 95% IC
[.01, .25]) también confirma que el efecto indirecto positivo del liderazgo compartido sobre la
creatividad del equipo a través de un clima para la innovación varía en niveles de incertidumbre de la
tarea.
En general, en el estudio 1, encontramos que el liderazgo compartido se relaciona positivamente con un
clima de equipo para la innovación, que posteriormente influye en la creatividad del equipo. Además, este
estudio encuentra un efecto significativo de la incertidumbre de la tarea en la relación directa entre el
liderazgo compartido y un clima para la innovación. Además, encontramos que el efecto indirecto del liderazgo
compartido en la creatividad del equipo a través de un clima para la innovación es moderado por la
incertidumbre de la tarea.
Aunque el estudio 1 proporciona información importante, este estudio tiene limitaciones. Primero,
el tamaño de la muestra es relativamente pequeño, lo que subraya la necesidad de replicar los
hallazgos con una muestra más grande. En segundo lugar, consideramos las calificaciones de los
líderes sobre la creatividad del equipo utilizando medidas previamente validadas. Aunque este es un
enfoque ampliamente aceptado (Fong, Men, Luo, & Jia,2018; Hu, Erdogan, Jiang, Bauer y Liu,2018; Li,
Li, Li y Li, 2020), estudios recientes cuestionan la medición de la creatividad del equipo utilizando

Figura 2Interacción entre el liderazgo compartido y la incertidumbre de la tarea en el clima para la innovación (Estudio 1)
 A. Ali et al.

Tabla 4Efecto indirecto condicional del liderazgo compartido sobre la creatividad del equipo a través de un clima para la innovación en valores
bajos y altos de incertidumbre de la tarea (Estudio 1)

indirecto condicional Valores Indirecto SE 95%IC-LL 95% IC-UL

efecto en M±SD de la incertidumbre de la tarea efecto

Creatividad del equipo - DAKOTA DEL SUR . 06 . 08 − . 13 . 21

Creatividad del equipo METRO . 15 . 07 . 02 . 31
Creatividad del equipo + DE . 24 . 10 . 04 . 46

Nota: N = 48; Tamaño de la muestra Bootstrap = 20 000;CIIntervalo de confianza,LLLímite inferior,ULLimite superior

medidas (por ejemplo, Hughes, Lee, Tian, Newman y Legood,2018). En tercer lugar, los contextos de
estudio de campo varían mucho, lo que puede alterar el efecto del liderazgo compartido en el clima del
equipo. Recopilamos datos de la industria de la construcción, lo que podría limitar la generalización de
estos hallazgos. Tanto las implicaciones teóricas como las prácticas resaltan la necesidad de replicar
las relaciones hipotéticas en otros contextos para proporcionar conocimientos más valiosos para
investigadores y profesionales.
Intentamos abordar estas limitaciones en un contexto diferente. En el estudio 2, examinamos las
hipótesis probadas en el estudio 1 con una muestra más grande y diferente. Además, utilizamos
medidas objetivas para evaluar la creatividad del equipo. Es importante destacar que probamos las
relaciones directas, mediadas y moderadas en la industria de la tecnología de la información, lo que
proporciona más evidencia del efecto del liderazgo compartido en diferentes contextos.

Estudio 2: Métodos

Configuración de campo y diseño de investigación.

En el estudio 2, recopilamos datos de encuestas con desfase temporal de equipos de proyectos de

tecnología de la información (TI). Estos equipos desarrollan software para clientes comerciales.
Seleccionamos esta muestra por varias razones. Primero, los equipos de proyectos de TI son equipos
orientados al conocimiento que operan en un campo dinámico porque la tecnología siempre está
cambiando y mejorando, lo que resalta la necesidad de que los miembros del equipo actualicen
continuamente sus conocimientos y habilidades. En segundo lugar, el aporte del cliente en cada etapa
del proceso de desarrollo es fundamental para satisfacer las necesidades del cliente. Como ocurre con
muchos procesos de desarrollo de productos, los requisitos del cliente no son estáticos. Los clientes
pueden identificar cambios en la descripción y el diseño del producto en diferentes puntos del ciclo de
vida del desarrollo. En base a esto, la incertidumbre de la tarea se considera una característica clave de
los equipos de proyectos de TI (Gopal, Sivaramakrishnan, Krishnan, &2003). En nuestra muestra, los
equipos tenían autonomía y los miembros del equipo tenían que interactuar entre sí para lograr
objetivos de equipo compartidos. Cada equipo de nuestra muestra constaba de al menos cuatro
miembros que tenían un líder designado que era responsable del desempeño general del equipo. Sin
embargo, los líderes de equipo no participaban en las actividades y decisiones diarias del equipo.
Una persona de contacto de las organizaciones seleccionadas nos ayudó a distribuir los
cuestionarios a cada miembro del equipo en tres fases con un intervalo de 3 meses entre cada
encuesta. Cada cuestionario incluía una carta de información (p. ej., propósito de la investigación,
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

confidencialidad garantizada) para obtener el consentimiento informado. En el momento 1, les pedimos a los miembros
del equipo que calificaran el liderazgo compartido, la incertidumbre de la tarea y las variables de control. En el
momento 2, se pidió a los encuestados de la primera encuesta que calificaran el clima del equipo para la medida de
innovación. En el momento 3, se proporcionó a los departamentos de RRHH una escala de intervalos para evaluar las
recompensas a la creatividad otorgadas a cada uno de los equipos, en línea con Chen y Hou (2016).

Durante la primera ola, los cuestionarios se distribuyeron a 430 miembros de 85 equipos. En

respuesta, recibimos cuestionarios de 416 miembros de 81 equipos. En la segunda ronda, distribuimos
cuestionarios a estos mismos 416 miembros y recibimos 391 respuestas. Finalmente, el departamento
de recursos humanos proporcionó calificaciones de recompensas de creatividad para 78 equipos. En
general, las encuestas obtuvieron una tasa de respuesta del 89 % a nivel individual y del 92 % a nivel de
equipo. Después de eliminar las respuestas incompletas y los datos de los equipos que no cumplían
con los criterios de selección (es decir, permanencia en el equipo de menos de 6 meses y una tasa de
respuesta del equipo inferior al 90 %), la muestra final consistió en 78 equipos que comprendían 382
miembros (hombres = 55 %, edad media = 33 años). El tamaño promedio del equipo fue de 4,9
miembros (rango de 4 a 7 miembros).

Medidas

En el estudio 2, debido a que todos los encuestados eran chinos, traducimos el instrumento al chino. Un
enfoque de retrotraducción según lo definido por Brislin (1980) se utilizó para confirmar la exactitud de la
traducción. La misma escala Likert de 7 puntos (1 para "totalmente en desacuerdo" a 7 para "totalmente de
acuerdo") se usó en el estudio 2 para todas las medidas a menos que se indique lo contrario.

Liderazgo compartidoDe manera similar al estudio 1, la metodología de redes sociales, que

utiliza una medida de densidad de red de liderazgo compartido, se adoptó de Carson et al. (
2007). Se utilizó una escala de 5 puntos (1 para “nada” a 5 para “en gran medida”) para medir el
liderazgo compartido.

Clima para la innovaciónMedimos el clima para la innovación utilizando la escala de 14 ítems de

Kivimaki y Elovainio (1999), que se basó en el trabajo de Anderson y West (1998). Esta medida
abreviada ha sido validada en otros estudios (Chen & Hou,2016). Los 14 ítems capturan un clima
para la innovación a través de cuatro dimensiones (es decir, visión = 4 ítems, seguridad
participativa = 4 ítems, orientación a la tarea = 3 ítems, apoyo a la innovación = 3 ítems).
Encontramos valores aceptables de α = .75, Rgrupo de trabajo= .91, ICC(1) = .10, ICC(2) = .35 y F =
1.54 (pag < .01) para la visión; α = .84, Rgrupo de trabajo= .94, ICC(1) = .08, ICC(2) = .29 y F = 1.41 (pag
< .05) para la seguridad participativa; α = .72, Rgrupo de trabajo= .83, ICC(1) = .31, ICC(2) = .69 y F =
3.23 (pag < .001) para orientación de tareas; y α = .80, Rgrupo de trabajo= .93, CCI(1) = .07, CCI(2) =
.53, F = 1.38 (pag < .05) de apoyo a la innovación. Realizamos un análisis factorial confirmatorio
de segundo orden para evaluar si estos cuatro factores de segundo orden podrían tratarse
como las dimensiones centrales del clima de equipo para la innovación. Como el análisis arrojó
un ajuste razonable (x2= 103.051,df =73, CFI = . 98, TLI = .98 y RMSEA = .03), promediamos cada
elemento para representar las cuatro dimensiones de un clima de equipo para la innovación.

Incertidumbre de la tareaLa incertidumbre de la tarea se midió con las respuestas proporcionadas por los
miembros del equipo que completaron una escala de tres ítems de Gardner et al. (2012) (α = .78). los
 A. Ali et al.

valores justificaron la agregación a nivel de equipo porque los valores (Rgrupo de trabajo= .91, CCI(1) = .22,
CCI(2) = .58, F = 2.36 (pag < .001)) estaban todos dentro de un rango aceptable.

Creatividad del equipoAunque medir la creatividad del equipo a través de las calificaciones de los
líderes representa el enfoque más común (Hu et al.,2018; Li et al.,2020; Shin y Zhou,2007), este
enfoque basado en encuestas tiene la limitación de que puede no proporcionar una evaluación real de
la creatividad. Por ejemplo, las calificaciones subjetivas de los líderes sobre la creatividad del equipo
pueden estar sesgadas (no) intencionalmente debido a varios factores, como el efecto halo, las
características demográficas y las preocupaciones sobre la gestión de impresiones. Para evitar estas
preocupaciones, los académicos han introducido gradualmente medidas objetivas de desempeño
creativo. Estos académicos han sugerido que los bonos de creatividad, las ideas propuestas durante
los programas de sugerencias, los informes de investigación, las recompensas por la creatividad, las
evaluaciones de jueces independientes y las divulgaciones de patentes pueden servir como mejores
medidas de creatividad (Chen & Hou,2016; Liao, Liu y Loi,2010; D. Liu, Wang y Wayne,2015; Somech y
Drach-Zahavy, 2011). De acuerdo con estos estudios y para superar la limitación de medición de la
creatividad del equipo en el estudio 1, utilizamos una medida objetiva de la creatividad que se adoptó
de Chen y Hou (2016). Se utilizó una escala nominal para evaluar la creatividad porque las políticas de
la empresa impedían que los departamentos de recursos humanos proporcionaran datos sobre las
recompensas monetarias objetivas pagadas a los equipos. Con el apoyo de los departamentos de
recursos humanos, evaluamos los patrones de recompensa y el rango de los montos de recompensa
proporcionados a los equipos. Generalmente, los equipos fueron recompensados mensual y
trimestralmente de acuerdo con la evaluación del desempeño creativo del equipo. En consecuencia,
desarrollamos una escala de cinco puntos que indicaba el grado en que los equipos recibieron
recompensas por creatividad en yuanes chinos (1 = “5000 y menos”, 2 = “5001 – 10 000”, 3 = “10 001 –
15 000”, 4 = “ 15,001 – 20,000”, 5 = “20,001 y más”). Esta medida evaluó el desempeño creativo de cada
equipo 6 meses después de la primera ola de la encuesta.

Variables de controlUtilizamos las mismas variables de control que el primer estudio. Los
siguientes análisis para la autonomía del equipo (α = .78, Rgrupo de trabajo= .94, ICC(1) = .64, ICC(2) =
.90 y F = 9.66 (pag < .001)) y liderazgo transformacional (α = .91, Rgrupo de trabajo= .96, CCI(1) = .37,
CCI(2) = .74, F = 3.92 (pag < .001)) fueron todos mayores que los valores aceptables.

Resultados y discusión

Estadísticas descriptivas

Reportamos las medias, desviaciones estándar, correlaciones y alfa de Cronbach de las

variables de estudio (Tabla5). Las correlaciones entre las variables de estudio brindan un
apoyo inicial al modelo hipotético.

Análisis factoriales confirmatorios

Para evaluar la validez discriminante de las variables, realizamos un CFA en los datos a
nivel individual y de equipo. Los resultados (Tabla6) muestran que un modelo de cuatro
factores a nivel individual (χ2 = 375.56,df =314, TLI = .98, CFI = .98, RMSEA = .02) y
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

Tabla 5 Estadísticos descriptivos y correlaciones entre variables de estudio (Estudio 2)

Variable METRO Dakota del Sur 1 2 3 4 5 6 7 8 9

1. Liderazgo compartido 3.77 .32 –

2. Clima para la innovación 4.36 .35 . 34** (.78)
3. Incertidumbre de la tarea 3.83 .41 . 21 . 20 (.78)
4. Creatividad en equipo 2,83 1,19 ,38** ,37** ,06 –
5. Liderazgo transformacional 3.88 .42 . 26* . 30** . 19 . 32** (.87)
6. Autonomía del equipo 2.58 .79 . 18 . 05 − . 02 . 55** . 20 (.81)
7. Tamaño del equipo 4.90 .86 . 06 − . 09 − . 14 − . 12 − . dieciséis − . 11 –
8. Tenencia del equipo 2.99 1.23 .06 . 09 − . 09 −.11 − . 06 −0,20 −0,14 –
9. Tenencia del líder 2.64 1.09 .02 . 02 − . 13 −0,15 − . 10 −0,09 −0,08 0,79** –

Nota:norte =78; *p < 0,05, **p < 0,01; El alfa de Cronbach es un valor entre paréntesis en las celdas diagonales

a nivel de equipo (χ2 = 368.72,df =314, TLI = .96, CFI = .96, RMSEA = .05) reveló un ajuste
comparativamente mejor a los datos que todos los modelos alternativos. Además, se
realizó un CFA multinivel (liderazgo compartido y creatividad de equipo considerados
constructos a nivel de equipo, mientras que otras variables fueron a nivel individual). El
análisis reveló (χ2 = 423.10,df =343, TLI = .98, CFI = .98, RMSEA = .03) un ajuste razonable a
los datos. Estos resultados validan el carácter distintivo empírico de las variables.
Adicionalmente, el pobre ajuste de los modelos unifactoriales a nivel individual (χ2 =
1223.67,df =320, TLI = .75, CFI = .77, RMSEA = .09) y nivel de equipo (χ2 = 744.62, df =320,
TLI = .67, CFI = .70, RMSEA = .13) limitan la posibilidad de variación del método común
(Podsakoff et al.,2003). Por lo tanto, estos resultados nos permiten proceder con la prueba
de las hipótesis.

Tabla 6Resultados de la prueba del modelo alternativo (estudio 2)

Modelo χ2 d.f. TLI CFI RMSEA

Nivel individual 1: Modelo de cuatro factores (clima para la innovación, tarea 375.56 314 .98 .98 .02
datos incertidumbre, autonomía del equipo, liderazgo
transformacional)

2: Modelo de tres factores (clima combinado para inno- 474.79 317 .97 .96 .04
vación e incertidumbre de la tarea)

3: Modelo de dos factores (clima combinado para 911.43 319 .84 .85 .07
innovación, incertidumbre en la tarea y autonomía del equipo)

4: modelo de un factor (fusionó todas las variables) 1223.67 320 .75 .77 .09
Datos a nivel de equipo 1: modelo de cuatro factores (clima para la innovación, tarea 368.72 314 .96 .96 .05
incertidumbre, autonomía del equipo, liderazgo
transformacional)

2: Modelo de tres factores (clima combinado para inno- 414,97 317 ,92 ,93 ,06
vación e incertidumbre de la tarea)

3: Modelo de dos factores (clima combinado para 624.16 319 .76 .79 .11
innovación, incertidumbre en la tarea y autonomía del equipo)

4: modelo de un factor (fusionó todas las variables) 744.62 320 .67 .70 .13
 A. Ali et al.

Prueba de hipótesis

Para probar el modelo hipotético, seguimos el método descrito por Preacher, Rucker y
Hayes (2007). Probamos el modelo de mediación moderada del estudio 2 utilizando datos
centrados en la media (Aiken & West,1991) con el modelo 7 de la macro PROCESO (Hayes,
2013).
Los resultados (Tabla7) indican que el liderazgo compartido está significativamente relacionado con
el clima de equipo para la innovación (β = .20, t = 2.93,pag < .01), apoyando así la hipótesis 1. Con
respecto a la hipótesis 2, los resultados (Cuadro7) revelan un efecto positivo significativo del clima de
equipo para la innovación sobre la creatividad del equipo (β = .43, t = 2.63,pag < .01). Encontramos un
efecto indirecto del liderazgo compartido en la creatividad del equipo a través del clima para la
innovación (β = .20, SE = .10, t = 2.05,pag < .05). Adicionalmente, en línea con la hipótesis 3, la prueba
de Sobel indicó que el efecto indirecto del liderazgo compartido sobre la creatividad del equipo (efecto
= .09, SE = .04,z =1.97,pag < .05, IC del 95 % [0,03–0,20]) a través de un clima para la innovación fue
significativamente positivo. El intervalo de confianza de arranque no contenía cero, lo que respalda el
efecto de mediación.
Predijimos además que la incertidumbre de la tarea aumentó el efecto positivo del liderazgo
compartido en un clima para la innovación. En apoyo de la hipótesis 4, los resultados (Cuadro7)
confirman que el liderazgo compartido interactúa significativamente con la incertidumbre de la tarea
para fomentar un clima de innovación (β = .16, t = 2.74,pag < .01). Estos hallazgos están en línea con
los resultados del estudio 1, que valida y aumenta la posibilidad de generalización de los resultados del
estudio 1. Utilizamos Aiken y West (1991) para trazar la interacción entre el liderazgo compartido y la
incertidumbre de la tarea en un clima para la innovación (Fig.3). En línea con la hipótesis 4, el análisis
de pendientes simples reveló que la relación entre el liderazgo compartido y el clima para la
innovación era significativa en un alto nivel de incertidumbre de la tarea (β = .36, t = 3,77,pag < .001),
pero esta relación se volvió insignificante a un nivel bajo de incertidumbre de la tarea (β = .04, t = .57,
ns). Estos resultados apoyan la hipótesis 4.

Tabla 7Resultados de la regresión para el modelo general y el efecto de moderación (Estudio 2)

Variable de resultado Clima para la innovación Creatividad del equipo

Efecto SE t R2 Efecto SE t R2

Constante − . 22 . 44 − . 50 . 27 . 48 . 60 . 81 . 48
Liderazgo compartido . 20 . 07 2,93** . 20 . 10 2.05*
Incertidumbre de la tarea . dieciséis . 08 2.04* – – –
Liderazgo compartido x incertidumbre en la . dieciséis . 06 2,74** – – –
tarea Clima para la innovación – – – . 43 . dieciséis 2,63**
Liderazgo transformacional . 15 . 07 2.01* . 08 . 11 . 74
Autonomía del equipo − . 01 . 07 − . 15 . 52 . 10 5.25***
Tamaño del equipo − . 01 . 07 − . 07 − . 06 . 10 − . 53

tenencia del equipo . 09 . 08 1.14 . 08 . 12 . 66

tenencia del líder − . 03 . 09 − . 30 − . 17 . 13 − 1,29

Nota: N = 78; Tamaño de la muestra Bootstrap = 20 000; *p < .05, **p < .01, ***p < .001
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

Finalmente, en cuanto a la hipótesis 5, los resultados (Cuadro8) revelan que el efecto indirecto del
liderazgo compartido en la creatividad del equipo a través de un clima para la innovación es más fuerte
cuando los miembros del equipo perciben incertidumbre en la tarea (β = .15, SE = .07, 95% IC [.03, .30]).
Además, el índice de mediación moderada (índice = 0,07, EE = 0,03, IC del 95 % [0,01, 0,14]) respalda aún más la
hipótesis 5.
En general, en el estudio 2, validamos los hallazgos del estudio 1. Descubrimos que la
incertidumbre de la tarea modera significativamente el vínculo entre el liderazgo compartido y el clima
para la innovación. Además, encontramos que los altos niveles de incertidumbre en la tarea en los
equipos fortalecen el efecto positivo del liderazgo compartido en un clima de equipo para la
innovación y, a su vez, la creatividad del equipo.

Discusión General

En esta investigación, examinamos el efecto del liderazgo compartido en un clima de equipo para la
innovación y, posteriormente, la creatividad del equipo. Los resultados de dos estudios muestran que el
liderazgo compartido se relaciona positivamente con un clima de equipo para la innovación, que se fortalece
cuando existe un alto nivel de incertidumbre en la tarea. Los resultados revelan además que el liderazgo
compartido está indirectamente relacionado con la creatividad del equipo a través de un clima de equipo para
la innovación. Este estudio hace varias contribuciones importantes a la literatura sobre liderazgo compartido y
el clima para la innovación.

Aportaciones teóricas

Primero, aunque estudios previos han encontrado un efecto positivo del liderazgo formal en un clima
de equipo para la innovación (Eisenbeiss et al.,2008; Gil et al.,2005; Pirola-Merlo et al., 2002), los
estudios que se centran en el papel del liderazgo compartido dentro de la literatura sobre el clima de
equipo son incipientes. Esta ausencia es algo sorprendente porque los miembros del equipo tienen un
efecto importante en los procesos y la creatividad del equipo (Kukenberger & D'Innocenzo,

Fig. 3Interacción entre el liderazgo compartido y la incertidumbre de la tarea en el clima para la innovación (Estudio 2)
 A. Ali et al.

Tabla 8Efecto indirecto condicional del liderazgo compartido sobre la creatividad del equipo a través de un clima para la innovación en valores
bajos y altos de incertidumbre de la tarea (Estudio 2)

indirecto condicional Valores Indirecto SE 95%IC-LL 95% IC-UL

efecto en M±SD de la incertidumbre de la tarea efecto

Creatividad del equipo - DAKOTA DEL SUR 0.02 0.03 − 0,03 0.10
Creatividad del equipo METRO 0.09 0.04 0.02 0.19
Creatividad del equipo + DE 0.15 0.07 0.03 0.30

Nota: N = 78; Tamaño de la muestra Bootstrap = 20 000;CIIntervalo de confianza,LLLímite inferior,ULLimite superior

2020; Luis,2004; Li et al.,2020) y proporcionan una importante fuente de información social

(Chen, Takeuchi, & Shum,2013; Wang et al.,2020a) que pueden moldear el clima del equipo. Esta
escasez de investigación es particularmente preocupante cuando se considera que el liderazgo
compartido tiene un efecto más fuerte en los procesos y resultados del equipo que el liderazgo
centralizado (Chiu et al.,2016; Pearce et al.,2008). A pesar de esto, no ha habido un esfuerzo
concertado para vincular el liderazgo compartido con un clima de equipo para la innovación.
Esto es problemático porque ignora el hecho de que la influencia de los miembros del equipo
entre sí es al menos comparable, si no mayor, a la influencia de un líder formal (Chiaburu &
Harrison,2008) y que un clima de equipo innovador puede surgir de estructuras informales de
liderazgo de equipo (es decir, liderazgo compartido). Basándose en la teoría SIP (Salancik &
Pfeffer,1978), establecemos teórica y empíricamente el papel fundamental del liderazgo
compartido en la configuración de un clima de equipo para la innovación. Los resultados de
ambos estudios indican que el liderazgo compartido proporciona una fuente importante de
información social (es decir, visión innovadora, seguridad participativa, orientación a la tarea,
apoyo a la innovación) dentro del entorno del equipo, que es fundamental para fomentar un
clima para la innovación. Este hallazgo amplía nuestra comprensión de las formas de liderazgo
que pueden afectar el clima de equipo al revelar que el liderazgo compartido es fundamental
para dar forma a un clima de equipo para la innovación.
En segundo lugar, la investigación anterior sobre el liderazgo compartido se ha centrado en gran medida
en los resultados a nivel de equipo directa o indirectamente a través de factores conductuales, motivacionales
y cognitivos (p. ej., potencia del equipo, prominencia de la identidad profesional) (Hoch,2013; Liu et al.,2014;
wu y chen,2018). Sin embargo, se ha dedicado menos énfasis al efecto mediador del clima de equipo (Chiu et
al.,2016; Él et al.,2020). Específicamente, el clima de equipo en el que opera el liderazgo compartido ha recibido
poca atención hasta la fecha. De acuerdo con la investigación que muestra que una de las funciones del
liderazgo compartido es crear un entorno de equipo social que apoye el pensamiento creativo, la asunción de
riesgos y el intercambio de ideas (Martin et al., 2018; Zhang et al.,2012), brindamos información importante
sobre cómo el liderazgo compartido mejora la creatividad del equipo al revelar el efecto mediador de un clima
de equipo para la innovación. Nuestra investigación de dos estudios demuestra que el liderazgo compartido
mejora la creatividad del equipo al dar forma a un clima de equipo para la innovación. Hasta donde sabemos,
este es el primer estudio que vincula el liderazgo compartido con la creatividad del equipo a través de un clima
de equipo para la innovación. Como tal, arrojamos luz sobre la conexión entre el liderazgo compartido y la
creatividad del equipo con una lente social que subraya el papel mediador de un clima de equipo para la
innovación.

En tercer lugar, identificamos la incertidumbre de la tarea como un factor contextual importante

que modera la fuerza de la relación entre el liderazgo compartido y un clima de equipo para
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

innovación. Por lo tanto, respondemos a las llamadas de investigación para investigar las
condiciones límite que iluminan el efecto del liderazgo compartido (Serban & Roberts,2016; Zhu
et al., 2018). Si bien investigaciones anteriores identificaron principalmente los rasgos de
personalidad y las competencias como condiciones límite del liderazgo compartido (Chiu et al.,
2016; Martín et al.,2018), ampliamos esta investigación al considerar el complejo contexto
dinámico en el que operan muchos equipos de trabajo, lo cual es fundamental para
comprender cómo el liderazgo compartido afecta al equipo. Basado en la teoría SIP (Salancik &
Pfeffer,1978), investigamos el efecto amplificador de la incertidumbre de la tarea sobre la
relación entre el liderazgo compartido y un clima para la innovación. Nuestros hallazgos indican
que los altos niveles de incertidumbre en la tarea fortalecen el efecto positivo del liderazgo
compartido en un clima de equipo para la innovación porque los miembros se sienten
motivados a buscar información social para ayudarlos a trabajar en contextos inciertos. Como
tal, los miembros del equipo adquieren información social sobre las expectativas de
comportamiento que se manifiestan a partir del liderazgo compartido, lo que da como
resultado un clima más sólido para la innovación y una mayor creatividad del equipo. Por lo
tanto, los resultados de nuestro modelo de mediación moderada revelan que el contexto de la
tarea es importante, de modo que la incertidumbre de la tarea aumenta el efecto positivo del
liderazgo compartido en un clima de equipo para la innovación y la creatividad del equipo.
Cuarto, vamos más allá de la lente dominante que se basa en la teoría SIP dentro de la literatura
climática, que enfatiza el papel del liderazgo centralizado como fuente central de información social
(Chiu et al.,2016; Yang et al.,2019). Contribuimos a esta literatura al mostrar que la observación y las
experiencias de los miembros del equipo, a través de la dinámica líder-seguidor, sirven como una
fuente clave de información social. Nuestro estudio brinda apoyo empírico a la noción de que un
enfoque predominante en el liderazgo centralizado, como fuente clave de información social, limita el
alcance de la aplicación de esta teoría en la investigación climática. Demostramos que existen otras
fuentes importantes de información social, como la información que se deriva de los miembros del
equipo, que ayudan a explicar cómo se desarrollan las percepciones del clima del equipo desde el
punto de vista del procesamiento de la información social.
Por último, nos gustaría señalar que, si bien ambos estudios respaldan las relaciones hipotéticas,
existe cierta variación en las correlaciones entre las variables clave. Por ejemplo, como se muestra en
las Tablas1y5, el liderazgo compartido tiene una correlación más fuerte con el clima para la innovación
(r = .48**) y la creatividad del equipo (r = .54**) en el estudio 1 en comparación con las correlaciones
entre el liderazgo compartido y el clima para la innovación (r = .34* *) y la creatividad del equipo (r =
.38**) en el estudio 2. Además, los resultados de la regresión revelan una ligera variación en el efecto
de los predictores, que incluye el efecto indirecto del liderazgo compartido en la creatividad del equipo
a través de un clima para la innovación en el estudio 1 y 2. Especulamos que estas diferencias son
susceptibles a factores externos, como la cultura nacional y el tipo de industria, porque la investigación
ha señalado consistentemente que estos factores tienen implicaciones significativas para el liderazgo y
la experiencia de los empleados (Carson,2005; koo y parque,2018; salk y brannen,2000). A pesar de la
generalización de nuestros hallazgos en diferentes contextos, esta variación sugiere que la cultura
nacional y el tipo de industria pueden afectar la dinámica de liderazgo y las percepciones y
comportamientos del equipo. Por lo tanto, nuestros resultados alientan a los académicos y
profesionales a prestar atención al papel potencialmente dinámico que la cultura y la industria
nacionales pueden desempeñar para influir en la eficacia del liderazgo compartido. Se alienta a futuras
investigaciones a identificar cómo la cultura nacional puede influir en el liderazgo compartido y cómo
las diferentes industrias podrían beneficiarse claramente del liderazgo compartido.
 A. Ali et al.

Implicaciones prácticas

Nuestros hallazgos corroboran la investigación que muestra que los patrones de liderazgo compartido son
útiles para mejorar la creatividad del equipo (Klasmeier & Rowold,2020). Los resultados de nuestros estudios
proporcionan evidencia de que el liderazgo compartido debe aprovecharse para mejorar la creatividad del
equipo mediante la creación de un clima centrado en la innovación. Los líderes formales deberían considerar
promover el liderazgo compartido alentando a los miembros del equipo a desarrollar estructuras de liderazgo
compartidas. Por ejemplo, estilos de liderazgo particulares (p. ej., liderazgo participativo, liderazgo
transformacional) están asociados con el uso de liderazgo compartido porque los seguidores aprenden a
involucrar a otros cuando sus líderes formales comparten el liderazgo (Chiu et al.,2016). Por lo tanto, los
líderes formales pueden involucrar a sus seguidores en las decisiones del equipo y delegar roles de liderazgo
dentro de su equipo para fomentar el liderazgo compartido. Además, dado que las características de los
miembros del equipo también influyen en el liderazgo compartido (Kukenberger & D'Innocenzo,2020), RR.HH.
puede buscar apoyar a los gerentes de línea en la creación de equipos más diversos (por ejemplo,
personalidad proactiva, diversidad cognitiva) cuando se busca fomentar estructuras de liderazgo compartidas.

Nuestros hallazgos sugieren además que un clima para la innovación es un mecanismo importante a
través del cual el liderazgo compartido se vincula con la creatividad del equipo. Por lo tanto, se alienta a los
líderes a ayudar a los miembros del equipo a adoptar el liderazgo compartido para indicar que se fomenta la
colaboración y el pensamiento creativo. Los líderes deben buscar además crear un entorno psicológicamente
seguro donde los miembros del equipo se sientan seguros compartiendo sus ideas y participando en la
asunción de riesgos creativos (Chen, Wang, Zhou, Chen y Wu,2017). Sin embargo, la literatura también indica
que las normas del equipo se forman rápidamente en las primeras etapas del desarrollo del equipo a través de
procesos sociales recíprocos e inconscientes entre los miembros del equipo (Eisenbeiss et al.,2008). Dado que
las normas compartidas del equipo que se forman en las primeras etapas del desarrollo del equipo son
difíciles de modificar (MacNeil y Sherif,1976), los miembros del equipo deben buscar fomentar un clima para la
innovación durante la fase de formación del equipo.
Nuestro estudio también examinó el efecto de la incertidumbre de la tarea en el fortalecimiento del efecto del
liderazgo compartido en un clima de equipo para la innovación. Cuando un equipo enfrenta una complejidad
significativa, los miembros del equipo pueden estar más dispuestos a participar en un liderazgo compartido para crear
un clima de apoyo (Morgeson et al.,2009). En tales contextos, los miembros del equipo pueden enfrentar información
de tareas poco clara, lo que puede llevar a los miembros del equipo a buscar orientación y apoyo entre ellos (Wang et
al., 2014). Por lo tanto, recomendamos que los líderes formales evalúen el entorno de tareas del equipo para identificar
si es un contexto adecuado en el que beneficiarse del liderazgo compartido. Debido a que el liderazgo compartido
brinda más valor en un entorno de tareas ambiguas, complejas e inciertas, alentamos a los líderes de equipos formales
a motivar a los miembros del equipo a participar en el liderazgo compartido en estos contextos. De esta forma, las
organizaciones pueden obtener beneficios más creativos del liderazgo compartido en equipos que experimentan
incertidumbre en las tareas.

Limitaciones y futuras direcciones de investigación.

A pesar de las fortalezas de nuestro estudio, hay varias limitaciones. Primero, este estudio consideró
solo el efecto del liderazgo compartido. Sin embargo, la teoría SIP (Salancik & Pfeffer,1978) sugiere que
los miembros del equipo pueden estar expuestos a varias fuentes de información social, como la
información de los líderes formales (Yang et al.,2019). Aunque controlamos el efecto del liderazgo
formal, recomendamos que futuras investigaciones incorporen variables relacionadas con el liderazgo
formal e informal dentro de un solo modelo conceptual para comprender mejor
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

el efecto de cada estilo de liderazgo en la formación de un clima para la innovación. La importancia de esta
investigación futura se destaca por el hecho de que el liderazgo dentro de los equipos a menudo comprende
tanto el liderazgo formal como el informal. La inclusión de variables de liderazgo formal con la investigación
sobre liderazgo compartido puede proporcionar una comprensión más completa de los antecedentes de un
clima para la innovación desde el punto de vista del liderazgo. En segundo lugar, aunque teorizamos que un
clima de equipo para la innovación media el efecto por el cual el liderazgo compartido influye en la creatividad
del equipo, es probable que existan otros factores relacionados con el clima (p. ej., clima creativo, clima para la
excelencia) que pueden proporcionar información fructífera sobre el efecto del liderazgo compartido liderazgo
en los resultados del equipo. Tercero, aunque medimos la creatividad a través de medidas objetivas y
subjetivas, lo que aumentó la validez de los resultados, no pudimos asegurar el acceso a los datos originales
relacionados con las recompensas de creatividad en el estudio 2. Debido a esto, alentamos a futuras
investigaciones a utilizar datos monetarios reales para proporcionar una evaluación alternativa de la
creatividad del equipo. Alternativamente, la investigación futura puede usar un archivo de ideas creativas de
los empleados (Hughes et al.,2018), que puede proporcionar una mejor comprensión de los beneficios de
adoptar un liderazgo compartido al proporcionar una imagen objetiva real de las contribuciones creativas
únicas de los miembros del equipo. En general, si bien esta investigación brinda información importante y
novedosa sobre la literatura sobre liderazgo compartido y un clima para la innovación, alentamos
investigaciones futuras para delinear mejor las condiciones bajo las cuales el liderazgo compartido genera
ideas más útiles y novedosas dentro del contexto del equipo.

AgradecimientosEste estudio fue apoyado por la subvención NSFC (71771177).

Apéndice

Tabla 9Elementos de medición

Variable Artículo Estudiar

Liderazgo compartido SL-densidad De acuerdo con la lista de nombres de los miembros de su equipo, por favor Estudio 1
(SL) medida Indique su percepción sobre cada miembro en la y2
siguiente declaración:
¿Hasta qué punto su equipo confía en esta persona para
¿liderazgo?
Clima para CFI-1 En mi equipo, los miembros reciben apoyo para desarrollar nuevas ideas, Estudio 1
innovación (CFI) independientemente del eventual éxito/fracaso de estas ideas

CFI-2 En este equipo, los miembros reciben apoyo para probar nuevas ideas,
independientemente del eventual éxito/fracaso de estas pruebas

CFI-3 En mi equipo, la creación y el intercambio de nuevos conocimientos es

soportado
CFI-4 En mi equipo, los fracasos y contratiempos son tolerados por la gerencia En

CFI-5 mi equipo, hay espacio para experimentar con nuevas ideas

Incertidumbre de la tarea TU-1 Hay un cuerpo de conocimiento o tema claramente definido. Estudio 1
(TU) que los miembros usan para guiar nuestro trabajo en este proyecto y2
(codificación inversa)

TU-2 Los miembros del equipo entienden la secuencia de pasos que podemos
seguir para completar este proyecto (codificación inversa)

TU-3 Está claro para los miembros de mi equipo cuál será el resultado de este proyecto.
se verá como (codificado al revés)
 A. Ali et al.

Tabla 9 (continuado)

Variable Artículo Estudiar

Creatividad del equipo TC-1 El trabajo de los miembros de mi equipo es original, adaptable y práctico. Los Estudio 1
(TC) TC-2 miembros de mi equipo generan ideas creativas.

TC-3 Los miembros de mi equipo promueven y defienden ideas para otros Los

TC-4 miembros de mi equipo presentan soluciones creativas a los problemas

TC-5 Los miembros de mi equipo buscan nuevas tecnologías, procesos,

técnicas y/o ideas de productos
TC-6 Los miembros de mi equipo investigan y aseguran los recursos necesarios para
implementar nuevas ideas

Clima para Indique su opinión sobre las siguientes afirmaciones Estudio 2

innovación entre tu equipo:
Visión (V) V-1 Acuerdo con los objetivos Objetivos del
V-2 equipo claramente entendidos Objetivos
V-3 del equipo alcanzables
V-4 Valor de los objetivos para la organización
Seguridad participativa PS-1 Actitud 'Estamos juntos'
(PD) PS-2 Las personas se mantienen informadas Las

PS-3 personas se sienten comprendidas y aceptadas

ps-4 Intentos reales de compartir información

Orientación a la tarea A1 Preparación para preguntas básicas Evaluación

(A) A2 crítica de las debilidades Construir sobre las

TO-3 ideas de los demás

Apoyo para SFI-1 Búsqueda de nuevas formas de ver los problemas Tiempo
innovación (IFS) SFI-2 necesario para desarrollar ideas

SFI-3 Cooperación en el desarrollo y aplicación de ideas.

Autonomía (AU) AU-1 El trabajo le da a nuestro equipo la oportunidad de usar nuestro personal Estudio 1
iniciativa o juicio en la realización del trabajo y2
AU-2 El trabajo nos permite tomar muchas decisiones por nuestra
miembros del equipo

AU-3 El trabajo nos proporciona una importante autonomía en

tomando decisiones

transformacional TFL-1 Nuestro líder comunica una visión clara y positiva Estudio 1
liderazgo (TFL) del futuro y2
TFL-2 Nuestro líder trata a los miembros del equipo como individuos, apoya
y fomenta su desarrollo
TFL-3 Nuestro líder da aliento y reconocimiento al equipo
miembros

TFL-4* Nuestro líder fomenta la confianza, la implicación y la cooperación

entre los miembros del equipo

TFL-5 Nuestro líder alienta a pensar en los problemas de nuevas maneras.

y cuestiona suposiciones
TFL-6* Nuestro líder tiene claros sus valores y practica lo que
él/ella predica
TFL-7 Nuestro líder infunde orgullo y respeto en los demás e inspira al equipo.
miembros siendo altamente competentes

* Nota: Se eliminaron dos ítems debido a cargas factoriales bajas del análisis del estudio 1
Un examen moderado de mediación de liderazgo compartido y...

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nota del editorSpringer Nature se mantiene neutral con respecto a los reclamos jurisdiccionales en mapas publicados y afiliaciones
institucionales.

Ahsan Alí (PhD, Universidad de Ciencia y Tecnología de China) es becaria postdoctoral en la Facultad de Economía y
Gestión de la Universidad de Tongji. Su enfoque actual de investigación es sobre redes sociales, gestión del
conocimiento, liderazgo y creatividad en equipos.

Dra. Hongwei Wang (PhD, Universidad Jiao Tong de Shanghái) es profesor en la Universidad Tongji en China y fue
profesor invitado en la Universidad de Arizona. Sus intereses de investigación incluyen inteligencia de negocios,
servicios de redes sociales y sus áreas interdisciplinarias. El Dr. Wang se desempeñó como investigador principal de
varios programas de investigación financiados por NSFC. Es autor/editor de 5 libros, 30 artículos de revistas SSCI/SCI y
30 artículos de conferencias arbitradas.

Janet A. Boekhorstes profesor asistente en la Conrad School of Entrepreneurship and Business de la Universidad de Waterloo
(Waterloo, Canadá). Sus principales intereses de investigación incluyen el bienestar de los empleados, la diversión en el lugar de
trabajo y la diversidad y la inclusión.