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INTEGRACIN DE GRUPOS DE TRABAJO

LCA. Jorge Maciel vila

Hace un cuarto de siglo aproximadamente, eran noticia y ejemplo de modernidad

administrativa las empresas como Volvo y General Foods, que promovan el
trabajo en equipo.
En la actualidad las empresas que no lo hacen son noticia, lo anterior indica la
importancia cada vez mayor que se le ha dado al trabajo en equipo y a las
investigaciones que se han realizado al respecto, puesto que es evidente que se
logran mejores resultados.
Los temas de la presente Unidad se han desarrollado conforme a la jerarqua que
tiene el tema y la necesidad de ponerlo en prctica.

4.1 Condiciones de eficacia del grupo.

Ampliamente es aceptado hacer una analoga entre las organizaciones y los
sistemas ya que las primeras cumplen con las caractersticas esenciales de los
segundos, lo que se muestra en el siguiente diagrama:

ENTRADAS

PROCESOS

SALIDAS

Como entrada nos ocuparemos de los recursos humanos (sin considerar que hay
otros tipos de entradas que cumplen el ciclo de la ilustracin) quienes interactan
dentro de la organizacin (procesos) y producen salidas (trabajo terminado entre
otras.)
Conforme a lo anterior, mientras mayor sea la calidad o fuerza de las entradas,
mayores probabilidades tendremos de que haya grupos eficaces y de que tengan
un rendimiento a largo plazo.

Proceso de fortalecimiento de un equipo (Shermerhorn 2004)

Paso 1:
Problema u oportunidad
en la eficacia del equipo.

Paso 2:
Recoleccin y anlisis
de datos.

Paso 5:
Evaluacin de
resultados.
Trabajo de equipo
Participacin de
todos los miembros.

Paso 4:
Acciones para mejorar el
funcionamiento del
equipo.

Paso 3:
Planeacin del
mejoramiento del
equipo.

El tipo de tarea, las metas por alcanzar, las recompensas, los recursos
tecnolgicos, la diversidad y el tamao del grupo son entradas bsicas para que
haya un grupo competitivo.
La serie de pasos y el tema del mejoramiento continuo que se resaltan en la figura
anterior son tpicos de la mayora de los enfoques para el fortalecimiento de un
equipo de trabajo.
El proceso comienza cuando alguien nota que existe o que podra aparecer un
problema que puede interferir con la eficacia del equipo. Es entonces cuando los
miembros del equipo trabajan juntos para reunir datos relacionados con el
problema, analizarlos y planear cmo mejorar e implantar los planes de accin.
Todo el proceso de fortalecimiento de un equipo requiere mucha cooperacin. Es
de esperar que todos participen con inters cuando se evalen las operaciones del
grupo y cuando se tomen decisiones relativas a lo que se necesita hacer para
mejorar el funcionamiento del equipo en el futuro. Este proceso puede y debe
convertirse en algo que siempre est presente en la agenda de trabajo del equipo.
Es un enfoque para el mejoramiento continuo que puede ser muy benfico para la
eficacia a largo plazo del conjunto.

4.1.1 Tareas.
Las tareas demandan los esfuerzos del grupo e inciden en la eficacia del mismo.
El trabajo de los grupos es un factor que se tiene que manejar con cuidado ya que
es importante para su bienestar y eficiencia, veamos cmo influye:
La relacin entre el tamao y desempeo de los grupos depende de la tarea, lo
mismo que la satisfaccin de sus miembros, la complejidad y la interdependencia
de las tareas influye en la eficacia del grupo.
Cuanto ms compleja es la tarea, ms se beneficia el grupo de las discusiones
entre los miembros acerca de las alternativas de trabajo para resolverla; una tarea
simple no se discute, sino que se realiza con los procedimientos estandarizados
para llevarla a cabo.
Del mismo modo, en la medida en que las tareas son interdependientes, el grupo
tendr que realizar una comunicacin ms efectiva y reducir los conflictos por el
desempeo del grupo.

4.1.2 Metas.
Las metas son resultados que desean alcanzar los individuos, grupos,
departamentos u organizaciones y se esfuerzan para ello.[1]
Luthans[2] las define como objetivo de desempeo que un individuo o grupo trata
de lograr en el trabajo.
El principal desarrollo terico respecto al establecimiento de metas proviene de
Edwin Locke, el cual se muestra a continuacin:

Valores y juicios
de valor

Emociones y
deseos

Respuestas, accin
o desempeo

Consecuencias,
retroalimentacin
o reforzamiento

Intenciones o
metas

Para el buen desempeo de un grupo, las metas deben ser claras, especficas,
desafiantes, no impuestas de manera arbitraria y que exista compromiso.
Locke y Lathman relacionan las metas con el desempeo y la satisfaccin, como
se muestra en el siguiente esquema:

Metas
principales
Especificidad

Desempeo

Satisfaccin

Dificultad

4.1.3. Recompensas y recursos.

Para que tengan un mejor efecto en el grupo, las recompensas tienen que ser
planteadas en funcin del esfuerzo en conjunto ms que del resultado individual.
As mismo, para que el grupo salga avante es conveniente que cuente con
presupuestos suficientes, equipo adecuado lo mismo que las instalaciones y
procedimientos de trabajo.

4.1.4 Tecnologa.
Los medios para que el trabajo se cumpla son aportados por la tecnologa, la cual
tiene que ser adaptada de acuerdo con las tareas que se realicen. Cuando se
habla de tecnologa no significa necesariamente de punta o electrnica, sino a los
instrumentos utilizados para elaborar el trabajo.

4.1.5 Caractersticas de los integrantes.

A los grupos se les encomiendan actividades que requieren diversas capacidades
y conocimientos, por lo que si estn compuestos por quienes poseen habilidades e
informacin diferentes aportan tal variedad de enfoques que es de esperarse que
sean ms eficientes, sobre todo con las tareas intelectuales que requieren
creatividad.
Nos estamos refiriendo a la diversidad en cuanto a gnero, profesin, edad,
personalidad, caractersticas que le ayudarn a terminar satisfactoriamente con su
encomienda.
Los grupos diversos son ms proclives al conflicto, pero se ha demostrado que se
desenvuelven mejor que los homogneos; paradjicamente el conflicto estimula la
creatividad y la toma de decisiones.
Cuando la diversidad es cultural, tambin tiene sus ventajas e inconvenientes; las
diferencias causadas por los puntos de vista culturales persisten en plazos cortos,
de tres meses en promedio mientras sus integrantes aprenden a resolver los
problemas o diferencias causadas por la cultura.
Los investigadores del CO ltimamente han trabajado en la relacin que existe
entre la rotacin de personal y los atributos como la edad, sexo, raza y antigedad
en la organizacin. A esto se le ha llamado: demografa de grupo[3].
Tanto grupos como individuos se componen de cohortes, que son los individuos
que poseen un atributo comn, por ejemplo la edad.
Lo importante de estas investigaciones es la formulacin de pronsticos de la
rotacin, que influye ms en tanto stas aumenten, de modo que no es la
intensidad de un atributo lo que influye sino la dispersin.

4.1.6 Tamao del grupo.

Referido al nmero de personas que lo forman, es un factor que puede favorecer o
entorpecer el cumplimiento de las metas. Cuando crece el grupo, se facilita la
divisin de tareas, sin embargo, si rebasa un cierto nmero de integrantes
disminuye el desempeo del grupo, adems de que aumenta la dificultad de
coordinarlo y la comunicacin.
Un nmero impar de miembros facilita la votacin para que haya mayora, sin
embargo, cuando se requiere de un consenso tipo jurado o la resolucin de
problemas complejos, el nmero par de miembros es aconsejable.

4.2 Necesidades personales.

Todo lo que hacemos est relacionado con nuestras necesidades: el trabajo, la
recreacin, deporte, etc.
Qu nos hace actuar y satisfacer nuestras necesidades?
Hemos llegado a un tema muy socorrido en cualquier organizacin e investigado
por el CO: la Motivacin.
Es un error pensar que la motivacin es parte de la personalidad y que unos
tienen (motivacin) ms que otros, de ah que se le puede calificar a un empleado
de flojo por no estar motivado, lo que significara que siempre guarda esta
caracterstica, es decir, siempre es flojo o siempre carece de motivacin.
Por definicin la motivacin son los procesos que dan cuenta de la intensidad,
direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo por conseguir una meta[4].
La intensidad es el esfuerzo que realizamos para conseguir una meta, esto es, lo
que acostumbramos calificar como motivacin. La direccin es hacia dnde
estamos aplicando el esfuerzo, el cual tiene que hacerse en la organizacin para
que se beneficie; y la persistencia es el tiempo que una persona sostiene su
esfuerzo. Cuando hay motivacin nos enfocamos a una tarea lo suficiente para
alcanzar la meta.
Existen varias teoras acerca de la motivacin, una de ellas es a la que ms se
acude y que se toma de referencia por ser precursora del nacimiento de nuevas
teoras, es la jerarqua de necesidades de Maslow, la cual se representa por lo
que se denomina: pirmide de Maslow, representada en el siguiente grfico.

Autorealizacin

Estima

Sociales

Seguridad

Fisiolgicas

Pirmide de Maslow

Cul es el significado de cada una de sus secciones?

Qu otras teoras existen?
Cules son los tipos de necesidades adquiridas segn McClelland?

4.3 La cultura grupal.

La cultura de los grupos es la base del comportamiento organizacional; el grupo

de ejecutivos de una organizacin mundial, deber tomar en cuenta su propia
cultura y la de las diversas regiones, para que tengan xito sus decisiones.
Definicin de cultura organizacional o corporativa
Diversas definiciones coinciden en que la cultura organizacional es el conjunto
de suposiciones, creencias, costumbres, valores y normas que comparten los
miembros de un sistema social. Dentro de un mbito de negocios tambin se le
llama cultura corporativa.
La siguiente frmula resume lo dicho:
Valores + Creencias + Costumbres + Normas = Cultura organizacinal

As mismo, se entiende como sistema social al conjunto complejo de relaciones

humanas, tal como sucede en una empresa, ya que en sta se encuentran
personas de diferentes procedencias geogrficas que provienen de diversos
centros educativos y niveles de estudio, tambin se encuentran personas tanto del
gnero masculino como femenino en cualquiera de los diferentes puestos.
El papel de la cultura como influencia en el comportamiento de los empleados
tiene importancia creciente en el mundo laboral actual.

Funciones que tiene la cultura en las organizaciones

En primer lugar, define los lmites, es decir, establece distincios entre una
organizacin y las dems.
Segundo, transmite una sensacin de identidad a los integrantes.
En tercer lugar, facilita la aceptacin de un compromiso con algo que
supera los intereses personales.
Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social.
La cultura es el aglutinante social que mantiene unida a la organizacin el
darle los criterios apropiados sobre lo que los empleados deben decir y
hacer.
Por ltimo, la cultura sirve como un mecanismo que crea sentido y permite
el control, que orienta y da forma a las actitudes y comportamiento de los
empleados.

Por naturaleza la cultura es intangible, implcita y dada por hecho. Las

organizaciones generan un conjunto bsico de premisas, entendidos y reglas
tcitas que rigen la conducta cotidiana en el centro de labores.
Hasta que los recin llegados aprendan las reglas, sern aceptados como
miembros con derechos plenos de la organizacin.
Las transgresiones a las reglas culminan en una desaprobacin universal y
castigos enrgicos. Respetar las reglas se convierte en la base fundamental de las
recompensas y los ascensos.
A pesar de las modificaciones que sufra la estructura organizacional o los mtodos
de trabajo, los significados compartidos que proporcionan una cultura fuerte
garantizan que todos apunten a la misma direccin.

Caractersticas de la cultura organizacional

Autonoma individual. Es la iniciativa y responsabilidad que
cada individuo tiene en una organizacin para realizar
sus actividades.
Estructura. Son las normas, reglamentos y polticas que rigen
en una institucin, as como la forma en que est
organizada.
Apoyo. Se refiere a la calidad de ayuda que reciben los
subordinados por parte de su gerente.
Identidad. Identificacin que tiene un individuo con sus
compaeros de trabajo y con la organizacin.
Desempeo. Indica la manera de evaluar y motivar el trabajo
de los miembros de una empresa y la importancia que
se le d al otorgamiento de reconocimientos.
Tolerancia al conflicto. Habilidades tanto individuales como
grupales para manejar situaciones difciles y las
relaciones entre los integrantes de la organizacin.
Tolerancia al riesgo. Capacidad para innovar y enfrentar
situaciones de peligro.

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Productos de la cultura organizacional

Historias. Ancdotas de los fundadores que ejemplifican algunas de
las decisiones que afectan el futuro de la empresa.
Rituales y ceremonias. Son secuencias repetitivas de las
actividades, que refuerzan los valores de la organizacin.
Lenguaje. Son las expresiones tpicas de cada organizacin o
departamento, que identifican a los integrantes de una
determinada cultura o subcultura.
Smbolos. Son los espacios, logotipos, mobiliario, uniformes y
privilegios ejecutivos. Estos smbolos, indican a los
empleados quin es importante y cul es la conducta
apropiada que debe adoptarse.
Se incluyen tambin los mitos, las porras, las leyendas y los
hroes.

Todos ellos describen a las organizaciones, colaboran para su supervivencia, pero

adems denotan cmo los empleados perciben la organizacin a la que
pertenecen.
Dentro de las empresas, se realizan acciones como la seleccin del personal, las
decisiones de la alta gerencia y la socializacin, que mantienen activa la cultura y
que tambin la actualizan al paso del tiempo.
Qu es la cultura nacional?
Tiene alguna influencia en las organizaciones?
De qu manera?

4.3.1 tica grupal.

El contenido y la fuerza de una cultura influyen en el ambiente tico y la conducta
moral de sus integrantes. La cultura organizacional que imprime normas ticas
altas es aquella que tiene una gran tolerancia a los riesgos y permite que sus
integrantes sean innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta
atencin a la forma de conseguir las metas, no slo a cuales metas se consigan.
Una cultura organizacional fuerte ejerce ms influencia en los empleados que una
dbil. Si la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo
poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. Por ejemplo Johnson
& Johnson tiene una cultura fuerte que desde hace mucho tiempo recalca las
obligaciones de la empresa con clientes, empleados, comunicados y accionistas,
en ese orden. Cuando se encontr Tylenol envenenado en los estantes de una
tienda (Tylenol es un producto de Johnson & Johnson), los empleados
estadounidenses de la empresa retiraron independientemente el frmaco, antes
incluso de que la direccin hubiese hecho pblica una declaracin sobre
adulteracin. Nadie tuvo que explicarles cual era la conducta; saban que eso era
lo que Jonson & Jonson esperaba de ellos.
Qu pueden hacer los directores para crear una cultura ms tica? Sugerimos
una combinacin de las siguientes prcticas:
Ser un ejemplo visible. Los empleados observan el comportamiento de los
directores como la referencia de lo que es apropiado. Cuando se ve que los
directores toman una va tica, se enva un mensaje positivo a todos los
empleados.
Comunicar expectativas ticas. Las ambigedades ticas se reducen si se
prepara y difunde un cdigo de tica en el que se declaren los valores
principales de la organizacin y las reglas ticas que deben seguir los
empleados.
Impartir capacitacin tica. Establecer seminarios, talleres y otros
programas de capacitacin tica, reforzando en estas sesiones las normas
de conducta de la organizacin, aclarando qu prcticas se permiten y
cuales no y abordar posibles problemas morales.
Premiar pblicamente los actos ticos y castigar los inmorales. Las
evaluaciones del desempeo de los administradores deben aadir una
valoracin detallada de sus decisiones en el marco del cdigo de tica de la
organizacin. Las evaluaciones deben incluir los medios con los que se
alcanzaron los fines, adems de estos mismos. Quienes muestran un

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comportamiento tico deben ser premiados de manera ostensible. Es igual

de manera importante castigar conspicuamente los actos inmorales.
Instituir mecanismos de defensa. La organizacin debe proveer
mecanismos formales para que los empleados puedan discutir las
disyuntivas ticas y denunciar los actos inmorales sin miedo a castigos.
Esto comprendera la creacin de consejeros de tica, mediadores y
funcionarios de tica.

4.3.2 Valores.
Dentro de las organizaciones los valores de la cultura social forman parte de stas
ya que a una organizacin se le podra denominar sociedad. Las firmas mas
pequeas tienen una sola cultura dominante con un conjunto unitario de acciones,
valores y creencias compartidos. La mayora de las organizaciones grandes
cuentan con varias subculturas, as como con una o ms contraculturas.
Las subculturas son grupos de individuos que poseen un patrn nico de valores
y filosofa que es coherente con los valores y filosofa dominantes en la
organizacin.
Es interesante sealar que las subculturas fuertes se encuentran en las fuerzas de
tarea, equipos y grupos de proyectos especiales de alto desempeo en las
organizaciones.
La cultura emerge para unir a los individuos que trabajan intensivamente juntos
para cumplir una tarea especfica. Por ejemplo, existen subculturas de ingenieros
de presin e ingenieros de enlace en la planta Boeing Renton. Estos grupos
altamente especializados deben resolver asuntos tcnicos intrincados para
asegurar que los aviones de Boeing sean seguros. Aunque distintos, estos grupos
de ingenieros comparten los valores dominantes de Boeing.
En contraste, las contraculturas poseen un patrn de valores y una filosofa que
rechazan a la cultura circundante. Cuando Steve Jobs (fundador de las
computadoras Apple) reingres a Apple Computer como director ejecutivo interino,
rpidamente form una contracultura dentro de la compaa. Durante los
siguientes 18 meses ocurrieron numerosos choques cuando los seguidores del
anterior director ejecutivo (Gil Amelio) peleaban por conservar su lugar. Jobs gan
y Apple tambin, su contracultura se volvi dominante.
Dentro de una organizacin, las fusiones y adquisiciones pueden producir
contraculturas. Los empleadores y los gerentes de una firma adquirida pueden
apoyar valores y supuestos que son bastantes incongruentes con los de la firma

que hace la adquisicin. A esto se le conoce como choque de culturas

corporativas. Cuando Coca-Cola compr Columbia Pictures, descubri
demasiado tarde que el negocio de las pelculas era muy diferente al de la venta
de bebidas gaseosas, as que vendi Columbia con su cultura corporativa especial
a Sony, en lugar de enfrentar un choque de culturas prolongado.
Culturas de importacin. Todas las organizaciones grandes importan grupos de
subculturas potencialmente importantes cuando contratan empleados de la
sociedad de la que forman parte. Por ejemplo, en Amrica del Norte las
subculturas y contraculturas pueden formarse de manera natural por similitudes
tnicas, raciales, de gnero, generacionales o por lugar de origen.
En las organizaciones japonesas, las subculturas se forman por la fecha de
graduacin de la universidad, el gnero o la ubicacin geogrfica. En las firmas
europeas, el carcter tnico y el idioma juegan un importante rol en la creacin de
subculturas, al igual que el gnero. En muchos de los pases menos desarrollados,
el idioma, la educacin, la religin o el estatus social de la familia son las bases
para la formacin de subculturas o contraculturas socialmente populares.
La dificultad con los grupos importados de las sociedades grandes radica en la
relevancia que estos subgrupos tienen para la organizacin como un todo. En uno
de los extremos, los altos ejecutivos pueden meramente aceptar estas divisiones y
trabajar dentro de los confines de la cultura ms amplia.
Existen tres dificultades principales con este enfoque:
Los grupos subordinados, como son los miembros de una religin o grupo
tnico especficos, probablemente se convertirn en una contracultura y
trabajarn con mayor diligencia para cambiar su status que para beneficio
de la firma.
Puede ser extremadamente difcil para la firma enfrentar cambios culturales
ms amplios. En Estados Unidos, por ejemplo, el trato que se espera
reciban las mujeres, las minoras tnicas y los discapacitados ha cambiado
drsticamente en los ltimos veinte aos. Contrario a sus homologas
progresistas, las firmas que simplemente aceptan las viejas costumbres y
prejuicios han experimentado una prdida mayor de personal clave y un
aumento en las dificultades de comunicacin, as como los conflictos
interpersonales.
Las firmas que aceptan y crean divisiones naturales con la cultura ms
amplia, pueden encontrar muchas dificultades para desarrollar operaciones
internacionales slidas. Por ejemplo, muchas firmas japonesas

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experimentaron una dificultad sustancial para adaptarse al trato igualitario

para las mujeres en sus operaciones en Estados Unidos.
Integracin de equipos a travs de la empata de valores
A continuacin se mencionarn las definicin de empata y simpata para
establecer la diferencia entre ellas y as poder hablar de la integracin de equipos
a travs de la empata.
La empata es la capacidad cognitiva de sentir en un contexto comn lo que un
individuo diferente puede percibir.
Describe la capacidad intelectiva de una persona de vivenciar la manera en que
siente otra persona y de compartir sus sentimientos, lo cual puede llevar a una
mejor comprensin de su comportamiento o de su forma de tomar decisiones. Es
la habilidad para entender las necesidades, sentimientos y problemas de los
dems, ponindose en su lugar, y responder correctamente a sus reacciones
emocionales.
Las personas empticas son aquellas capaces de escuchar a los dems y
entender sus problemas y motivaciones, normalmente tienen mucha popularidad y
reconocimiento social, se anticipan a las necesidades de los dems y aprovechan
las oportunidades que les ofrecen otras personas. Algunos animales poseen
tambin esta capacidad, como el delfn.
Simpata o empata
Cuando hablamos de simpata, bsicamente hablamos del otro. As, decimos: Ella
o l es simptico o yo soy simptico. Pero cuando hablamos de empata no
decimos ella o l es emptico, realmente manifestamos: entre nosotros dos o
ellos existe empata. Existen personas simpticas o antipticas, pero no existen
personas empticas sino empata entre dos o ms personas, sean simpticas o
antipticas.
El concepto de simpata posee una larga historia desde Aristteles. En cambio, el
trmino empata es ms reciente. M. F. Basch seala que el prefijo em significa
en o dentro de, mientras que el prefijo sim significa con o junto a.
Entonces, el trmino simpata significara compartir una experiencia con otra
persona.
Cuando uno simpatiza con otros, uno siente con los dems o comparte su
sufrimiento. A diferencia de eso, el trmino empata es un concepto ms amplio
que la simpata. Traduce la habilidad para comprender, sentir o vivir el

sentimiento de otra persona. Basch postula su sinnimo en alemn como ponerse

en el lugar del otro o llegar a conocer al otro o al extrao.
Lo cual implica un entendimiento muy completo e integral de la otra persona. De
manera que la simpata se refiere a darse cuenta y participar en relacin con el
sufrimiento de otra persona, mientras que la empata se refiere al intento de
comprender los estados positivos o los negativos del otro como si fueran de uno.
Podemos sentir simpata como un sustituto de la empata. Sin embargo, se
requiere verdadera empata para comprenderse realmente entre dos o ms
personas.
Una persona con empata est muy consciente de todo un complejo universo de
informacin emocional, a veces dolorosa e intolerable, que otros no perciben. Las
personas que tienen alta empata estn mucho ms adaptadas a las sutiles
seales sociales que indican lo que otros necesitan o quieren. Esto los hace
mejores en profesiones tales como la enseanza, el servicio social, las ventas y la
administracin.

4.3.3 Hbitos.
Los seres humanos, se dice, somos criaturas de hbitos; diariamente tomamos
decisiones que representan cientos de opciones, sin embargo reducimos la
complejidad de la vida con los hbitos o las respuestas programadas.
Si por alguna circunstancia cambiamos de empleo, de casa, tenemos que
levantarnos ms temprano o nos enfrentamos a una nueva circunstancia,
tendremos que tomar las decisiones correspondientes las cuales se convertirn en
los nuevos hbitos.
Ya sea que hablemos de hbitos o de costumbres, las organizaciones, los grupos
y las personas procuran su estabilidad y por ello adoptan procedimientos que
garanticen su supervivencia haciendo que los dems se adapten a su manera de
ser.

4.3.4 Costumbres.
La cultura organizacional se arraiga fuertemente gracias, en parte, a las
costumbres.
Las costumbres y tradiciones actuales as como la forma de hacer las cosas se
deben a cmo se hicieron anteriormente y a las acciones de xito que tuvieron los
antecesores.

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Una parte observable de la cultura organizacional son las costumbres al igual que
los hbitos.
Explica:
Es lo mismo los hbitos que las costumbres?
Qu es la resistencia al cambio?
Cmo se vence?
Qu tcnicas son utilizadas para realizar cambios en las organizaciones?

4.4 Proceso de formacin del grupo[5].

En general, los grupos pasan en su evolucin por una secuencia bsica a la que
se ha denominado modelo de las cinco etapas del desarrollo de los grupos.
Modelo general de las cinco etapas.
Como se muestra en la figura, el modelo de las cinco etapas del desarrollo de los
grupos explica que pasan por cinco fases: formacin, conflicto, regulacin,
desempeo y desintegracin.

(Robbins 2004)

4.4.1 Etapa de formacin.

Esta primera etapa se caracteriza porque hay incertidumbre respecto al propsito,
la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros sondean las aguas para
determinar qu conductas sern las aceptables.
La etapa termina cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo.

4.4.2 Adaptacin (Etapa de adaptacin o etapa de

conflicto).
La etapa de adaptacin, tambin llamada de conflicto, precisamente se identifica
por los conflictos internos que se dan en el grupo. Esto se debe a que si bien los
miembros aceptan la existencia del grupo, se resisten a las restricciones que les
imponen a su individualidad por pertenecer al grupo. Aunado a ello, se presentan
conflictos sobre quin controlar al grupo. Al culminar la etapa, el grupo cuenta
con una jerarqua de liderazgo relativamente clara.

4.4.3 Regulacin (Etapa de regulacin).

En esta etapa se enlazan relaciones estrechas entre los miembros y el grupo
manifiesta su cohesin o unidad. Se forma un sentido fuerte de identidad y
camaradera; la etapa se da por concluida cuando se solidifica la estructura del
grupo y se ha asimilado un conjunto comn de expectativas sobre lo que se define
como el comportamiento correcto.

4.4.4 Desempeo (Etapa de desempeo).

La estructura en este punto es completamente funcional y aceptada por el grupo;
la energa de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a
realizar la tarea que los ocupa.
Para los grupos de trabajo permanentes, la etapa de desempeo es la ltima de
su desarrollo. En cambio, tratndose de comisiones, equipos, fuerzas de tarea y
otros grupos temporales que tienen una tarea limitada, queda la fase de
desintegracin.

4.4.5 Desintegracin (Etapa de desintegracin).

Etapa en la cual el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es
cumplir con un alto desempeo, sino que se dirige la atencin a las actividades

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que darn por finalizado al grupo. Sus integrantes responden de diversas

maneras: mientras que algunos se encuentran animosos, gozando de los logros
del grupo, otros se afligen por la prdida de compaeros y amigos ganados
durante la subsistencia del grupo.
Cabe aclarar que el modelo mostrado es didctico, para identificar los periodos por
los que pasa un grupo. En la vida real, un grupo puede estar experimentando
situaciones de dos etapas diferentes o bien sufrir algn retroceso, pero tambin
pudiera encontrarse en una etapa de alto desempeo sin haber cursado por la
anterior.
Una de las crticas al modelo es que no incluye al contexto, como ejemplo
tenemos que en un avin se coloc a una tripulacin de cabina que no haban
trabajado juntos y sin embargo en minutos lograron un alto desempeo.
Se cree que lo anterior es producto de la compaa area, ya que provea de
reglas, informacin, divisin de tareas y los recursos para el trabajo del grupo, de
modo que la tripulacin no se vio en la necesidad de pasar un largo tiempo en
cada una de las etapas.
Existe tambin el modelo de grupos temporales con plazos, el cual tiene un ciclo
diferente; dicho tema se desarrolla ms adelante en la unidad cinco referente a los
equipos de trabajo.

Notas
1

Las fuentes consultadas sobre comportamiento organizacional utilizan la palabra

meta en lugar del trmino objetivo. George R. Terry en su libro Principios de
Administracin, incluye el trmino meta en su definicin de objetivo, como
algo por alcanzar. Para efectos del curso tomaremos las palabras objetivo y
meta como sinnimos y slo en caso de ser necesario habra que
determinar si hay diferencias en su significado.

Cfr. Robbins, Stephen P. Comportamiento Organizacional. Mxico, Pearson

Educacin, 2004.

Grado en que los miembros de un grupo poseen un rasgo demogrfico comn,

como edad, sexo o raza y su efecto en la rotacin. Cfr. Robbins. Op. cit.

Robins. Op. cit.

Siendo un tanto estrictos con el idioma, esta seccin debera llamarse Etapas
del desarrollo de grupos o Ciclo de vida de los grupos, ya que fa formacin

del grupo es la primera etapa. Por ste motivo me permit adecuar los
numerales de esta parte de la unidad.

Fuentes consultadas
Bauleo, Armando. Grupo operativo. en Psicologa grupal. Anlisis institucional.
Disponible en http://www.psicologiagrupal.cl/documentos/articulos/gope.htm
Consultado en junio de 2008. Publicado en Ilusin Grupal N 2, UAEM,
Cuernavaca, 1989.
Olgun, Jorge Ral. Empata en Instituto Akira. Disponible en
http://www.geocities.com/olguin_jorge/empatia6.htm. Consultado en junio
de 2008.
Robbins, Stephen P.
Educacin, 2004.

Comportamiento

Organizacional.

Mxico,

Pearson

Shermerhorn. Hunt. Osborn, Comportamiento Organizacional. Mxico, Limusa,

2004.
Wikipedia.
La
enciclopedia
libre.
Empata.
Disponible
http://es.wikipedia.org/wiki/Empata. Consultado marzo del 2009.

en

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