Unidad 7

Fascículo
Técnicas de
Negociación
Semestre 9
Técnicas de negociación
Semestre 9
Tabla de contenido Página
La ruta estratégica de la negociación 1

Logros 1
Fase de preparación 5
Establecimiento de metas 6
Determinación de las alternativas 6
Previendo cómo jugar el juego estratégico 7
Fase de contexto 8
El ambiente adecuado 9
El equipo de negociadores 9
La mesa de negociación 11
El plan de reuniones 12
Las estrategias y las tácticas 13
Fase de contacto 13
Abordaje inicial 14
El procedimiento 14
Percepción inicial del problema 15
Fase interactiva 16
Las propuestas 18
Las maniobras 19
Debate y discusión 19
Reaccionando ante propuestas 20
Manejo de objeciones 21
Descontroles emocionales 22
Fase de cierre y de acuerdo 23
Concretando el acuerdo 23
Logrando el acuerdo 24
Construyendo el acuerdo 24
Resumen 28
Bibliografía recomendada 28
Nexo 28
Créditos: 2
Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.
Semestre 9
Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,
“Educación a Través de Escenarios Múltiples”
Bogotá, D.C.
Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.
La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

MARCO ANTONIO MALOGON
Tutor Programa Contaduría Pública
Sede Bogotá, D.C.
Orientación a cargo de:

ESPERANZA MARTINEZ G.
Directora Nacional de Material Educativo.
Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ
ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS
Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825
Bogotá, D.C., Octubre 11 de 2010
Semestre 9
Técnicas de negociación 1
La ruta estratégica de la negociación
En el desarrollo de este séptimo fascículo se presentarán, en una visión
holística integradora, los componentes de la Ruta Estratégica de la
Negociación, dentro de la cual se aplican todos los conceptos expuestos y
analizados en los fascículos anteriores y con la que se cierra este primer
acercamiento a las Técnicas de Negociación.
Logros
Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:
 Define las fases que integran la Ruta Estratégica de la Negociación.

 Comprende la necesidad e importancia de aplicar los elementos compo-
nentes de la Ruta de una manera estratégica y proactiva, adecuándolos a
cada circunstancia, modo y situación.
La negociación va mucho más allá de un conjunto mas o menos interesante

y útil de técnicas. La capacidad de negociación va unida al desarrollo
personal.
En este sentido, el modelo óptimo esta centrado en contemplar la negó-

ciación como la suma integrada de un amplio conjunto de habilidades intra
e interpersonales que deben ser aplicadas de manera estratégica para que
puedan tener éxito.
La siguiente figura presenta algunas de las habilidades clave que son

necesarias para asegurar una buena capacidad negociadora:
Fascículo No. 7 Técnicas de

Semestre 9 negociación
Figura 7.1
Habilidades para lograr una buena capacidad negociadora.
El dominio integrado de este conjunto disperso de habilidades (al que se le

podrían añadir otras muchas) genera la capacidad para operar eficaz y
eficientemente las estructuras de relación que llamamos negociación.
Desde esta perspectiva, el comportamiento del negociador desde una
concepción estratégica se basa en la comprensión que éste pueda tener
acerca de la importancia de su actuación dentro del proceso.
Los diferentes movimientos del negociador, iniciando circuitos relacionales

o reaccionando ante los propiciados por la contraparte, definirán, en
síntesis, los resultados a alcanzar. Es por esta razón que la pre-visión anti-
cipatoria de su propia actividad y de la de la contraparte, se constituye en
el pilar fundamental que permite posibilitar el direccionamiento de los re-
sultados en función del mejor aprovechamiento conjunto, o hacia el lado
del negociador que “juegue” de manera más acertada el “juego relacio-
nal”.
El abordaje estratégico del espacio relacional se establece sobre un

camino que se construye a medida que el negociador logra identificar los
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
2 Semestre 9
movimientos estratégicos que le permiten operacionalizar alternativas

viables para llegar a un acuerdo satisfactorio. El Camino Estratégico no
está pre-establecido, no obstante, es necesario no perder de vista que el
proceso cuenta con etapas, ritmos y tiempos que ayudan a moverse
estratégicamente, y que “saltarse” alguno de ellos tendrá “costos” que se
reflejarán en el resultado.
Figura 7.2
Concepción estratégica de la negociación.
De la planeación surge la “Agenda del Negociador” en la que se cons-

truyen y se reflejan los diferentes aspectos que dan origen a las estrategias
que, a su vez, motivan los movimientos estratégicos.
Figura 7.3
De la planeación surge la agenda del negociador.
Fascículo No. 7
Semestre 9 3 Técnicas de
negociación
Existen 3 elementos integradores fundamentales que permiten cohesionar

y dar fuerza a los movimientos estratégicos, estos son:
 La hipotetización, a través de la cual el negociador crea ideas,

suposiciones, supuestos, mapas mentales y explicaciones en torno a
los hechos recopilados y a los planteamientos hechos sobre la mesa de
negociación.
 La circularidad, a través de la cual se integran, contextualizan y opera-
cionalizan las relaciones interpersonales que se establecen entre las
personas que integran la contraparte, e incluso la misma parte cuando
ésta está conformada por un equipo de personas.
 La estrategia, a través de la cual se toman decisiones de acuerdo con
la información objetiva recepcionada y los factores subjetivos de análi-
sis, dentro de un direccionamiento que es el resultado deseado.
La ruta de la negociación comprende 5 grandes fases:
Figura 7.4
Fases de la ruta de la negociación.
Obviamente la aplicación de cada una de ellas dependerá de la ciruns-

tancia en la que se da la negociación. Esto significa que las relaciones del
día a día requerirán una aplicación consciente mínima de algunas fases o
ésta se decidirá sobre la marcha. Para temas de mayor importancia será
necesario, por el contrario, dedicar más tiempo y recursos, para asegurar
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
4 Semestre 9
mejores resultados. Incluso, desde esta perspectiva, no puede dejarse de

lado la importancia de la intuición o la actuación debida a factores
establecidos de manera no-consciente.
Lo único verdaderamente importante es que si se quieren lograr

mejores resultados, o minimizar los riesgos de obtener logros no
deseados, es necesario trabajar con cuidado cada fase.
Fase de preparación
Antes de una negociación es fundamental reservar un tiempo para pre-
pararse. Tan sólo cuando cada parte sabe qué es lo que quiere y por qué
lo quiere, podrá sacar el máximo provecho de la relación mutua, inclu-
yendo el saber encontrar nuevas oportunidades dentro del proceso de
negociación.
Determinación del problema o necesidad

Es raro que detrás de una negociación exista un sólo objetivo o meta.
Generalmente se presenta un conjunto de necesidades interrelacionadas
que se expresan en el objeto que se desea negociar.
Esto significa que primero hay que clarificar el conjunto de elementos invo-
lucrados en el problema que se quiere abordar o en la necesidad a solu-
cionar. Para recorrer esta fase se puede recurrir a cualquier instrumento
técnico apropiado, como por ejemplo el “árbol del problema” (que po-
sibilita establecer no sólo el problema central sino que también las causas
que lo generan y los efectos o consecuencias que produce), o cualquier
otro semejante.
Es muy importante diferenciar entre el “Querer” y el “Necesitar” ya que

esta distinción ayudará a atribuir valores precisos a los diferentes objetivos.
Fascículo No. 7
negociación
Por ejemplo se puede querer renovar la base tecnológica de los

computadores de una empresa, pero a la vez es imperioso renovar el
equipo telefónico a través del cual se consiguen los pedidos que son el
pilar financiero de la organización. Al negociar con el proveedor de tec-
nología se deben tener previamente las claridades necesarias, de lo
contrario no sabremos para dónde ir, ni cómo.
Establecimiento de metas
Antes de iniciar una negociación es conveniente hacer una lista de todos
los objetivos y metas deseadas, para luego colocarlos en orden de priori-
dades con el fin de identificar aquellos que son esenciales y aquellos que
no lo son. Así llegado el momento de hacer concesiones, se sabrá por
donde comenzar.
El establecimiento de prioridades implica establecer cada meta en un estilo

sencillo y directo, para luego determinar cuáles de ellas son factibles,
posibles y realistas, y cuáles no son más que fantasía e ilusión. Estas
últimas deben ser descartadas hasta que las condiciones varíen. Para
establecer los criterios de priorización se puede recurrir, por ejemplo, a
matrices de decisión con variables ponderadas, al establecimiento de
criterios no-ponderados o cualquier otra semejante.
Determinación de las alternativas

Se deben localizar todas aquellas informaciones relacionadas con las
diferentes alternativas que podrían satisfacer las metas y dar solución al
problema planteado, que podrían llegar a ser útiles en un momento
determinado. Es verdad que generalmente no se aplica concretamente
más de un 25 o 30% de la información recopilada, pero el proceso mismo
ayuda a formarse una buena idea del asunto que se quiere negociar así
como de la contraparte con quien se tendrá que establecer el proceso
relacional de negociación.
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
6 Semestre 9
La generación del conjunto de datos necesarios (provenientes de fuentes

públicas tales como informes anuales, balances, recortes de periódicos,
artículos de revistas especializadas, etc.) ayudará a conocer la situación
actual, la historia y los objetivos estratégicos de su contraparte, así como
también permitirá estructurar los argumentos durante la negociación, y
creará canales de acceso a información externa, que sin duda servirá
durante el proceso cuando sea necesario recurrir a criterios objetivos.
También se deberá considerar información proveniente de fuentes informa-

les que a veces será de mayor utilidad que la anterior. El análisis de di-
ferentes alternativas permite establecer los límites entre los cuales se de-
berá dar la negociación (mínimo aceptable y máximo deseable), una
anticipación de los posibles obstáculos a encarar y una previsión de las
condiciones en las cuales podría darse el contacto con las posibles con-
trapartes a considerar. También permite evaluar las posibles ofertas a
realizar de acuerdo con las condiciones del mercado.
En relación con los criterios para evaluar a las posibles contrapartes es de

primera importancia estudiarlos desde la perspectiva de cada una de ellas.
Es decir, intentando en todo momento pensar como ellos, para poder
entenderlos mejor.
El conjunto de elementos recolectados en la fase de preparación debe

arrojar como resultado concreto la elección de la contraparte seleccionada
para negociar (por si esto no estuviera suficientemente claro desde un
principio), una definición de sus propias prioridades dentro de la negó-
ciación, el estudio de la MAAN y un primer análisis de las fortalezas y
debilidades de la contraparte.
Previendo cómo jugar el juego estratégico

Un juego de negociación consiste en secuencias de jugadas realizadas
por los jugadores, y la cuadrícula o tablero siempre está a la vista. No se
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negociación
hacen jugadas ocultas. En estos juegos se puede trazar un diagrama de

todas las posibles secuencias de juego. Para determinar la forma racional
de jugar, el diagrama debería contener todas las secuencias de jugadas
permitidas, incluyendo las que tienen movimientos sin sentido. Todo lo que
se necesita es aplicar las tijeras al árbol y quitar todas las jugadas no
beneficiosas. El requerimiento principal es que el juego ha de ser finito. No
puede continuar siempre, y el número de posibles opciones en cada
oportunidad tiene que ser también finito.
En la teoría de juegos, la estrategia es un concepto importante, con un

sentido más concreto que el que se le da habitualmente. Una estrategia -
dentro de la Teoría de Juegos - es la descripción completa de una forma
determinada de jugar, dependiente de lo que hacen los demás jugadores y
de la duración del juego.
Piense en la forma en que usted comunicará lo que quiere y en el

modo en que la otra parte responderá a la articulación de su
posición. Dado el análisis de todos los factores mencionados pre-
viamente, establezca las opciones disponibles. Aunque su enten-
dimiento de la situación cambiará una vez se inicien las negó-
ciaciones oficiales, es útil separar las estructuras para posibles
acuerdos.
Fase de contexto
En esta fase se deben preparar todas las condiciones óptimas para realizar
los primeros contactos, incluyendo las características que deberá adoptar
el abordaje y los sondeos de apertura que permitan inventar opciones y
expandir las posibilidades inicialmente establecidas. Se incluye dentro de
la concepción de la pre-negociación (más que en la fase de preparación)
porque es de fundamental importancia tener siempre en mente el cono-
cimiento adquirido en relación con la contraparte. Es decir, todas las
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Técnicas de
negociación
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etapas del contexto se deberán desarrollar pensando en quiénes son y

cómo son, los otros integrantes del proceso relacional. Para lograr esta
finalidad se deberá haber surtido adecuadamente (y cerrado) la fase de
preparación.
El ambiente adecuado
La elección del lugar de la negociación puede significar mucho en un
momento determinado. ¿Dónde reunirse? ¿En un lugar dominado por
nosotros?, ¿por ellos?, o ¿en un lugar neutral? Cada uno de ellos tiene un
significado diferente:
Sitio Características
Propio Es fácil organizar interrupciones estratégicas y se pueden
manipular las condiciones logísticas.
Existen recursos humanos y técnicos disponibles con facilidad.
No es posible enfriar situaciones retirándose.
De la otra parte No hay familiaridad con el ambiente, se puede sentir “extraño”.
No se controla la logística.
Se puede retirar en un momento determinado y enfriar una
situación.
Neutral Ambos lados juegan como “visitantes”.
Es necesario traer documentos y especialistas.
Ambos se puede retirar en un momento determinado y enfriar
una situación.
Algunos negociadores prefieren negociar en el territorio “del otro”, no sólo

como una muestra de buena voluntad, sino también porque pueden
manipular con facilidad la entrada y salida del proceso. Otros en su propia
“playa” ya que pueden por ejemplo, retrasar los refrigerios o manipular el
aire o la calefacción para hacer sentir incómodos a sus contrapartes y
presionarlos a llegar a un acuerdo para irse luego de allí.
El equipo de negociadores
Durante el proceso de negociación se presentarán, sin lugar a dudas,
diferentes circunstancias de tipo humano y personal para las cuales se
debe estar preparado de antemano. A la vez las personas que negocian
Fascículo No. 7
negociación
son la forma de conseguir los resultados esperados en la medida que

expresan la estrategia diseñada e implementan las tácticas de acuerdo con
su carácter personal, la forma de relación asumida por las partes y el
objeto mismo de negociación.
Todo lo anterior se expresa a través de la conformación de un equipo

donde en lo fundamental se deben desempeñar los siguientes roles:
Rol / Posición Características Responsabilidades

Líder Detenta la máxima autoridad Conducir la negociación,
(Director) dentro del proceso en nombre hablando oficialmente a
de una de las partes nombre de su parte y
contando con la ayuda de
los miembros de su equipo.
No necesita decir “no”, ni
tampoco “si”.
Define situaciones creadas,
con la ayuda de los
miembros de su equipo,
según los requiera.
La Buena Todos los integrantes de la Expresar simpatía y
Persona contraparte desearían que fuera comprensión por los puntos
(Línea Blanda) el único negociador que de vista de la contraparte
representara los otros intereses. Seducir a los oponentes para
generar en estos una
sensación de seguridad que
los lleve a “bajar la guardia”
Según lo considere
apropiado, entrar en
contrapunteo cordial con los
de su mismo equipo
buscando integrar los
objetivos de la contraparte
con los propios.
La Mala Debe hacer sentir a la Cuando las cosas no andan
Persona contraparte que el acuerdo bien para su posición,
(Línea Dura) sería mucho más fácil sin ella. obstruir las negociaciones.
Complica la vida de la Atacar cualquier argumento
contraparte y se concentra en presentado por la
los objetivos a alcanzar por su contraparte.
parte. Exponer las contradicciones
Observa y registra el desarrollo y los puntos débiles de la
de la negociación. contraparte.
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
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Integrador Recoge y agrupa todos los Cuida que la negociación se

(Aglutinador puntos de vista expresados centre en los aspectos
“Neutral”) Presenta una síntesis única y principales.
convincente para todos los Sugiere mecanismos para
presentes. superar bloqueos e impases
en la comunicación.
Señala las inconsistencias
presentadas sobre la mesa.
No es necesario que haya una persona para desempeñar cada uno de

estos roles. Un solo integrante podría, eventualmente, desempeñar varios
de ellos en diferentes momentos. Así mismo podrían existir otros papeles,
como por ejemplo el del especialista financiero, o internacional, etc.
Uno de los riesgos más grandes en una negociación adelantada por un

equipo es que se configure una batalla por el poder entre los integrantes
de un mismo bando. Es por esta razón que es importante constituir equi-
pos con un alto nivel de afinidad.
La mesa de negociación
¿Todos juntos en un lado de la mesa o todos mezclados entre las partes?
Todo dependerá de cuál es la táctica que se quiere aplicar. Todos mez-
clados puede intentar neutralizar las confrontaciones y promover la
cooperación mutua o también “quebrar” la unidad de la otra parte.
Lo verdaderamente importante es que el Líder pueda mirar a los ojos al

Líder de la contraparte y si es posible a todos los integrantes del otro
equipo. El contacto visual es fundamental porque le ayudará a captar el
estado de ánimo y de espíritu de sus oponentes. No tener contacto visual
por el contrario puede desorientarlo e impedirle actuar con propiedad
según circunstancias variables.
Generalmente, los integrantes de un mismo equipo prefieren sentarse

juntos en un mismo lado de la mesa. Si esto es así se deben tomar algu-
nas providencias: el Líder se sienta al centro para tener una visión
Fascículo No. 7
negociación
panorámica de la contraparte, a su lado la Buena Persona con quien

conforma un núcleo amigable. Continuando en esa línea, en la punta, la
Mala Persona que debe quedar un tanto separado del resto del equipo
para poder actuar mas “autónomamente” y no arrastrar al Líder en sus
malos comportamientos; ojalá esta persona estuviera separada por otro
integrante del equipo. En la otra punta, al otro lado del Líder se ubica el
Aglutinador, también un poco separado para poder actuar de manera mas
“neutral”.
Mala Experto LIDER Buena Aglutinador

Persona Persona
X x Otro Líder x x
.
El plan de reuniones
El Plan de Reuniones define formalmente lo que será discutido durante la
negociación e influye poderosamente en la esencia del debate al priorizar
en uno u otro punto. En su expresión más simple define los tiempos y las
oportunidades en que las partes se abocarán al proceso.
Existe una norma básica: negocie primero lo más fácil y luego lo más com-
plejo. De esta manera el éxito inicial fortalecerá la relación y la preparará
para los temas más complicados. Esta máxima puede tener otra lectura:
negocie primero lo menos importante para usted y deje para el final lo que
verdaderamente le importa. Así al realizar concesión tras concesión hacia
la otra parte, irá “acumulando derechos” que podrán ser reivindicados al
llegar a lo que usted desea.
De todas formas, el orden de los temas es muy importante ya que quien lo

define tenderá a expresar sus propios intereses en el Plan de Reuniones.
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
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Asimismo será apenas lógico que se reserve la primera intervención

porque así generará el tono de la relación.
Todo esto implica que el mismo Plan debe ser sujeto de negociación, para
asegurar que se contemplan los intereses de ambas partes. Esto también
es válido para la determinación de las fechas y las horas en que se
realizarán las reuniones. Una táctica manipuladora muy antigua es rendir a
la otra parte por cansancio generado por largas disquisiciones o tediosas
discusiones de detalles intrascendentes.
Las estrategias y las tácticas
Aunque la definición de las etapas de la Fase de Contexto ya presupone la
adopción de una filosofía concreta de negociación, puede ser necesario
reafirmar ésta definiendo el estilo de negociación que se adoptará y las
tácticas que se aplicarán.
Toda la fase de preparación y de definición del Contexto debe ayudar a

presuponer el comportamiento de la contraparte, estableciendo las posi-
bles jugadas a realizar por ambas partes, señalando las estrategias a
adoptar y las tácticas a aplicar para lograr el máximo de satisfacción posi-
ble como resultado del proceso.
Como complemento a esta Ruta de la Negociación, se incluye

como anexo a este fascículo, una “Agenda del Negociador” que
permite expresar todo esto en un programa planificado que puede
servir de guía y brújula durante el proceso.
Fase de contacto (La pre-negociación)

Los primeros encuentros entre las partes, es decir la Fase de Contacto, se
puede definir como una etapa de Pre-Negociación, cuya finalidad principal
es empezar a conocer cuál es el verdadero interés detrás de la posición de
Fascículo No. 7
negociación
las partes. Esta fase se caracteriza porque cada parte intenta obtener
mucha información sin que nadie se comprometa a nada. En ella cada
parte dedica esfuerzos y tiempo para darse una oportunidad de inventar
opciones y expandir las posibilidades para cada uno.
Abordaje inicial
La etapa del abordaje inicial comprende 3 sub-etapas: el contacto inicial
que permite establecer cuál es el nivel decisorio de las personas con las
que se deberá negociar, el Cronograma que posibilitará definir con
claridad los momentos establecidos para los primeros encuentros y el
abordaje propiamente tal, dentro del cual se producirá la autopresentación
de las partes, el establecimiento del objeto de la negociación y la
generación de un clima que posibilite el relacionamiento posterior.
Generalmente el primer paso es definir el momento en que se deben incor-

porar las personas de la contraparte con capacidad para tomar decisiones.
Es usual que en los primeros contactos aparezcan los grandes jefes, pre-
senten sus técnicos, y se retiren. Esto significa que todo lo que se acuerde
deberá pasar por un filtro lejano que no ha participado del proceso. En ese
momento se deberá tomar la decisión de definir hasta dónde será posible
continuar o detener la etapa hasta que lleguen interlocutores apropiados.
El procedimiento
Una vez definido este aspecto, corresponde analizar todos los aspectos
pertinentes incluidos en la Fase de Contexto (intercambiar los Planes de
Reunión preparados por cada parte para elaborar uno concertado y
consensuado; definir el Local y el Plan de Reuniones; “construir” la Mesa
de Negociación, etc.), y comenzar con el proceso de abordaje. En esta
primera “Evaluación del Clima de Negociación”, las señales no-verbales
ocuparán un lugar supremamente importante ya que no sólo es importante
lo que se dice, sino que también “cómo” se dice.
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
14 Semestre 9
Muchas veces esta etapa de definición de los procedimientos se trans-

forma en una tarea ardua y compleja cuando las partes la asumen como
una posibilidad para “medir fuerzas” o “comenzar debilitando” al adversa-
rio. En otras ocasiones, y sobretodo en las negociaciones de orden polí-
tico, esta etapa se alarga y se complica para no tener que entrar de lleno a
asumir responsabilidades relacionadas con el problema, pero sí dar la
impresión de que se está “avanzando en el proceso”.
Percepción inicial del problema

En los contactos iniciales ambas partes, por sobre todo, se escuchan, se
investigan y se exploran a fondo, haciendo preguntas, y generando un
gran número de ideas: ¿Qué pasaría si....?, ¿Cuáles serían los puntos a
sostener y a ceder....? Dentro de este proceso, se generan tormentas de
ideas, los integrantes que forman los equipos de negociación se entre-
vistan mutuamente y se conocen las características de cada organización
o entidad, y de las personas que actúan.
Los participantes se caracterizan por formar parte de los equipos de

técnicos y estrategas de cada parte. Los elementos decisores se reservan
para etapas posteriores. Obviamente existe la posibilidad de encontrase
con maniobras de distracción y el empleo de información incompleta o
falsa. Pero si el trabajo de la fase de preparación está bien hecho, la parte
que utilice este tipo de triquiñuelas se verá rápidamente descubierta y
correrá el riesgo de poner en entredicho todo el proceso.
El primer acercamiento al problema incluye aspectos relacionados con:

 Las partes en si mismas: cuál es su percepción del objeto de
negociación, cómo les influye o afecta en lo personal/institucional, qué
otras partes están implicadas, cuáles son sus necesidades actuales,
cuáles son sus suposiciones, inferencias y deducciones, cuál es su nivel
de ansiedad o tolerancia frente al objeto de negociación, etc.
Fascículo No. 7
negociación
 La historia del proceso de negociación: cuáles han sido para cada

parte los momentos “clave” desde la aparición del objeto, en qué
momento o etapa personal se encuentra con relación al actual proceso,
cómo le ha ido en otras etapas de su proceso de negociación, qué
pasará una vez culminado este proceso de negociación, si da resultado,
y si no da resultado, etc.
 El objeto de negociación: cuáles son los intereses de cada parte, qué
diferencias de percepción existen, cuáles son los elementos de hacer-
camiento y posible acuerdo, cuáles son los aspectos valorativos y de
poder de cada parte, cuáles son las posiciones de las partes, intentos
soterrados de conocer cuáles son las MAAN´s de las partes, etc
Fase interactiva
Durante esta fase las partes tienen la posibilidad de plantear sus alterna-
tivas frente al objeto de negociación definido en la fase anterior. Es una
fase caracterizada por el intercambio y la interacción y cuyo objetivo
fundamental es el de facilitar la exploración y el debate de las opciones
que presentan las partes para organizar la información relacionada con los
puntos en común. Es muy importante la presencia de personas con capa-
cidad de decisión (aunque una táctica puede consistir en no incluirlas en
las sesiones, justamente para poder tener un “filtro” externo que alise las
decisiones adoptadas sobre la mesa).
En esta fase se exige de cada negociador una gran habilidad en el uso de

la percepción estratégica de la situación para aplicar adecuadamente las
diferentes tácticas que le permitirán alcanzar sus objetivos y metas. Así
mismo será necesario contar con toda su habilidad para ser creativo y
realizar preguntas estratégicas.
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
16 Semestre 9
Esta fase se puede subdividir en una sub-fase denominada negociación

gruesa y en otra llamada negociación fina. En la primera se deben tratar
la gran mayoría de puntos que no son tan importantes y dentro de la cual
la práctica comúnmente adoptada es la de generar un gran número de
concesiones para lograr un ambiente cordial de entendimiento (aunque
esta no es una regla general, ya que hay algunos negociadores que toman
la estrategia contraria es decir la “dura” consistente en dar pocos puntos al
principio y cambiar hacia la amplitud al final).
En esta fase es recomendable considerar aspectos tales como los

siguientes:
- Esforzarse por entender la posición de la otra parte.

- Identificar los puntos importantes para la contraparte.
- Generar opciones preguntando.
- Ser creativo en la invención de opciones.
- Comparar con los estándares de la industria en cuestión.
- Entender el factor humano.
- Escuchar proactivamente.
- Dejar los puntos más difíciles para la negociación final.
En la negociación fina se tratan los pequeños detalles que hacen la

diferencia y que en lo esencial pueden permitir o no llegar a un resultado
concreto. Si la subfase anterior se ha desarrollado normalmente, en este
momento las cosas transcurrirán de manera cordial y con una cierta
facilidad. Si no ha sido así, la negociación fina puede ser muy compleja y
confrontativa.
En esta fase es recomendable considerar aspectos tales como los

siguientes:
- Negociar los puntos más difíciles.
Fascículo No. 7
negociación
- Chequear cada detalle, parafraseando y resumiendo constantemente.

- Desde una perspectiva individual de cada parte, contar con la ayuda
de expertos legales y técnicos para aclarar aspectos confusos o
complejos.
- No actuar bajo presión alguna.
- Llegar a acuerdos preliminares.
Durante todo el proceso de la Fase Interactiva es conveniente ir elaboran-

do Actas que permitan centrar los acuerdos parciales logrados y servir de
memoria cuando alguna de las partes quiera volver atrás. No obstante todo
el mundo debe estar consciente que esas actas tienen un gran poder mo-
ral (y eventualmente legal) durante el proceso, pero que serán destruidas
una vez sean construidos legalmente los acuerdos finales. Esta precaución
final es muy importante.
Son innumerables los problemas que se le pueden generar a los

negociadores por la revisión descontextualizada de las actas de
los procesos de negociación una vez estos han culminado. Por
esta razón, construya actas, manténgalas vigentes durante el
proceso y una vez esta ha terminado, no dude en destruirlas. La
memoria futura sólo puede estar constituida por el instrumento
legal que consagra el acuerdo.
Las propuestas
Las propuestas son el elemento fundamental de una negociación ya que el
resultado dependerá de ellas por ser el material que se discutirá y anali-
zará hasta que una decisión sea adoptada.
Es por esta razón que, incluso en la fase de preparación, es necesario

contemplar cuál será la manera correcta de actuar durante el proceso: ¿se
harán las propuestas propias primero (para “ganar la mano” y “dar el tono”
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
18 Semestre 9
al proceso), o se dejará que sean los otros que lo hagan?. Si se opta por la
segunda posibilidad se podrá discutir qué tan cerca, o lejos, están las
expectativas de la otra parte, de las propias. Si se opta por ir primero, se
podrá casi que asegurar que la propuesta será rebatida por exagerada e
irreal, incluso si quien la propone está realmente convencido de que es la
más justa y adecuada posible.
Las maniobras
Los negociadores deben ser capaces de reconocer la estrategia, las
tácticas y las maniobras manipuladoras para poder resistir proactivamente
a ellas en el momento apropiado y evitar así potenciales costos posterio-
res.
No importa lo que pase, las maniobras de la contraparte no deben ser

tomadas como afrentas personales, encarándolas por el contrario con muy
buen humor. Es más, ignorar una maniobra (de manera aparente ya que
debe tomar atenta nota de ella) puede neutralizar el intento de golpe.
Toda maniobra busca debilitar psicológicamente al adversario para

obtener ventajas o minimizar las concesiones. También pueden buscar
“sacar de casillas” a las personas para hacerles perder el control del
proceso. Esta táctica de generar el descontrol emocional de una de las
partes busca obtener provecho una vez ha pasado el momento de crisis.
Cuando esta situación se presente se debe intentar volver al punto central,
y centrado, lo más rápido posible, pero con la claridad que no se debe
aceptar nada que no se haya negociado previamente.
Debate y discusión
Realmente el proceso de negociación comienza cuando las partes han
pasado por todos los elementos anteriores y se pueden concentrar en el
proceso de debate y discusión de las diferentes propuestas puestas sobre
Fascículo No. 7
negociación
la “mesa de negociación”. Es aquí donde comienza la “negociación fina”

propiamente tal.
Después de haber conocido las propuestas de la contraparte, el elemento

central a analizar es la diferencia que puede existir con su propia pro-
puesta, y por consiguiente los elementos de identidad y acercamiento. Si
las diferencias son muy grandes entonces tal vez haya la necesidad de
realizar una contrapropuesta. Si no es así hay que analizar si vale la pena
desgastarse con una discusión adicional. Si se llega a la conclusión que
no vale la pena la construcción de una contrapropuesta (y que tal vez sólo
sea necesario realizar pequeños ajustes) hay que establecer la forma en
que se presentará el asentimiento de la propuesta y el costo adicional que
se le “cobrará” a la contraparte por ello.
Fácilmente el debate puede incorporar fuertes contenidos de tipo emocio-

nal, con acusaciones y contraacusaciones, así como enfatizar en los
aspectos propios de la integración distributiva (desmeritar las bondades
del otro y sobre valorar las propias). Es aquí donde mayor importancia
tiene el mantener la calma, aprovechar los posibles errores de los otros, y
generar un clima de confianza y asertividad. Si nada de esto es posible, el
mantenerse en su “playa” rehusando tomar parte en la hostilidad y
ataques puede resultar la mejor solución, antes de decidir si continúa o no
con el proceso.
Reaccionando ante propuestas

Cuando se hace una propuesta, la otra parte espera una reacción inme-
diata ante ella. La mejor táctica es, por el contrario, no reaccionar sino has-
ta que se tiene una claridad absoluta frente a lo que se está planteando. El
silencio no es aceptación y no existe obligación de responder de inmedia-
to. Ambas premisas tienen que estar claras dentro de las reglas del juego.
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
20 Semestre 9
El análisis de una propuesta comprende el enfocarse en los aspectos

sobre los que no se está seguro y esto conlleva la utilización de la técnica
de preguntar para sondear los diferentes aspectos involucrados en la
proposición. Así entonces la escucha activa, el parafraseo y el resumen
son una vez más de utilidad.
A mayor cantidad de información, mayor será el control que se tendrá

sobre el proceso de negociación. Como contrapartida hay que anotar que
de manera ideal, la información sólo debe ser intercambiada como parte
del proceso y no como una mera cortesía.
Llegado el momento de hacer una contrapropuesta es necesario consi-
derar que para toda situación existe un conjunto de alternativas de acción.
Esto significa que la contrapropuesta sólo debe ser hecha una vez se ha
analizado la información y se cuenta con un conjunto de alternativas. La
contrapropuesta es la elección de la más conveniente para la parte que la
emite.
La contrapropuesta debe comenzar a ser presentada siguiendo una ruta

propia: en primer lugar debe contemplar en su composición aquellos pun-
tos que sean de interés prioritario para la contraparte (y que el oponente
está dispuesto a aceptar o ceder), a continuación se deben contemplar
aquellos aspectos que el otro desea y que sean de menor importancia para
quien está presentando la contrapropuesta, y, por último, los aspec-tos
que son de mayor interés para quien está presentando la contra-
propuesta.
Manejo de objeciones
Toda intención de cada parte surge de una necesidad y se consolida en
función del resultado que se prevé es posible de conseguir. Esto implica
que las intenciones están sesgadas por la lectura que se hace de las inten-
Fascículo No. 7
negociación
ciones de la otra parte. Estas intenciones pueden no ser conscientes lo

que complica profundamente el proceso relacional generando objeciones
y entorpecimiento al desarrollo normal de la negociación, al bloquear el
proceso de generación de propuestas y contrapropuestas.
Cuando la objeción es aceptada por la otra parte, disminuye la tensión, se

facilita el acercamiento, se incrementa la confianza y se eliminan las
distorsiones en la comunicación. Cuando, por el contrario, es rechazada,
aumentan las interpretaciones personales no compartidas y disminuye
poderosamente la confianza.
Una negociación puede ser un proceso tensionante ya que los resultados

a obtener pueden tener influencia en el desempeño futuro (institucional y
personal) de cada una de las partes.
Generalmente las objeciones responden a áreas de trabajo como las

siguientes:
TIPO DE OBJECION COMO ES UTILIZADA
Financiera Elevación de costos debido a las características de la
contrapropuesta presentada.
Jurídica Impedimentos originados en las normas o en las imposibilidades de
acción en la contraparte como excusa para rechazar una propuesta.
Social Enfatizar en las consecuencias negativas de la propuesta en grupos
sociales.
Demostrar la injusticia de la propuesta en comparación con los
acuerdos generados cuando los destinatarios son otros grupos.
Moral Restando legitimidad ética a la propuesta en nombre de valores o
ideales.
Emocional Chantajear a la otra parte aduciendo que no está cediendo lo
necesario para resguardar la relación.
Enfatizar en los sacrificios ya realizados para mantener la relación.
Descontroles emocionales
El concepto de un negociador que pierde deliberadamente -o parece que
pierde-, los estribos es una táctica que puede emplearse en las relaciones.
Sin embargo, en algunos casos, los negociadores se encontrarán con
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
22 Semestre 9
situaciones creadas por una parte que ya ha perdido los estribos y en los
que se necesita una inmediata solución al problema.
En esas situaciones, lo ideal para los negociadores es posponer la

discusión del problema, al menos durante una hora o más, para permitir
que los ánimos se calmen y entonces, la otra parte pueda discutir la cues-
tión de manera menos emocional. Sin embargo, lo primero es establecer si
el rompimiento es fruto de un desentendimiento verdadero o se trata de
una treta para romper una relación que, de continuar, puede traer mayores
problemas a una de las partes. Esto puede ocurrir, por ejemplo, porque la
contraparte descubrió un “bache” en la información sobre la que se han
construido las propuestas, o porque los otros han descubierto que la situa-
ción de una de las partes es insostenible en el corto o mediano plazo. Así
en vez de actuar sobre la realidad se genera un rompimiento que impida
continuar profundizando en los hechos.
Si esto es así, lo mejor es dejar que la relación se rompa por si sola y no

continuar insistiendo, dejando claro frente al medio profesional que la ne-
góciación se malogró por motivaciones de la otra parte. Si por el contrario
el rompimiento es generado por descontroles emocionales puede ser
necesario intentar la “reconciliación” restableciendo contacto a la brevedad
posible, manteniendo una relación epistolar, o buscando la ayuda de un
amigable componedor que acerque a las partes.
Fase de cierre y de acuerdo

Concretando el acuerdo
La impresión que se debe generar en cada fase de la ruta de la
negociación de que se es una persona dispuesta a hacer concesiones
adquiere especial importancia en el cierre. Esto es importante porque a
estas alturas los ánimos ya están bastante agotados y no se desea
continuar discutiendo de manera un tanto irrelevante a última hora.
Fascículo No. 7
negociación
No obstante, ¡cuidado!, es en este momento cuando se acostum-

bra a utilizar la táctica de “un poco más” cuando exactamente las
fuerzas están debilitadas. Es por esta razón que siempre hay que
guardar una concesión para hacer antes del cierre. También es el
momento que eligen algunas personas para amenazar con
retirarse ya que se ha invertido tanto en el proceso que aspiran
que la otra parte no los dejará irse y preferirá hacer la concesión
solicitada.
Logrando el acuerdo
Determinar cuál es el momento de hacer la oferta final-final es un arte. No
obstante siempre llegará ese momento. Es esencial que la oferta final-final
se haga en el momento correcto y se haga “una sola vez”. Si no, no será la
oferta final y el juego continuará hasta el infinito habiéndose perdido el
control sobre el proceso.
El juego termina sólo cuando el juego termina, esto es cuando ambas

partes deciden que se acabó. Para preparar ese momento se puede
elogiar a la otra parte para a partir del razonamiento contrario presentar la
oferta final-final. También se puede destacar lo mucho que se han
acercado al final las partes y expresar la gran conclusión esperando
interpretar el sentir general. Todo esto se debe acompañar con lenguaje
no-verbal, recogiendo los papeles, preparándose para retirarse, etc.
Construyendo el acuerdo
Una vez logrado el acuerdo verbal, éste debe expresarse en términos
simples y levantar un acta final que debe contemplar elementos propios de
un contrato, esto es:
 Quiénes,
 Deciden qué,
 Qué se hará, cómo,
 Por cuánto,
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Técnicas de
negociación
24 Semestre 9
 Cuándo, y
 Dónde
Estos elementos son muy importantes. Sin ellos todo el trabajo realizado
puede perderse fácilmente. A partir de esta acta se pueden conformar
diferentes comisiones técnicas para preocuparse del cómo se llevarán a la
práctica los acuerdos. Generalmente estos procesos involucran nuevas
negociaciones, pero todas ellas tienen como fuente el acuerdo marco
establecido por lo cual son cualitativamente diferentes y técnicamente más
sencillas. En ellas ya no existe la posibilidad de rompimiento y siempre se
referirán al acuerdo mayor para superar las diferencias grandes.
Fascículo No. 7
negociación
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Técnicas de
negociación
26 Semestre 9
Fascículo No. 7
negociación
Se presentaron los elementos constitutivos de la Ruta Estratégica de la

Negociación que comprende 5 fases fundamentales para establecer una
buena negociación y se establecieron parámetros para reaccionar proacti-
vamente, que usualmente se utilizan en un proceso de negociación.
BIB/CCB. Colección Métodos Alternos para la Solución de Controversias,

El Arte de Conciliar. Bogotá: 1997.
Fisher, Roger. Si... de acuerdo en la práctica; el manual de trabajo del
bestseller si... de acuerdo. Barcelona: Grupo Editorial Norma, 1998.
Kennedy, Gavin,. Una nueva forma de negociar para mejorar resultados.
Bilbao: Ediciones Deusto, 1999.
Maubert, Jean-Fracois. Negociar; las claves para triunfar. Barcelona:
Marcombo, Boixareu Editores, 1993.
Suares, Marines. Mediación, conducción de disputas, comunicación y
técnicas. Buenos Aires: Editorial Paidos, 1996.
Ury, William L.. Alcanzar la paz; diez caminos para resolver conflictos en la
casa, el trabajo y el mundo. Buenos Aires: Paidos, 2000.
A punto de terminar esta serie de fascículos sobre Técnicas de Negocia-

ción surge la tentación de actuar como lo haría un antiguo y sabio Monje
Budista para aconsejar que, una vez conocidos y analizados todos estos
temas, lo que le corresponde al discípulo es olvidarse de ellos y salir al
mundo a actuar según su leal saber y entender.
Esta actitud no deja de tener una poderosa lógica de sustento: nada de lo

expuesto en los fascículos tendrá sentido si se aplica mecánicamente.
Fascículo No. 7
Técnicas de
negociación
28 Semestre 9
Todo tendrá utilidad y propiedad si en cada acto se incluye su personal

percepción y análisis. La recomendación final es entonces la de
considerar que AHORA usted está en condiciones de comenzar a disfrutar
y a aprender acerca de la negociación. Mucha suerte.
Fascículo No. 7
negociación

Unidad 7

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La ruta estratégica de la negociación 1

Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

Orientación a cargo de:

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

 Define las fases que integran la Ruta Estratégica de la Negociación.

La negociación va mucho más allá de un conjunto mas o menos interesante

En este sentido, el modelo óptimo esta centrado en contemplar la negó-

La siguiente figura presenta algunas de las habilidades clave que son

Fascículo No. 7 Técnicas de

El dominio integrado de este conjunto disperso de habilidades (al que se le

Los diferentes movimientos del negociador, iniciando circuitos relacionales

El abordaje estratégico del espacio relacional se establece sobre un

movimientos estratégicos que le permiten operacionalizar alternativas

De la planeación surge la “Agenda del Negociador” en la que se cons-

Existen 3 elementos integradores fundamentales que permiten cohesionar

 La hipotetización, a través de la cual el negociador crea ideas,

La ruta de la negociación comprende 5 grandes fases:

Obviamente la aplicación de cada una de ellas dependerá de la ciruns-

mejores resultados. Incluso, desde esta perspectiva, no puede dejarse de

Lo único verdaderamente importante es que si se quieren lograr

Determinación del problema o necesidad

Es muy importante diferenciar entre el “Querer” y el “Necesitar” ya que

Por ejemplo se puede querer renovar la base tecnológica de los

El establecimiento de prioridades implica establecer cada meta en un estilo

Determinación de las alternativas

La generación del conjunto de datos necesarios (provenientes de fuentes

También se deberá considerar información proveniente de fuentes informa-

En relación con los criterios para evaluar a las posibles contrapartes es de

El conjunto de elementos recolectados en la fase de preparación debe

Previendo cómo jugar el juego estratégico

hacen jugadas ocultas. En estos juegos se puede trazar un diagrama de

En la teoría de juegos, la estrategia es un concepto importante, con un

Piense en la forma en que usted comunicará lo que quiere y en el

etapas del contexto se deberán desarrollar pensando en quiénes son y

Algunos negociadores prefieren negociar en el territorio “del otro”, no sólo

son la forma de conseguir los resultados esperados en la medida que

Todo lo anterior se expresa a través de la conformación de un equipo

Rol / Posición Características Responsabilidades

Integrador Recoge y agrupa todos los Cuida que la negociación se

No es necesario que haya una persona para desempeñar cada uno de

Uno de los riesgos más grandes en una negociación adelantada por un

Lo verdaderamente importante es que el Líder pueda mirar a los ojos al

Generalmente, los integrantes de un mismo equipo prefieren sentarse

panorámica de la contraparte, a su lado la Buena Persona con quien

Mala Experto LIDER Buena Aglutinador

De todas formas, el orden de los temas es muy importante ya que quien lo

Asimismo será apenas lógico que se reserve la primera intervención

Toda la fase de preparación y de definición del Contexto debe ayudar a

Como complemento a esta Ruta de la Negociación, se incluye

Fase de contacto (La pre-negociación)

Generalmente el primer paso es definir el momento en que se deben incor-

Muchas veces esta etapa de definición de los procedimientos se trans-

Percepción inicial del problema

Los participantes se caracterizan por formar parte de los equipos de

El primer acercamiento al problema incluye aspectos relacionados con:

 La historia del proceso de negociación: cuáles han sido para cada

En esta fase se exige de cada negociador una gran habilidad en el uso de

Esta fase se puede subdividir en una sub-fase denominada negociación