Elementos que Constituyen

un Buen Equipo para

Innovar y Emprender

Muñoz, B. (2021). Elementos que Constituyen un Buen Equipo para

Innovar y Emprender. Universidad Andrés Bello, Santiago,
Chile.
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Los equipos de trabajo en las organizaciones

El tema de los equipos de trabajo es una de las áreas más fecundas de la investigación en
los estudios organizacionales. A lo largo de los años se han propuesto una gran cantidad de
definiciones sobre los equipos de trabajo, por ejemplo, Hackman (1987) los define como
“unidades responsables de producir bienes
proveer servicios, cuya membrecía es generalmente estable, con una dedicación a sus
actividades de tiempo completo y vinculación formal a una organización” (p. 322). Por su parte,
Sundstrom, DeMeuse & Futrell (1990) definieron los equipos de trabajo como “pequeños grupos
de individuos interdependientes que comparten la responsabilidad de los resultados de sus
organizaciones” (p. 120); y Salas, Dickinson, Converse & Tannenbaum (1992) los definen como:
“Una agrupación de dos o más personas que interactúan de forma dinámica, interdependiente
y adaptativa hacia una misión u objetivo valorado, que tienen asignados unos roles o funciones
específicas para desarrollar y que tienen una membrecía limitada en el tiempo”. (p. 4)
Finalmente, Kozlowski & Ilgen (2006) ofrecen una definición más robusta que supone: a) Dos o
más individuos que b) interactúen socialmente (cara a cara o de forma virtual); c) que posean
uno o más objetivos comunes; d) se han reunido para desarrollar una tarea organizacional
relevante; e) demuestren interdependencia con respecto a la carga de trabajo, objetivos y
resultados; f ) tengan diferentes roles y responsabilidades; y g) se encuentren inmersos en un
sistema organizacional. (p. 79).
A partir de estas definiciones, se pueden encontrar diferentes aspectos que son centrales a
los equipos de trabajo, tales como: la interdependencia, la responsabilidad compartida, los
objetivos compartidos, la especialización de roles y la pertenencia formal a una organización
(Cannon-Bowers & Bowers, 2011).

El siguiente esquema grafica los aspectos centrales que facilitan el trabajo en equipo. Figura 1

FACILITADORES DEL TRABAJO EN EQUIPO

USUARIO

Ejecución

Organización

Planificación / Gestión de Recursos

Comunicación

Líder

Objetivo Compartido

Academia de Innovación y emprendimiento (2020) Universidad Andrés Bello.

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La relevancia de la colaboración en el trabajo en equipo

El éxito o el fracaso de los equipos reflejan la cultura colaborativa de una empresa. Para crearla,
fomentarla y consolidarla, existen ocho prácticas infalibles que asegurarán el éxito de los
equipos, incluso cuando estén dispersos por el mundo.
Invertir en prácticas distintivas de relaciones. Fomentar las relaciones sociales entre los
empleados a través de un ambiente de trabajo que aumente el intercambio de ideas y cree
un sentido de comunidad. Por ejemplo, un campus construido a modo de pequeño pueblo,
con tiendas, restaurantes, gimnasio, etc.
Dar el ejemplo con conductas colaborativas. Los más altos ejecutivos de la empresa deben
ser -modelos a imitar- cuando se trata de la cooperación, y esta actitud debe ser visible. Por
ejemplo, paredes cubiertas con fotos de ejecutivos líderes trabajando juntos.

1. Crear una “cultura del obsequio”. Un ejecutivo se sienta con un empleado nuevo igual
que otro ejecutivo se sentó con él cuando fue recién llegado, para repasar funciones y
temas importantes. El ‘obsequio del tiempo’ es clave en la cultura colaborativa.
2. Asegurar las destrezas necesarias. Capacitar a los empleados para que desarrollen
destrezas colaborativas clave: construir relaciones, comunicarse eficientemente, resolver
conflictos de forma creativa y transmisión de los valores de la empresa.
3. Apoyar un sentido fuerte de comunidad. Patrocinar eventos y actividades grupales
como redes de mujeres, fines de semana culinarios y clases de tenis, o crear políticas y
prácticas que alienten este sentido.
4. Designar líderes de equipo completos. Los líderes más eficientes son aquellos que se
orientan tanto a las tareas como a las relaciones: aclaran cuáles son los objetivos y crean
un ambiente de confianza y buena voluntad.
5. Desarrollar las relaciones heredadas. Incluir en el equipo de trabajo al menos un puñado
de personas que se conozcan entre sí, puesto que, cuando demasiados miembros no se
conocen, es posible que no quieran compartir sus conocimientos.
6. Comprender la claridad del rol y la ambigüedad de las tareas. Definir claramente los
roles de los miembros del equipo y otorgar al equipo en conjunto amplia libertad sobre
cómo lograr la tarea.
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Equipos que innovan

Uno de los factores que se ha evidenciado tiene relación con qué tan innovador es un equipo
de trabajo, se vincula con la composición del equipo. La relación entre las características de
los miembros de los equipos y los resultados de estos ha sido objeto de investigación durante
las últimas décadas. Una buena parte de esos estudios ha investigado la composición de
los equipos a través de indicadores de diversidad (Williams y O’Reilly, 1998; Jackson, Joshi,
y Erhardt, 2003; van Knippenberg y Schippers, 2007). La diversidad de un equipo de trabajo
hace referencia al grado en el que los individuos que lo componen son diferentes respecto a
alguno de sus atributos, tanto visibles o superficiales (por ejemplo, sexo, edad), como no visibles
o profundos (por ejemplo, educación, área de especialización, valores, personalidad). Cabe
pensar que cuando la diversidad está asociada a una mayor variedad de recursos cognitivos
(información, conocimientos, opiniones, perspectivas) y competencias, el equipo de trabajo
estará en mejor disposición de elaborar soluciones novedosas a las demandas y problemas
que se le presentan (Polzer, Milton, y Swann, 2002; Webber y Donahue, 2001). Por ejemplo, un
equipo multidisciplinar de una consultora de estudios de mercado que desarrolla un proyecto
para un cliente, compuesto por un/a psicólogo/a, un/a sociólogo/a, un/a experto/a en
marketing, un/a informático/a, y un/a estadístico/a, podrá generar respuestas más novedosas,
ricas y diversas a las demandas del cliente, que un equipo solo compuesto por expertos en
marketing. Esta hipótesis de una relación lineal positiva entre diversidad informacional y de
competencias, e innovación, basada en las teorías de la información y toma de decisiones
(Williams y O’Reilly, 1998), está detrás de algunos estudios empíricos. Así, (Bantel y Jackson,
1989) encontraron en una muestra de equipos directivos que la diversidad referida al área
funcional de la organización de la que provenían los directivos presentaba una relación positiva
con el número de innovaciones desarrolladas. Drach-Zahavy y Somech (2001) hallaron en
una muestra de equipos de escuelas que la diversidad funcional (diversidad referida a los
roles profesionales presentes en el equipo) correlacionaba positivamente con la innovación
del equipo. Asimismo, González-Romá y West (2005) observaron en una muestra de equipos
de atención primaria que la diversidad funcional estaba positivamente relacionada con la
cantidad y la calidad de las innovaciones implantadas por los equipos. Más recientemente, en
la industria cinematográfica, Perretti y Negro (2007) encontraron que la inclusión de nuevos
miembros en los equipos de producción estaba positivamente relacionada con dos medidas
de innovación en los géneros cinematográficos.
Para que la diversidad en los equipos de trabajo contribuya a la innovación, debe ir acompañada
de procesos grupales que faciliten la integración de los miembros del equipo y la discusión
constructiva de las diferentes opiniones e ideas (West, 2002a).
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O’Reilly, Williams y Barsade (1998) observaron en una muestra de equipos de una organización
industrial que tenía “reputación a nivel nacional por su buena gestión de la diversidad” (p.
191), que la diversidad étnica de los equipos predecía positivamente su nivel de innovación.
Fay et al. (2006) encontraron que la relación positiva entre el número de roles profesionales
presentes en equipos multiprofesionales de salud y la calidad de las innovaciones implantadas,
estaba modulada por la calidad de los procesos grupales que se desarrollaban en el seno de
los equipos, de manera que la mencionada relación era más alta cuanto mejores eran los
procesos grupales considerados (visión compartida, seguridad psicológica, orientación a la
tarea, e interacción social). Es decir, la diversidad funcional contribuía a la innovación si en los
equipos se desarrollaban procesos grupales de calidad. Somech (2006) observó en una muestra
de equipos de atención primaria que la relación entre la diversidad funcional y la reflexividad
grupal (esto es, el grado en el que los miembros del equipo reflexionaban colectivamente sobre
los objetivos, las estrategias, el funcionamiento, y el entorno del equipo) estaba modulada por
el liderazgo participativo (es decir, el grado en el que los miembros del equipo participaban
en la toma de decisiones). Además, la reflexividad mediaba completamente la relación entre la
interacción ‘diversidad funcional*liderazgo participativo’, por una parte, e innovación del equipo,
por otra. Estos resultados implican que los equipos con una alta diversidad funcional y un alto
grado de liderazgo participativo son los que mostraban un mayor nivel de reflexividad grupal,
que, a su vez, estaba asociada a un mayor nivel de innovación. Estos resultados sugieren la
importancia que tienen determinados procesos grupales como facilitadores de la innovación.
De esos procesos nos ocuparemos en el apartado siguiente.

Procesos grupales que favorecen la innovación

Procesos grupales Una buena parte de la investigación realizada sobre la innovación en

los equipos de trabajo ha tratado de determinar cuáles son los procesos grupales que
fomentan la innovación. Teóricamente, estos procesos son los antecedentes más inmediatos
de la innovación (ver Figura 1). En el presente apartado vamos a centrarnos en una serie
de procesos grupales sobre los que la investigación más reciente ha aportado evidencia
empírica. Desarrollar objetivos y una visión del equipo compartidos. Clarificar y compartir los
objetivos del equipo, así como una visión sobre su estado futuro, puede facilitar inicialmente
la innovación orientando la producción y el filtrado de las nuevas ideas (West, 2002a). Además,
para coordinar de manera eficaz sus esfuerzos, los miembros de los equipos deben entender
cuáles son los objetivos compartidos a lograr, y el tipo de equipo que quieren contribuir a
construir. Por último, compartir los objetivos y la visión del equipo posibilitará el compromiso
necesario para superar los obstáculos y la resistencia durante la implantación de las nuevas
ideas (West y Anderson, 1996).
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La evidencia empírica disponible apoya la importancia de este proceso. West y Anderson (1996),
en una muestra de equipos directivos, y Borrill y colaboradores (2000), en una muestra de
equipos de salud, encontraron que la claridad y el compromiso con los objetivos del equipo
estaban relacionados positivamente con la innovación del equipo. Pearce y Ensley (2004), en
una muestra de equipos de una factoría de componentes para la automoción, observaron
que una visión compartida sobre el estado futuro del equipo predecía positivamente el nivel
de innovación de los equipos.
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BIBLIOGRAFÍA:

1. Ocho maneras de construir equipos colaborativos. Síntesis y traducción del artículo de

Lynda Gratton y Tamara J. Erickson. Harvard Business Review, noviembre 2007. Edición
Aniversario.
2. La innnovación en los equipos de trabajo: Vicente González-Romá. Universitat de València.
Papeles del Psicólogo, 2008. Vol. 29(1), pp. 32-40 http://www.cop.es/papeles
3. Bayona, J. y Heredia, O. (2012) El concepto de equipo en la investigación sobre efectividad
en equipos de trabajo. Estudios gerenciales, Vol. 28, N°. 123, pp. 121-132; abril-junio 2012.