Creatividad de Equipo y Liderazgo Compartido

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La revista internacional de gestión de recursos

humanos
ISSN: (Impreso) (En línea) Página principal de la revista:https://www.tandfonline.com/loi/rijh20
¿Cómo afecta el liderazgo compartido a la creatividad en los

equipos? Una investigación motivacional multinivel en el
contexto chino
Qinxuan Gu, Bingqian Liang y Fang Lee Cooke
Para citar este artículo:Qinxuan Gu, Bingqian Liang y Fang Lee Cooke (2020): ¿Cómo afecta el
liderazgo compartido a la creatividad en los equipos? Una investigación motivacional multinivel
en el contexto chino, The International Journal of Human Resource Management, DOI:
10.1080/09585192.2020.1783345
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Publicado en línea: 06 de julio de 2020.
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LA REVISTA INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
https://doi.org/10.1080/09585192.2020.1783345
¿Cómo afecta el liderazgo compartido a la creatividad en

los equipos? Una investigación motivacional multinivel en
el contexto chino
Qinxuan-gua, Bingqian Liangay Fang Lee Cookeb

aFacultad de Economía y Gestión Antai, Universidad Jiao Tong de Shanghái, Shanghái, China;b
Departamento de Administración Facultad de Negocios y Economía, Universidad de Monash,

Caulfield East, Melbourne, Australia
RESUMEN PALABRAS CLAVE
La investigación sobre liderazgo y creatividad se ha centrado principalmente en el liderazgo jerárquico. Basada en la teoría Porcelana; creatividad;
competencia individual; proceso
cognitiva social, esta investigación arroja luz sobre si el liderazgo compartido influye en la creatividad en diferentes niveles
motivacional; liderazgo
a través de un mecanismo motivacional multinivel. Proponemos que el liderazgo compartido no solo motiva la potencia
compartido; potencia del equipo
del equipo y, por lo tanto, inspira la creatividad del equipo a nivel de equipo, sino que también facilita la creatividad
individual a través de la competencia individual en todos los niveles. Además, la potencia del equipo promueve la
competencia individual y alimenta la creatividad individual en todos los niveles. Por lo tanto, la potencia del equipo y la
competencia individual juegan un papel mediador en la cadena al vincular el liderazgo compartido con la creatividad
individual. El modelo propuesto ha sido probado utilizando dos muestras independientes (Estudio 1 con 73 empleados y
Estudio 2 con 501 empleados de 84 equipos) en el contexto chino. Los resultados del Estudio 1 brindan apoyo preliminar a
la influencia del liderazgo compartido percibido sobre la creatividad a nivel individual, mientras que los resultados del
Estudio 2 respaldan el mecanismo motivacional multinivel propuesto entre el liderazgo compartido y la creatividad tanto a
nivel de equipo como individual. Los hallazgos ofrecen implicaciones teóricas para la investigación sobre el liderazgo
compartido y la creatividad y brindan implicaciones gerenciales, especialmente para sociedades paternalistas como China,
en las que el respeto por la jerarquía social sigue siendo una norma cultural predominante. mientras que los resultados
del Estudio 2 respaldan el mecanismo de motivación multinivel propuesto entre el liderazgo compartido y la creatividad
tanto a nivel de equipo como individual. Los hallazgos ofrecen implicaciones teóricas para la investigación sobre el
liderazgo compartido y la creatividad y brindan implicaciones gerenciales, especialmente para sociedades paternalistas
como China, en las que el respeto por la jerarquía social sigue siendo una norma cultural predominante. mientras que los
resultados del Estudio 2 respaldan el mecanismo de motivación multinivel propuesto entre el liderazgo compartido y la
creatividad tanto a nivel de equipo como individual. Los hallazgos ofrecen implicaciones teóricas para la investigación
sobre el liderazgo compartido y la creatividad y brindan implicaciones gerenciales, especialmente para sociedades
paternalistas como China, en las que el respeto por la jerarquía social sigue siendo una norma cultural predominante.
Introducción
Las organizaciones confían en la creatividad para obtener una ventaja competitiva y un

éxito sostenible (Anderson et al.,2014; Zhou y Shaley,2008). Entonces, no es
sorprendente que la comprensión de los determinantes de la creatividad en las
organizaciones haya adquirido una alta prioridad para investigadores y profesionales
(Shalley et al., 2004). Liderazgo vertical tradicional, que enfatiza el papel del
CONTACTOBingqian Liang liangbingqian2008@sjtu.edu.cn Facultad de Economía de Antai y

Administración, Universidad Jiao Tong de Shanghái, 1954 Huashan Road, 200030, Shanghái, China.
- 2020 Informa UK Limited, cotizando como Taylor & Francis Group
2 P. GU Y AL.
persona en la posición jerárquica formal – ha sido reconocido durante mucho

tiempo como uno de los influyentes contextuales consecuentes en la promoción
de la creatividad (para revisiones, ver Mainemelis et al.,2015; van knippenberg,
2017). Sin embargo, en entornos altamente competitivos y dinámicos, un énfasis
creciente en la estructura de equipo basada en el conocimiento (Bligh et al.,2006)
implica la importancia de que la influencia del liderazgo se distribuya entre varios
miembros del equipo, en lugar de concentrarse en un solo individuo (Zhu et al.,
2018). Además, la creatividad, por su propia naturaleza, implica complejidad,
ambigüedad y altos riesgos (Amabile,1983). Teniendo en cuenta muchos cambios
impredecibles y problemas que el equipo puede experimentar, cada vez es más
difícil que un líder designado sea un experto en todos los aspectos y guíe las
actividades creativas (Hooker & Csikszentmihalyi,2003; Carson et al.,2007). En este
sentido, el liderazgo compartido, se refiere a procesos de influencia mutua en los
que los roles y funciones de liderazgo se distribuyen entre los miembros del
equipo en la búsqueda de las metas del equipo (Carson et al.,2007; serbio y
roberts,2016), tiene especial prominencia y relevancia para comprender la
creatividad.
A pesar del efecto significativamente motivador del liderazgo compartido sobre la
creatividad (D'Innocenzo et al.,2016), solo unos pocos estudios han examinado
empíricamente esta relación (por ejemplo, Hu et al.,2017; Gu et al.,2018; Canción et al.,
2020). Por ejemplo, Hu et al. (2017) examinó el papel moderador del liderazgo
compartido para mitigar el impacto negativo de los conflictos de equipo en la
creatividad del equipo. Asimismo, se ha encontrado que el liderazgo compartido se
relaciona positivamente con la creatividad del equipo (Song et al.,2020; Alí et al.,2020) o
comportamiento innovador del equipo (Hoch,2013). Sin embargo, se ha prestado poca
atención al proceso subyacente. Gu et al. (2018La investigación de ) ofrece información
valiosa sobre cómo el intercambio de conocimientos explica la influencia positiva del
liderazgo compartido en la creatividad individual y de equipo desde una perspectiva de
intercambio de información. No obstante, como se discutió anteriormente, el proceso
motivacional también ha asumido una importancia especial en la comprensión de la
relación entre el liderazgo compartido y la creatividad, aunque se descuida en gran
medida en la investigación existente (Pearce & Conger,2003). Además, al centrarse
principalmente en el proceso de mediación de un solo nivel (por ejemplo, Gu et al.,2018;
Liu et al.,2014), los académicos han pasado por alto en gran medida los mecanismos
motivacionales de varios niveles que subyacen al liderazgo y la creatividad compartidos.
Esta es una brecha importante en la investigación, porque la creatividad ocurre en
múltiples niveles (Anderson et al.,2014). Y el liderazgo compartido, como una propiedad
emergente del equipo, motiva no solo a todo el equipo, sino también a los miembros
individuales dentro del equipo (Wang et al.,2014; Zhu et al.,2018).
En la investigación actual, nos basamos en la teoría cognitiva social para postular la

potencia del equipo y la competencia individual como la motivación multinivel.
LA REVISTA INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 3
Figura 1.Modelo conceptual.
mecanismo en los vínculos entre el liderazgo compartido y la creatividad en diferentes

niveles. En respuesta a las demandas situacionales que cambian rápidamente, los
equipos se enfrentan a una serie de actividades interdependientes y complejas en lugar
de una sola tarea específica (Gully et al.,2002). Por lo tanto, la potencia del equipo, las
creencias compartidas en las capacidades generales de un equipo independientemente
de la tarea y el contexto (Guzzo et al.,1993), es mucho más crucial para lograr la
efectividad del equipo (Bandura,1991). Con base en la teoría cognitiva social, el
liderazgo compartido debe cultivar la confianza compartida, porque ofrece a los
miembros del equipo una mayor oportunidad de dar forma al funcionamiento de todo
su equipo, en el que los miembros del equipo podrían canalizar y sintetizar su influencia
de manera efectiva cuando y donde sea más necesaria para reunirse. los objetivos
comunes (Hoch,2013). Sin embargo, es más probable que los miembros individuales
participen en tareas específicas cuando asumen responsabilidades de liderazgo. Asumir
responsabilidades de liderazgo compartidas ofrece a los miembros individuales un gran
sentido de reconocimiento y ganarán más control y poder para influir en la toma de
decisiones del equipo en tareas específicas, lo que reforzaría la competencia
relacionada con el trabajo de los individuos (Bandura,1986; Mathieu et al.,2015). Por lo
tanto, la potencia del equipo y la competencia individual, como poderosos precursores
de la creatividad individual y del equipo, median el efecto del liderazgo compartido en
la creatividad individual y del equipo, respectivamente (Amabile, 1983; Shalley et al.,
2004). Además, para lograr una comprensión más completa de los impulsores
motivacionales de la creatividad en todos los niveles, ampliamos nuestro modelo
motivacional multinivel al examinar si la potencia del equipo también motiva la
creatividad individual en todos los niveles a través de la competencia individual.
Derivado de esta lógica, la potencia del equipo y la competencia individual podrían
servir como un mecanismo de mediación secuencial para salvar la relación entre el
liderazgo compartido y la creatividad individual.Figura 1esboza nuestro modelo
conceptual.
Este estudio contribuye a las literaturas sobre creatividad y liderazgo. Primero,
nuestra investigación amplía y complementa la literatura actual sobre liderazgo al
revelar el papel habilitador del liderazgo compartido en la creatividad. Nuestro enfoque
en el liderazgo compartido es un nuevo desarrollo de la perspectiva del liderazgo.
4 P. GU Y AL.
en la creatividad, porque la investigación existente se ha centrado principalmente en el

liderazgo vertical como una relación de arriba hacia abajo, mientras que tratamos el
liderazgo como un proceso horizontal compartido por los miembros del equipo
(Nicolaides et al.,2014). En segundo lugar, basándonos en la teoría cognitiva social,
arrojamos luz sobre la relación entre el liderazgo compartido y la creatividad a través
de un mecanismo motivacional de varios niveles. La naturaleza multinivel de la
creatividad exige un enfoque motivacional multinivel del mecanismo subyacente, que
puede mejorar nuestra comprensión de cómo el liderazgo compartido da como
resultado la eficacia individual y del equipo (Wang et al.,2014). Finalmente, al delinear
cómo el antecedente motivacional de la creatividad del equipo también motiva la
creatividad individual en los equipos, nuestro estudio enriquece la literatura actual
sobre creatividad y permite una comprensión más completa de los motivadores de la
creatividad a nivel individual y de equipo. Finalmente, el establecimiento de un marco
motivacional de creatividad de múltiples niveles proporciona más evidencia sobre la
importancia de los impulsores motivacionales de la creatividad (Amabile,1983).
Revisión de la literatura e hipótesis
Liderazgo compartido
Por definición, el liderazgo compartido, como fenómeno a nivel de equipo, captura el

nivel total de influencia de liderazgo distribuido entre los miembros del equipo
(Muethel et al.,2012;Un coche,2010). Tomamos una perspectiva de liderazgo funcional
como base para desarrollar la investigación de liderazgo compartido en este estudio. La
perspectiva funcional del liderazgo compartido enfatiza la influencia compartida en un
equipo donde se comparten las responsabilidades y deberes del liderazgo. Es decir, la
perspectiva funcional pide a todos los miembros que evalúen al equipo como una
entidad de influencia (Muethel et al.,2012; Wang et al.,2014),
Además, la perspectiva funcional habla más directamente de nuestra investigación al
elaborar qué comportamientos toman los miembros del equipo para promulgar una
influencia de liderazgo compartida (Morgeson et al.,2010; Müthel et al.,2012). Es decir,
los miembros del equipo son responsables de resolver todos los problemas que
amenazan el cumplimiento de la tarea, lo que implica que los miembros del equipo
pueden apropiarse en gran medida de su propio trabajo y de los resultados (Pearce &
Conger,2003). Esto impulsará sustancialmente el potencial de todo el equipo y de los
miembros individuales para abordar el desafío creativo (Hoch,2013).
Liderazgo compartido y creatividad de equipo en la perspectiva cognitiva social
Mientras que la creatividad individual se define como la generación individual de ideas

novedosas y útiles sobre productos, procedimientos y procesos en el trabajo (Amabile,
1983), la creatividad de equipo es de naturaleza más sinérgica y se refiere a la
producción de ideas novedosas y útiles por parte de un grupo de personas. individuos
trabajando juntos (Pirola-Merlo & Mann,2004; Shin y Zhou,2007). Aunque la

creatividad individual es un elemento crucial de la creatividad del equipo, la
creatividad del equipo también requiere interacciones de equipo relevantes para
integrar los esfuerzos creativos de cada miembro (Pirola-Merlo & Mann,2004). Por
lo tanto, la creatividad del equipo no es una simple agregación de la creatividad
individual (Hoever et al.,2018). Esta investigación examina la influencia del
liderazgo compartido en la creatividad a diferentes niveles.
La naturaleza de la creatividad individual y de equipo requiere que la motivación sea
un componente fundamental de la creatividad, ya que los empleados deben dirigir
personal y colectivamente un esfuerzo considerable para compensar los contratiempos
inesperados inherentes al compromiso creativo (Amabile,1988). En esencia, el liderazgo
compartido, más que cualquier forma vertical de liderazgo, habla directamente de la
importancia de la motivación en la creatividad. El liderazgo compartido implica
compartir el poder y las responsabilidades con miras a facilitar la motivación y la
confianza entre los miembros del equipo y para el equipo en su conjunto (Hooker &
Csikszentmihalyi,2003). Como lo subraya la perspectiva motivacional (Ryan & Deci,2000
), los empleados que se sienten libres de controles externos y tienen autodirección
están más motivados para asumir riesgos y pensar alternativamente (Anderson et al.,
2014). Con el liderazgo compartido, los miembros del equipo lideran conjuntamente el
equipo, lo que implica que los miembros asumen un gran sentido de propiedad y
control sobre su trabajo y pueden dar forma al proceso del equipo, que creen que es el
más adecuado para enfrentar los desafíos laborales (Pearce & Conger,2003; Chiu et al.,
2016). En consecuencia, esto crea un entorno particularmente motivador que fortalece
las creencias de capacidad y la creatividad de los miembros del equipo y de todo el
equipo (Wang et al.,2014).
Teóricamente, esperamos, desde la perspectiva cognitiva social, que el liderazgo
compartido motive la creatividad del equipo. La teoría cognitiva social, como una de las
teorías más destacadas de la motivación (Bandura,1986), explica cómo el liderazgo
compartido, un factor de influencia contextual, aumentaría las creencias compartidas
de los miembros sobre las capacidades del equipo y los motivaría a participar en
actividades creativas. El núcleo del liderazgo compartido es que el equipo es
autodirigido (Carson et al.,2007), mediante el cual los miembros están mejor
posicionados para permitir que su influencia mejore la motivación y los resultados del
equipo (Pearce & Conger,2003). Los miembros del equipo se lideran conjuntamente en
la búsqueda de objetivos compartidos, en los que establecen una misión colectiva,
complementan la competencia de los demás y fomentan el autodesarrollo de todo el
equipo. A través de este proceso de liderazgo concertado y conjunto, el liderazgo
compartido facilita el desarrollo de la confianza de todo el equipo para enfrentar los
desafíos laborales y, por lo tanto, motiva a un equipo de empleados a generar
soluciones creativas para tareas de equipo difíciles y complejas. Además, las tareas del
equipo se vuelven más emocionantes por el sentido de propiedad y responsabilidad
que los miembros del equipo pueden reclamar y, por lo tanto, se sienten
6 P. GU Y AL.
seguros y motivados para participar colectivamente en un enfoque de mente abierta,

sin miedo a los fracasos, todo lo cual mejora la creatividad del equipo. Finalmente, la
creatividad del equipo también requiere la habilidad de un equipo para manejar las
interacciones de manera efectiva dentro del equipo (Anderson et al.,2014; Pirola-Merlo
& Mann,2004).
Una promulgación colectiva de roles de liderazgo da como resultado que todos los
miembros se conviertan simultáneamente en líderes y seguidores (Carson et al.,2007). Es
decir, los miembros del equipo se involucran colectivamente en la identificación de las
necesidades de otros miembros, iniciando acciones basadas en las aportaciones de los
demás y ajustando sus propias estrategias de trabajo para que encajen con las de los demás.
Estos procesos de influencia interactivos mejoran aún más la sensación de confianza en las
capacidades generales del equipo y ayudan a integrar y sintetizar los esfuerzos creativos
entre los miembros. Es decir, todo el equipo está motivado para reflexionar colectivamente
sobre el status quo y coordinar sus esfuerzos creativos entre sí; de este modo se potencia la
creatividad del equipo (Hoch,2013; Hoever et al.,2018). Por lo tanto, proponemos:
H1. El liderazgo compartido se relaciona positivamente con la creatividad del equipo.
Liderazgo compartido y creatividad individual
Según la teoría cognitiva social (Bandura,1986), esperamos que el liderazgo

compartido, como un contexto de equipo altamente influyente, probablemente cree
condiciones motivacionales que impulsen la creatividad individual (Pearce & Conger,
2003). Asumir responsabilidades de liderazgo significa que los miembros del equipo
son responsables de identificar problemas, desarrollar soluciones apropiadas e
implementarlas para cumplir con los objetivos compartidos del equipo (Burke et al.,
2006). Todo este proceso ofrece a los miembros individuales un creciente sentido de
responsabilidad y propiedad de su propio trabajo, lo que esencialmente puede
impulsar sus creencias de competencia y motivarlos a involucrarse en los desafíos
laborales (Hooker & Csikszentmihalyi,2003). La naturaleza misma de la creatividad
requiere un margen suficiente para la autodirección para que surja (Acar et al.,2019). En
el liderazgo compartido, los miembros del equipo son autodirigidos y trabajan libres de
restricciones, lo que les inspira confianza para asumir riesgos, mejorar el statu quo y
explorar nuevas formas de hacer las cosas (Amabile, 1983; Anderson et al.,2014).
Además, cuando los miembros del equipo influyen espontáneamente en los demás y
siguen el ejemplo de otros, este proceso de influencia mutua crea sentimientos de
aceptación y reconocimiento, que pueden fortalecer sustancialmente las creencias de
capacidad de los miembros y motivarlos a persistir en los esfuerzos creativos (Bandura,
1991; Deci y Ryan,2008). Finalmente, el liderazgo compartido permite que los miembros
del equipo vean que sus contribuciones se toman en serio para el equipo,
y ayuda a las personas a comprender que sus comportamientos pueden marcar

una diferencia en el resultado (Hooker & Csikszentmihalyi,2003). Por lo tanto, las
actividades diarias ya no son tareas tediosas, sino oportunidades notables para
contribuir significativamente a los objetivos compartidos del equipo, lo que mejora
sus creencias de competencia personal y los motiva a dedicarse a exploraciones
creativas (Ryan & Deci,2000). Todo esto contribuye a la creatividad. Así,
proponemos:
H2. El liderazgo compartido se relaciona positivamente con la creatividad individual.
El papel mediador de la potencia del equipo a nivel de equipo
Potencia del equipo, refiriéndose a la confianza compartida en la capacidad

generalizada del equipo (Guzzo et al.,1993), se considera uno de los ingredientes más
críticos de la motivación del equipo. Sin embargo, la competencia individual refleja el
grado en que los individuos se ven a sí mismos como capaces en tareas específicas, lo
cual es una motivación específica relacionada con el trabajo a nivel individual
(Nordhaug,1993). Por lo tanto, una simple agregación de creencias de competencia de
los miembros individuales no equivale a la creencia de potencia de todo el equipo
(Gully, Incalcaterra, Joshi y Beaubien, 2002), como señalamos en la Introducción. Como
teoría prominente de la motivación, la teoría cognitiva social sugiere que las creencias
de confianza y capacidad se derivan principalmente de varias fuentes de información en
el contexto social (Bandura,1986), especialmente los comportamientos de liderazgo
(Gully et al.,2002; Guzo et al.,1993). Por lo tanto, con base en la teoría cognitiva social,
teorizamos que los comportamientos de liderazgo compartido de los miembros del
equipo transmiten información sobre la capacidad futura de todo el equipo y de los
miembros individuales a través de logros enactivos, experiencias vicarias u otros tipos
de influencias sociales (Bandura,1986; Lester et al.,2002).
El liderazgo compartido podría estimular la potencia del equipo en función de la
información integrada en los logros enactivos (Bandura,1986). Al compartir funciones y
responsabilidades de liderazgo, los miembros del equipo ejercen influencia donde se
necesita, lo que anima a los miembros del equipo a trabajar juntos para abordar los
problemas y lograr las metas propuestas por el equipo. Estas experiencias positivas
mejoran la confianza compartida en las capacidades generales de un equipo para tener
éxito en todas las tareas (Mathieu et al.,2015). Específicamente, a medida que los roles y
responsabilidades de liderazgo se distribuyen entre los miembros del equipo, los
miembros del equipo pueden lograr una comprensión clara de las tareas del equipo, los
objetivos compartidos del equipo y las conexiones entre las tareas de los miembros
(Zhu et al.,2018). A su vez, esto sirve para cultivar una comprensión colectiva de dónde
los miembros del equipo deben dirigir sus esfuerzos hacia objetivos comunes, lo que
debería aumentar el optimismo de los miembros con respecto a las capacidades de
todo el equipo para tener éxito en todas las tareas y contextos (Lester
8 P. GU Y AL.
et al.,2002). Además, lo que diferencia la motivación a nivel de equipo de la motivación

a nivel individual es que requiere una cooperación y coordinación efectivas entre los
miembros del equipo (Mathieu et al.,2015). Cuando los miembros comparten un
conjunto de funciones de liderazgo, identifican las necesidades de información y acción
de los demás, y actúan de manera que complementan las competencias de los demás
(Pearce et al.,2009), lo que facilita la colaboración efectiva y aumenta la integración
social dentro del equipo (Nicolaides et al.,2014). En consecuencia, esta experiencia
positiva fomentará aún más una creencia más positiva en la capacidad de éxito de todo
el equipo (Lester et al.,2002).
La potencia del equipo es un impulsor vital de la creatividad (Bandura,1991; Shaley et al.,
2004). Como uno de los ingredientes críticos de la motivación a nivel de equipo (Bandura,
1991), la potencia del equipo aumenta la conciencia de la eficacia del equipo entre los
miembros del equipo, lo que a su vez energiza a todos los miembros para desafiar el statu
quo, proponer nuevas ideas y perseverar frente a los obstáculos cuando se encuentran
inmersos en entornos altamente competitivos (Bandura,1991; Shaley et al.,2004). Más
importante aún, las creencias de potencia compartida sustentan las actividades que
conducen a la creatividad al proporcionar continuamente a los miembros altos niveles de
confianza en todo el equipo (Gully et al.,2002). Por lo tanto, proponemos:
H3. La potencia del equipo media la relación entre el liderazgo compartido y la creatividad
del equipo.
El papel mediador de la competencia individual a través de los niveles
Competencia individual, definida como la creencia de un miembro individual en su

capacidad para producir determinados logros (Spreitzer,1995), es una creencia
específica relacionada con el trabajo sobre el conocimiento, la habilidad o las
capacidades de uno (Nordhaug, 1993). Según la teoría cognitiva social (Bandura,1986),
el liderazgo compartido influye en la competencia individual, principalmente a través de
logros enactivos y experiencias vicarias. Específicamente, el liderazgo compartido
ofrece a los miembros del equipo oportunidades para expresarse y es más probable
que obtengan un gran sentido de reconocimiento en el trabajo (Carson et al.,2007).
Asimismo, cuando los individuos ejercen influencia y otros miembros aceptan sus
opiniones, esto confirma el papel fundamental de los miembros individuales en el logro
de los objetivos compartidos del equipo (Chiu et al.,2016). Así, este logro enactivo hace
que los miembros se sientan competentes y promueve la confianza en sus capacidades
(Bandura,1986). Además, cuando los miembros individuales observan a otros realizar
múltiples funciones de liderazgo, este tipo de experiencia vicaria ofrece oportunidades
para que los miembros del equipo sean testigos de los éxitos de los demás y da como
resultado creencias mejoradas sobre su propia capacidad y contribución (Bandura,1986
; serbio y roberts,2016). Finalmente, el liderazgo compartido ofrece a los miembros
individuales una mayor autonomía y propiedad durante todo el proceso de influencia
(Zhu et al.,2018), cual
los hace sentir competentes y responsables. Es decir, los miembros del equipo
pueden establecer sus propios objetivos y logros y decidir qué objetivos deben
ajustarse y cuánto esfuerzo se necesita (Guzzo et al.,1993). Esta experiencia
autodirigida debería aumentar las creencias de competencia de los miembros.
Invocando a Bligh et al. (2006) argumentos teóricos, esperamos que la potencia del
equipo, actuando como un importante estado motivacional del equipo, pueda influir en
la motivación a nivel individual, la competencia de los miembros individuales y, por lo
tanto, motivar actividades creativas en todos los niveles. En particular, cuando los
miembros del equipo tienen creencias compartidas sobre la capacidad de su equipo
para completar tareas, los miembros individuales tienden a cooperar entre sí y creen
que recibirán apoyo emocional y material de otros miembros (Guzzo et al., 1993; Gully
et al.,2002). En tales condiciones, la potencia del equipo puede guiar a los miembros
individuales a ejercer un mayor esfuerzo para lograr sus objetivos. Al interactuar unos
con otros y procesar diversas ideas y perspectivas, los miembros individuales obtienen
oportunidades para alcanzar logros y desarrollar su propia competencia (Mathieu et al.,
2015). Por lo tanto, la potencia del equipo puede motivar a los miembros individuales a
luchar por el éxito y mejorar su sentido de que pueden desempeñarse con éxito dentro
del equipo (Bligh et al.,2006). Por lo tanto, la potencia del equipo debe inspirar el
sentimiento de competencia de los miembros individuales.
La competencia individual es crítica para permitir la creatividad individual. Con base
en la teoría cognitiva social, la creencia en la capacidad juega un papel central en la
regulación del comportamiento de un individuo y el mantenimiento de sus esfuerzos
hasta que alcancen las metas deseadas (Bandura,1991; Shaley et al.,2004). La
competencia individual, dada su naturaleza de dominio específico, hace que los
individuos se centren en cómo dominar las tareas y aumenta su motivación para
descubrir nuevas formas de hacer las cosas en el proceso de realización de las tareas
(Bandura,1991). Además, las creencias de competencia pueden sostener y satisfacer a
los miembros del equipo para participar en la experimentación de prueba y error,
incluso frente a obstáculos inesperados, y motivarlos a desafiar, ser novedosos y
mejorar el status quo (Shalley et al.,2004). En conjunto, proponemos:
H4. La competencia individual media la relación entre el liderazgo compartido y la

creatividad individual.
H5. La competencia individual media la relación entre la potencia del equipo y la

creatividad individual.
Integrando los fundamentos teóricos anteriores, proponemos que la potencia del equipo
y la competencia individual podrían servir como un mecanismo de mediación secuencial que
vincula el liderazgo compartido con la creatividad individual. Es decir, a nivel de equipo, la
experiencia de dominio de compartir funciones de liderazgo para enfrentar los desafíos
laborales podría facilitar el desarrollo de creencias compartidas en las capacidades
generalizadas del equipo. Los equipos que tienen mayor potencia de equipo tienen más
probabilidades de crear las condiciones de motivación necesarias para
10 P. GU Y AL.
individuos para enfrentar con éxito los desafíos y desarrollar sus propias creencias de
competencia. Estas creencias de competencia, a su vez, sostendrán y satisfarán a los
miembros individuales para persistir en la realización del proceso creativo, lo que dará como
resultado una mayor creatividad individual.
Así, proponemos:
H6. La potencia del equipo y la competencia individual median secuencialmente la
relación entre el liderazgo compartido y la creatividad individual.
Probamos las hipótesis anteriores en dos estudios (Estudio 1 y Estudio 2) con datos
recopilados de China. Elegimos China como lugar de estudio porque el gobierno ha
promovido la creatividad y la innovación como una prioridad estratégica para el
desarrollo y la competitividad nacionales (cf. sitio web del gobierno chino,2015; Liu et
al.,2017). Sin embargo, el papel del liderazgo compartido no ha sido bien examinado en
general y en relación con la creatividad específicamente, a pesar de sus efectos
positivos en la gestión organizacional (por ejemplo, Liu et al.,2014). Una búsqueda
exhaustiva en las bases de datos de revistas en inglés por parte de los autores solo
reveló un pequeño puñado de artículos que se centran en el liderazgo compartido en el
contexto chino a fines de 2019 (por ejemplo, Hu et al.,2017; Gu et al.,2018; Canción et
al.,2020). Esto sugiere que es posible que el liderazgo compartido no se practique
ampliamente y/o que es necesario dirigir más atención a la investigación en esta área
para identificar y compartir buenas prácticas organizacionales, así como para
desarrollar una comprensión más profunda de cómo se desarrolla el liderazgo
compartido. en el entorno organizacional chino.
En el Estudio 1, investigamos si la percepción de los miembros individuales de los
comportamientos de liderazgo compartidos dentro del equipo puede fomentar la
creatividad individual (una prueba previa para H1) a través de sus creencias de
competencia personal (una prueba previa para H3). Como estudio piloto, el Estudio 1
demuestra principalmente el efecto impulsor del liderazgo compartido percibido sobre
la creatividad individual a través de la competencia individual. Allana el camino para la
prueba modelo completa en el Estudio 2. Con base en los resultados del Estudio 1, el
Estudio 2 investiga más a fondo los mecanismos motivacionales multinivel completos
al: (1) probar el impacto del liderazgo compartido en la creatividad en diferentes niveles
(H1 y H2 ); (2) verificar el papel mediador de la potencia del equipo (H3) y la
competencia individual (H4 y H5); y (3) examinar el efecto mediador secuencial de la
potencia del equipo y la competencia individual (H6).
Estudio 1
Muestra y procedimiento
Recopilamos datos para el Estudio 1 de diez equipos de I+D de una empresa de

alta tecnología ubicada en Shanghái, China. Antes de distribuir las encuestas, el
Director de Recursos Humanos presentó este proyecto a todos los 103 miembros.
y líderes de estos equipos de I+D y les garantizó la confidencialidad. Proporcionamos a

cada participante un código aleatorio como su número de identificación cuando
completaron la encuesta, lo que nos permitió hacer coincidir las encuestas de los
miembros con las de sus líderes manteniendo la confidencialidad y el anonimato. Todos
los participantes recibieron instrucciones de devolver los cuestionarios de la encuesta
completados a los investigadores en sobres sellados en el sitio. Según investigaciones
previas (Podsakoff et al.,2003), todas las variables focales recopiladas de la misma
fuente, como las encuestas de autoinforme, pueden causar una posible variación del
método común (CMV). Dado que CMV es un problema muy serio que puede influir
sustancialmente en las relaciones observadas entre estos constructos y amenazar la
validez de nuestras conclusiones, empleamos técnicas de procedimiento para controlar
los posibles sesgos del método común. Obtuvimos predictores y variables de criterio de
dos fuentes diferentes: los miembros del equipo respondieron un cuestionario sobre
liderazgo compartido, competencia individual y demografía, mientras que los líderes
del equipo evalúan la creatividad de los miembros de su equipo en un cuestionario
separado.
Nuestra muestra final consistió en 73 miembros del equipo y diez líderes de equipo, lo
que arrojó tasas de respuesta efectiva del 70,87 % para los empleados y del 100 % para los
líderes de equipo. Los equipos estaban formados por una media de siete miembros (SD¼
2.95, rango¼4–13). De los miembros del equipo, el 82,50% tenían entre 25 y 34
años, el 71,25% eran hombres y el 93,15% tenían una licenciatura o un título
superior.
Medidas
A menos que se indique lo contrario, todos los ítems se midieron en una escala de
Likert que va de 1 ("totalmente en desacuerdo") a 5 ("totalmente de acuerdo").
Adoptamos el procedimiento recomendado de traducción y retrotraducción (Brislin,
1986) para traducir todos los elementos en inglés al chino en el Estudio 1 y el Estudio 2.
Liderazgo compartido percibido

Los empleados de I+D respondieron a siete ítems que calificaban hasta qué punto se
involucran en comportamientos de liderazgo compartido (Muethel et al.,2012). Un ítem de
muestra es “Todos los miembros del equipo iniciaron acciones para hacer que el equipo sea
más efectivo” (verApéndice 1para obtener una lista de todos los elementos). El alfa de
Cronbach fue .86.
Competencia individual
Los empleados de I+D completaron Spreitzer's (1995) tres ítems para indicar su
competencia individual. Un ítem de muestra es “Estoy seguro de mis capacidades
para realizar mis actividades laborales”. El alfa de Cronbach fue .83.
12 P. GU Y AL.
Creatividad individual
Los supervisores evaluaron la creatividad individual de los empleados con Baer y
Oldham (2006) escala de cuatro ítems. Un elemento de muestra es "sugiere nuevas
formas de realizar tareas de trabajo". El alfa de Cronbach fue .92.
Variables de control
Dado el potencial de las variables demográficas para influir en la
creatividad de los empleados (Shin & Zhou,2007), controlamos por el
género de los participantes (1¼masculino; 2¼mujer), edad (1¼menores de
25, 2¼25–29, 3¼30–34, 4¼35–39, 5¼40 y más) y educación (1¼secundaria,
2¼universidad, 3¼licenciatura, 4¼maestría, 5¼doctorado).
estrategia analítica
En este estudio, los individuos se anidaron en diez equipos y el tamaño de la

muestra a nivel de equipo (es decir, diez equipos) fue insuficiente para estimar un
modelo multinivel de dos niveles. En línea con investigaciones previas (Leroy et al.,
2015; Liu et al.,2015), usamos estimadores sándwich para corregir posibles sesgos
resultantes del muestreo por conglomerados al incluir el "tipo¼COMPLEX” en
Mplus 8 (Muth-en & Muth-en,2017). Además, aplicamos procedimientos de
simulación de Monte Carlo para probar el efecto indirecto multinivel utilizando el
software de código abierto R (Selig & Preacher,2008).
Resultados
Antes de probar las hipótesis, llevamos a cabo un análisis factorial

confirmatorio (AFC) para evaluar la validez discriminante de los tres
constructos centrales, incluido el liderazgo compartido, la competencia
individual y la creatividad individual. Específicamente, el modelo de tres
factores propuesto se ajustó bastante bien a los datos (v2(74)¼104.76,pag < .
05, CFI¼ .95, TLI¼ .94, RMSEA¼ .076), significativamente mejor que el doble
factor restringido (que colapsa la competencia individual y la creatividad
individual: -v2(2)¼99.68, pag < .001, CFI¼ .80, TLI¼ .76, RMSEA¼ .15) y modelos
de un factor (-v2(3)¼302.28,pag < .001, CFI¼ .48, TLI¼ .39, RMSEA¼ .24). Las
estadísticas descriptivas se presentan entabla 1.
Prueba de hipótesis
Como se muestra enTabla 2(Modelo 4), el liderazgo compartido percibido se

relacionó positivamente con la creatividad individual (C¼ .33,pag < .01), en
apoyo de H2 a nivel individual. La relación entre el liderazgo compartido y la
competencia individual fue positiva (C¼ .29,pag < .05; verTabla 2,
Tabla 1.Medias, desviaciones estándar y correlaciones.

Variables Significar Dakota del Sur 1 2 3 4 5
1. Géneroa – –
2. Edad – – - . 26-
3. Educación – – - . 29- . 22
4. Liderazgo compartido percibido 3.44 . 66 . 35-- - . 12 - . dieciséis
5. Competencia individual 4.27 . 55 . 24- . 08 - . 02 . 38--

6. Creatividad individual 3.30 . 76 . 07 . 30- . 06 . 26- . 35--
Notas: norte¼73 individuos.
- pag < .05; --pag < .01; ---pag < .001.
aCalculamos el coeficiente de correlación de rango de Spearman entre estas variables categóricas, género, edad y educación
(Hauke & Kossowski,2011).
Tabla 2.Resumen de Resultados.

Competencia individual Creatividad individual
Variables modelo 1 modelo 2 modelo 3 modelo 4 modelo 5
Interceptar 3.48--- (.31) 2.58--- (.57) 2.04--(.63) 1,00 (0,82) . 15 (.82)

Género . 35- (.16) . 21 (.12) . 28 (.21) . 13 (.19) . 06 (.21)
Años . 10 (.06) . 11 (.07) . 31-- (.12) . 32-- (.11) . 29-- (.10)
Educación . 03 (.10) . 06 (.08) . 05 (.13) . 07 (.11) . 06 (.11)
Liderazgo compartido percibido . 29- (.14) . 33- (.14) . 24 (.14)
Competencia individual . 33-- (.10)
R2 . 08 . 19 . 11 . 19 . 23
R ajustado2 . 05 . 15 . 08 . 15 . 19
-R2 . 11-- . 07- . 05-
F 1,95 3.86-- 2.92- 3.86-- 4.02--
Notas: norte¼73 individuos en 10 equipos. Los errores
estándar se proporcionan entre paréntesis.
- pag < .05; --pag < .01; ---pag < .001.
modelo 2). Además, cuando se incluyen tanto el liderazgo compartido percibido

como la competencia individual en el Modelo 5, el liderazgo compartido percibido
ya no predice la creatividad individual (C¼ .29,pag > .05), mientras que la relación
positiva entre la competencia individual y la creatividad individual se mantuvo
significativa (C¼ .33,pag < .01). Además, 20 000 réplicas de Monte Carlo arrojaron
efectos indirectos significativos para el liderazgo compartido percibido en la
creatividad individual a través de la competencia individual (estimación¼ .095, IC
del 95% [.01, .22]), apoyando preliminarmente H4.
Como estudio piloto, el Estudio 1 reveló preliminarmente el efecto impulsor del liderazgo
compartido percibido sobre la creatividad individual a través de estados motivacionales
personales y creencias de competencia a nivel individual. Sin embargo, las características del
Estudio 1 tienen algunas limitaciones. Las variables independientes miden el liderazgo
compartido percibido de los empleados evaluados a nivel individual; no capturamos el
fenómeno del "equipo como un todo" de liderazgo compartido, ni capturamos procesos
relacionados a nivel de equipo y resultados de equipo. Esto impide una comprensión más
completa de la influencia multinivel del liderazgo compartido, una propiedad a nivel de
equipo, en los resultados creativos individuales y de equipo. Por otro lado, como los
individuos están integrados en los equipos, la relación a nivel individual en el Estudio 1
proporciona dirección y sugerencias sobre el papel de los estados motivacionales de
múltiples niveles en la mediación.
14 P. GU Y AL.
la relación entre el liderazgo compartido y la creatividad a diferentes

niveles.
Por lo tanto, en el Estudio 2, evaluamos el liderazgo compartido a nivel de equipo y
ampliamos nuestros mediadores y variables dependientes para incluir la potencia del
equipo y la creatividad del equipo, respectivamente. Nuestro segundo estudio ayuda a
desarrollar un modelo integral para el mecanismo motivacional multinivel subyacente.
El estudio 2 examina más a fondo el papel mediador crítico de la potencia del equipo y
la competencia individual en la relación entre el liderazgo compartido y el equipo y la
creatividad individual. Además, probamos la influencia motivacional de la potencia del
equipo en la creatividad individual a través de la competencia individual en todos los
niveles. Finalmente, el Estudio 2 nos permite evaluar el papel encadenador de la
potencia del equipo y la competencia individual como un posible mecanismo explicativo
del liderazgo compartido y la creatividad individual.
Estudio 2
Muestra y procedimiento
Los datos para el Estudio 2 se recopilaron de 624 empleados de 85 equipos basados en el

conocimiento en 33 empresas ubicadas en el sureste de China. Este estudio incluyó empresas
estatales, extranjeras y privadas en la industria de Internet, finanzas y comunicaciones. Los equipos
de investigación de diversas empresas e industrias aumentaron la confiabilidad y la credibilidad
externas del Estudio 2. Al igual que en el Estudio 1, la participación fue voluntaria y confidencial, y
todos los cuestionarios se codificaron adecuadamente para hacer coincidir las respuestas de los
miembros del equipo con las de los líderes del equipo. Para evitar la variación del método común
(CMV), también adoptamos los mismos procedimientos utilizados en el Estudio 1 para recopilar
datos de dos fuentes diferentes. Es decir, los miembros individuales proporcionaron información
sobre el liderazgo compartido, la competencia individual y la potencia del equipo, mientras que los
líderes de equipo calificaron la creatividad de los miembros individuales y la creatividad del equipo.
Distribuimos encuestas a todos los 624 miembros del equipo y 85 líderes de equipo.
Finalmente, se obtuvo información completa de 501 miembros del equipo y 85 líderes
de equipo de 85 equipos en 33 empresas, lo que resultó en tasas de respuesta del
80,29% a nivel individual y del 100% tanto a nivel de equipo como de empresa. El
tamaño promedio del equipo y la edad del equipo fueron 5.89 (SD¼2,59) y 8,33 (DE ¼ .
55) respectivamente. De los miembros del equipo, el 51,70 % tenían entre 25 y 34 años,
el 45,31 % eran hombres y el 82,83 % tenían al menos un título universitario.
Medidas
El liderazgo compartido, la competencia individual y la creatividad individual

se evaluaron con la misma escala utilizada en el Estudio 1 (verApéndice 1). El
alfa de Cronbach fue .89, .83 y .89, respectivamente.
Liderazgo compartido
Debido a que el liderazgo compartido es una construcción a nivel de equipo,
probamos el acuerdo entre evaluadores dentro del grupo (rgrupo de trabajo) (LeBreton
& Senter,2008) y correlaciones entre clases (ICC1 e ICC2) para justificar la
agregación de las calificaciones de los miembros individuales al nivel del equipo. R
promediowg(j)fue .88, ICC1 fue .12 e ICC2 fue .43. Además, los resultados del análisis
de varianza de una vía (ANOVA) indicaron que la varianza significativa entre grupos
residía en las calificaciones de liderazgo compartido (F (84, 416)¼1.77,pag < .001).
Estos valores eran apropiados para el cálculo a nivel de equipo (Bliese,2000).
potencia del equipo
Los miembros del equipo calificaron hasta qué punto "creen que el equipo puede
volverse inusualmente bueno para producir un trabajo de alta calidad", usando
Guzzo et al. (1993) escala de ocho ítems. La agregación fue respaldada por un
acuerdo entre evaluadores (LeBreton & Senter,2008), r promediowg(j)¼.89,
fiabilidad, ICC1¼.10, ICC2¼ .39. Además, la variación significativa entre grupos en
las calificaciones de potencia del equipo (F (84, 416)¼1.65,pag < .01) justificó aún
más la agregación (Bliese,2000).
Creatividad del equipo
Los líderes de equipo evaluaron la creatividad del equipo con Shin y Zhou (2007) escala
de cuatro ítems (a¼ .74). Los elementos de muestra incluyeron "¿qué tan bien produce
su equipo nuevas ideas?". El alfa de Cronbach fue .74.
Variables de control
Incluimos varias variables de control tanto a nivel individual como de
equipo. De acuerdo con investigaciones previas (Shin et al.,2012),
controlamos por sexo, edad y nivel educativo a nivel individual, y por
tamaño y edad del equipo a nivel de equipo.
Análisis estadístico
Adoptamos dos enfoques para probar nuestras hipótesis. Los datos eran de naturaleza
jerárquica, en los que 501 miembros estaban anidados dentro de 85 equipos y estos
equipos eran de 33 organizaciones. Por lo tanto, especificamos un modelo de múltiples
niveles con individuos en el nivel 1, equipos en el nivel 2 y organizaciones en el nivel 3.
Primero, seguimos el método convencional para probar los efectos directos e indirectos
en pasos separados utilizando modelos lineales jerárquicos (HLM; Raudenbush y Bryk,
2002). En segundo lugar, empleamos un análisis de ruta multinivel (Preacher et al.,2010
) con estimación robusta de máxima verosimilitud (MLR) para probar las relaciones
hipotéticas en Mplus 8
dieciséis P. GU Y AL.
Tabla 3.Análisis factorial confirmatorio.

Modelos factores v2 d.f. -v2 RMSEA CFI TLI
1 cinco factores 456.03 142 . 07 . 94 . 93
2 cuatro factoresa(equipo combinado 804.02 146 347.99--- . 10 . 88 . 86
potencia y competencia individual)
3 Tres factores (que combinan 1584.52 149 1128.49--- . 14 . 73 . 69
liderazgo, potencia de equipo y
competencia individual)
4 Dos factores (que combinan 1917.23 151 1461.20--- . 15 . 67 . 63
liderazgo, la potencia del equipo y la competencia
individual, y el colapso de la creatividad del equipo y la
creatividad individual)
5 un factor 3164.73 152 2708.70--- . 20 . 44 . 37
Notas: norte¼73 individuos.
- pag < .05; --pag < .01; ---pag < .001.
(Muth-en y Muth-en,2017), lo que nos permitió estimar los parámetros que

componen el efecto indirecto simultáneamente y obtener resultados más
insesgados (Leroy et al.,2015). Además, se aplicó la simulación Monte Carlo
para generar los intervalos de confianza en torno al efecto indirecto multinivel
(Selig & Preacher,2008). Para evitar la posible combinación de efectos dentro y
entre niveles en nuestro modelo multinivel, agrupamos predictores de nivel
individual centrados en la media y predictores de nivel de equipo centrados en
la media general en los dos enfoques anteriores (Preacher et al.,2010).
Resultados
Dada la estructura de datos multinivel, adoptamos un análisis factorial confirmatorio

multinivel para evaluar la validez del constructo (Dyer et al.,2005). Teniendo en cuenta
que teníamos una gran cantidad de parámetros para estimar en modelos CFA
multinivel y el tamaño de nuestra muestra a nivel de equipo era relativamente pequeño
(Little et al.,2013), construimos cuatro parcelas de elementos como indicadores de
liderazgo compartido y potencia del equipo. Basado en los procedimientos descritos
por Dyer et al. (2005), primero aplicamos un conjunto de análisis factoriales
confirmatorios (CFA) para examinar las estructuras factoriales de liderazgo compartido,
potencia del equipo, competencia individual, creatividad individual y creatividad del
equipo a nivel individual. Como se muestra enTabla 3, el modelo de cinco factores se
ajustó bastante bien a los datos (v2(142)¼456.03,pag < .001, CFI¼ .94, TLI¼
. 93, RMSEA¼ .07), significativamente mejor que las alternativas. Estos análisis
realizados a nivel individual sugirieron la validez convergente y discriminante
de las variables de estudio, brindando apoyo suficiente para examinar la
estructura multinivel de los datos (Dyer et al.,2005). Con el análisis CFA
multinivel, especificamos modelos CFA dentro y entre equipos
simultáneamente en ambos niveles. El modelo de cinco factores propuesto
tuvo un ajuste satisfactorio (v2(135)¼375.81,pag < .001, CFI¼ .95, TLI¼ .93,
RMSEA¼ .06). Presentamos las estadísticas descriptivas enTabla 4.
Tabla 4.Medias, desviaciones estándar y correlaciones.

Variables SD media 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Nivel individual
1. Géneroa ––
2. Edad ––-. 05
3. Educación –– - . 06 . 02
4. Competencia individual 3.90 .74 -.10- . 08 . 09-
5. Creatividad individual a 3.59 .75 -.00 . 02 . 07 . 11-
nivel de equipo
6. Tamaño del equipo 5.89 2.59 .02 - . 01 . 03 - . 02 . 10-
7. Edad del equipo 8.33 .55 -.09 - . 16-- .04 . 00 - . 00 . 20---
8. Liderazgo compartido 3.67 .43 -.01 - . 01. 07 . 19--- . 23--- .05 . 13--
9. Potencia del equipo 4.00 .42 -.11- . 05 . 04 . 28--- . 24--- .14-- . 05 . 56---
10. Creatividad en equipo 3.72 .65 .03 . 03 . 05 . 14-- . 41--- .19--- .16--- .27--- .39---
Notas: norte¼501 individuos en 85 equipos.
- pag < .05; --pag < .01; ---pag < .001.
aCalculamos los coeficientes de correlación de rango de Spearman entre estas variables categóricas, género, edad y
educación (Hauke & Kossowski,2011).
Prueba de hipótesis
Como se muestra enTabla 5, el liderazgo compartido se relacionó positivamente con la creatividad

del equipo (C¼ .38,pag < .01; véase el Modelo 2 b), en apoyo de la Hipótesis 1. Sin embargo, al
incluir la potencia del equipo en el Modelo 3 b, el liderazgo compartido se relacionó de manera
insignificante con la creatividad del equipo (C¼ .dieciséis,pag > .05), mientras que la potencia del
equipo todavía se relaciona positivamente con la creatividad del equipo (C¼ .42,pag < .01), en
apoyo de la Hipótesis 3.
El liderazgo compartido se relacionó positivamente con la creatividad individual (C¼
. 44,pag < .05; ver Modelo 2d enTabla 5), en apoyo de la Hipótesis 2. Al incluir la
competencia individual en el Modelo 3d, encontramos que el liderazgo compartido
ya no estaba significativamente relacionado con la creatividad individual (C¼ .29,
pag >.05), mientras que la relación entre la competencia individual y la creatividad
individual se mantuvo significativa (C¼ .46,pag < .05), que apoyó la Hipótesis 4.
Además, la potencia del equipo se relacionó positivamente con la creatividad
individual (C¼ .46,pag < .05; ver Modelo 4d) y competencia individual (C¼ .60,pag
< .001; ver Modelo 3c). Al incluir la competencia individual en el Modelo 5d, no
encontramos una relación significativa entre la potencia del equipo y la creatividad
individual (C¼ .26,pag >.05), pero la competencia individual seguía estando
positivamente relacionada con la creatividad individual (C¼ .46, pag < .05), que
apoyó la hipótesis 5.
Empleamos el análisis de rutas multinivel para obtener más apoyo de los efectos de
mediación multinivel descritos en las hipótesis 3, 4, 5 y 6. Con el análisis de rutas
multinivel, pudimos estimar las rutas simultáneamente en lugar de en pasos
separados. Los resultados se presentan enTabla 6. A través de 20,000 réplicas de Monte
Carlo, encontramos que el liderazgo compartido influyó indirectamente en la
creatividad del equipo a través de la potencia del equipo (estimación¼
. 22, IC 95% [.06, .39]). Además, el liderazgo compartido afectó indirectamente la
creatividad individual a través de la competencia individual (estimación¼ .14, 95%
18
P. GU Y AL.
Tabla 5.Resultados del modelado multinivel.

potencia del equipo Creatividad del equipo Competencia individual Creatividad individual
Variables M1a M2a M1b M2b M3b M1c M2c M3c M1d M2d M3d M4d M5d
Interceptar 4.00--- 4.00--- 3,75--- 3,74--- 3,75--- 3,92--- 3,92--- 3,90--- 3,53--- 3,52--- 3,53--- 3,53--- 3,54---
(.06) (.04) (.10) (.09) (.09) (.06) (.05) (.05) (.07) (.07) (.07) (.07) (.07)
Nivel 1
Género - . 11 (.07) - . 11 (.07) - . 11 (.07) . 00 (.04) . 00 (.04) . 00 (.04) . 00 (.04) . 00 (.04)
Años . 03 (.03) . 03 (.03) . 03 (.03) . 02 (.03) . 02 (.03) . 02 (.03) . 02 (.03) . 02 (.03)
Educación . 07 (.05) . 07 (.05) . 07 (.05) . 10 (.05) . 10 (.05) . 10 (.05) . 10 (.05) . 10 (.05)
COM . 46- (.21) . 46- (.22)
Nivel 2
Tamaño del equipo . 03 (.02) . 03 (.02) . 06-- (.02) . 06-- (.02) . 05 (.02) - . 01 (.01) - . 01 (.01) - . 02 (.01) . 06- (.03) . 06- (.03) . 06- (.03) . 05 (.03) . 05 (.03)
edad del equipo . 01 (.01) - . 04--- (.01) . 11-- (.04) . 09 (.05) . 10 (.05) - . 01 (.06) - . 04 (.06) - . 01 (.08) - . 05 (.04) - . 08 (.06) - . 05 (.07) - . 05 (.04) - . 03 (.05)
SL . 51--- (.07) . 38-- (.14) . 16 (.15) . 34-- (.11) . 44- (.17) . 29 (.18)
TP . 42-- (.16) . 60--- (.12) . 46- (.18) . 26 (.20)
desviación 86.03 59.22 159.00 153.38 148.36 1096.27 1084.76 1065.12 966.66 957.48 951.69 958.40 952.94
PseudoR2 . 04 . 35 . 08 . 15 . 19 . 01 . 08 . 12 . 05 . 13 . dieciséis . 12 . 15
Delta PseudoR2 . 29--- . 07- . 04- . 07--- . 11--- . 08-- . 03- . 07-- . 03-
Notas:norte¼501 personas (nivel 1) en 85 equipos (nivel 2) y 33 organizaciones (nivel 3).
Los errores estándar se proporcionan entre paréntesis. METRO¼Modelo. COM¼competencia individual. SL¼liderazgo compartido. TP¼potencia del equipo. Seudo
R2se calcula en base a la reducción proporcional de la varianza del error debido a las variables predictoras (Snijders & Bosker,1999).
- pag < .05; --pag < .01; ---pag < .001.
Tabla 6.Resultados de pruebas de efectos indirectos.

Indirecto
efectos
Sendero aSendero bSendero CSendero [IC del 95 %]
Efecto indirecto a nivel de equipo

¡Liderazgo compartido! potencia del equipo! creatividad del equipo . 52--- . 42-- . 22- [.06, .39]
Efectos indirectos entre niveles
¡Liderazgo compartido! competencia individual! Creatividad individual . 31-- . 46- . 14- [.01, .33]
¡Potencia de equipo! competencia individual! creatividad individual Liderazgo . 44--- . 46- . 20- [.01, .44]
compartido ! potencia del equipo! individual . 52--- . 37-- . 46- . 09- [.01, .21]
competencia! creatividad individual
Notas: -pag < .05; --pag < .01; ---pag < .001.
IC [.01, .33]). Además, la potencia del equipo está indirectamente relacionada con la
creatividad individual a través de la competencia individual (estimar¼ .20, IC 95% [.01, . 44]).
Por lo tanto, las hipótesis 3, 4 y 5 fueron respaldadas, respectivamente.
Finalmente, para probar la Hipótesis 6, estimamos cada camino que constituye
el efecto mediador secuencial en la relación entre el liderazgo compartido y la
creatividad individual. Los resultados mostraron que la potencia del equipo y la
competencia individual mediaban secuencialmente la relación entre el liderazgo
compartido y la creatividad individual (estimación¼ .09, IC del 95% [.01, .21]),
apoyando la Hipótesis 6.
Discusión
El objetivo principal de la investigación actual es ampliar la perspectiva del liderazgo para
estimular la creatividad mediante la identificación del papel habilitador del liderazgo
compartido en la creatividad, incluida la creatividad individual y de equipo. Vinculamos el
liderazgo compartido con la creatividad dentro de un marco motivacional multinivel al
proponer la potencia del equipo y la competencia individual como mediadores en diferentes
niveles. Los resultados empíricos respaldan nuestra hipótesis de que la potencia del equipo
actúa como un mediador motivacional a nivel de equipo que vincula el liderazgo compartido
con la creatividad del equipo, mientras que la competencia individual actúa como un
mediador motivacional de varios niveles que vincula el liderazgo compartido con la
creatividad individual y también une la potencia del equipo con la creatividad individual.
Además, la potencia del equipo y la competencia individual actúan como un mediador en
cadena que relaciona el liderazgo compartido con la creatividad individual.
Aportaciones teóricas
Esta investigación hace varias contribuciones teóricas. En primer lugar, esta

investigación contribuye a la literatura sobre liderazgo y creatividad al expandir las
conversaciones existentes entre liderazgo y creatividad desde las formas tradicionales y
singulares de liderazgo únicamente, para incluir el liderazgo compartido. Este es un
importante paso adelante, porque implica que los roles de liderazgo pueden ser
20 P. GU Y AL.
realizado por el equipo en su conjunto (Carson et al.,2007), en lugar de

concentrarse en un solo individuo designado (Jiang & Gu,2017). Además, la
presencia generalizada de equipos autogestionados y estructuras organizacionales
más planas también ha enfatizado el valor potencialmente significativo del
liderazgo compartido (D'Innocenzo et al.,2016). Aunque la literatura ha guardado
silencio sobre la relación entre el liderazgo compartido y la creatividad, esta
investigación ilumina el efecto impulsor del liderazgo compartido sobre la
creatividad en diferentes niveles más allá del liderazgo vertical. Por lo tanto, esta
investigación no solo descubre la naturaleza del liderazgo compartido, sino que
también enriquece la comprensión existente del efecto del liderazgo compartido
en la creatividad individual y del equipo. A pesar de nuestros hallazgos y
contribuciones positivas, deseamos señalar que el liderazgo compartido no está
exento de limitaciones y no siempre puede producir efectos positivos. Por ejemplo,
si todos quieren tomar la iniciativa y desempeñar el papel principal, esto podría
generar conflictos y otras disfunciones en los equipos, lo que puede socavar el
desempeño, incluida la creatividad. Como Wang et al. (2014) sugirió el metanálisis,
las funciones del liderazgo compartido en la eficacia del equipo están sujetas a
condiciones.
Una segunda contribución relacionada de nuestra investigación a la teoría del
liderazgo compartido es que revela el mecanismo motivacional subyacente de varios
niveles basado en la teoría cognitiva social. En respuesta a Wang et al. (2014) piden más
investigación sobre los mecanismos subyacentes, nuestra investigación invoca la teoría
cognitiva social e identifica la potencia del equipo y la competencia individual como dos
mediadores desde una nueva perspectiva motivacional multinivel. Además, la
investigación actual revela que el liderazgo compartido, como un aspecto del proceso
de equipo, puede influir en el estado de motivación del equipo y, posteriormente, en la
motivación individual, lo que a su vez conduce a resultados creativos individuales. Este
resultado también proporciona información nueva y valiosa para explorar el
mecanismo de mediación secuencial que subyace al liderazgo compartido y los
resultados individuales (Wang et al.,2014).
Finalmente, esta investigación revela el papel fundamental de la potencia del
equipo para motivar la creatividad individual en todos los niveles a través de la
mejora de la competencia individual. En consecuencia, este mecanismo de
mediación multinivel profundiza la comprensión teórica de las creencias de
capacidad al mostrar que la potencia del equipo crea la condición psicológica que
da forma a la confianza de los miembros individuales en su propia capacidad. Al
mismo tiempo, esta investigación revela que los equipos que confían en su eficacia
general también mejorarán la creatividad de los miembros individuales dentro del
equipo. Por lo tanto, esto sugiere que la potencia del equipo juega un papel
importante en la vinculación del liderazgo compartido con la creatividad individual
y del equipo, lo que amplía la comprensión teórica de las creencias de capacidad
en diferentes niveles.
Implicaciones gerenciales
Los hallazgos de esta investigación tienen implicaciones para la gestión de recursos

humanos (HRM). En primer lugar, las organizaciones deben prestar mayor atención al efecto
crucial del liderazgo compartido para permitir la creatividad. Un enfoque dominante en el
liderazgo vertical tradicional puede no ser apropiado para las organizaciones basadas en el
conocimiento en China. Los departamentos de recursos humanos en las organizaciones
pueden desarrollar programas de capacitación e intervenciones de desarrollo para mejorar
las capacidades compartidas relacionadas con el liderazgo de los empleados del
conocimiento, lo que puede permitir y mejorar a los miembros del equipo para que asuman
diferentes funciones de liderazgo que ayuden a empujar al equipo hacia el logro de objetivos
comunes. Además, las organizaciones deben facilitar que los líderes de equipo y los gerentes
de línea desarrollen estilos de liderazgo y culturas organizacionales que motiven a los
empleados a involucrarse en el proceso de compartir el liderazgo.
En segundo lugar, nuestra investigación indica que la potencia del equipo y la

competencia individual son un puente que une el liderazgo compartido con resultados
creativos positivos, lo que recuerda a los profesionales la importancia potencial de fomentar
la confianza individual y del equipo. Los gerentes deben reconocer y alentar a los empleados
a asumir responsabilidades y estar abiertos a las ideas y perspectivas de los demás. Además,
los gerentes de línea y los profesionales de recursos humanos deben prestar más atención al
proceso de selección, como incluir evaluaciones de las creencias de eficacia personal de los
candidatos y la experiencia anterior de trabajo en equipo. Finalmente, para desarrollar la
competencia individual y la confianza del equipo, los departamentos de recursos humanos
deben implementar programas de capacitación para mejorar el conocimiento específico
relacionado con el trabajo de los individuos y desarrollar la confianza del equipo.
Finalmente, el liderazgo está ligado a la cultura. Como la cultura china está

profundamente arraigada en el confucianismo (Baumann et al.,2020), esta
investigación tiene implicaciones particulares para el desarrollo del liderazgo y el
clima laboral en general, para organizaciones en sociedades jerárquicas y de alta
distancia al poder como China, donde los estilos de liderazgo paternalistas
(autoritario, benévolo y moral) aún prevalecen (Chan et al.,2013; Chen et al., 2015;
Mansur et al.,2017). La investigación ha demostrado que el liderazgo paternalista
benévolo y el liderazgo paternalista moral conducen a la voz de los empleados y
otros comportamientos organizacionales positivos a través de un proceso de
intercambio social en sociedades paternalistas (Zhang et al.,2015). Sin embargo, es
posible que tales estilos de liderazgo no se practiquen tan ampliamente como los
estilos de liderazgo autoritarios paternalistas, a pesar de que estos últimos no
siempre son fácilmente aceptados en estas sociedades (Mansur et al.,2017). El
liderazgo compartido puede ser aún más raro en estas sociedades. Por lo tanto,
fomentar el liderazgo compartido puede requerir un cambio cultural fundamental.
22 P. GU Y AL.
cambio en las organizaciones que operan en estos entornos con el fin de estimular la
creatividad y otros comportamientos pro-organizacionales de sus empleados.
Limitaciones e investigación futura
Este estudio contiene varias limitaciones. Primero, dado el diseño transversal de

nuestra investigación, no podemos establecer la causalidad de las relaciones. La
investigación futura podría realizar experimentos de laboratorio o recopilar datos
longitudinales para establecer la causalidad de estas variables. En segundo lugar,
aunque los resultados mostraron que el liderazgo compartido fue efectivo, no
comparamos los impactos del liderazgo jerárquico y el liderazgo compartido en el
funcionamiento del equipo (Hoch & Kozlowski,2014). La investigación futura que
compare estos dos estilos de liderazgo distintos y sus efectos en los resultados
individuales y de equipo proporcionará contribuciones adicionales a la literatura.
Tercero, el liderazgo compartido no necesariamente trae mejores resultados bajo
algunas condiciones. Como Wang et al. (2014) sugirió, el efecto del liderazgo
compartido en la eficacia del equipo es más débil cuando el trabajo es menos complejo.
No examinamos las condiciones de contorno relevantes, como los comportamientos de
los líderes verticales, la naturaleza de las tareas y la composición y características de los
miembros del equipo, incluidos los rasgos de personalidad y comportamiento (Carson
et al.,2007). Por lo tanto, hacemos un llamado para una mayor exploración de las
condiciones bajo las cuales el liderazgo compartido podría ser más efectivo o podría no
funcionar, o incluso podría causar un impacto negativo.
Conclusión
Esta investigación proporciona apoyo empírico al utilizar la teoría cognitiva social

como lente teórica subyacente para integrar la investigación de liderazgo
compartido con la investigación de creatividad. Incorporamos un enfoque
motivacional multinivel para desarrollar una comprensión más completa del
mecanismo subyacente, al introducir la potencia del equipo y la competencia
individual como mediadores en diferentes niveles. Además, esta investigación
amplía la teoría al sugerir la necesidad de considerar la relación de las creencias de
capacidad que residen en diferentes niveles. Esperamos que este estudio fomente
futuras investigaciones que exploren más a fondo la relación entre el liderazgo
compartido y los resultados individuales y de equipo.
Declaración de divulgación
Los autores no informaron ningún posible conflicto de intereses.

Fondos
Este artículo fue financiado por la Fundación Nacional de Ciencias Naturales de China; Fondo Nacional de
Ciencias Sociales de China.
Declaración de disponibilidad de datos
Los datos utilizados para este estudio y documento pueden estar disponibles a pedido.
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28 P. GU Y AL.
Apéndices de las medidas de la encuesta y resultados estandarizados

de los estudios 1 y 2
Apéndice 1.Ítems completos para todas las variables en los estudios 1 y 2.

Variables Elementos
Liderazgo compartido Todos los miembros del equipo:
(Estudios 1 y 2; Se iniciaron acciones para sacar a la luz procedimientos mejorados para el equipo.
Muethel et al.,2012) Acciones iniciadas para hacer que el equipo sea más efectivo.
Hizo sugerencias constructivas de manera proactiva para mejorar el funcionamiento de las cosas.
dentro del equipo
Instituido proactivamente nuevos métodos de trabajo para mejorar el desempeño del equipo.
Pidió consejo a otros miembros del equipo.
Buscó información de otros miembros del equipo sobre las influencias externas que
podría afectar su propio trabajo.
Buscó información de otros miembros del equipo sobre aspectos de su trabajo.
logro que podría afectar su propio trabajo.
Competencia individual Confío en mi capacidad para hacer mi trabajo.
(Estudio 1; Spreitzer,1995) Estoy seguro de mis capacidades para realizar mis actividades laborales.
Domino las habilidades necesarias para mi trabajo.
Creatividad individual Este miembro del equipo:
(Estudio 1; Baer & Sugiere muchas ideas creativas que podrían mejorar las condiciones de trabajo en
Oldham,2006) [organización].
A menudo se le ocurren soluciones creativas a los problemas en el trabajo.
Sugiere nuevas formas de realizar las tareas laborales.
Es una buena fuente de ideas creativas.
Potencia del equipo ( Nuestro equipo:
estudio 2; Guzo et al.,1993) Tiene confianza en sí mismo.
Espera ser conocido como un equipo de alto rendimiento.
Siente que puede resolver cualquier problema que
encuentre. Cree que puede ser muy productivo.
Cree que puede hacer mucho cuando trabaja duro. Cree
que ninguna tarea es demasiado difícil para este equipo.
Espera tener mucha influencia por aquí.
Cree que puede llegar a ser inusualmente bueno en la producción de trabajos de alta
creatividad del equipo (estudio calidad. ¿Qué tan bien produce su equipo nuevas ideas?
2; Shin y Zhou,2007) ¿Qué tan útiles son esas ideas?
¿Qué tan creativo consideras que es tu equipo? ¿Qué importancia tienen esos
ideas a su organización?
Apéndice 2.Coeficientes estandarizados del modelo hipotético.

Competencia individual Creatividad individual
Variables modelo 1 modelo 2 modelo 3 modelo 4 modelo 5
Género . 28- (.12) . 17 (.10) . 17 (.13) . 07 (.11) . 03 (.12)

Años . 15 (.08) . 16 (.10) . 33-- (.11) . 34-- (.10) . 30-- (.10)
Educación . 03 (.09) . 06 (.07) . 03 (.09) . 05 (.07) . 04 (.07)
Liderazgo compartido percibido . 35- (.15) . 29- (.11) . 21 (.11)
Competencia individual . 24--- (.07)
R2 . 08 . 19 . 11 . 19 . 23
R ajustado2 . 05 . 15 . 08 . 15 . 19
-R2 . 11-- . 07- . 05-
F 1,95 3.86-- 2.92- 3.86-- 4.02--
Notas:norte¼73 individuos en 10 equipos. Los errores
- pag < .05; --pag < .01; ---pag < .001.
Apéndice 3.Coeficientes estandarizados del modelo multinivel
potencia del equipo Creatividad del equipo Competencia individual Creatividad individual
Variables M1a M2a M1b M2b M3b M1c M2c M3c M1d M2d M3d M4d M5d
Nivel 1
Género - . 07 (.04) - . 07 (.04) - . 07 (.04) . 00 (.04) . 00 (.04) . 00 (.04) . 00 (.04) . 00 (.04)
Años . 03 (.03) . 03 (.03) . 03 (.03) . 02 (.04) . 02 (.04) . 02 (.04) . 02 (.04) . 02 (.04)
Educación . 06 (.05) . 06 (.05) . 06 (.05) . 12- (.06) . 12- (.06) . 12- (.06) . 12- (.06) . 12- (.06)
COM . 32- (.15) . 33- (.16)
Nivel 2
Tamaño del equipo . 23- (.12) . 18 (.12) . 25-- (.09) . 24-- (.09) . 19- (.10) - . 10 (.28) - . 07 (.20) - . 17 (.13) . 30- (.13) . 27- (.12) . 29- (.13) . 23 (.14) . 27 (.15)
edad del equipo . 01 (.02) - . 06--- (.02) . 10-- (.04) . 08 (.05) . 09 (.05) - . 02 (.25) - . 11 (.18) - . 23 (.17) - . 05 (.04) - . 08 (.06) - . 06 (.07) - . 05 (.04) - . 04 (.06)
SL . 54--- (.09) . 26-- (.10) . 11 (.11) . 80-- (.26) . 35-- (.13) . 24 (.14)
TP . 28-- (.10) . 95--- (.25) . 36-- (.14) . 21 (.16)
desviación 86.03 59.22 159.00 153.38 148.36 1096.27 1084.76 1065.12 966.66 957.48 951.69 958.40 952.94
PseudoR2 . 06 . 35 . 08 . 15 . 19 . 01 . 08 . 12 . 05 . 12 . 15 . 12 . 15
Delta PseudoR2 . 29--- . 07- . 04- . 07--- . 11--- . 07-- . 03- . 07-- . 03-
Notas:norte¼501 personas (nivel 1) en 85 equipos (nivel 2) y 33 organizaciones (nivel 3). Los errores
METRO¼Modelo. COM¼competencia individual. SL¼liderazgo compartido. TP¼potencia del equipo.
SeudoR2se calcula en base a la reducción proporcional de la varianza del error debido a las variables predictoras (Snijders & Bosker,1999).
- pag < .05; --pag < .01; ---pag < .001.
LA REVISTA INTERNACIONAL DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
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Creatividad de Equipo y Liderazgo Compartido

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¿Cómo afecta el liderazgo compartido a la creatividad en los

Qinxuan Gu, Bingqian Liang y Fang Lee Cooke

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Publicado en línea: 06 de julio de 2020.

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Qinxuan-gua, Bingqian Liangay Fang Lee Cookeb

Departamento de Administración Facultad de Negocios y Economía, Universidad de Monash,

RESUMEN PALABRAS CLAVE

Las organizaciones confían en la creatividad para obtener una ventaja competitiva y un

CONTACTOBingqian Liang liangbingqian2008@sjtu.edu.cn Facultad de Economía de Antai y

persona en la posición jerárquica formal – ha sido reconocido durante mucho

En la investigación actual, nos basamos en la teoría cognitiva social para postular la

Figura 1.Modelo conceptual.

mecanismo en los vínculos entre el liderazgo compartido y la creatividad en diferentes

en la creatividad, porque la investigación existente se ha centrado principalmente en el

Revisión de la literatura e hipótesis

Por definición, el liderazgo compartido, como fenómeno a nivel de equipo, captura el

Liderazgo compartido y creatividad de equipo en la perspectiva cognitiva social

Mientras que la creatividad individual se define como la generación individual de ideas

trabajando juntos (Pirola-Merlo & Mann,2004; Shin y Zhou,2007). Aunque la

seguros y motivados para participar colectivamente en un enfoque de mente abierta,

H1. El liderazgo compartido se relaciona positivamente con la creatividad del equipo.

Liderazgo compartido y creatividad individual

Según la teoría cognitiva social (Bandura,1986), esperamos que el liderazgo

y ayuda a las personas a comprender que sus comportamientos pueden marcar

H2. El liderazgo compartido se relaciona positivamente con la creatividad individual.

El papel mediador de la potencia del equipo a nivel de equipo

Potencia del equipo, refiriéndose a la confianza compartida en la capacidad

et al.,2002). Además, lo que diferencia la motivación a nivel de equipo de la motivación

El papel mediador de la competencia individual a través de los niveles

Competencia individual, definida como la creencia de un miembro individual en su

H4. La competencia individual media la relación entre el liderazgo compartido y la

H5. La competencia individual media la relación entre la potencia del equipo y la

Recopilamos datos para el Estudio 1 de diez equipos de I+D de una empresa de

y líderes de estos equipos de I+D y les garantizó la confidencialidad. Proporcionamos a

Liderazgo compartido percibido

En este estudio, los individuos se anidaron en diez equipos y el tamaño de la

Antes de probar las hipótesis, llevamos a cabo un análisis factorial

Como se muestra enTabla 2(Modelo 4), el liderazgo compartido percibido se

Tabla 1.Medias, desviaciones estándar y correlaciones.

5. Competencia individual 4.27 . 55 . 24- . 08 - . 02 . 38--

Tabla 2.Resumen de Resultados.

Variables modelo 1 modelo 2 modelo 3 modelo 4 modelo 5

Interceptar 3.48--- (.31) 2.58--- (.57) 2.04--(.63) 1,00 (0,82) . 15 (.82)

modelo 2). Además, cuando se incluyen tanto el liderazgo compartido percibido

la relación entre el liderazgo compartido y la creatividad a diferentes

Los datos para el Estudio 2 se recopilaron de 624 empleados de 85 equipos basados en el

El liderazgo compartido, la competencia individual y la creatividad individual

potencia del equipo

Creatividad del equipo

Tabla 3.Análisis factorial confirmatorio.

(Muth-en y Muth-en,2017), lo que nos permitió estimar los parámetros que

Dada la estructura de datos multinivel, adoptamos un análisis factorial confirmatorio

Tabla 4.Medias, desviaciones estándar y correlaciones.