Elementos que Constituyen

un Buen Equipo para Innovar

y Emprender

Gwynn, C. (2021). Elementos que Constituyen un Buen

Equipo para Innovar y Emprender [apunte]. Chile. UNAB
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Equipo para Innovar y Emprender

Elementos que Constituyen un buen Equipo para Innovar y Emprender

Los equipos de trabajo en las organizaciones

El tema de los equipos de trabajo es una de las áreas más fecundas de la

investigación en los estudios organizacionales. A lo largo de los años se han
propuesto una gran cantidad de definiciones sobre los equipos de trabajo, por
ejemplo, Hackman (1987) los define como “unidades responsables de producir bienes
o proveer servicios, cuya membrecía es generalmente estable, con una dedicación a
sus actividades de tiempo completo y vinculación formal a una organización” (p.
322). Por su parte, Sundstrom, DeMeuse & Futrell (1990) definieron los equipos de
trabajo como “pequeños grupos de individuos interdependientes que comparten la
responsabilidad de los resultados de sus organizaciones” (p. 120); y Salas, Dickinson,
Converse & Tannenbaum (1992) los definen como: “Una agrupación de dos o más
personas que interactúan de forma dinámica, interdependiente y adaptativa hacia
una misión u objetivo valorado, que tienen asignados unos roles o funciones
específicas para desarrollar y que tienen una membrecía limitada en el tiempo”. (p.
4)

Finalmente, Kozlowski & Ilgen (2006) ofrecen una definición más robusta que 1
supone: a) Dos o más individuos que b) interactúen socialmente (cara a cara o de
forma virtual); c) que posean uno o más objetivos comunes; d) se han reunido para
desarrollar una tarea organizacional relevante; e) demuestren interdependencia con
respecto a la carga de trabajo, objetivos y resultados; f) tengan diferentes roles y
responsabilidades; y g) se encuentren inmersos en un sistema organizacional. (p.
79).

A partir de estas definiciones, se pueden encontrar diferentes aspectos que son

centrales a los equipos de trabajo, tales como: la interdependencia, la
responsabilidad compartida, los objetivos compartidos, la especialización de roles y
la pertenencia formal a una organización (Cannon-Bowers & Bowers, 2011).
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El siguiente esquema grafica los aspectos centrales que facilitan el trabajo en equipo.

Figura 1

Academia de Innovación y emprendimiento (2020) Universidad Andrés Bello.

La relevancia de la colaboración en el trabajo en equipo

El éxito o el fracaso de los equipos reflejan la cultura colaborativa de una empresa.

Para crearla, fomentarla y consolidarla, existen ocho prácticas infalibles que
asegurarán el éxito de los equipos, incluso cuando estén dispersos por el mundo.

Invertir en prácticas distintivas de relaciones. Fomentar las relaciones sociales entre

los empleados a través de un ambiente de trabajo que aumente el intercambio de
ideas y cree un sentido de comunidad. Por ejemplo, un campus construido a modo
de pequeño pueblo, con tiendas, restaurantes, gimnasio, etc.

Dar el ejemplo con conductas colaborativas. Los más altos ejecutivos de la empresa
deben ser -modelos a imitar- cuando se trata de la cooperación, y esta actitud debe
ser visible. Por ejemplo, paredes cubiertas con fotos de ejecutivos líderes trabajando
juntos.
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1. Crear una “cultura del obsequio”. Un ejecutivo se sienta con un empleado

nuevo igual que otro ejecutivo se sentó con él cuando fue recién llegado,
para repasar funciones y temas importantes. El ‘obsequio del tiempo’ es
clave en la cultura colaborativa.
2. Asegurar las destrezas necesarias. Capacitar a los empleados para que
desarrollen destrezas colaborativas clave: construir relaciones, comunicarse
eficientemente, resolver conflictos de forma creativa y transmisión de los
valores de la empresa.
3. Apoyar un sentido fuerte de comunidad. Patrocinar eventos y actividades
grupales como redes de mujeres, fines de semana culinarios y clases de
tenis, o crear políticas y prácticas que alienten este sentido.
4. Designar líderes de equipo completos. Los líderes más eficientes son
aquellos que se orientan tanto a las tareas como a las relaciones: aclaran
cuáles son los objetivos y crean un ambiente de confianza y buena voluntad.
5. Desarrollar las relaciones heredadas. Incluir en el equipo de trabajo al
menos un puñado de personas que se conozcan entre sí, puesto que, cuando
demasiados miembros no se conocen, es posible que no quieran compartir
sus conocimientos.
6. Comprender la claridad del rol y la ambigüedad de las tareas. Definir
claramente los roles de los miembros del equipo y otorgar al equipo en 3
conjunto amplia libertad sobre cómo lograr la tarea.

Equipos que innovan

Uno de los factores que se ha evidenciado tiene relación con qué tan innovador es un
equipo de trabajo, se vincula con la composición del equipo. La relación entre las
características de los miembros de los equipos y los resultados de estos ha sido objeto
de investigación durante las últimas décadas. Una buena parte de esos estudios ha
investigado la composición de los equipos a través de indicadores de diversidad
(Williams y O’Reilly, 1998; Jackson, Joshi, y Erhardt, 2003; van Knippenberg y
Schippers, 2007). La diversidad de un equipo de trabajo hace referencia al grado en
el que los individuos que lo componen son diferentes respecto a alguno de sus
atributos, tanto visibles o superficiales (por ejemplo, sexo, edad), como no visibles o
profundos (por ejemplo, educación, área de especialización, valores, personalidad).
Cabe pensar que cuando la diversidad está asociada a una mayor variedad de
recursos cognitivos (información, conocimientos, opiniones, perspectivas) y
competencias, el equipo de trabajo estará en mejor disposición de elaborar soluciones
novedosas a las demandas y problemas que se le presentan (Polzer, Milton, y Swann,
2002; Webber y Donahue, 2001). Por ejemplo, un equipo multidisciplinar de una
consultora de estudios de mercado que desarrolla un proyecto para un cliente,
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compuesto por un/a psicólogo/a, un/a sociólogo/a, un/a experto/a en marketing,

un/a informático/a, y un/a estadístico/a, podrá generar respuestas más novedosas,
ricas y diversas a las demandas del cliente, que un equipo solo compuesto por
expertos en marketing. Esta hipótesis de una relación lineal positiva entre diversidad
informacional y de competencias, e innovación, basada en las teorías de la
información y toma de decisiones (Williams y O’Reilly, 1998), está detrás de algunos
estudios empíricos. Así, (Bantel y Jackson, 1989) encontraron en una muestra de
equipos directivos que la diversidad referida al área funcional de la organización de
la que provenían los directivos presentaba una relación positiva con el número de
innovaciones desarrolladas. Drach-Zahavy y Somech (2001) hallaron en una muestra
de equipos de escuelas que la diversidad funcional (diversidad referida a los roles
profesionales presentes en el equipo) correlacionaba positivamente con la innovación
del equipo. Asimismo, González-Romá y West (2005) observaron en una muestra de
equipos de atención primaria que la diversidad funcional estaba positivamente
relacionada con la cantidad y la calidad de las innovaciones implantadas por los
equipos. Más recientemente, en la industria cinematográfica, Perretti y Negro (2007)
encontraron que la inclusión de nuevos miembros en los equipos de producción
estaba positivamente relacionada con dos medidas de innovación en los géneros
cinematográficos.
Para que la diversidad en los equipos de trabajo contribuya a la innovación, debe ir
acompañada de procesos grupales que faciliten la integración de los miembros del
4
equipo y la discusión constructiva de las diferentes opiniones e ideas (West, 2002a).
O’Reilly, Williams y Barsade (1998) observaron en una muestra de equipos de una
organización industrial que tenía “reputación a nivel nacional por su buena gestión
de la diversidad” (p. 191), que la diversidad étnica de los equipos predecía
positivamente su nivel de innovación. Fay et al. (2006) encontraron que la relación
positiva entre el número de roles profesionales presentes en equipos
multiprofesionales de salud y la calidad de las innovaciones implantadas, estaba
modulada por la calidad de los procesos grupales que se desarrollaban en el seno de
los equipos, de manera que la mencionada relación era más alta cuanto mejores eran
los procesos grupales considerados (visión compartida, seguridad psicológica,
orientación a la tarea, e interacción social). Es decir, la diversidad funcional contribuía
a la innovación si en los equipos se desarrollaban procesos grupales de calidad.
Somech (2006) observó en una muestra de equipos de atención primaria que la
relación entre la diversidad funcional y la reflexividad grupal (esto es, el grado en el
que los miembros del equipo reflexionaban colectivamente sobre los objetivos, las
estrategias, el funcionamiento, y el entorno del equipo) estaba modulada por el
liderazgo participativo (es decir, el grado en el que los miembros del equipo
participaban en la toma de decisiones). Además, la reflexividad mediaba
completamente la relación entre la interacción ‘diversidad funcional*liderazgo
participativo’, por una parte, e innovación del equipo, por otra. Estos resultados
implican que los equipos con una alta diversidad funcional y un alto grado de
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liderazgo participativo son los que mostraban un mayor nivel de reflexividad grupal,
que, a su vez, estaba asociada a un mayor nivel de innovación. Estos resultados
sugieren la importancia que tienen determinados procesos grupales como
facilitadores de la innovación. De esos procesos nos ocuparemos en el apartado
siguiente.

Procesos grupales que favorecen la innovación

Procesos grupales Una buena parte de la investigación realizada sobre la innovación
en los equipos de trabajo ha tratado de determinar cuáles son los procesos grupales
que fomentan la innovación. Teóricamente, estos procesos son los antecedentes más
inmediatos de la innovación (ver Figura 1). En el presente apartado vamos a
centrarnos en una serie de procesos grupales sobre los que la investigación más
reciente ha aportado evidencia empírica. Desarrollar objetivos y una visión del equipo
compartidos. Clarificar y compartir los objetivos del equipo, así como una visión sobre
su estado futuro, puede facilitar inicialmente la innovación orientando la producción
y el filtrado de las nuevas ideas (West, 2002a). Además, para coordinar de manera
eficaz sus esfuerzos, los miembros de los equipos deben entender cuáles son los
objetivos compartidos a lograr, y el tipo de equipo que quieren contribuir a construir.
Por último, compartir los objetivos y la visión del equipo posibilitará el compromiso
necesario para superar los obstáculos y la resistencia durante la implantación de las
5
nuevas ideas (West y Anderson, 1996).
La evidencia empírica disponible apoya la importancia de este proceso. West y
Anderson (1996), en una muestra de equipos directivos, y Borrill y colaboradores
(2000), en una muestra de equipos de salud, encontraron que la claridad y el
compromiso con los objetivos del equipo estaban relacionados positivamente con la
innovación del equipo. Pearce y Ensley (2004), en una muestra de equipos de una
factoría de componentes para la automoción, observaron que una visión compartida
sobre el estado futuro del equipo predecía positivamente el nivel de innovación de
los equipos.
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Bibliografía
1. Ocho maneras de construir equipos colaborativos. Síntesis y traducción del
artículo de Lynda Gratton y Tamara J. Erickson. Harvard Business Review,
noviembre 2007. Edición Aniversario.
2. La innnovación en los equipos de trabajo: Vicente González-Romá. Universitat
de València. Papeles del Psicólogo, 2008. Vol. 29(1), pp. 32-40
http://www.cop.es/papeles
3. Bayona, J. y Heredia, O. (2012) El concepto de equipo en la investigación
sobre efectividad en equipos de trabajo. Estudios gerenciales, Vol. 28, N°.
123, pp. 121-132; abril-junio 2012.