Unidad 5

Fascículo
Técnicas de
Negociación
Semestre 9
Técnicas de negociación
Semestre 9
Tabla de contenido Página
Generando una negociación gana-gana 1

Logros 1
El establecimiento del tamaño del pastel 3
La ampliación del tamaño del pastel 5
La distribución del pastel 6
Reubicando el problema para fraccionarlo 8
La importancia de adoptar un enfoque adecuado 10
La importancia de adoptar una actitud adecuada 15
La actitud: ¿un asunto de género? 21
La actitud: definitivamente una cuestión de roles 23
Resumen 24
Bibliografía recomendada 24
Nexo 25
Autoevaluación formativa 27
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.
Semestre 9
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

MARCO ANTONIO MALOGON
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de:

ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Octubre 11 de 2010
Semestre 9
Técnicas de negociación 1
Generando una negociación gana-gana
En el desarrollo de este quinto fascículo se tratarán algunas técnicas rela-
cionadas con el tamaño del pastel a repartir en una negociación, y algunas
actitudes que pueden ayudar o entorpecer el proceso relacional. En espe-
cial ser tratarán algunos temas como la creatividad, los asuntos de género
y una comparación de las habilidades requeridas por un administrador, un
emprendedor y un negociador.
Logros
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
 Refuerza el concepto de MAAN y su papel dentro del proceso de negocia-

ción.
 Precisa las formas que puede adoptar el criterio de ampliación del pastel, y
describe las alternativas existentes para distribuirse el pastel agrandado,
comprendiendo la importancia de fraccionar los problemas para administrar
mejor la búsqueda de soluciones.
 Establece la necesidad de adoptar un enfoque y una actitud adecuada frente
al proceso de negociación.
 Discute la negociación desde una perspectiva de género y desde las
habilidades requeridas por un negociador.
El desarrollo del caso de la contratación de Huguito por parte del Club

Independiente quizás fue una buena oportunidad para que usted pudiera
generar una negociación gana-gana ya que se encontraban presentes un
conjunto de circunstancias que posibilitaban un acuerdo beneficioso para
ambas partes en un excelente clima para construir un acuerdo de largo
plazo.
Desde nuestro enfoque del problema (siendo posible que existan otros,
por supuesto), las Alternativas al Acuerdo Negociado NO eran mejores que
el posible acuerdo a establecer. En el caso de Huguito realmente no
existía. Esto significaba que o lograba el acuerdo o estaba completamente
Acepte con honestidad sus
por fuera del mercado y perdía unos ingresos adicionales considerables. errores.
Para el Club, la opción de Huguito era la única verdaderamente aceptable
Fascículo No. 5 Técnicas de

Semestre 9 negociación
ya que el problema central era cómo atraer fanaticada al estadio y sólo en

segundo lugar se encontraba el tema del descenso a la división “B”.
Estando las MAAN´s entre 0 y 500 MM, y sabiendo que el último ingreso
de Huguito fue de 250 MM, el valor del contrato debería estar entre los 400
MM y los 550 MM. En cualquier caso las entradas totales para Huguito
serán muy superiores a las de Sierra. El aspecto del rendimiento deportivo
del jugador debía estar completamente por fuera de la discusión. El tema
central es la boletería y esto podría implicar varios posibles acuerdos como
por ejemplo jugar sólo una parte de los partidos, vincular un monto de
contrato menor (por ejemplo de 250 MM como base) más un porcentaje
del ingreso adicional sobre el incremento de la taquilla. Por ejemplo
sabiendo que cada 5% de incremento de la taquilla representa un ingreso
adicional “normal” de 19 MM se podría concertar un adicional de un 20%
para Huguito, o cualquier otra modalidad de premio.
No obstante, en algunas ocasiones las personas involucradas en esta

negociación, asumen una perspectiva completamente diferente. Aunque
existen todas las condiciones emocionales para generar un agradable
reencuentro del jugador con su club, se enfrascan en una pugna acerca de
las condiciones físicas y la indisciplina de Huguito. Por la otra parte se
ataca la incapacidad para mantenerse en la primera división y la debilidad
financiera de la institución. No se examinan las MAAN de los contrarios e
incluso se confunde la MAAN propia con los objetivos o las expectativas
Verifique cualquier cosa que
diga si no está seguro de
que se tienen acerca de los resultados de la negociación. En síntesis no se
que se trata de un hecho.
examina a la otra parte, no se buscan los innumerables puntos en común
que se poseen y no se sondean las posibilidades de ampliar la torta a
repartir, prefiriendo trabajar los elementos en discordia y no las similitudes.
A continuación se examinarán algunos elementos que permitan reforzar la
aplicación de técnicas que posibiliten construir una negociación gana-
gana.
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
2 Semestre 9
El establecimiento del tamaño del pastel

Por alguna especial razón a algunas personas no les es fácil asimilar el
concepto de MAAN –la Mejor Alternativa por fuera del Acuerdo Negociado
-. En el caso de Huguito el poder establecer con exactitud la MAAN propia
y poder estimar la MAAN del contrario era de vital importancia.
El obtener información del mercado de referencia en el cual se está

desarrollando la negociación, sumada a la información a obtener mediante
preguntas le permite al negociador poder medir con exactitud sus ofertas,
para potenciarlas y colocarlas en un contexto altamente positivo. A su vez
le permiten introducir un elemento valorativo de las expectativas de la
contraparte, para mostrar que frente a la realidad sus propuestas pueden
ser mejores que por fuera de la negociación.
La MAAN es el plan “B”, es la alternativa estratégica a la que se recurrirá si

ESTA negociación no funciona, y es el punto de partida para comenzar a
buscar ampliar los horizontes de los negociadores.
No permita que su contra-parte descubra sus estrategias y

sus intereses en lo que se está negociando.
Fascículo No. 5
Semestre 9 3 Técnicas de
negociación
5.1
Como una actividad de refuerzo sobre el concepto de MAAN,

establezca la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado de ambas partes
en el caso siguiente:
LA NEGOCIACIÓN DEL LOCAL COMERCIAL (1) A
José posee un local comercial de 22 metros cuadrados en un Centro

Comercial que utiliza para desarrollar una franquicia de una empresa
transnacional dedicada a la venta de pollos. Un amigo industrial le ha
propuesto a José integrarse a un negocio que arrojará $50 millones de
ingresos brutos a dividir en partes iguales. Para hacerlo cada uno
deberá invertir $15 millones. La verdad es que el negocio de la venta
del pollo internacional no está nada bien y la única posibilidad para
José de conseguir el dinero que se requiere se basa en vender el local,
que le costó un poco menos de 10 millones de pesos. José se ha
enterado que dos locales, de 20 metros y 25 metros cuadrados, se
vendieron por $13,500,000 y $19,200,000 respectivamente. Una
valoración de un corredor de inmuebles estima que el local puede
estar en el orden de unos $20.000.000 ya que está mejor ubicado que
los dos cuyo precio de venta ya se conoce. Hasta el momento, sólo se
ha recibido una oferta de precisamente $15,000,000 que se ha
considerado excesivamente baja (casi ridícula, dice José....). Este
desea vender su local al máximo precio posible no sólo para poder
hacer el negocio con su amigo, sino también para cambiar el rubro de
sus negocios y de obtener algunas utilidades que alivien la grave
situación financiera de su empresa.
LA NEGOCIACIÓN DEL LOCAL B
COMERCIAL (1)
Juan es el dueño de una cadena dedicada a la venta de arepas y

desea adquirir un nuevo local para ampliar sus negocios. Después de
buscar en varios centros comerciales ha llegado a la conclusión de que
sus alternativas son i) un local de 22 metros cuadrados propiedad de
José del cual no conoce el precio de venta, pero cree debe estar a su
alcance, ii) en ese mismo Centro actualmente se vende otro local de 24
metros por $18,000,000 (que tal vez no pueda ser utilizado para vender
alimentos por estar en una sección de ropas); iii) y un local de 32
metros cuadrados que se ofrece a un precio de $23,600,000 iv) Juan
también averiguó que se vendió un local de 25 metros cuadrados por
$19,200,000 En otro centro comercial estuvo visitando un local,
exactamente igual al de José, cuyo precio de venta es de $15,500,000 y
que cuenta con un depósito para basuras que estima le puede ahorrar
$300,000 en la operación anual. Juan prefiere el local de José, pero
bajo ninguna circunstancia estaría dispuesto a pagar más de
$15,200,000 por él, debido al tema de las basuras que habría que
incluir en el precio. En este momento, Juan cuenta con $18,000,000 en
el banco.
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
4 Semestre 9
La ampliación del tamaño del pastel

Cuando se habla de considerar de manera “elástica” el tamaño de la torta
a repartir se está hablando en concreto de una exploración que puede ir en
3 direcciones: ampliar, sustituir o reconceptualizar el objeto de negocia-
ción.
La ampliación consiste en buscar nuevas y mejores perspectivas para

considerar el objeto negociado para que cada parte pueda encontrar al
final un resultado considerado como satisfactorio para sus intereses. La
sustitución consiste en cambiar el objeto en negociación por uno nuevo,
pudiendo eventualmente deshacer la negociación en si misma. La recon-
ceptualización consiste en repensar el interés mismo en el objeto en
negociación que pueda tener cada parte para evaluar si sus intereses
pueden ser satisfechas de una manera completamente diferente.
Ceder todo si a uno le importa mucho la relación.

Ceder todo cuando hay poco tiempo.
Ceder todo cuando el asunto es trivial.
Ceder todo si los otros no serán lo suficientemente
cooperativos.
5.2
Establezca las direcciones que puede asumir la búsqueda de amplia-

ción del pastel hacia la ampliación, sustitución o reconceptualización del
objeto de negociación en el siguiente caso:
LA NEGOCIACIÓN DEL LOCAL COMERCIAL (2)
Samuel desarrolla una franquicia de venta de productos diversos (baratijas y

tecnología barata) en un local arrendado. Este negocio está progresando muy bien,
pero existe un problema: el local es de otro comerciante minorista y Samuel no ha
tenido la precaución de elaborar un contrato con una opción preferencial para
renovar el alquiler o para comprar el predio al finalizar los 5 años estipulados. El
dueño del local, Benjamín ha decidido no renovar el contrato sabiendo que Samuel
no encontrará en la ciudad otro sitio tan bueno como ese, con la esperanza que le
transfiera la franquicia para poder colocar a su hijo a administrarla y hacer buenos
negocios.
Fascículo No. 5
negociación
Ampliación:
Sustitución:
Reconceptualización:
Ampliación del objeto Sustitución del objeto Reconceptualización del objeto

negociado: Samuel negociado: Samuel negociado: Samuel le vende
podría insistir en comprar abandona el predio y muy bien la franquicia a
el predio por un buen busca algún otro lugar que Benjamín y se traslada del
precio o, proponer una tenga ventajas todo hacia otra ciudad,
sociedad al hijo de comparativas que le completamente distinta donde
Benjamín para desarrollar permitan superar las existen condiciones iguales o
de manera conjunta la limitaciones que sin duda mejores las que se cuenta en
franquicia incluyendo la tendrá con relación al local la actualidad y compra otra
inyección de capital actual, asumiendo los franquicia. Así los costos de la
necesaria para abrir otras costos que implica volver nueva instalación y de la
tiendas en la ciudad. a comenzar en otro lugar nueva franquicia de hecho los
de la ciudad. paga Benjamín, quien queda
feliz porque le consiguió un
buen negocio a su hijo.
La distribución del pastel

Presuponga que todo es
negociable. Una vez que se ha destinado tiempo para agrandar el tamaño del pastel a
repartir, hay que proceder a distribuirlo. Existe una gran diferencia entre
crear valor y apropiarse del valor que ya existe sobre la mesa de
negociación y a su vez, el valor creado también deberá ser apropiado por
alguna de las partes, en algún momento.
El nivel de apropiación tiene una relación directa con las tácticas y

estrategias empleadas por cada una de las partes. Cuando el negociador
elige la táctica que va a emplear puede inclinarse por la creación de valor,
pero también puede intentar apropiarse del máximo valor posible.
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
6 Semestre 9
De esta manera es posible construir una matriz del juego en el siguiente

sentido: Negociador
A
Crear Valor Apropiarse de Valor
Crear Valor Bien Muy bien

Bien Terrible
Negociador
B Apropiarse de Terrible Mediana
Valor Muy Bien Mediana
El Optimo de Pareto se alcanza cuando el resultado es bueno para

ambos, ya que para que el resultado fuera muy bueno para uno tendría
que ser terrible para el otro. La segunda mejor opción se encuentra en el
nivel de satisfacción mediocre para ambos.
Las mismas tácticas empleadas pueden impedir crear valor. Por ejemplo,
examínense estas tácticas y sus posibles consecuencias:
Huir cuando el resultado no es muy importante.

Huir cuando es necesario obtener información.
Huir cuando existen necesidades más imperiosas.
Huir cuando los ánimos necesitan tiempo para enfriarse.
Táctica / Enfoque Consecuencia

Sobre valorar las concesiones que uno ha hecho y Distorsión de la preferencias relativas que
subvalorar las de la contraparte. impide un intercambio de mutuo beneficio.
Amenazar y/o comprometerse con la obtención de No se escucha ni se comprenden los
resultados de muy alto nivel. intereses del otro.
Ocultar información. Posible abandono sobre la mesa de valores
generados de manera conjunta por la propia
relación existente entre las partes.
Aprovechar los enfoques que crean valor para Dado que es arriesgado revelar las
apropiarse de valor. preferencias, se oculta información valiosa.
Desde una concepción lineal y mecanicista existe una forma de incremen-

tar las posibilidades de un resultado mutuamente satisfactorio o, en su
defecto, acercarse a un resultado mediano. Consiste en subdividir la
Fascículo No. 5
negociación
negociación en un gran número de partes, en cada una de las cuales se

juega el juego presentado bajo el criterio de que yo haré lo que tú me
Sea honesto cuando más tra-

hagas. Así si me atacas te atacaré, si me cooperas te cooperaré, sin una
bajo le cueste. Si su contra-
parte ha cometido un error al
definición clara del momento en que se generará la última jugada y
sumar las cantidades, díga-
selo.
contando, en consecuencia, con información parcial. De esta manera las
probabilidades de generar resultados buenos para ambos, son mayores.
Reubicando el problema para fraccionarlo

Muchas veces al negociar, cada parte formula y reformula lo que significa
para cada una de ellas los hechos y acontecimientos, para llegar a plantear
una solución que es considerada apropiada desde cada punto de vista.
Para poder encontrar nuevas soluciones compartidas es necesario trabajar
más en las preocupaciones básicas de cada uno y no desde sus posi-
ciones. Esta acción denominada la “Reubicación del Problema” enfatiza en
la identificación de los intereses y necesidades fundamentales para a partir
de allí generar múltiples soluciones para satisfacer el mayor número de
preocupaciones de ambas partes.
5.3
Analice estas historias sucedidas en los Estados Unidos:

Sin duda Elvis Presley ha sido uno de los artistas más populares del
siglo XX. Al morir en 1979 dejó una herencia de casi 5 millones de
dólares que rápidamente se fueron consumiendo por el alto nivel de
gastos de su casa-finca en Maryland. La herencia estaba en un
fideicomiso a favor de su hija hasta cuando ésta cumpliera 25 años de
edad. Por una serie de malos manejos, la música de Elvis dejaba muy
poco dinero y los ingresos eran era cada vez menores. La mayor parte
de los gastos se centraban en Seguridad y Pólizas de Seguros para
proteger la casa de los admiradores que eran una verdadera molestia
para la familia. También se debía una cantidad importante en impuestos
por la propiedad La mejor alternativa aparente era vender la finca, pagar
los impuestos y dedicarse a vivir pobres, pero tranquilos. No obstante
su viuda, Priscilla, se planteó el problema de manera diferente: las
necesidades a cubrir eran mantener la casa, cubrir los gastos
ocasionados por los fanáticos, generar nuevos ingresos y mantener la
herencia de la hija. La fortaleza residía precisamente en el origen de los
problemas: los fanáticos. Así se invirtió el dinero en efectivo que
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
8 Semestre 9
quedaba de la herencia (unos 500.000 dólares) en adecuar la casa-finca
para abrirla como una atracción en memoria de Elvis. Como resultado
se pasó de 300.000 visitantes por año a 500.000 y luego a 750.000, y los
ingresos anuales ya rondan los 20 millones de dólares.
¿Dónde estuvo el acierto?:
Netware de Novell era el producto líder en el mercado de sistemas

operacionales para redes de computadores a principios de 1994. Como
reacción al anuncio de Microsoft, campeón en sistemas operativos para
PC´s, de que estaba incursionando en el mercado de redes con el
WindowsNT, Novel anunció dos importantes adquisiciones que se
sumaban a su sistema operativo Digital Research para computadores de
escritorio, comprado en US$ 80 millones, para hacerle la competencia al
DOS: i) la compra de WordPerfect el procesador de palabras líder durante
más de 5 años, por US$ 1.4 billones, que se integraba perfectamente con
el DR y con el DOS, pero que no tenía versión para Windows para no
fortalecer a Microsoft; y ii) la compra de la hoja de cálculo QuatroPro de
Borland en US$ 145 millones, para competir con Excell de MS. De esta
manera Novel hacia la pelea con Microsoft, peleando. Su diversificación
hacia el software de aplicaciones coincidió con la ampliación de la base
de sus accionistas ya que gran parte de las compras se realizó por el
intercambio de acciones. Inmediatamente después de las adquisiciones
Novell anunció pérdidas trimestrales y las ganancias de la empresa ahora
“más grande e integrada” estuvieron muy por debajo de las del año
anterior a las adquisiciones. La aceptación del WindowsNT aumentó
considerable-mente, al tiempo que la presencia de Novell en el mercado
de software de aplicaciones poco hizo para detener el éxito de Microsoft
en esa área. Apenas 18 meses después de estas adquisiciones Novell
vendió el WordPerfect y el QuatroPro a Corel en US10 millones en
efectivo, US$ 70 millones en regalías a pagar en 5 años, y US$ 100
millones en acciones. Novell perdió casi todo el dinero pagado por
WordPerfect y Digital Research y lo que es peor, la división de redes de
MS desarrolló, mejoró, y amplió la comercialización y la venta del
WindowsNT con lo cual desplazó a NetWare de su indiscutible posición
como líder del mercado.
¿Dónde estuvo el error?:
La paciencia da lugar a la confianza y genera las mejores

decisiones.
Fascículo No. 5
negociación
Como se puede observar, los problemas casi siempre son muy complejos
y confusos, y por lo tanto difíciles de abordar. Un problema se puede do-
minar y volver comprensible si se fracciona, es decir si se enfoca no como
un gran problema complicado, sino como varios problemas menores
interrelacionados. Generalmente los problemas menores son más manej-
ables y comprensibles, y permiten analizar sus relaciones de causalidad e
historia. Una vez clarificados los problemas se puede proceder a priorizar
los focos de atención, desde lo más fácil a lo más difícil, o desde lo más
sustancial a lo más colateral, entre otras opciones.
No obstante, y como veremos a continuación, las conclusiones basadas

en la “racionalidad” predecible están en una profunda revisión, colocando
sobre la mesa del análisis la necesidad de ser mucho más cuidadoso a la
hora de establecer el enfoque, las tácticas y las estrategias de negocia-
ción.
Escriba aquello que ha La importancia de adoptar un enfoque adecuado

convenido.
Como afirman Daniel Kahneman (Premio Nóbel de Economía 2002) y
Amos Tversky: “aun cuando tratamos de ser fríamente lógicos, damos
respuestas radicalmente diferentes al mismo problema, cuando éste está
planteado en términos ligeramente distintos”.
Imaginemos una urna llena de bolas blancas y negras. Sabemos que dos
terceras partes de las bolas son de un color y una tercera parte de otro,
pero no sabemos cuál de los dos colores es el que predomina. Una
persona con los ojos vendados saca de la urna 3 bolas negras y 1 blanca.
Otra introduce las dos manos en la urna y saca 14 bolas negras y 10
blancas. Ambos casos permiten suponer que las bolas negras son más
numerosas, pero ¿qué muestra es la que proporciona la evidencia más
convincente?
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
10 Semestre 9
Muchas personas encuentran más precisa la primera muestra. Después de

todo, tiene una mayoría negra en una proporción de 3 a 1, mientras que la
segunda muestra cuenta con sólo un poco más de la mitad de bolas ne-
gras. Sin embargo, la Teoría de la Probabilidad dice que la segunda mues-
tra es la que indica cuál es el color mayoritario con una probabilidad de
acertar de 16 a 1, en tanto que sólo lo es de 4 a 1 en la primera. La expli-
cación reside en el hecho de que la primera muestra es menor, y las mues-
tras pequeñas son menos confiables. Recordemos que es común que se
tire una moneda cuatro veces y que tres, salga cara. No obstante, si la
moneda es arrojada 1.000 veces, nos aproximaremos considerablemente a
la proporción estadística de 50-50.
Aunque, de un modo abstracto la gente sabe esto, a menudo no lo tiene

en cuenta. Los que están familiarizados con este tipo de razonamientos
erróneos pueden utilizarlos PARA MANIPULAR LAS OPINIONES AJENAS.
Más aún, el hecho de que las respuestas de la gente fluctúen tan
rápidamente, incluso respecto de problemas en los que están involucradas
la vida y la muerte, plantea la cuestión de si estos problemas tienen una
respuesta ética, práctica o de cualquier otro tipo.
No dé por hecho que comparte con su contraparte las mismas

necesidades y anhelos.
Fascículo No. 5
negociación
5.4
Establezca, según su criterio personal, las direcciones que debe asumir

el general en el siguiente caso:
EL DILEMA DEL GENERAL
1. Amenazado por una fuerza enemiga superior, el general se
encuentra ante un dilema. Sus oficiales de Inteligencia afirman que
los soldados serán atacados en una emboscada en la que morirán
600 de ellos, a menos que él los conduzca a lugar seguro por una
de dos rutas posibles.
¿Qué ruta debe tomar?
Si elige la primera, Si opta por la segunda,
Se salvarán 200 soldados. Hay un tercio de posibilidades de
que se salven los 600 soldados y
dos tercios de posibilidades de que
no se salve nadie.
A B
SU RESPUESTA:
2. Nuevamente, el general debe elegir entre dos vías de escape. Esta vez sus
ayudantes le informan que:
¿Qué camino debe tomar?
Si coge el primero Si va por el segundo
Morirán 400 soldados. Hay un tercio de posibilidades de
que no muera ningún soldado, y dos
tercios de posibilidades de que
perezcan los 600
C D
SU RESPUESTA:
En las situaciones A y C, de las seiscientas personas en riesgo,
doscientas vivirán y cuatrocientas morirán. Los programas B y D
también son exactamente la misma cosa; una probabilidad de que se
salven el 33% de las seiscientas personas es lo mismo que el 33% de
posibilidades de que nadie muera. Las ilusiones se originan por la
forma en que son formulados los problemas!
La diferencia está en que, en el primer problema, la cuestión se plantea en

términos de vidas salvadas y en el segundo, en términos de vidas
perdidas. Cuando se enfrenta con un problema de este tipo, la gente se
manifiesta en proporción de tres a uno en favor de la primera elección,
pero lo hace por cuatro a uno por la segunda elección, cuando el dilema
se formula en términos de vidas perdidas. Y aunque lleguen a reconocer la
contradicción, algunas personas seguirán dando respuestas conflictivas.
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
12 Semestre 9
Los jugadores de squash creen que no hay diferencia entre jugar un par-
tido a nueve o a quince puntos; en realidad, el juego mas corto da al Rendirse cuando el asunto no
tiene importancia y la relación
jugador mas débil mayores posibilidades de ganar, simplemente porque sí.
Rendirse cuando resulta inteli-
no tiene que ganar esos pocos puntos más. gente "obtener tiempo".
Rendirse cuando uno descu-
bre que está equivocado.
¿Qué pasa en la mente de la gente para que cometa esos errores? Nuestra
mente valora la situación intuitivamente y la compara con algún modelo
mental. Si ambos coinciden, la mente saca como conclusión que el hecho
es posible.
Este método de resolver problemas, llamado representatividad, es un

atajo que la mente toma para afrontar los problemas del mundo real,
altamente complejos. El método de la representatividad funciona bien en la
mayoría de los casos, pero no cuando sus conclusiones deben evaluar
probabilidades. En los problemas antes expuestos sobre el camino del Asegurar un resultado justo
para la contraparte es respon-
general o el puntaje de un partido de squash, por ejemplo, la gente supone sabilidad de usted.
equivocadamente que la muestra pequeña es tan representativa del total

como la muestra mayor.
Un segundo atajo, el que los científicos designan como disponibilidad, se

produce cuando la gente juzga la verosimilitud de algo que está ocurrien-
do por la facilidad con que puede recordar otros ejemplos del mismo tipo.
En este panorama, ¿Cómo se formula una estrategia? Primero se decide
cuáles son los adversarios. Supongamos que son los rusos; luego se
analiza cómo reaccionarían y, consecuentemente, cómo actuarían, y así
sucesivamente. Cuanto más detallados son estos "escenarios", más
posibles parecen, ya que el detalle hace que una descripción se asemeje
intensamente al mundo real. Esto es lo que se denomina el principio de
representatividad.
Un principio básico de esta teoría es que hay algo en la mente humana

que aborrece la pérdida, al punto de renunciar a una cantidad de dinero,
Fascículo No. 5
negociación
una comodidad o un privilegio, que nunca resulta totalmente compensado

por una ganancia equivalente. O como dicen (...) "las pérdidas son
percibidas siempre como mayores que las ganancias".
5.5
Por ejemplo:
Usted ha decidido ver una Usted ha reservado una entrada para ver
excelente obra de teatro y ha una excelente obra de teatro, que cuesta
adquirido una entrada a $50.000. $50.000. Cuando llega al teatro advierte
Cuando está a punto de entrar al que ha perdido los $50.000 que llevaba
teatro, advierte que ha perdido la en el bolsillo
entrada y no puede probar al
encargado que realmente ha
comprado una entrada.
¿Gastaría otros $50.000 para ¿Gastaría otros $50.000 para comprar
comprar una nueva entrada? una nueva entrada?
SI NO SI NO
Aunque en ambas situaciones se produce una pérdida similar, de

$50.000 la mayor parte de la gente compraría una nueva entrada
después de haber perdido el dinero, pero no después de haber
perdido la entrada. ¿Por Qué? Se abre una cuenta mental para ir al
teatro y, en el primer caso, ya se ha gastado en ello $50.000. Si se
compra otra entrada, la cuenta de teatro será ahora de $100.000, más
de lo que se estaba dispuesto a gastar. Pero en el segundo caso,
simplemente se cargan los $50.000 de pérdida en metálico a alguna
otra cuenta mental. Se puede tomar del dinero de la comida del mes
siguiente, o de las vacaciones del año próximo.
Esta realidad fue aprovechada por el mundo empresarial cuando las

compañías que administran Tarjetas de Crédito dieron instrucciones a los
comerciantes para que presentaran el sobrecargo del 7% en el precio,
cobrado a los vendedores por utilizar el sistema y lógicamente repasado al
consumidor, como el precio “normal” que puede premiar con “un des-
No pierda de vista que, pro-
bablemente, su contraparte
cuento del 7% por pago de contado”, cuando NO se usa la tarjeta de cré-
está ocultando información
valiosa.
dito. Es decir, una situación que penaliza al comprador, es presentada de
una manera brillante como si estuviera pensada en su beneficio.
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
14 Semestre 9
Kahneman y Tversky llaman a estas paradojas UNA CUESTION

DE ENFOQUE. La mejor manera de controlar estos espejismos
en nuestro favor, es simplemente aprender a reconocer dónde
se esconden de manera potencial y estudiar las ilusiones cog-
nitivas que generan. En especial en el proceso de negociación
pueden ser de una gran utilidad si se utilizan de manera inte-
ligente y creativa, no para engañar o actuar de manera anti-ética
sino para presentar cada situación desde la mejor óptica posible
para los intereses y necesidades de la contraparte, y por
supuesto, para la nuestra.
La importancia de adoptar una actitud adecuada

Si se analizan las posibles consecuencias de algunas de las estrategias a
adoptar en un juego de negociación como son: Halcón (atacará siempre,
indistintamente de lo que la otra parte haga) o Paloma (no atacará, indistin-
tamente de lo que la otra parte haga), podemos observar que si ambos
llegan a la conclusión de que deben atacar, ambos saldrán perdiendo. El
razonamiento que suelen emplear los negociadores que optan por la
estrategia Halcón es parecido a este: “No puedo tomar riesgos. Debo ir
sobre seguro y no puedo confiar en que la otra parte no me atacará. Si lo
hace y no estoy preparado, estoy liquidado. Entonces prefiero atacar,
incluso porque ganaré más si la otra parte no lo hace”. Y es claro que la
estrategia Halcón sólo puede florecer adecuadamente cuando se enfrenta
con una Estrategia Paloma.
A su vez, plantear de manera unilateral una Estrategia Paloma, bajo el

razonamiento que “Me propuse demostrarles lo que significada ser
decente y jugar limpio. Es un absurdo intentar destruirnos los unos a los
otros cuando juntos podemos ganar mucho más”, implica generar las
condiciones ideales para que la contraparte lo explote sin misericordia.
Utilizar una estrategia cooperativa no es una condición suficiente para
generar resultados cooperativos.
Fascículo No. 5
negociación
Así es de vital importancia el análisis de la situación para generar una

estrategia realmente adecuada a la situación que se está viviendo. El
elemento que debe prevaler es la estructura del juego y NO la estrategia.
Esto significa que en algunos juegos será mejor jugar Toma y Daca, en
otros Halcón, y en otros Paloma. En algunas situaciones será más
conveniente ocultar y engañar, y en otras, estos comportamientos no
generarán ventaja alguna.
Sobrecomuníquese: cuando las negociaciones se ponen difíciles la

tendencia natural es comunicarse menos. Resista la necesidad de
detener la comunicación. Cuando ésta es abierta y honesta,
engendra confianza.
La caracterización de las actitudes que pueden asumir los negociadores es

Si comete un error en sus muy variada y diferente. Aunque la clasificación de la otra parte es muy útil,
cálculos o al tomar una de-
cisión, admítalo. Hacerlo la confianza excesiva en este tipo de generalizaciones siempre es
despeja el camino hacia la
confianza y la credibilidad. peligrosa, por lo que debe considerarse con reservas.
Veamos algunas actitudes posibles:

Actitud Caracteristicas Principales Recomendación para
abordarla
 Centrado en procurar una solución de la manera más  Presente al inicio de la
Afanado (Apurado, Con Prisa)
rápida posible. conversación un cuadro

 No quiere perder tiempo en detalles y asuntos menores. diagnóstico
 Ataca los puntos sensíbles del problema con la esperanza  Establezca con
de llegar pronto a uma solución. anterioridad, varias
 El exceso de prisa puede inducir a la omisión de elementos alternativas de solución a
importantes. discutir.
 Se puede generar un dimensionamiento inadecuado del
problem.a
 Por una percepción errada se puede generar un diagnóstico
imperfecto.
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
16 Semestre 9
 Hace valer su opinión,  Reitere los hechos
 Expresa que está presente y minimiza la reacción contraria manteniendo la calma y
a sus intereses. evitando el lenguaje
 Genera una mala impresión del proceso. emocional.
 Rechaza trabajar conjuntamente.  Rechace ser arrastrado
 Crea antagonismos y los demás pueden reaccionar hacia una guerra de
Agresivo
también de manera agresiva conduciendo a un callejón sin palabras.

salida a la negociación.  Declare enérgicamente que
no es aceptable la
intimidación.
 Si es necesario suspenda
el proceso hasta que los
ánimos se calmen.
 Gusta de la gente y quiere sentirse cómodo antes de  Tenga paciencia. Debe
decidir, por eso actúa con lentitud. confiar en Ud. antes de
Amable
 Odia las presiones. explayarse.

 Si lo presiona, huirá.
 Considera que los seres humanos son más importantes  Enfatice en el trabajo en
que cualqiuer trabajo. equipo, la preocupación
 Aprecia actuar siempre en equipo. por las personas, el
 Busca agradar a los otros y hacer amigos. bienestar general, y en la
Apoyador
 Eventualmente puede ser visto como incapaz de cumplir eliminación de los

plazos y desarrollar proyetos, siendo considerado más conflictos y los problemas.
como un misionero que un ejecutivo.
 Sus decisiones son lentas y siempre busca no lesionar a la
otra parte.
 No está satisfecho hasta tanto no ha finiquitado todos los  Esté preparado para
detalles. mostrar todos los detalles
Argumentador Analítico
 Analiza todo y aprecia gráficos y cuadros. de la operación.

 Da pruebas de lo que habla y presenta argumentos.
 Espera que el otro también utilice los argumentos y la
lógica.
 No fantasea, lucha con la realidad ya que las “cosas son lo
que son”.
 Da un paso después del otro utilizando criterios claros e
informaciones necesarias.
 No se trata de ganar sino de ceder.  Evite que la conversación
 Las relaciones personales están por encima de la se desvíe hacia asuntos
negociación y de los problemas que de ésta se derivan. marginales.
 Mirada expectante, voz clara y cara sonriente.  No permita la pérdida de
Blando
 Piensa que la gente es buena por naturaleza y quiere tiempo que generará
quedar bien por encima de todo. saturación y desgaste.
 Piensa que hacer concesiones es ganar amigos y desea un
acuerdo amistoso.
 Desea establecer lazos afectivos y de confraternidad.
 Tiende a ser extremadamente creativo.  Enfatice en la inovación, la
Catalizador
 Es la persona de las cosas nuevas, los grandes proyectos creatividad, la

las nueas ideas. exclusividad, y los grandes
 Eventualmente puede ser considerado como superficial, proyetos e ideas.
irreal o estratosférico, en sus decisiones y acciones.
Fascículo No. 5
negociación
 Toma decisiones rápidas.  Enfatice en la reducción

 Está siempre preocupado con el uso del tiempo y la de costos, tiempos ,
reducción de costos. plazos, resultados, metas,
Controlador
 No da rodeos y va directo al centro de los asuntos. etc.
 Es organizado, conciso y objetivo.
 Su meta básica es conseguir resultados.
 Eventualmente puede ser visto como insensíible a las
personas, duro, etc.
 Sus necesidades son de realización.
 Mirada penetrante, voz alta y clara, gestos pronunciados.  Haga caso omiso a la
 La amenaza y la advertencia están presentes desde el amenaza, al desviar la
principio. conversación, su rival se
 Centran los problemas en la otra parte y piensan que se les dará cuenta de que las
tratará de engañar, por eso ellos engañan primero. tácticas agresivas no le
 Las personas pueden adoptar posiciones y hacen uso de sirven y cambiará su
estrategias coercitivas para lograr que la otra parte haga actitud.
concesiones.  Reinterprete el ataque
 Tiende a tomar posiciones extremas e intransigentes en haciendo que su oponente
determinados puntos y presionan por ellas sin considerar se concentre en el
los intereses de la otra parte para mostrar su posición de problema.
poder.  Replantee los ataques
 La parte rival, con frecuencia, responderá con estrategias personales como si fueran
igualmente "duras", lo cual da como resultado que ambas comentarios amistosos.
Duro
partes se agotan y corran el riesgo de entramparse en un  Replantee los errores del

conflicto intratable. pasado y conviértalos en
material del que aprender
en el futuro.
 Utilice la palabra
¿nosotros? en lugar de
¿usted? o ¿yo?.
 Ponga al descubierto los
trucos y tácticas de la otra
parte mediante la
formulación de preguntas
aclaratorias.
 Negocie por anticipado las
reglas del juego.
 Prevalece el uso de la palabra y el direccionamiento de la  No dude ni de los motivos
emoción. ni de la integridad de la
 Se implica afectivamente otra parte.
 Se prioriza el calor humano y la comunicación.  No interrumpa los
posibles descontroles
Emotivo
emocionales, espere para

responder.
 Haga preguntas
racionales.
 Si es necesario suspenda
la sesión hasta que el otro
negociador se estabilice.
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
18 Semestre 9
 Es impulsivo, entusiasta y capaz de tomar decisiones en el  Esté listo para tomar una
Extrovertido
lugar. decisión rápida

aprovechando su
entusiasmo.
 Centrado en el procedimiento de discusión.  Destinar al inicio un tiempo

 Atento a los reglamentos, la legislación específica, los específico, cronometrado,
métodos de discusión, la tradición, los usos y las para la discusión de los
costumbres. aspectos formales.
 Es poco flexible a los cambios y quiere el respeto de las  Objetivar la esencia del
Metódico
"reglas de juego" . problema com propuestas

 La discusión puede desviarse de los objetivos y de la claras e incisivas.
búsqueda de resultados hacia la estructura de la
comunicación y hacia los aspectos legalistas del asunto
negociado.
 Es el comportamiento típico de un tecnócrata.
 El objetivo está presente desde el principio.  Centre su energía en el
 Siempre incluye la satisfacción mutua y la resolución del problema y en la
problema. búsqueda de opciones y
 Las personas pueden ser diferentes pero pueden estar soluciones y no en las
unidas si encuentran intereses comunes. personas que componen
 Mirada directa y atenta, voz modulada y pocos gestos. la otra parte.
 Cree que potencialmente la otra parte querrá un acuerdo y  No se tome las cosas de
Objetivo
que ambas partes deben ganar con el mismo. forma personal ya que
 Se trata de una persona suave con la gente pero duro con cada negociador tiene dos
el problema. tipos de intereses: en la
esencia y en la relación.
 Mantenga una relación
normalmente buena para
que se produzca un
acuerdo aceptable.
 Impera la falta de dinamismo.  No acepte las excusas

 Se trata de esperar a que las cosas se resuelvan por si frecuentes.
mismas.  No concuerde con los
 Amable y conciliador, cede constantemente esperando aplazamientos de la
ganar en otra oportunidad, permite alcanzar rápidamente el negociación.
acuerdo.  Acepte todos los intereses
 Obtiene muy pocas cosas de las que se propone, da la repentinos ya que serán
Pasivo
impresión de ser muy blando y fácil de explotar. pasajeros.

 Da la impresión de ser poco seguro, generalmente cede
más de lo que debe.
 Mirada asustada, voz floja y nerviosa y movimientos lentos
y vacilantes.
 Se trata de una persona que no quiere complicaciones y
que no ve solución a los problemas.
 Es una persona muy consciente del tiempo.  Cuando trate con él, no
Pragmático
 Quiere información pura. pierda el tiempo en

 Es organizado y formal. conversaciones
 Al negociar se convierte en peleador callejero y no toma en irreverentes.
cuenta los intereses del otro.
Fascículo No. 5
negociación
 Camina por la vida mirando rápidamente aquello que puede  Establezca encuentros
raponear de los demás (y quitando velozmente la vista de personales que promuevan
su presa para no desenmascararse). el contacto directo
 Insisten en demostrar que no tienen poder y que son  Esperar que una Ratita
incapaces de causar daño a nadie. En verdad intentan Minie se torne justa, o
minimizarse para poder dar su golpe más facilmente interpretar los breves
 Utilizan el recurso de hacerse la víctima para generar una períodos de
corriente de opinión en su favor y lograr concesiones comportamiento adulto
injustas o desmedidas de su contraparte. como un cambio de
 Acostumbran manifestar sus opiniones como si hubieran carácter, es un optimismo
sido dichas por personas con poder para influir de esta desproporcionado. A cada
manera en el comportamiento de los otros. "victoria" la Ratita se
 Cuando son desenmascaradas lloran, gimen y preguntan volverá más exigente.
Quejumbroso
(Ratita Minie)
por qué se les persigue TAN injustamente  Haga explícito el juego de

poder y manipulación.
 Muestre las
consecuencias posibles de
una relación pierde-pierde.
 Desarrolle sus estrategias
considerando el no ceder a
las amenazas o a la
premeditación.
 Cuando las personas
insistan en exigir más que
lo que es justo, manifieste
que no puede atenderlas
por las mismas razones
que ellas plantearían en
situaciones semejantes.
 Prevalecen los hechos y la razón.  Esté atento para fijar los
 Centrado en ideas. puntos de convergencia.
 Preocupado por orientarse hacia los objetivos establecidos,  Objetivice las discusiones
quiere discutir la filosofía de las cuestiones centrales,y que puedan llevar al
Racional
coloca los hechos como elementos de convicción. acuerdo.

 Su mayor riesgo es el de caer en un pragmatismo que le
limitará una visión más amplia de los problemas o en
subjetivismos que lo llevarán a divergencias puramente
semánticas.
 Lo “matará con su gentileza”.  Óigalo e intente focalizar al
 Evita las confrontaciones y los conflictos y no dice nada, máximo.
verdadedo o no, para evitar que los otros se disgusten.  Descubra las razones por
 El Superagradable hará un daño en su energía y en sus las que está evitando o
Superagradable
intereses mucho mayor, y mucho más sutil, que el hostil- retrasando la decisión.
agresivo.  Si siente que la
 Sin darse ud. cuenta la negociación tomará un rumbo negociación no resultará,
inesperado. El superagradable lo va a enredar diciéndole déle permiso para contar la
que todo saldrá bien pero que necesita otras autorizaciones verdad, sin enojo o culpas.
o mayores informaciones, etc, etc. Ud no obtendrá nada de
este tipo...
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
20 Semestre 9
 Es una persona hostil y agresiva, generalmente de sexo  Establezca encuentros
masculino, que intenta amenazar, atropellar y destruir todo personales que promuevan
lo que se encuentra en su camino. el contacto directo
 Utilizan su poder “con los de abajo” para amenazar mucho  Haga explícito el juego de
más de lo que sería aceptable en una negociación normal. poder
 Cuando nadie quiere ya tratar con ellos, crean una tregua  Focalice sus
temporal, para volver a las andanzas después. preocupaciones.
 Muestre las
consecuencias posibles y
cómo las relaciones gana-
Tanque de Guerra
pierde se transforman
fácilmente en pierde-
pierde.
 Desarrolle sus estrategias
considerando el no ceder a
las amenazas o a la
premeditación.
 Cuando las personas
insistan en exigir más que
lo que es justo, manifieste
que no puede atenderlas
por las mismas razones
que ellas plantearían en
situaciones semejantes.
La actitud: ¿un asunto de género?

Las mujeres tienen una "ventaja" especial cuando negocian y es su
orientación a las soluciones de tipo ganar/ganar, sumada a su natural
visión estratégica del juego relacional. Ellas tienden a ser más flexibles,
más empáticas y, generalmente, alcanzan más rápido un acuerdo. Cuando
un hombre visualiza una situación de negociación, tiende a percibirla como
un único disparo para ganar o perder un negocio, como si se tratase de un
deporte o un juego. Una mujer ve esa misma situación como parte de una
relación a largo plazo y en la medida que las situaciones de negociación
productivas implican este tipo de relaciones, las mujeres ofrecen un mejor Recuerde que el poder
puede ser real o imaginario.
perfil negociador.
Sin embargo, si las mujeres son forzadas para operar en estructuras con el
estilo del modelo dominador, quedan sometidas a la tremenda presión, in-
terna y externa, para "actuar de manera más dura” violando así sus estilos
naturales de comportamiento y debiendo "calzarse zapatos de hombre".
Fascículo No. 5
negociación
Este modelo, que ha sido la norma para la estructura del ambiente de

negocios, ha perjudicado tanto a mujeres como a hombres. Desde muchas
perspectivas y con muchas personas es válido que el intentar hacer
entender a un hombre cómo dejar de ser prepotente dentro de un proceso
de negociación puede ser una misión más que imposible, pura ilusión.
La gran mayoría de las mujeres han sido enseñadas a ser “buenas perso-
nas” y son recompensadas por sus habilidades sociales. En concreto
muchas piensan que la negociación es una situación competitiva en la cual
vencer no es algo que se espere de una mujer que acostumbra sacrificarse
ella misma para obtener la aprobación de los otros. En los últimos años
cada vez son más las mujeres que están incursionando en el análisis de
las actitudes de negociación desde una perspectiva de género, para hacer
explícito, a las mismas mujeres, lo que de valioso tienen en esta materia y
Evite los roces que muchas
veces rompen la negocia- enseñarles a defenderse proactivamente de los negociadores machistas y
ción.
ventajosos.
Algunas de las recomendaciones contemplan aspectos como los si-

guientes:
Ud. debe valorizar su trabajo y sus aportes tanto o más de lo que sus
colegas varones valorizan el propio. No acepte subvaloraciones de su
trabajo sólo “porque Ud. es mujer”.
Ud. puede ser la mejor negociadora del mundo y ésta no es una tarea
que “naturalmente” deban de realizar los hombres. Es más, de hecho
muchos hombres tienen pavor de negociar con una mujer. Otros
confunden fácilmente el proceso de búsqueda de un acuerdo con un
proceso de conquista o intentan sacar ventaja. No se deje confundir y
actué segura de sus capacidades.
No renuncie a su satisfacción. La mayoría de las mujeres renuncia a su
propio bienestar para solucionar las diferencias y los conflictos de los
otros. Al negociar vaya detrás de lo suyo y no renuncie fácilmente sin
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
22 Semestre 9
conseguir algo a cambio, previamente.

 La negociación es un deporte de resistencia, tácticas y estrategias.
Muchas mujeres lo encuentran un “juego bobo” precisamente apropia-do
para ser jugado por hombres. Muchas desisten fácilmente por cansancio
o por aburrimiento. Al negociar desista sólo cuando esté claro que el
objeto, verdadera y objetivamente, no es importante para Ud.
 No espere que todo el mundo sea tan buena gente como Ud. lo es. Por
muy simpáticas que sean las otras personas, lo que se está negociando
son intereses y cada uno tiene el deber de cuidar los suyos propios.
 No obstante todas estas recomendaciones, use todas sus fortalezas: su
bondad, su simpatía, su capacidad para leer en los otros, su intuición,
etc, etc, etc.... es decir todo aquello que hace a las mujeres profunda-
mente diferentes de los hombres.
La actitud: definitivamente una cuestión de roles

Es posible identificar similitudes (y sutiles diferencias) entre las habilidades
a ser desarrolladas por los emprendedores, los administradores y los
negociadores para desempeñar bien sus actividades:
Emprendedor Administrador Negociador
Relacionamiento humano, Relacionamiento humano,

Habilidades de comunicación.
habilidades de comunicación. habilidades de comunicación.
Discutir libremente ideas y

Evaluación de riegos. Raciocinio lógico, crítico y analítico.
raciocinios.
Controlar la marcha del Comprensión global del hecho Comprender los intereses de la
negocio y los resultados. administrativo. otra parte y del negocio.
Innovador y creativo. Innovador. Creativo.
Flexibilidad. Flexibilidad. Flexibilidad.
Capacidad para hacer que las cosas
Eficiencia. Eficacia.
se hagan.
Capacidad para formular y Capacidad para seleccionar Capacidad para elaborar e
conseguir metas. estrategias. implementar estrategias.
Fascículo No. 5
negociación
Tomar todo cuando la relación tiene poca relevancia y la

obtención de un resultado específico es muy importante.
Tomar todo cuando el tiempo es limitado u obtener un resultado
específico es crucial.
Tomar todo cuando una represalia apropiada es necesaria.
Conforme a lo que hemos estudiado en este fascículo podemos concluir

que una buena negociación es aquella que:
 Genera un resultado que es mejor que la MAAN de las partes.
 Satisface los intereses involucrados.
 No deja desperdicios sobre la mesa, ni sobrantes no utilizados.
 Se desarrolla un proceso legítimo, en el cual nadie considera que se
le ha tratado de manera ventajosa.
 Incluye claros compromisos que serán cumplidos por las partes.
 Ha desarrollado un proceso eficaz de comunicación que fortalece las
relaciones entre las partes.
Se presentaron los elementos que constituyen una buena negociación, en

especial los relacionados con el adecuado dimensionamiento del pastel a
repartir, la correcta ubicación del problema y la importancia de adoptar un
enfoque y una actitud correcta.
Craig, Michael. Los 50 mejores (y peores) negocios de toda la historia.

México: Pearson Educación, 2001.
De Caro, Julio, La Cara Humana de la Negociación. Bogotá: Mc Graw-Hill,
2000.
Gleiser D. y Pinzón L., Una visión racional y estratégica de la negociación.
Bogotá: CCB/BID, 1997.
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
24 Semestre 9
Kahneman, Daniel. Atención y esfuerzo, Madrid, Biblioteca Nueva, 1997.

Tversky Amos, Toma de decisiones. México: Fondo de Cultura
Económica, 1979.
Ury William. Supere el no. Bogotá: Norma, 2000.
Whitaker, L. y Austin E. Negociar es cosa de mujeres. Barcelona: Vergara,
2001.
En el siguiente fascículo estudiaremos herramientas relacionadas con los

procesos comunicacionales y algunas de las posibles estrategias a utilizar.
Fascículo No. 5
negociación
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
26 Semestre 9
Seguimientoal autoaprendizaje
Técnicas de negociación - Fascículo 5

Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
1. A continuación se presentan un conjunto de actitudes posibles de ser

adoptadas por un negociador. Evalúe en cuántas de ellas puede Ud.
completar la columna de “Recomendaciones para abordarla” gracias a que
ya ha tenido la oportunidad de enfrentarla en su vida personal o laboral:
Actitud Características Principales Recomendación

para abordarla
Adversario  No existe confianza mutua.
 Las ideas son divergentes.
Afirmativo  Actúa en función directa del otro y pone la atención sobre la
eficacia de su propio comportamiento.
 Quiere afirmarse y lo hace para marcar su territorio y sus
límites.
 Envía mensajes evidentes y claros de atención, precaución y
cuidado a la otra parte.
 Gusta de la objetividad y no tiene tiempo que perder.
 Quiere resultados y sabe lo que quiere y cómo lo quiere.
 Normalmente no consulta con el otro negociador.
Aliado  Existe confianza mutua.
 Concordancia de ideas.
Aparentemente  Aparenta ser razonable con el propósito de ganar la amistad y
razonable confianza de los otros, mientras hace demandas imposibles.
Atrayente  Actúa en función del otro para conseguir un resultado
concreto, colocando la atención en la influencia lograda en el
comportamiento del otro.
Autoritario  Prevalece su opinión, su fuerza y su determinación.
Burlón  Se burla y sonríe con desprecio de las propuestas de su
contraparte para conseguir que se disguste.
 Pretende que la contraparte hable tanto como pueda y fuera
de control.
Carpa  Tiene la convicción que nunca podrá ganar.
 Enfoca sus esfuerzos en no perder lo que ya tiene.
 Evita a toda costa tomar una decisión.
 Sus respuestas usuales son rendirse o huir.
 Tiende a reunirse sólo con sus semejantes.
Colega  No existe confianza mutua.
 Las ideas convergen.
Fascículo No. 5
negociación
Confrontativo  Desquicia a la contraparte haciendo comentarios cortantes

sobre su actuación.
 Pretende dar a entender a la contraparte que no es
importante.
Cooperativo  Evita la confrontación y quiere encontrar una solución cordial y
aceptable para ambas partes.
 Estilo paternal.
 Busca la armonía y los puntos en común.
 Facilita la información.
 Gran habilidad de relación.
 Cede de forma generosa.
 Escucha más que hablar.
 No manipula y busca la cooperación.
Delfin  Tiene la habilidad de adaptarse con éxito a cualquier situación
que encuentre.
 Cree, tanto en la posibilidad de la abundancia, como de la
escasez.
 Saben que con el tiempo las estrategias de confrontación
generarán pérdidas para ambos lados.
 Saben que cada acción que realizan provocará una reacción,
por lo tanto son cuidadosos en crear confianza y
cooperación.
 Evaden los conflictos innecesarios en tanto la contraparte
haga lo mismo.
 Responden con prontitud a los movimientos intencionales
vengándose apropiadamente.
 Son tan rápidos para vengarse como para perdonar.
Diplomático  Busca el equilibrio entre las partes, intentando que los
beneficios sean interesantes para ambas partes.
 Acentuada prudencia.
 Se muestra firme si es necesario.
 Es paciente, analítico y equilibrado.
 Gran capacidad de diálogo.
 No trata de dominar pero es directo en los planteamientos.
 No se compromete con lo que no puede cumplir.
Disociador  Produce división entre la contraparte, por lo que ellos tienen
que prestar más atención a sus propias diferencias interiores
en lugar de las diferencias con la contraparte.
 Conspira con un miembro del equipo e intenta ponerlos en
contra de los otros.
Empático  No decide solo pues cree que el otro negociador puede tener
una forma diferente de ver la situación.
 Intenta comprender aquello que es importante para el otro y el
enfoque que le da a la situaión.
 Piensa que el mejor resultado de una negociación es aquel en
el cual las dos partes concuerdan.
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
28 Semestre 9
Explorador  Sondea los intereses puestos en juego y el de las personas
que intervienen.
 Escucha con atención.
 Recepciona los problemas del oponente.
 Propone mucho diálogo.
 Mantiene la serenidad al escuchar.
 Esperan para actuar.
 No aporta demasiado, pues estanca la negociación por
defender los aspectos básicos de cada individuo.
Firme  Mantiene sus derechos y respeta los de los demás.
 Logra lo que se propone intentando llegar a una solución
válida para todos.
 Dice lo que piensa pero tiene en cuenta a los demás.
 No lanza desafíos.
Formalista  Cubre su motivación con la sensación del deber bien hecho.
 Meticuloso y perfeccionista.
 Cauteloso y distante.
 Decisiones basadas en reglamentos.
 Resistente a la presión.
 Dispuesto a largas negociaciones.
 Testimonios por escrito.
 No se implica emocionalmente.
 Exige el cumplimiento del acuerdo.
Impositivo  Busca vencer en la negociación a costa de la otra parte.
 Firme, duro, impetuoso.
 Pretende llegar pronto al acuerdo.
 Emplea el poder y la fuerza como elemento motivador.
 Analiza cada argumento y pone objeciones.
 No muestra cansancio y dedica el tiempo necesario a negociar.
 Habla más que escucha e intimida con el lenguaje verbal.
 Quiere la mayor parte del pastel.
Interrogador  Hace preguntas escrutadoras para todas las propuestas,
implicando que la contraparte no ha hecho su tarea.
 Desafía cualquier respuesta de una manera confrontadora.
 Pide a la contraparte explicar lo que ellos quieren decir.
Oponente  Existe confianza mutua.
 Las ideas son divergentes.
Pausado  Escucha a la otra parte pero no contesta inmediatamente.
 Aparenta tenerlo en cuenta con silencios largos y con espera
en silencio.
 Busca que el otro lado revele información que él necesita.
Persuasivo  Busca la empatía con el otro para conseguir comprensión y
atención.
 Coloca la atención en el acto de lograrlo eficazmente.
Fascículo No. 5
negociación
Suave  Tiende a luchar por un acuerdo sin generar tensión o

conflicto, otorgando concesiones fácilmente.
 El objetivo es no poner en peligro la relación. Sin embargo,
existe el riesgo que los intereses y las necesidades básicas
de las partes se mantengan insatisfechas creando problemas
en un futuro.
 Estos negociadores pueden ser percibidos como "débiles"
especialmente por los negociadores "duros" y sujetos a futura
coerción.
Tiburón  Desea lograr todo lo que puedan sin importar el costo.
 Su meta es ganar todo o perder todo.
 Creen vivir en un mundo dominado por la escasez y quieren
lo que consideran su parte.
 Sólo están cómodos cuando tienen el poder absoluto,
acostumbrando generar situaciones límites que confunden a
sus oponentes.
 La estrategia de los tiburones carece de creatividad ya que su
determinación es ganar a toda costa.
 Si falla, su obsesión se acrecienta y se lanza a la pelea sin
medir las consecuencias.
Tonto aparente  Pretende ser particularmente bobo para desorientar a la
contraparte
 Espera que el otro cometa un error por exceso de confianza
y/o que revele información.
2. El testamento del jeque
Al morir el jeque, ordenó que se distribuyeran sus camellos entre sus tres
hijos de la siguiente forma: la mitad para el primogénito, una cuarta parte para
el segundo y un sexto para el más pequeño. Pero resulta que el jeque sólo
tenía once camellos, con lo que el reparto se hizo realmente difícil, pues no
era cosa de cortar ningún animal. Los tres hermanos estaban discutiendo,
cuando vieron llegar a un viejo beduino, famoso por su sabiduría, montado en
su camello. Le pidieron consejo y éste les dió la solución. ¿Cual fue ésta?:
3. Análisis de problemas
a. Haga una lista de los problemas y de sus componentes.

b. ¿Qué es lo que necesita cada uno de los involucrados en el problema?
c. ¿Por qué le preocupa?
d.¿Qué puede satisfacer sus necesidades y preocupaciones?
3.1 Una mujer trabaja como jefa de varias mujeres en una fábrica de vestidos, que
se venden a buen precio. No obstante las mujeres, incluyendo la jefa, reciben
un salario miserable. La jefa se ha acercado varias veces al dueño para
pedirle un aumento salarial y la última vez se enfadó con él. Pero el dueño
siempre dice que lo que ganan es suficiente y que de todas formas "las
mujeres" deben "contentarse" con las oportunidades que se les brindan.
Estos contactos han empeorado la relación entre el dueño y la jefa. El
Fascículo No. 5
Técnicas de
negociación
30 Semestre 9
problema ahora, no es sólo cuestión de salario, sino también de las mismas
condiciones de trabajo: no tienen servicios mínimos en la fábrica, no tienen
suficiente luz para coser, no tienen horarios fijos. Ahora el dueño ha aceptado
un pedido grande y está exigiendo que todas trabajen el sábado y el
domingo. Las mujeres han dicho que si les exige esto se marcharán. El
dueño, está bastante preocupado, porque no quiere perder este cliente y si
no cumple con el pedido lo perderá. Por esta razón ha aceptado negociar
con las mujeres.
3.2 Una iglesia tiene un problema interno por la situación de los refugiados que
cruzan por la región. En los últimos meses cada vez más gente refugiada
pasa por este pueblo huyendo de la violencia. Varios miembros de la iglesia
están preocupados en cómo afrontar y responder a las necesidades
inmediatas y básicas de esta gente, sobre todo en darles de comer y
ofrecerles un lugar donde dormir. Han pedido que se abra la iglesia para
acoger a esta gente que sólo está de paso. Otros dicen que es demasiado
arriesgado hacerlo, y que, de todas formas, es probable que éstos llamados
"refugiados" huyan porque forman parte de los alzados en armas, o si no
¿por qué tuvieron que salir de su lugar de origen?
Fascículo No. 5
negociación

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Generando una negociación gana-gana 1

Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

Orientación a cargo de:

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

 Refuerza el concepto de MAAN y su papel dentro del proceso de negocia-

El desarrollo del caso de la contratación de Huguito por parte del Club

Para el Club, la opción de Huguito era la única verdaderamente aceptable

Fascículo No. 5 Técnicas de

ya que el problema central era cómo atraer fanaticada al estadio y sólo en

No obstante, en algunas ocasiones las personas involucradas en esta

El establecimiento del tamaño del pastel

El obtener información del mercado de referencia en el cual se está

La MAAN es el plan “B”, es la alternativa estratégica a la que se recurrirá si

No permita que su contra-parte descubra sus estrategias y

Como una actividad de refuerzo sobre el concepto de MAAN,

José posee un local comercial de 22 metros cuadrados en un Centro

Juan es el dueño de una cadena dedicada a la venta de arepas y

La ampliación del tamaño del pastel

La ampliación consiste en buscar nuevas y mejores perspectivas para

Ceder todo si a uno le importa mucho la relación.

Establezca las direcciones que puede asumir la búsqueda de amplia-

Samuel desarrolla una franquicia de venta de productos diversos (baratijas y

Ampliación del objeto Sustitución del objeto Reconceptualización del objeto

La distribución del pastel

El nivel de apropiación tiene una relación directa con las tácticas y

De esta manera es posible construir una matriz del juego en el siguiente

Crear Valor Bien Muy bien

El Optimo de Pareto se alcanza cuando el resultado es bueno para

Huir cuando el resultado no es muy importante.

Táctica / Enfoque Consecuencia

Desde una concepción lineal y mecanicista existe una forma de incremen-

negociación en un gran número de partes, en cada una de las cuales se

Sea honesto cuando más tra-

Reubicando el problema para fraccionarlo

Analice estas historias sucedidas en los Estados Unidos:

¿Dónde estuvo el acierto?:

Netware de Novell era el producto líder en el mercado de sistemas

La paciencia da lugar a la confianza y genera las mejores

No obstante, y como veremos a continuación, las conclusiones basadas

Escriba aquello que ha La importancia de adoptar un enfoque adecuado

Muchas personas encuentran más precisa la primera muestra. Después de

Aunque, de un modo abstracto la gente sabe esto, a menudo no lo tiene

No dé por hecho que comparte con su contraparte las mismas

Establezca, según su criterio personal, las direcciones que debe asumir

La diferencia está en que, en el primer problema, la cuestión se plantea en

Este método de resolver problemas, llamado representatividad, es un

equivocadamente que la muestra pequeña es tan representativa del total

Un segundo atajo, el que los científicos designan como disponibilidad, se

Un principio básico de esta teoría es que hay algo en la mente humana

una comodidad o un privilegio, que nunca resulta totalmente compensado

Aunque en ambas situaciones se produce una pérdida similar, de

Esta realidad fue aprovechada por el mundo empresarial cuando las

Kahneman y Tversky llaman a estas paradojas UNA CUESTION

La importancia de adoptar una actitud adecuada

A su vez, plantear de manera unilateral una Estrategia Paloma, bajo el

Así es de vital importancia el análisis de la situación para generar una

Sobrecomuníquese: cuando las negociaciones se ponen difíciles la

La caracterización de las actitudes que pueden asumir los negociadores es