Unidad 3

Fascículo
Técnicas de
Negociación
Semestre 9
Técnicas de negociación
Semestre 9
Tabla de contenido Página
Introducción 1
Logros 1
El Principio Gana – Gana 1
La negociación integrativa 1
Intereses y necesidades 2
Analizando una práctica de negociación 5
La importancia de considerar la elasticidad del objeto en
negociación 8
La formula gana-pierde 10
Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-pierde 14
Los nueve pasos para actuar en una negociación gana-pierde 16
La exploración de los intereses y las necesidades de la
Contraparte 16
La fórmula gana-gana 18
Procedimiento de trabajo para aplicar en las negociaciones
gana-gana 24
El principio gana-gana y los 7 hábitos de la gente altamente
efectiva 25
Los modos de negociación y la opción gana-gana 26
La opción valórica 26
La vía actitudinal o de reracionamiento 27
La modalidad organizacional y la personal 27
Ética y gana-gana 28
Resumen 28
Bibliografía recomendada 29
Nexo 29
Autoevaluación formativa 31
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.
Semestre 9
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

MARCO ANTONIO MALOGON
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de:

ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Julio 4 de 2010
Semestre 9
Técnicas de negociación 1
Introducción
En el desarrollo de este tercer fascículo queremos presentar los elementos
fundamentales del principio gana-gana aplicada a los procesos relaciona-
les de negociación, incluyendo el análisis de sus potencialidades, limita-
ciones y condiciones de aplicación.
Logros
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
 Presenta una definición comprehensiva del principio gana-gana.

 Diferencia el principio gana-gana del principio gana-pierde.
 Establece en qué consiste la búsqueda de la elasticidad del objeto en
negociación, analizando las posibilidades de ampliación del “pastel a
repartir”.
 Establece la relación que existe entre comportamiento ético y negociación.
El Principio Gana –Gana.

La negociación integrativa
La negociación integrativa se plantea como una alternativa que sustituye a
la actividad basada en posiciones y se plantea como diametralmente
contrapuesta, tal como se observa en la figura 4.1.
Definición Relacionado con
Criterios Objetivos Determinación de las aspiraciones de cada una de las Proceso
partes según criterios objetivos externos a ellas.
Negociación Integrativa Acción de ampliar el tamaño del pastel a repartir. Problema
Negociación por Intereses Intentar que ambas partes salgan ganando sobre la Personas
base de establecer una relación de cooperación.
Figura 3.1
Tipos de negociación opuestos.
Esto significa que una persona que se ve enfrentada a un proceso de

negociación debe optar, por lo menos, entre dos enfoques de negociación
contrastados y contrapuestos, como se observa en la siguiente tabla.
Fascículo No. 3 Técnicas de

Semestre 9 negociación
A B
Abrir con demanda muy alta Preparar criterios objetivos.
Presionar con "cañas" sobre la alternativa externa Calcular la alternativa externa.
propia.
Fingir desinterés. Preparar preguntas sobre intereses.
No dar ninguna información. Establecer reglas de mutuo respeto.
Adivinar el límite del otro. Hacer muchas preguntas.
Acercarse amistosamente o Explorar muchas soluciones.
tratar duro al otro (o ambos).
Convencer, dar argumentos. Intercambiar información gradualmente.
Amenazar o intimidar al otro. Buscar ampliación del "pastel".
Esperar a que se acabe el tiempo. Ligar unos puntos con otros.
Regatear y aproximarse muy lentamente a la Realizar ofertas razonables basadas en criterios
posición del otro. objetivos.
Figura 3.2
Contraste entre dos enfoques de negociación.
Pero, ¿por qué alguien querría optar por una opción como la “B”? Exami-
naremos varios elementos que nos pueden permitir encontrar una res-
puesta.
Intereses y necesidades
3.1
A continuación analizaremos una práctica de negociación que intenta

mostrar cómo se desarrollan generalmente algunas negociaciones.
Para hacerlo necesitamos varios ingredientes:
1. Un (a) observador (a) neutral atento/a y gentil, o sea Ud., en un papel

absolutamente normal. No adopte ninguna posición especial o fuera
de lo común. Es más, debe ser tan gentil y cordial como de costum-
bre y debe estar absolutamente relajado/a. Su rol es el de vendedor
de las vacas y eso hará Ud., sin intervenir más allá de su papel. Só-
lo lea los roles A y B del caso de las últimas 15 vacas una vez se haya
realizado la negociación.
2. Dos personas que negociarán las últimas 15 vacas. Los requisitos
para seleccionarlos serán los siguientes:
a. Deben saber leer, y tener entre 20 y 50 años.
b. Deben estar dispuestas a colaborar con esta experiencia de
manera leal y desinteresada.
c. Deben poder encontrar el lado gracioso del asunto, sin caer en la
broma desnaturalizante del caso.
Una vez tenga los ingredientes entregue a cada persona un copia
del rol (A para uno y B para el otro) y pídales que lean privada-
mente el caso. Cuando estén listos indíqueles que procedan a
negociar con Ud. que es el vendedor.
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
2 Semestre 9
Definición Nº 9 de negociación: “… La actividad de negociar es

universal. Es utilizada como un medio de alcanzar los objetivos de
las personas en cualquier tipo de relacionamiento, independien-
temente de las circunstancias o situaciones”. (Gerard I.
Nierenberg, consultor norteamericano y autor de obras sobre el
tema, en texto utilizado para la conducción de seminarios para
gerentes, 1978, p. 14, Recopilado por: Oliveira, Marco coor-
dinador, en Negociacao, novos e velhos malabarismos, Livraria
Nobel, Sao Paulo 1994).
EL CASO DE LAS ULTIMAS 15 VACAS

Sr (a). García A
Información Confidencial
Ud. es dueño(a) de una carnicería, que se especializa en carne de vaca. No es muy

grande, pero es una buena manera de ganarse la vida, además de dar trabajo a otras
personas. En las últimas semanas surgió un problema. Normalmente encarga y compra la
carne necesaria para los próximos meses, a un intermediario que le acaba de informar que
debido a ciertos problemas él no puede cumplir con el encargo que le había hecho. Ud.
sólo tiene suficiente carne como para dos semanas más de trabajo, y acaba de aceptar
varios pedidos importantes para los próximos meses. Es de vital importancia conseguir
carne de inmediato.
Hace varios días se anunció que un ganadero de la localidad iba a dejar la región, por lo
tanto tiene que liquidar sus propiedades y lo hará mañana invariablemente.
Entre las propiedades figuran 15 vacas. Ud. decidió hablar con el ganadero y ofrecerle un
precio por las vacas, antes de que las ponga en el remate. Así, ayer le planteó el posible
negocio y él lo recibió bien. No obstante dijo que otra persona también le había ofrecido lo
mismo. Él ha sugerido que los tres se encuentren mañana y él aceptará el mejor precio de
los dos, o está de acuerdo en que uno compre algunas y el otro las demás.
No dijo quién era la otra persona, pero Ud. ya tiene una idea. Sabe que en el pueblo se ha
abierto una nueva carnicería y teme que le hará la competencia. No obstante, Ud. no
conoce personalmente al dueño, ni él lo conoce a UD., así que, no piensa revelar su
identidad o por qué quiere las vacas.
Ud. sabe que necesita por lo menos 10 de las quince vacas o tendrá serios problemas.
Está dispuesto a pagar más dinero para tenerlas. Incluso, en última instancia, estaría
dispuesto a comprar las 15, quedarse con 10 y ofrecerle las otras cinco gratuitamente. Pero
es sumamente importante tener, por lo menos, 10 vacas, y preferiría tenerlas todas.
Tomado y Adaptado de:

Lederach J.P., ¿Conflicto y Violencia?, Busquemos alternativas creativas. Bogota: Clara, 1995. Utilizado con autorización
del Autor.
Fascículo No. 3
Semestre 9 3 Técnicas de
negociación
El caso de las últimas 15 vacas

Sr. (a). Martínez B
Información Confidencial
Ud. es dueño(a) de una fábrica de artículos de cuero. No es una fábrica grande, pero es una buena
manera de ganarse la vida, además de dar trabajo a varias personas. En las últimas semanas le ha
surgido un problema. Normalmente encarga y compra las pieles necesarias para los próximos seis
meses a un intermediario que le acaba de informar que debido a unos problemas (políticos y
comerciales) no puede cumplir con el encargo que le había hecho.
Ud. sólo tiene suficientes pieles como para dos semanas más de trabajo, y acaba de aceptar varios
pedidos importantes de chaquetas para la capital. Es de vital importancia conseguir pieles de
inmediato.
Hace varios días se anunció que un ganadero de la localidad iba a dejar la región. Por lo tanto tiene
que liquidar sus propiedades y lo hará mañana invariablemente. Entre las propiedades figuran 15
vacas. Ud. decidió hablar con el granjero y ofrecerle un precio para las vacas antes de que las ponga
en la subasta. Así que ayer le planteó el negocio que fue bien recibido. No obstante, le dijo que otra
persona también le había sugerido lo mismo. El ganadero ha sugerido a su vez, que los tres se
encuentren mañana y él aceptará el mejor precio de los dos, o estaría de acuerdo en que uno compre
algunas y el otro las demás.
No le dijo quién era la otra persona, pero UD. ya tiene una idea. Sabe que en el pueblo se ha abierto
una nueva fábrica de piel y teme que le hará competencia. No obstante, no conoce personalmente al
dueño, ni él le conoce a UD., así que no piensa revelar su identidad o por qué quiere las vacas.
Sabe que al menos necesita 10 de las quince vacas o tendrá serios problemas. Está dispuesto a
pagar más dinero para tenerlas. Incluso, en última instancia, está dispuesto a comprar las 15,
quedarse con 10 y ofrecerle las otras cinco gratuitamente. Pero es sumamente importante tener, por
lo menos, 10 vacas, y preferiría tenerlas todas.
Tomado y Adaptado de:
Lederach J.P., ¿Conflicto y Violencia?, Busquemos alternativas creativas. Bogota: Clara, 1995. Utilizado con autorización del
Autor.
El caso de las últimas 15 vacas

Guión para el Vendedor C
Ud. es un ganadero de la localidad que se apresta a dejar la región, por lo tanto tiene que liquidar
sus propiedades y lo hará mañana invariablemente. Entre sus propiedades figuran 15 vacas. Hay dos
personas que ya le hablaron para ofrecerle un precio para las vacas antes de que las ponga en venta
pública. Ud. les ha sugerido a ambos que los tres se encuentren mañana y que aceptará el mejor
precio de los dos, o también podría estar de acuerdo en que uno compre algunas y el otro las demás.
Como Vendedor Ud. debe de tomar nota mental de lo sucedido durante el proceso y del resultado
final. Para Ud. lo único verdaderamente importante es conseguir el mejor precio posible por sus
vacas.
Tomado y adaptado de:
Lederach J.P., ¿Conflicto y Violencia?, Busquemos alternativas creativas. Bogotá: Clara, 1995. Utilizado con autorización del
Autor.
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
4 Semestre 9
Analizando una práctica de negociación

El caso de las últimas vacas presenta un problema simple y algo exage-
rado. Las necesidades de las dos personas son diferentes y compatibles,
pero sus posiciones son iguales. Si las partes no llegaron a una solución
probablemente se debió a que predominaron las posiciones por encima de
los intereses
A menudo, en medio de una negociación, las personas establecen una

solución deseada y muy pronto les parece que ésta es la única solución,
convirtiéndose en SU posición de cómo se debe resolver la diferencia.
A la hora de negociar las personas se limitan enormemente al trabajar

únicamente al nivel de posiciones. En cambio, si negocian desde las
necesidades y los intereses de las partes multiplican las posibles vías de
solución, porque a menudo existen varias soluciones para satisfacer las
necesidades de cada persona.
Hace ya muchos años Mary Parker Follet contó una creativa historia que
ha venido siendo repetida por una gran cantidad de autores: dos herma-
nas tenían unas naranjas que deseaban utilizar, cada una de ellas para su
personal interés. Después de muchas discusiones decidieron repartirse
democráticamente las naranjas en igual cantidad para cada una. Una de
ellas hizo entonces el dulce de naranja que quería, utilizando las cáscaras
y botando la pulpa, y la otra se tomó el jugo proveniente de sus propias
naranjas, botando las cáscaras. Si hubiesen optado por una solución inte-
gradora, una se habría quedado con el jugo y la otra con las cáscaras de
TODAS las naranjas. Es decir se quedaron con un pastel de tamaño limi-
tado en vez de intentar “ampliar la torta” objeto de la negociación.
3.2
Examinemos las grandes posibilidades que existen al intentar trabajar

de manera integrativa para “agrandar” el tamaño del pastel. Para hacer-
Fascículo No. 3
negociación
lo necesita de un colaborador diligente y dispuesto que jugará con Ud.
Los criterios para seleccionarlo son los siguientes:
a. Debe saber leer y tener entre 18 y 50 años.

b. Debe estar dispuesto a colaborar con esta experiencia de manera
leal y desinteresada.
c. Debe poder encontrar el lado gracioso del asunto, sin caer en la
broma desnaturalizante del juego.
Negociación de una división justa

“La Herencia de la Abuelita”
Instrucciones CONFIDENCIALES para el Negociador impar:

1
Usted debe negociar con un pariente cercano, una serie de objetos que
pertenecieron a su Abuelita recientemente fallecida. Los valores que los objetos
en cuestión tienen para Ud. son los presentados en la tabla abajo. Por supuesto
Ud. quiere maximizar su nivel de satisfacción. Debe negociar con su pariente,
decidiendo en conjunto “quién se queda con qué”. Su contraparte no debe
conocer su lista de valores.
Valor para Total Obtenido
OBJETO Usted
A Armario de dos cuerpos del siglo XIX 27
B Cama antigua en cedro 2
C Juego de comedor del siglo XIX 18
D Vestido de Novia 3
E Juego de muebles de sala 17
F Vestido de fiesta con sombrero de 1920 1
G Anillo de Matrimonio 15
H Objetos de Cocina 3
I Gargantilla 14
J Tapiz de pared titulado “La Odalisca y el Sheik” 0
Total 100
Recorte las cartas. Reúnalas TODAS (las 10) y comience a negociar con su “pariente”.
…………………………………………………………………………………
A B C D E
Armario de dos Cama antigua en Juego de Vestido de Novia Juego de
cuerpos del cedro comedor del muebles de sala
siglo XIX siglo XIX
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Técnicas de
negociación
6 Semestre 9
Valor para Usted Total Obtenido
OBJETO
A Armario de dos cuerpos del siglo XIX 17
B Cama antigua en cedro 18
C Juego de comedor del siglo XIX 27
D Vestido de Novia 1
E Juego de muebles de sala 3
F Vestido de fiesta con sombrero de 1920 3
G Anillo de Matrimonio 14
H Objetos de Cocina 5
I Gargantilla 15
J Tapiz de pared titulado “La Odalisca y el Sheik” 0
Total 100
Negociación de una división justa
“La Herencia de la Abuelita”
Instrucciones CONFIDENCIALES para el Negociador par:
2
Usted debe negociar, con un pariente cercano, una serie de objetos que
pertenecieron a su Abuelita recientemente fallecida. Los valores que los objetos
en cuestión tienen para Ud. es el presentado en la tabla abajo. Por supuesto Ud.
quiere maximizar su nivel de satisfacción. Debe negociar con su pariente,
decidiendo en conjunto “quien se queda con que”. Su contraparte no debe
conocer su lista de valores.
Recorte las cartas. Reúnalas TODAS (las 10) y comience a negociar con su “pariente”.
…………………………………………………………………………………
F G H I J
Vestido de fiesta Anillo de Juego de Ollas de Gargantilla Tapiz de pared
con sombrero Matrimonio Aluminio titulado “La
Odalisca y el
Sheik”
Para cada una de las personas la suma total a alcanzar es de 100; esto
significa que si se examina el problema desde una óptica distributiva, a
cada uno le corresponderían 50 unidades de valor. No obstante, una vez
realizada la negociación y sumado el resultado de ambos jugadores,
generalmente se observa que el total general conjunto es mayor que 100
demostrando así la bondad de buscar ampliar el tamaño de la torta a
repartir, con base en los intereses de cada una de las partes.
Fascículo No. 3
negociación
Sin embargo, para llegar a este nivel de negociación hacen falta varios
elementos:
a. Las personas que están negociando tienen que centrarse más sobre
sus necesidades e intereses comunes que en sus posiciones y posi-
bles soluciones individuales.
b. Tienen que estar dispuestas a identificar y compartir sus necesidades e
intereses básicos. Pero esto puede ser difícil, cuando predomina la
desconfianza, los secretos y la reserva.
c. Tienen que estar dispuestos a escuchar al otro y considerar sus nece-
sidades.
Definición Nº 10 de negociación: “La mayoría de las personas

analiza de manera equivocada a la negociación. La ven como una
disputa en que una de las partes gana a expensas de la otra. No
obstante, la negociación no es necesariamente una disputa. Aun-
que innegablemente existan elementos de competición dentro del
proceso, este va mucho más allá de un encuentro entre adversa-
rios". (Chester L. Karrass, consultor de empresas norteamericano,
en texto utilizado en seminarios para gerentes, p. 12, Recopilado
por: Oliveira, Marco coordinador, en Negociacao, novos e velhos
malabarismos, Livraria Nobel, Sao Paulo 1994).
La importancia de considerar la elasticidad del objeto en

negociación
Como plantea Max Bazerman, eminente Psicólogo de la Northwestern
University, “... desgraciadamente una cantidad muy grande de negociado-
res incurre en el preconcepto del tamaño fijo de la torta a repartir, ... pre-
sumen que apenas existe un volumen fijo de utilidad o ganancia y que para
que uno de los negociadores pueda ganar algo, el otro necesariamente lo
tiene que perder. Esto puede ser verdad en algunos tipos de negociación,
pero con excesiva frecuencia CREEMOS que es así, sin intentar buscar una
solución integradora”. (Bazerman, Max. Why negotiations go wrong, en
Phichology Today, Washington, Junio de 1986, p. 54-58).
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
8 Semestre 9
Este planteamiento también es compartido por Karl Albrecht, especialista

en Servicio al Cliente, que denomina AVN (Negociación del Valor Agre-
gado) a la estrategia basada en el análisis ELÁSTICO del objeto y no en su
consideración como fijo. Dice Albrecht: “La AVN se basa en una idea que
explora y desarrolla el concepto de negociación como un proceso que
AGREGA VALOR a un acuerdo, en vez de extraerlo o concederlo a la otra
parte...”. Esta elasticidad del objeto que se negocia es considerada, en
consecuencia, como un factor esencial en cualquier proceso relacional de
negociación. (Albrecht Karl, Added-Value Negotiation, en Training, Abril de
1993, Lakewood, 1993, p. 26-29).
Para Morton Davis, especialista en Teoría de Juegos, cuando en un juego

se examina la posibilidad de asociación entre algunos de los jugadores y
esta se logra (dominándose entonces como “Superaditividad”), se consi-
gue un nivel de elección mejor para todos los involucrados del que se con-
seguiría sin esa coalición. (Davis S. Morton, Future Perfect, Wesley, 1987).
La consideración que el objeto de negociación SIEMPRE tiene elasticidad

puede elevarse a la categoría de principio, permitiendo considerar que la
colaboración entre las partes es siempre mejor para los negociadores que
el conflicto o el aferrarse a posiciones rígidas. También lleva a considerar
que la creatividad es imprescindible en una negociación para explorar
todas las posibilidades que permiten conseguir mejores soluciones.
En este punto se deben hacer algunas precisiones:
 El ampliar el tamaño del pastel no sustituye la necesidad de establecer

los criterios que se utilizarán para distribuirlo. La ganancia para las par-
tes reside en considerar que el objeto se enriquece con la negociación
y que se obtienen mayores beneficios para cada una de ellas al tra-
bajar de manera conjunta.
Fascículo No. 3
negociación
 En este proceso de colaboración nosotros no consideramos de ma-

nera especial la existencia de una “buena relación” entre las partes, a
no ser como una finalidad de orden moral o espiritual. Esta es apenas
una posibilidad estratégica que ciertamente ayuda a lograr el acuerdo,
pero no es necesariamente relevante para lograr un alto nivel de satis-
facción entre las partes.
Las historias de las naranjas y de las vacas ponen de presente la

necesidad imperiosa de explorar los intereses y necesidades de la
contraparte para abrir el camino que facilite la construcción de
acuerdos satisfactorios para ambas partes.
Definición Nº 11 de negociación: "La negociación es un método

para llegar a acuerdos, contando tanto con elementos coope-
rativos como competitivos. Método significa que hay una serie de
pasos que deben ser seguidos, de determinadas maneras y en un
cierto orden”. (Alan N. Schoonmaker, consultor norteamericano,
1989, p. 5, Recopilado por: Oliveira, Marco coordinador, en Nego-
ciacao, novos e velhos malabarismos, Livraria Nobel, Sao Paulo
1994).
La fórmula gana-pierde
En el medio Latinoamericano, con frecuencia, es importante también estar
muy atento a los ataques o utilización de artimañas “sucias” por parte de
nuestra contraparte. Examinemos la siguiente situación:
3.3
El caso de la falta de liquidez temporal de la empresa de Juan

Juan es un profesional exitoso y responsable; ha trabajado muy duro en su nueva
ocupación y ha sido ampliamente reconocido y felicitado por el nivel de desempeño
alcanzado. Aunque se estableció una suma determinada para ser pagada
mensualmente, Juan sólo ha obtenido “avances” en efectivo cada mes, equivalente
a una cuarta parte de sus honorarios debido a problemas que ha tenido en la
apertura de una cuenta especial en una entidad bancaria. La Empresa insiste en que
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
10 Semestre 9
hasta que Juan no solucione este problema no le será posible pagar la totalidad de
lo adeudado. Como el nivel de Honorarios es bueno, Juan ha adoptado la posición
de estar haciendo un ahorro en su propio beneficio.
Han pasado 3 meses y la situación no ha mejorado en este aspecto; al contrario, ha

empeorado. Ha llegado un nuevo jefe y los rumores en la Empresa son que ha
existido un desfalco en la administración anterior y que no hay recursos para pagar
las deudas contraídas. A Juan, que con absoluta seguridad no ha tenido nada que
ver con la situación financiera de la Empresa, le han mandado a decir de manera
extraoficial con un compañero que si negocia la deuda y también el valor de la
mensualidad de su contrato las alternativas de continuar trabajando son grandes,
pero que si no lo hace, quién sabe lo que pasará....
A Juan todo esto le parece muy extraño y complicado, por lo tanto se ha acercado a
su jefe a plantear la siguiente alternativa: pago total de la deuda por parte de le
empresa y su renuncia al cargo para dejar que la empresa se recupere. Una vez que
la situación vuela a la normalidad entonces estaría dispuesto a volver, si las
condiciones son buenas para ambas partes. Su jefe ha aceptado inmediatamente la
propuesta, asegurándole a Juan que apenas existan recursos, sin duda alguna
volverán a trabajar juntos.
Han pasado 6 meses, Juan por supuesto tiene un nuevo trabajo desde hace tiempo,
y se ha enterado que la Empresa tiene una persona en su reemplazo. A él nunca lo
llamaron ni lo volvieron a contactar.
1. ¿Qué pasó realmente?, ¿Por que la Empresa actuó de esa manera?

2. ¿En su concepto, la negociación de Juan fue acertada?
Cuando una víctima de una persona difícil regresa a su casa del trabajo,
como le sucedió a Juan durante 3 meses, muchas veces la conversación a
la hora de comer se concentra en los traumas que se han generado al
intentar lidiar con situaciones desestimulantes y con los ataques a la bue-
na fe de que se está siendo objeto. Las ventas de antiácidos y de tranqui-
lizantes en verdad no serían tan exitosas si la realidad nos permitiese evitar
el trato con personas irracionales y hostiles, o si nosotros mismos no diéra-
mos permiso para que nos ataquen de manera tan ruin.
El factor desconfianza dificulta en gran medida el proceso de exploración

de los intereses de la contraparte, pues es posible que ésta confunda con
debilidad el mostrar nuestros intereses y explicitar la comprensión de los
de la otra parte. Es claro que en el caso presentado, Juan es todo lo
Fascículo No. 3
negociación
con-trario de una persona débil. Juan es fuerte, tan fuerte, que puede dejar
de lado una realidad enfermiza para encontrar un nuevo cauce profesional,
más sano y gratificante. Al salir de la Empresa corrupta y deshumanizante,
el que ganó fue él, independientemente de lo bueno que fueran los hono-
rarios de dudosa paga.
Nuestra sociedad está llena de situaciones en que personas, mentalmente

inestable y con síntomas propios de patologías sociales, establecen a
priori un “tamaño fijo” que enmarca la posible solución a un proceso rela-
cional. En ambientes laborales competitivos, para ganar reconocimiento
propio a la labor realizada se compite degradando el trabajo de los demás,
pues aparentemente ante el jefe sólo puede haber un único ganador. Esto
también es aplicado a un juego de fútbol, las relaciones familiares exten-
sas, los vecinos, amigos etc. Los elementos del juego son la casa que se
posee, el carro más potente, los vestidos más caros, etc, etc, etc.....
Para muchos la vida es una competencia permanente en la cual, para salir

victorioso, se requiere que los otros no consigan lo que persiguen o de-
sean, incluso si aquella persona que se ha definido como competidor no
tiene nada que ver con las posibilidades de éxito o fracaso en el objeto de
preocupación de quien está compitiendo.
Se generalizan así las situaciones de Gana-Pierde transformando en una

relación de competencia distributiva y de “tamaño fijo”, incluso aquellas
con un gran potencial de integración de intereses y necesidades y de coo-
peración entre las partes.
¿Cómo trabajar con personas que fuerzan el Gana-Pierde? Demuestre que

conoce la técnica y que si es necesario sabe practicarla. Muestre que, sin
embargo, Gana-Gana es la única condición benéfica para ambos
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
12 Semestre 9
Cuando el único objetivo de la negociación es el de maximizar el beneficio

propio a costa del contrario, o el de imponer nuestra solución, es muy fácil
llegar a un enfrentamiento personal que dañe las relaciones para siempre.
Aquellos arreglos que surgen como resultado de un proceso de pugna, en

el que cada uno de los participantes salvaguarda su posición, son muy
inestables debido a la primacía del aspecto emocional. Conforme arrecien
los ataques a la postura de alguno de los negociadores, éste se identificará
emocionalmente con su propuesta, siendo cada vez más difícil obligarlo a
cambiarla, aun cuando vaya en sentido contrario a los intereses subya-
centes.
Figura 3.1
Cuando el único objetivo de la negociación es
obtener beneficio propio a costa del contrario se llega
al enfrentamiento personal.
Definición Nº 12 de negociación: "Negociación es el acoplamiento

de dos programas independientes de toma de decisiones, donde
la escogencia final debe ser de utilidad para ambos". (N. L. Wong,
McGill University de Montreal, Canadá, 1970. Recopilado por: Oli-
veira, Marco coordinador, en Negociacao, novos e velhos malaba-
rismos, Livraria Nobel, Sao Paulo, 1994).
Este proceso exige costos de transacción elevados, sobre todo si la dis-

tancia entre las posiciones iniciales es considerable y las concesiones en
cada momento de la negociación son pequeñas. Nada garantiza una sen-
da que desemboque en un acuerdo, porque se trata de un sistema ines-
Fascículo No. 3
negociación
table que puede paralizarse en cualquier momento. Además, todos estos

factores se agravan si son muchas las partes que participan en la negó-
ciación.
Bajo esta situación no se evalúan alternativas diferentes que puedan bene-

ficiar a ambas partes. Para terminar, no se separa a las personas del pro-
blema, deteriorándose la relación sin conseguir resultados. Efectivamente,
la diferencia entre defender una opción que cristalice a partir de las necesi-
dades comunes y otra que solamente responda a un interés particular,
genera un clima hostil entre los actores, pudiendo destruir sus relaciones.
Algunos especialistas proponen, para solucionar estas desavenencias,

aplicar lo que se conoce como una táctica suave, que evite los altos costos
de una negociación basada en la defensa de posturas. Se plantea no ir a la
confrontación; más bien, se debe ver al otro como a un amigo y tratarlo
amablemente para llegar a un trato.
Bajo ciertas circunstancias, esta perspectiva puede lograr una negociación

exitosa, pero no es lo habitual. Si usted enfrenta con una táctica suave a un
jugador intransigente y duro, usted irá cediendo posiciones constante-
mente y podría perderlo todo. En una negociación basada en posiciones,
una postura suave siempre tiene más probabilidades de perder ante un
jugador duro.
Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-

pierde
Cuando, sin descuidar las buenas relaciones con la otra parte, estamos
dispuestos a maximizar nuestros intereses o a defenderlos de la voracidad
del contrario, puede ser recomendable aplicar el siguiente procedimiento:
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
14 Semestre 9
1. Intentar convencer al contrario de que no se necesita llegar a un

acuerdo porque se tienen otras soluciones alternativas, para colocarlo
automáticamente a la defensiva.
2. Plantear que es la otra parte quien necesita llegar a un acuerdo con
nosotros a cualquier precio, significa que un gran avance en nuestra
posición. Por eso toda la táctica negociadora se debe basar en ese
objetivo: el de hacer ver al contrario que el acuerdo es mucho más
importante para él que para nosotros y que, para superar nuestro
desinterés, tiene que realizar grandes concesiones.
3. Si la otra parte comienza a utilizar tácticas mañosas, asume una actitud
posicional, levanta la voz y hace peticiones exageradas, se recomienda
no reaccionar de la misma manera, sino responder con mesura. El
objetivo es liderar la negociación persuadiendo a la contraparte de la
necesidad de cambiar el estilo y llevarla hacia un juego donde ambos
puedan ganar.
4. Si el esfuerzo fuese infructuoso, habrá que reconsiderar si vale la pena
seguir haciendo negocios con una persona que subordina los objetivos
últimos de una negociación a factores subjetivos. En esas circunstan-
cias se debe estimar el valor de otras alternativas.
Definición Nº 13 de negociación: "El empresario necesita aprender

que, para hacer un buen negocio, no es preciso lesionar a la otra
parte. Negociar bien es, sin duda, el arte de obtener ganancias
mutuas y acuerdos duraderos. Para esto, no basta tener vocación,
es preciso también tener profesionalismo". (Luiz Olavo Baptista,
Facultad de Derecho, Universidad de Sao Paulo, 1990, Recopila-
do por: Oliveira, Marco coordinador, en Negociacao, novos e
velhos malabarismos, Livraria Nobel, Sao Paulo 1994).
Fascículo No. 3
negociación
Los nueve pasos para actuar en una negociación gana-

pierde
ATAQUE DEFENSA
Empezar haciendo una exposición
sesgada, para que el contrario pienseRebatir la exposición con
1
que su situación es débil y necesita argumentos objetivos.
hacer grandes concesiones.
Lanzar una primera oferta muy
inferior a la esperada por la otra Mostrar asombro e incredulidad y
2
parte, pero defendible con argumentar su falta de sentido.
argumentos.
Hacer concesiones intrascendentes,
Aceptar minimizando su
3 magnificarlas ante la otra parte y
importancia.
pedir contrapartidas.
4 Ir arañando concesiones parciales. No ceder sin contrapartidas.
Desgastar al contrario, terminará por

Forzar un aplazamiento al sentirse
5 aceptar cosas que no hubiese
agotado.
aceptado sin la presión psicológica.
Analizar el valor a partir de nuestra

6 Partir la diferencia.
MAAN.
En las negociaciones con peligro de
ruptura es conveniente que asistan Dureza con el "malo" y prudencia
7
dos negociadores y uno haga de con el "bueno".
"bueno" y otro de "malo".
En todo momento hay que ser duros
con la empresa de la parte contraria,
8 Iidéntico
pero amables con las personas que
la representan.
Al terminar hacer ver al contrario que
9 Idéntico
ha logrado un buen acuerdo.
La exploración de los intereses y las necesidades de la

contraparte
¿Por qué puede ser tan difícil concebir las potencialidades integrativas y
cooperativas de una situación? La certeza de que existen las razones de
índole cultural y social enunciadas anteriormente, lleva a actuar en una
dirección diferente ya que:
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
16 Semestre 9
 Se tiene temor de escuchar y llegar a eventualmente compartir las moti-

vaciones, explicaciones, intereses y necesidades de la otra parte, dejan-
do de lado los intereses propios. Es más fácil pelear si miro a la otra
parte como un enemigo y me cierro a considerarla como si fuera al-
guien igual a mi, o incluso yo mismo. Esta actitud de deshumanización
y degradación del otro, y en definitiva de negación del otro, impide
EXPLORAR para COMPRENDER que tal vez ambos queremos lograr el
mismo propósito.
 Se piensa que mientras más se habla, se impresiona y se debilita mo-
ralmente a las otros, más posibilidades de éxito se tendrán. Así nos
preocupamos fundamentalmente porque los otros nos escuchen, nos
entiendan y comprendan la bondad de nuestros planteamientos. Esta
actitud impide ESCUCHAR para ENTENDER que tal vez la otra parte
quiere ayudarme a salir honrosa (y muchas veces victoriosamente) del
problema.
 Por temor a la comprensión, se manipulan los valores de manera tal
que aquellos que hasta ayer eran nuestros maravillosos aliados, perso-
nas valiosas y agradables, se transforman, por arte de nuestras diferen-
cias, en unos seres odiosos, de limitada inteligencia y muy desagra-
dables en lo personal. Esta actitud impide encontrar puntos de conver-
gencia para MANTENER y PROFUNDIZAR LA RELACION con la otra
parte.
No obstante por sobre estas constataciones de la realidad, el arte de la

negociación consiste en esencia en indagar los intereses y necesidades de
la otra parte. Es necesario entonces estructurar un sistema de relación que
posibilite romper con estos paradigmas y generar un clima de tal natu-
raleza que permita encontrar los elementos integradores que posibiliten
alcanzar el gana-gana por sobre el gana-pierde.
Fascículo No. 3
negociación
Definición Nº. 14 de negociación: Los objetivos de toda negocia-

ción son maximizar los beneficios propios sin abusar de la parte
contraria, preservar las buenas relaciones y convencer a la otra
parte de que ha logrado un buen acuerdo.
Max Bazerman, ha resaltado que en el proceso de negociación es nece-

sario:
 Construir la confianza con la otra parte (siendo incondicionalmente cola-
borativo y constructivo, a la vez que se analizan con especial atención las
reacciones y los movimientos de la otra parte para entender su estrategia
en cada momento).
 Realizar muchas preguntas (la más importante es “¿por qué?”, para obte-
ner una cabal comprensión de lo que realmente quiere la otra parte).
 Compartir información con el otro (aquella que no pueda ser usada en su
contra, pero que refuerce los lazos de confianza).
 Realizar múltiples ofertas simultáneamente (analizando las respuestas a
cada una de ellas y tomando nota de lo que le interesa de cada una a la
otra parte).
 Buscar acuerdos post-acuerdos (que posibiliten actuar teniendo presente
la relación en el futuro).
La fórmula gana-gana
Cuentan que una señora le pidió a Abraham Lincoln le explicara el por qué
trataba de una manera tan cordial a un personaje que era un abierto
opositor al Presidente Norteamericano. Este le respondió así: mi estimada
señora al tratarlo tan bien ¿no es cierto que de hecho lo transformo de
enemigo en un amigo muy querido?.
Independientemente de los planteamientos hechos por diversos autores, la

fórmula gana-gana es en esencia UN MEDIO para la obtención del
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
18 Semestre 9
resultado deseado en una negociación y no un fin en si mismo. A través de

su aplicación se pueden conseguir mejores y mayores porciones de la
torta a repartir, salvaguardando, además, la relación hacia el futuro, si es
que se desea continuar jugando el mismo juego con el mismo sistema
gana-gana.
3.4
Veamos, si lo anterior es tan cierto, acepte el siguiente desafío: seleccio-

ne una persona que sea su enemigo/a declarado/a, diríjase a ella como
si fuese su mejor amigo/a, entréguele algo que ella quiere de Ud. y que
para usted sea irrelevante. No pida nada a cambio. Mantenga esta acti-
tud cordial y supremamente amigable por varios días. Bajo ninguna cir-
cunstancia diga que se trata de un ejercicio de un curso de negociación,
ni ahora ni nunca. Analice:
1. ¿Que pasó con la reacción de la otra persona?

2. ¿A su juicio, a que se debió esa reacción?
Siempre es posible encontrar, en cualquier negociación, aspectos gana-

gana, que aumenten los beneficios o la satisfacción de ambas partes.
El principio gana-gana fue popularizado alrededor de 1981 por Roger

Fisher y William Ury profesores del Programa de Entrenamiento en Nego-
ciación de la Universidad de Harvard. Este programa luego derivó hacia las
propuestas desarrolladas por el CMI International Group conformado por
Fisher y un conjunto de especialistas latinoamericanos.
Definición Nº 15 de negociación: "Convencer es la técnica propia

de toda negociación y la negociación es el arte por excelencia de
la diplomacia". (J. O. de Meira Penna, Universidad de Brasilia,
1989, Recopilado por: Oliveira, Marco coordinador, en Negocia-
cao, novos e velhos malabarismos, Livraria Nobel, Sao Paulo
1994).
Fascículo No. 3
negociación
De este consorcio con carácter académico emergió la propuesta de una

metodología de negociación basada en los intereses. Esta perspectiva se
aplica principalmente en las negociaciones complejas, en las que partici-
pan múltiples partes, tanto hacia adentro como hacia el exterior de la parte
interesada, donde son importantes la relaciones de largo plazo con los
agentes con los que interactúa (por ejemplo los clientes, los proveedores y
los propios trabajadores en el caso empresarial). “Con este enfoque se
busca que la gente empiece a entender que, en las negociaciones com-
plejas, todas las partes que participan pueden satisfacer sus intereses al
obtener un resultado eficiente y sensato sin deteriorar la relación entre las
partes”. (Eduardo Moane, Consultor Senior de CMI International Group).
En el corazón de esta metodología está la comprensión de que todas las

personas (naturales o jurídicas) pueden conseguir sus objetivos si encaran
el problema de manera conjunta. El proceso gana-gana busca establecer
relaciones duraderas en las negociaciones que puedan llevar a otras
nuevas en el futuro y también a perfeccionar una relación ya existente entre
las partes.
El objetivo de una negociación gana-gana es el de maximizar el beneficio

propio sin dañar las relaciones. Pero para preservar las relaciones no basta
con emplear buenos modales. Si la contraparte piensa que ha sido
engañada, o que sus intereses no han sido tenidos en cuenta, se habrá
ganado un enemigo, dispuesto a tomarse la revancha en la primera
ocasión. La contraparte tiene que salir de la negociación convencida de
haber alcanzado un acuerdo razonable; y la parte, de haber logrado todo
lo que estaba a su alcance.
El gana-gana no es una técnica sino un principio. Sólo las situaciones

gana-gana permiten una relación confiable, de credibilidad y de largo
plazo. Un acuerdo debe ser considerado gana-gana si con el pasar del
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
20 Semestre 9
tiempo las dos partes mantienen la percepción que el resultado final fue
benéfico para ambos. No se debe confundir todo lo anterior con la intro-
ducción de elementos altruistas o morales dentro de un juego de «suma
cero», donde en aras de la honestidad uno sacrifica su parte por el bien de
otro.
Para calificar de exitosa a una negociación que contempla un acuerdo en

el que todos ganan, es decir un acuerdo gana-gana se deben considerar
los siguientes siete puntos (Eduardo Moane, consultor senior de CMI
International Group):
1. El resultado que se obtenga tiene que ser mejor que cualquier otra alte-
rnativa, es decir, tiene que ser superior a cualquier acuerdo que se hu-
biera podido lograr con un tercero, fuera de la mesa de negociaciones.
Si se tiene una opción con mayor valor que el acuerdo que se está
logrando, hay que abandonar la mesa de negociaciones.
2. El convenio tiene que satisfacer los intereses internos de la empresa,
aquellos objetivos por los que sus representantes se han sentado a la
mesa de diálogo.
3. El resultado debe ser producto de una búsqueda creativa de opciones
de beneficio mutuo. La idea es crear soluciones que generen valor para
ambas partes, conciliando creativamente los diferentes intereses. El
trabajo en equipo debe “agrandar la torta”, de manera que también se
gane por la existencia de un mayor valor a repartir.
4. Las opciones o acuerdos seleccionados deben desprenderse de
criterios justos, que den legitimidad el resultado de la negociación. La
elección de criterios objetivos es una herramienta poderosa para
desplazar posiciones intransigentes.
5. Las ideas deben ser comunicadas de la forma más precisa posible,
pues ellas darán forma al documento final. Debe existir una adecuada
comunicación ya que las palabras que se emplean pueden ser
Fascículo No. 3
negociación
interpretadas de diferentes maneras, pudiéndose crear lo que se

conoce como la falsa ilusión de entendimiento. Si esto sucediera dentro
de una negociación, sería muy grave.
6. Se debe establecer una buena relación entre las partes. Esto es impor-
tante sobre todo si se plantea el establecer relaciones de largo plazo,
como las que se originan con clientes y proveedores.
7. Finalmente, las negociaciones deben desembocar en un compromiso
inteligente, donde todas las partes tengan bien claro lo que deben
hacer, cuándo y dónde.
Definición Nº 16 de negociación: "Negociación es un proceso en

que dos o más partes que cuentan con intereses comunes y
conflictivos se reúnen con la intención de presentar y discutir
propuestas explícitas, con el propósito de llegar a un acuerdo".
(Situation Management Systems, Inc., consultora norteamericana,
1988, Recopilado por: Oliveira, Marco coordinador, en Negocia-
1994).
Además de estas consideraciones, existe un gran número de autores que

también han generado planteamientos relacionados con la opción gana-
gana:
 Una buena negociación debe traducirse finalmente en un
incremento del valor actual neto o de la rentabilidad, “de lo contrario
es una victoria pírrica”. (Pablo Delgado de Esan-Peru).
 Es preciso que se tenga presente que existen dos formas de negociar.
Una la posicional, gana-pierde, cuyo objetivo es el de sacar ventaja,
vencer, manipular. Y otra la gana-gana basada en los méritos cuyo
objetivo es llegar a un acuerdo que contemple los intereses reales en
juego. En este último caso ambos negociadores tienen un problema
común que solucionar. (Wanderley, J.A., Negoziacao e Qualidade,
Boletion da OPC, Rio de Janeiro, s/f.).
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
22 Semestre 9
 Una negociación es buena cuando ambas partes están mejor con el

acuerdo que sin él. En dicho caso, nadie intentará quitar nada a su
contraparte. Para lograr este tipo de acuerdos es necesario que ambas
partes se centren en sus legítimos intereses, que actúen de un modo
creativo buscando (siempre que sea posible) un pacto más que
satisfactorio para todos. (Luis Felipe Calderón, de Esan-Peru).
 El conflicto es entendido como inherente a la condición humana; si es
visto como un problema a ser solucionado, se pueden encontrar
soluciones que fortalezcan y aproximen las posiciones de ambos
lados. (Cohen, Herb., Voce pode negociar qualquier coisa, Record, Rio
de Janeiro, 1982.).
 No siempre buscar un esquema gana-gana es valedero, si lo que se
está negociando no es muy importante para ninguna de las partes, o si
se trata de negociaciones rápidas e impersonales (que no van a tener
mayor trascendencia en el tiempo), entonces el estilo competitivo
(gana-pierde) es quizás el más adecuado. (Nancy Matos de Esan-Peru).
 Una negociación puede y debe ser una oportunidad para que las
partes encuentren soluciones de modo creativo, sin que eso signifique
trabajar contra los intereses del otro. La clave del gana-gana es
exactamente esa: atender mis intereses sin trabajar en contra de los del
otro. (Marcondes, Odino, Como chegar a excelencia em negociacao,
Qualitymark, Rio de Janeiro, 1993.).
 Hay que estar muy conciente de la conveniencia de uno u otro método
(gana-gana o gana-pierde). En circunstancias normales cada uno de
los jugadores tratará de llevarse la mejor parte posible. Lo que hay que
hacer ante esa situación es negociar racionalmente, a fin de determinar
de manera lógica, cómo se van a repartir los beneficios (Nancy Matos
de Esan-Peru).
Fascículo No. 3
negociación
Definición Nº 17 de negociación: "Negociación es el arte de llegar

a un acuerdo". (Brad Lee Thompson, editor de la revista Training,
p. 32, Recopilado por: Oliveira, Marco coordinador, en Negocia-
1994).
Procedimiento de trabajo para aplicar en las

negociaciones gana-gana
Para lograr acuerdos que maximicen el beneficio conjunto, y que preser-

ven las buenas relaciones con la otra parte se recomienda considerar
procedimientos como los siguientes:
 Crear un ambiente distendido y de abierta colaboración.

 Empezar por listar todas las soluciones posibles. Evitar la tentación de
pensar que sólo hay una solución buena, que es la propuesta por una
de las partes. Con seguridad hay muchas soluciones y distintas formas
de verlas.
 Una vez listadas todas las soluciones posibles, se deben analizar sus
inconvenientes y su incidencia sobre los intereses de cada parte.
Desechando las soluciones claramente inadecuadas o injustas para
alguna de las partes.
 Para elegir entre las restantes, se debe buscar un procedimiento
objetivo para valorarlas.
1 Crear un ambiente de colaboración y entendimiento.

Buscar conjuntamente varias soluciones alternativas, sin entrar
2
de momento a discutir cada una de ellas
Buscar un criterio objetivo para valorarlas y para medir su
3
incidencia sobre los intereses de las partes
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
24 Semestre 9
El principio gana-gana y los 7 hábitos de la gente

altamente efectiva
Para reforzar la validez del principio gana-gana puede ser interesante
recordar "Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva" de Stephen R.
Covey:
 Hábito 1: Ser proactivo. Significa anticiparse a los requerimientos, tener

iniciativa, aportar valor a la gestión.
 Hábito 2: Comenzar con el Fin en la Mente. Significa trabajar utilizando
un plano imaginario o visión futura de lo que queremos lograr.
 Hábito 3: Primero lo Primero. Significa priorizar y luego ejecutar lo
primero en la lista de prioridades, luego lo segundo, luego lo tercero,
etc.
 Hábito 4: Pensar Gana/Gana. Significa buscar relaciones donde tanto yo
como el otro "ganan". Cuando en una relación uno pierde, éste buscará
la primera oportunidad para recuperar lo perdido, generalmente
cayendo en prácticas poco sanas que destruyen la relación. Sólo las
relaciones gana/gana duran en el largo plazo.
 Hábito 5: Buscar entender, luego ser entendido. Significa escuchar
atentamente al otro, con empatía, tratando de ponerse en "los zapatos
del otro" para poder entender su posición y sentir (no interrumpimos
mientras la otra persona está hablando). Luego, damos a entender al
otro nuestra postura.
 Hábito 6: Sinergizar. Significa buscar proyectos o relaciones donde se
crea sinergia. Es decir, donde el resultado es mayor que la suma de las
partes en forma separada. Este tipo de proyectos permite crear valor a
través de la asociación, el que se comparte entre ambas partes.
 Hábito 7: Mejoramiento Continuo. Significa detenerse un momento a
descansar y meditar sobre cómo se están haciendo las cosas, y
corregir lo que entorpece la gestión.
Fascículo No. 3
negociación
Los modos de negociación y la opción gana-gana

Desde una perspectiva de ampliación de la concepción de la negociación
gana-gana, es posible distinguir entre diferentes modos que se expresan
en un esquema relacional:
 La opción valórica, en la cual el negociador debe optar entre una

posición cooperativa y una competitiva.
 La vía actitudinal o de reracionamiento.
 La modalidad organizacional y la personal
La opción valórica
Toda la arquitectura de la negociación cooperativa se articula alrededor de
un eje fundamental: la importancia de los intereses. La propuesta es simple
pero de relevantes implicancias. El negociador debe tener muy claro lo
que desea conseguir en una negociación, y debe trabajar intensamente
para obtenerlo; pero ello no obliga a que tenga que defender encarnizada-
mente una posición. Esto implica adoptar una posición ética que admite
las diferencias de apreciación, la diferencia de pensamientos y la diferencia
de intereses de los individuos, contrariamente a un principio totalitario que
sólo puede ver una aberración en todo lo que es diferente a él mismo, que
está generalmente por detrás del gana-pierde.
Alcanzar un resultado eficiente dependerá de que las propuestas deriven

de un cabal entendimiento de los intereses de cada una de las partes. No
tiene sentido defender una posición a ciegas, sin antes haber explorado
creativamente alternativas susceptibles de encajar simultáneamente en las
necesidades de cada uno, maximizando la generación de valor.
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
26 Semestre 9
La vía actitudinal o de relacionamiento

Es preciso distinguir dos planos en la negociación. El primero está consti-
tuido por los intereses de cada uno de los negociadores. El segundo es la
plataforma personal donde se determinan los criterios para tratar las pro-
puestas encaminadas a satisfacer los intereses.
La mayoría de las personas está en realidad dispuestas a pagar bastante

más por lo que desea si está convencida que la otra parte está sincera-
mente interesada en su satisfacción. En los negocios se mueven actitudes
del mismo modo que los bienes y servicios. Parte del precio está dado por
factores tales como la confianza, la amistad, la integridad, la buena volun-
tad, la credibilidad, la legitimidad, el estatus, etc.
La vía organizacional y la personal

La vía organizacional implica que aunque en una mesa esté sentada una
persona, existen muchas otras que están allí también de manera invisible.
En toda relación el negociador es una parte influida por muchos factores,
temores y esperanzas. Algo similar ocurre con la vía personal en la medida
que los participantes en una negociación siempre ponen en juego más de
lo que parece.
Puede ser que sólo discutan el precio y sin embargo estén más preocu-
pados por la incidencia del resultado de la negociación sobre su propia
imagen dentro de la empresa o con su esposa. Es muy importante saber
qué es lo que realmente se juega la parte contraria, porque a veces deján-
dole "salvar la cara" puede estar dispuesta a hacer sustanciosas concesio-
nes en el tema fundamental.
Fascículo No. 3
negociación
Ética y gana-gana
Luego de examinar la opción gana-gana desde diversas perspectivas, sólo
resta plantear que esperar que dos contrincantes cedan en su posición
sobre la base de la buena voluntad para conseguir un acuerdo es, por de-
cir lo menos, ingenuo.
La negociación es un proceso en el cual los individuos actúan formulando

estrategias y tácticas para incrementar el nivel de control sobre la realidad
e influir en los otros. Si una persona actúa de manera ética en una negó-
ciación probablemente lo hará en todas las otras facetas de su vida. Si, por
el contrario, es un pirata engañador en el día a día, con certeza lo será
también en el proceso de negociación.
El gran error de quienes negocian éticamente es presumir que todos son

tan honestos y dignos de confianza como ellos mismos. Nada tiene que
ver la confianza con el proceso de negociación. Se puede ser un excelente
negociador ético creyendo en la verdad expresada por cada uno, pero eso
no asegura que se sea un negociador eficaz si se confía ciegamente en
todo el mundo. Nada puede reemplazar la seguridad que otorgan las
garantías y evidencias objetivas y reales que respaldan las manifestaciones
verbales de los que están negociando.
Se presentó a la negociación gana-gana diferenciándola con la negocia-

ción gana-pierde y estableciendo sus potencialidades de utilización y sus
limitaciones operacionales y coneptuales. También se introdujeron los
procedimientos para aplicar el principio gana-gana y para neutralizar el
ejercicio del principio gana-pierde.
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
28 Semestre 9
BECK Kritek, Phyllis. La negociación en una mesa dispareja: un abordaje

práctico para trabajar con las diferencias y la diversidad. Buenos Aires:
Ediciones Granica, 1998.
CONFLICT Management, Negociacion 2000, Bogota: McGraw-Hill, 1996.
Fisher, Roger, Si... de acuerdo : como negociar sin ceder. Bogotá :
Norma, 2a ed. actualizada y aumentada, 1993.
CRAIG, Michael, Los 50 mejores (y peores) negocios de toda la historia.
México: Pearson Educación, 2001.
MADDUX, Robert B. Cómo negociar con éxito; estrategias y tácticas
efectivas para ganar/ganar. México: Grupo Editorial Iberoamérica, 1992.
En el siguiente fascículo estudiaremos algunas herramientas que nos

permitirán desarrollar la creatividad para aplicarla en la determinación de
nuevos enfoques sobre el objeto en negociación, lo que nos permitirá
consolidar los conocimientos acerca del principio gana-gana. .
Fascículo No. 3
negociación
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
30 Semestre 9
Seguimientoal autoaprendizaje
Técnicas de negociación - Fascículo 3

Nombre_________________________________________________________
Apellidos ________________________________ Fecha: _________________
Ciudad __________________________________ Semestre: _______________
1. Analice la validez de la siguiente definición:
La mayor parte de la literatura sobre la práctica de la negociación se inclina

por una de las dos escuelas de pensamiento desarrolladas que podemos
denominar como el modelo competitivo y el modelo cooperativo. Una buena
parte de las negociaciones empresariales actuales es competitiva (o posi-
cional) tal vez porque frecuentemente tratan como el asunto más importante:
el precio. Como contraste tenemos la negociación cooperativa en la cual los
adversarios se sientan a negociar sus verdaderos intereses y no sus posi-
ciones, se forman alianzas que buscan el término medio, se aplican criterios
objetivos y son muy creativos, encontrando acuerdos inteligentes que no
perjudican la relación. No obstante en mi opinión el abordaje cooperativo, a
pesar de lo interesante de sus planteamientos, no tiene mucho que ver con lo
que sucede en el mundo empresarial de hoy en día, ni atiende a las nece-
sidades de la mayoría de las personas que están negociando actualmente
(Freund, James, A arte da negociação, como fechar bons negócios no mundo
real, Circulo do Livro São Paulo, 1992).
2. Analice el siguiente caso desde una perspectiva Gana-Gana:
Arnoldo tiene un negocio de camiones. La mayoría de los carros son para

transportar productos agrícolas pero el año pasado compró un camión
remolcador para llevar los carros averiados al taller, de segunda pero que ha
funcionado bien hasta el momento. Felipe también tiene un negocio de
camiones para transportar productos agrícolas y es amigo de Arnoldo con
quien se ayudan a menudo. Como a Felipe se le dañó un camión le pidió
prestado el remolcador a Arnoldo; este lo prestó sin cobrar nada, sólo
manifestó que había que echarle gasolina. No se hizo ningún contrato ya que
para qué sirven los amigos sino es para estos casos; y eso es lo que
esperaba Felipe ya que le ha hecho muchos favores a Arnoldo.
Todo fue muy bien hasta el regreso; faltando pocos kilómetros para llegar,
Felipe sintió un ruido extraño y entonces de repente el embrague sacó la
mano. Felipe paró el carro como pudo con tan mala suerte que se dio con la
cuneta y se reventó un neumático. Por suerte el camión no se fue montaña
Fascículo No. 3
negociación
abajo. Ese mismo día Felipe le informó a Arnoldo del problema el que
reaccionó con bastante molestia. El diálogo fue del siguiente tenor:
Arnoldo Felipe
Corresponde a Felipe reparar el camión. El embrague ya estaba muy usado y de
todos modos se iba a estropear un día u
otro. No está de acuerdo en costear la
reparación.
Prestó de buena fe el camión y Felipe tiene No hizo nada con mala intención. Incluso al
que devolverlo en el mismo estado en que se dañarse el carro maniobró para evitar
le entregó. mayores daños.
Es cierto que el camión no es nuevo pero no El embrague estaba usado. Tal vez podría
se había notado ninguna molestia con el pagar una parte muy pequeña de uno
embrague. El problema fue de la “pata de nuevo, pero la mayor parte le corresponde a
mula” de Felipe que no fue lo Arnoldo ya que el es el que lo va a
suficientemente cuidadoso. usufructuar en el futuro.
Es claro que hay que comprar un embrague Felipe cree que el tema de la llanta ya es
nuevo pero a Felipe le corresponde asumir demasiado. El evitó que el camión se
su responsabilidad en el gran problema que despeñara por la montaña, el costo fue la
creo, incluida la llanta nueva que hay que llanta... y ahora también tiene que pagarla?
comprar.
¿Cómo solucionar este problema desde una óptica gana-gana?
Fascículo No. 3
Técnicas de
negociación
32 Semestre 9

Unidad 3

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Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

Orientación a cargo de:

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

 Presenta una definición comprehensiva del principio gana-gana.

El Principio Gana –Gana.

Esto significa que una persona que se ve enfrentada a un proceso de

Fascículo No. 3 Técnicas de

A continuación analizaremos una práctica de negociación que intenta

1. Un (a) observador (a) neutral atento/a y gentil, o sea Ud., en un papel

Definición Nº 9 de negociación: “… La actividad de negociar es

EL CASO DE LAS ULTIMAS 15 VACAS

Ud. es dueño(a) de una carnicería, que se especializa en carne de vaca. No es muy

Tomado y Adaptado de:

El caso de las últimas 15 vacas

El caso de las últimas 15 vacas

Analizando una práctica de negociación

A menudo, en medio de una negociación, las personas establecen una

A la hora de negociar las personas se limitan enormemente al trabajar

Examinemos las grandes posibilidades que existen al intentar trabajar

lo necesita de un colaborador diligente y dispuesto que jugará con Ud.

Los criterios para seleccionarlo son los siguientes:

a. Debe saber leer y tener entre 18 y 50 años.

Negociación de una división justa

Instrucciones CONFIDENCIALES para el Negociador impar:

Definición Nº 10 de negociación: “La mayoría de las personas

La importancia de considerar la elasticidad del objeto en

Este planteamiento también es compartido por Karl Albrecht, especialista

Para Morton Davis, especialista en Teoría de Juegos, cuando en un juego

La consideración que el objeto de negociación SIEMPRE tiene elasticidad

En este punto se deben hacer algunas precisiones:

 El ampliar el tamaño del pastel no sustituye la necesidad de establecer

 En este proceso de colaboración nosotros no consideramos de ma-

Las historias de las naranjas y de las vacas ponen de presente la

Definición Nº 11 de negociación: "La negociación es un método

El caso de la falta de liquidez temporal de la empresa de Juan

Han pasado 3 meses y la situación no ha mejorado en este aspecto; al contrario, ha

1. ¿Qué pasó realmente?, ¿Por que la Empresa actuó de esa manera?

El factor desconfianza dificulta en gran medida el proceso de exploración

Nuestra sociedad está llena de situaciones en que personas, mentalmente

Para muchos la vida es una competencia permanente en la cual, para salir

Se generalizan así las situaciones de Gana-Pierde transformando en una

¿Cómo trabajar con personas que fuerzan el Gana-Pierde? Demuestre que

Cuando el único objetivo de la negociación es el de maximizar el beneficio

Aquellos arreglos que surgen como resultado de un proceso de pugna, en

Definición Nº 12 de negociación: "Negociación es el acoplamiento

Este proceso exige costos de transacción elevados, sobre todo si la dis-

table que puede paralizarse en cualquier momento. Además, todos estos

Bajo esta situación no se evalúan alternativas diferentes que puedan bene-

Algunos especialistas proponen, para solucionar estas desavenencias,

Bajo ciertas circunstancias, esta perspectiva puede lograr una negociación

Procedimiento de trabajo para las negociaciones gana-

1. Intentar convencer al contrario de que no se necesita llegar a un

Definición Nº 13 de negociación: "El empresario necesita aprender

Los nueve pasos para actuar en una negociación gana-

4 Ir arañando concesiones parciales. No ceder sin contrapartidas.

Desgastar al contrario, terminará por

Analizar el valor a partir de nuestra

La exploración de los intereses y las necesidades de la