Negociación

en un entorno difícil:
conseguir que cada
acuerdo cuente
Danny Ertel y Mark Gordon
Socios de Vantage Partners, expertos en negociación y en
gestión de relaciones clave. Autores de The Point of the
Deal: How to Negotiate When Yes is Not Enough.

30 harvard deusto business review

 NegociAcióN eN uN eN torNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueN te

En tiempos difíciles, todo acuerdo cuenta. Sin embargo, los acuerdos que fracasan
durante la implementación por la forma en la que fueron negociados cuentan, pero
en nuestra contra.

L as épocas de auge cubren muchos de los pecados

de la negociación. Siempre que nadie deba preocu-
parse de la implementación de los acuerdos que se cie-
rran, todos ellos parecen correctos sobre el papel. Du-
rante el auge de las “punto-com”, Enron y AOL se con-
gratulaban del número de acuerdos que cerraban, del
volumen de dichos acuerdos y de la rapidez con la que
los habían gestionado. Siempre que no tuvieran que
preocuparse de que las centrales eléctricas llegaran a es-
tar en Internet alguna vez, de que sus clientes “punto-
com” pagaran todos los anuncios que habían comprado
o del número de créditos que se convertirían en impa-
gados, ninguno de esos negociadores tenía ningún mo-
tivo para preocuparse de nada más.
De hecho, si a usted no le preocupa lo que ocurre
cuando la tinta se seca, puede que este artículo no le re-
sulte muy interesante. Si el acuerdo que ha cerrado y su
valor se han materializado por completo en el momen-
to en el que estrecha la mano a la otra parte, firma en la
línea de puntos o hace clic en el botón de “enviar”, en-
tonces no debe preocuparse por la implementación. No
obstante, si hace usted como la mayoría de las empre-
sas que compran o venden bienes o servicios, arriendan
o licencian activos o entran en diferentes tipos de cola-
boraciones o alianzas para buscar nuevas oportunida-
des, entonces es posible que deba usted hacer algo útil
o que necesite que la otra parte haga algo constructivo
para que el acuerdo haya merecido el esfuerzo. Cuando
conseguir un “sí” no es suficiente, es necesario adoptar
un enfoque de negociación diferente.
Reconocer el problema de la mentalidad
orientada a cerrar acuerdos
En nuestra práctica y en nuestra investigación hemos
descubierto que muchos negociadores acaban cerrando
acuerdos que no generan el valor prometido. Aproxima-
damente la mitad de las fusiones, joint-ventures y alian-
zas estratégicas no consigue generar valor; dos de cada
tres acuerdos de subcontratación acaban teniendo que
ser renegociados y el 85% de las empresas a las que en-
cuestamos cree que el valor previsto de sus contratos de
suministro no se ha materializado. Sin embargo, no em-
pezamos con la premisa de que todos esos negociado-
Muchos negociadores acaban
cerrando acuerdos que no
generan el valor prometido
res son estúpidos o inexpertos. Son muchos los nego-
ciadores inteligentes y experimentados. ¿Por qué tantos
de ellos se equivocan?
La respuesta está en que utilizan muchas creencias
generalmente aceptadas que no les hacen ningún bien.
Los mensajes repetidos con frecuencia, como cabría
esperar, tienen cierto mérito y se basan en briznas de
verdad. Sin embargo, provienen de una mentalidad
orientada a “cerrar a cualquier precio” y se apoyan en

noviembre 2009 31
NegociA cióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte
un conjunto de supuestos sobre la mejor manera de
alcanzar acuerdos. Estos supuestos, a su vez, generan
conductas que han llevado a muchos negociadores a
llegar al “sí” sólo para descubrir que no podían cum-
plir el valor que habían estado negociando. No es re-
La mitad de las fusiones,
‘joint-ventures’ y alianzas
estratégicas no consigue
generar valor
comendable cerrar acuerdos que no tengan un propó-
sito; durante una recesión económica, eso puede re-
sultar especialmente costoso, ya que se están desvian-
do energía y recursos hacia algo que, inevitablemente,
decepcionará.
No estamos hablando de “tácticas sucias” o de la ne-
gociación tradicional en la que se gana o se pierde, sino
de algunas ideas que muchos negociadores creen que
son de sentido común básico para cerrar acuerdos (véa-
se el cuadro 1).
El problema de buena parte de las creencias general-
mente aceptadas es que se centran en lo que puede dar-
nos cierta ventaja temporal en la negociación. Desde
nuestro punto de vista, sin embargo, que usted crea o
Cuadro 1
Algunas ideas equivocadas
sobre las negociaciones
existen algunas ideas que se repiten frecuentemente,
pero que no nos servirán de mucho a la hora de
negociar un acuerdo. entre ellas se incluyen las
siguientes:
• evite revelar información cuando no tenga que
hacerlo.
• limite el número de participantes.
• Si no tiene algo agradable que decir, no diga nada.
• desconciértelos.
• trate el proceso de negociación como si fuera
distinto e independiente de la implementación.
• cierre constantemente.
• establezca sanciones duras para garantizar el
cumplimiento.
32 harvard deusto business review
no que debería intentar ganar a expensas de la otra par-
te es, prácticamente, irrelevante. Cuando la implemen-
tación es importante, es necesario mirar más allá de la
firma del acuerdo. Y, cuando miramos más allá de ese
punto, la mayoría de esas creencias generalmente acep-
tadas no parecen tan acertadas.
Mírelo de este modo. Si le dijéramos que podríamos
ofrecerle algunas tácticas que le darían una ventaja
temporal en la negociación, pero que dicha ventaja no
duraría hasta la firma, es muy posible que usted pre-
guntara: “¿Y qué sentido tiene eso? Si mi ventaja es
temporal y las cosas cambian cuando firmemos, ¿qué
habré ganado (y qué podría perder) usando estas tác-
ticas?”. Ahora lleve su pensamiento más allá de la fir-
ma, hasta la implementación. Si el verdadero valor del
acuerdo llega cuando lo implementamos, ¿qué senti-
do tiene el uso de técnicas que nos darán cierta venta-
ja durante la negociación, sólo para invertir dicha ven-
taja y destruir el valor potencial en el momento en el
que se aplique?
Nuestro modo de prepararnos –nuestra conducta en
la mesa de negociaciones, el papel que deberían desem-
peñar nuestros grupos de interés y nuestra necesidad
de “cuidarnos” de la otra parte, aunque ésta no se esté
cuidando de sí misma– cambia por completo y radical-
mente cuando el propósito de la negociación no es al-
canzar un acuerdo, sino aprovechar el momento de la
firma o el apretón de manos como un trampolín para
hacer algo con la otra parte.
El cuadro 2 compara el posible enfoque de un nego-
ciador orientado al cierre de acuerdos con el de un ne-
gociador más orientado a la implementación.
Reconocer el propósito del acuerdo
Cuando la situación económica es difícil, los negocia-
dores suelen verse sometidos a una presión enorme pa-
ra estar a la altura de las circunstancias. Sin embargo,
precisamente en momentos como éstos, centrarse en la
calidad de los acuerdos puede tener la mayor importan-
cia. En tiempos difíciles, las empresas no pueden per-
mitirse acuerdos que vinculen el capital, los empleados
y la atención de la dirección y no generen ningún valor.
En momentos duros, los equipos de dirección deben
poder prestar atención a la búsqueda de nuevas oportu-
nidades, a la gestión de sus costes y a la retención de los
profesionales adecuados, y no a apagar fuegos con los
clientes, los proveedores o los socios de la empresa por-
que un acuerdo da problemas.
Negociar dando importancia a la implementación es
muy diferente de simplemente “cerrar tratos” para al-
 NegociAcióN eN uN eN torNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueN te

Cuadro 2

Diferencias entre un negociador orientado al cierre de acuerdos

y otro orientado a la implementación
Negociador orientado al cierre de acuerdos Negociador orientado a la implementación
Tácticas
de negociación Supuestos Conductas Supuestos Conductas

Sorpresas y tácticas “desconcertarlos • Plantee cuestiones “Al sorprenderlos, • Proponga agendas

disruptivas me ayuda. Podrían nuevas al final. nos arriesgamos. con antelación;
aceptar algo que no • use disrupciones Puede que se así ambos podrán
aceptarían en otras “estratégicas”. comprometan prepararse.
condiciones”. • finja estar a algo que no • céntrese en
molesto. puedan cumplir. estrategias que
esto podría volver vayan más allá
para perjudicarnos de la firma del
durante la contrato.
implementación”.

Técnicas de cierre “Mi tarea consiste • invéntese fechas “Mi trabajo consiste • Plantee las
en cerrar el acuerdo. límite. en generar un valor cuestiones
Merece la pena • Amenace con una real, no un valor difíciles.
presionarlos intensificación. teórico. invertir un • céntrese en la
ahora y afrontar • quite importancia poco de tiempo viabilidad de los
su insatisfacción a los posibles extra en asegurarme compromisos.
después”. problemas. de que el acuerdo • defina una
funciona en la estrategia de
práctica merece el comunicación
esfuerzo”. conjunta.

Toma de decisiones “No puedo • limite la “No tiene sentido Pregunte

y grupos de interés permitir que participación en conseguir un repetidamente
haya demasiados las discusiones a acuerdo si todo va sobre los grupos de
cocineros en la los responsables a desmoronarse interés: ¿quién debe
cocina. consigo de las decisiones. durante la dar su autorización?,
el acuerdo y los • Mantenga a implementación”. ¿quién debe
informo después”. los extraños al cooperar?, ¿quién
margen hasta que puede interferir en la
“sea demasiado implementación?...
tarde” para que
puedan hacer
fracasar las cosas.

canzar acuerdos. Implica algunas acciones que van en diferentes tras la firma del acuerdo nos ayudará a dar
contra del sentido común: forma a las negociaciones.
• Asegurarnos de que los grupos de interés (los nues-
• Reconocer que el verdadero propósito de la negocia- tros y los de la otra parte) están alineados, para que
ción no es firmar un acuerdo, sino cumplir algo. A me- la implementación pueda desarrollarse con fluidez.
nudo, esto significa trabajar retroactivamente, desde Normalmente, para ello son necesarias consultas más
lo que esperamos conseguir, para determinar qué ti- bien generales. Cuando la implementación importa,
po de ayuda necesitamos de la otra parte. Compren- debemos implicar a más grupos de interés, en am-
der lo que nosotros y ellos debemos hacer de modos bas partes, de los que puedan ser estrictamente ne-

noviembre 2009 33
NegociA cióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte
cesarios para alcanzar un acuerdo. Dejar a los imple-
mentadores al margen de la negociación hace que sea
más probable que no estén dispuestos a asumir o
cumplir compromisos realizados en su nombre.
• Reconocer que el modo en el que nos tratemos unos
a otros durante la negociación influirá en cómo traba-
jemos juntos durante la implementación. Nos guste
o no, la negociación es el primer y mejor ejemplo que
tenemos de lo que es trabajar juntos. Podemos utili-
zar esta oportunidad para crear un argumento útil de
Los compromisos que no se
pueden cumplir apenas valen
el papel en el que están
escritos
colaboración y resolución de problemas, o podemos
desperdiciarla fingiendo, reteniendo información,
provocando sorpresas, coaccionando y deteriorando
la confianza.
• Afrontar las cuestiones difíciles, en lugar de reprimir-
las o minimizarlas para que se firme el acuerdo. Es fá-
cil enterrar la cabeza en la arena y evitar plantear cues-
tiones difíciles durante la negociación. Después de to-
do, no queremos ofender y, además, “puede que esos
problemas no se produzcan”. Sin embargo, ignorar el
riesgo no hace que sea menos peligroso. Abordarlo
conjuntamente nos da más oportunidades de evitar
posibles problemas o de mitigar su impacto.
• Asegurarnos de que la otra parte comprende lo que
está aceptando y lo puede cumplir, en lugar de tratar
cualquier ambigüedad o posible dificultad de rendi-
miento como si fuera un “problema de la otra parte”.
Algunos negociadores miden el éxito por el número
de compromisos que pueden conseguir de la otra par-
te. No obstante, los compromisos que no pueden
cumplir apenas valen el papel en el que están escri-
tos. Confiar en la posterior aplicación de las penali-
zaciones del contrato no nos conseguirá un éxito
cuando lo necesitemos.
• Prestar atención a la transición desde la mesa de ne-
gociaciones hasta la implementación. En el momen-
to de la firma, el acuerdo no se ha cumplido. Utilice
lo que ha aprendido en la mesa de negociaciones pa-
ra impulsarse, a usted y a su equipo, directamente
hacia una implementación de éxito. De nada nos sir-
ve una vuelta rápida en una carrera de relevos si de-
34 harvard deusto business review
jamos caer el testigo en lugar de pasarlo suavemen-
te. Si es necesario traspasar algo a otros que deben
tomar lo que se ha negociado y actuar sobre ello, no
lo deje al azar. Asegúrese de que el traspaso se pro-
duce, de que ambas partes participan y de que se
cumplen no sólo las palabras, sino también la inten-
ción del acuerdo.
Todo esto es difícil. Va en contra de muchos de los
incentivos que se han incorporado a los puestos de tra-
bajo de algunos negociadores. Desafía muchas de las
cosas que nuestra cultura nos enseña sobre el cierre de
acuerdos. Requiere habilidades diferentes y puede ha-
bernos costado algunos acuerdos que podríamos haber
cerrado si hubiéramos hecho caso omiso de estos con-
sejos. No obstante, si tenemos algo digno de negociar y
si la implementación es importante, cerrar acuerdos de
cualquier otra manera es, simplemente, irresponsable
y poco inteligente.
Conseguir que cada acuerdo cuente:
el papel del liderazgo
Resulta fácil caer en los viejos estereotipos acerca de pro-
fesionales excepcionalmente hábiles que, sin esforzarse
lo más mínimo, podrían persuadir a cualquiera para que
hiciera cualquier cosa. Sin embargo, la realidad es que
la negociación es una disciplina que puede practicar un
individuo o una organización. Los negociadores siguen
la dirección del liderazgo de la organización, sus proce-
sos y su cultura. Cuando una organización quiere ase-
gurarse de que sus negociadores cierren acuerdos que
merecen la pena, debe tratar la negociación como cual-
quier otra área funcional de la empresa y buscar la me-
jora no sólo de las habilidades individuales, sino también
de sus procesos, herramientas y sistemas de medición.
Hace casi diez años, cuando empezamos a defender-
lo, este argumento era algo polémico. En la actualidad
existen muchos ejemplos de entidades, tanto públicas
como privadas, que tratan la negociación como la capa-
cidad organizacional que debería ser: desde la mayor
parte de las veinte primeras empresas farmacéuticas
globales, que han identificado detallados procesos de
negociación de desarrollo directivo, hasta los reciente-
mente fundados centros de excelencia de la negociación
en organizaciones que abarcan desde Accenture hasta
las Fuerzas Aéreas de Estados Unidos.
No obstante, ¿cómo desarrolla una organización su
capacidad de alcanzar acuerdos que merezcan el esfuer-
zo? Cuando se trata de influir en la conducta de los ne-
gociadores –hombres y mujeres a los que se ha pedido
 NegociAcióN eN uN eN torNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueN te
que adopten el papel de negociar acuerdos en nombre
de la organización, ya sea como trabajo con dedicación
completa o como complemento a otras responsabilida-
des–, las organizaciones cuentan con diversas maneras
de “indicarles” que hagan o no ciertas cosas, o que las
hagan o no de una manera concreta.
Desarrollar un mapa o plan de negociación
La etapa de “negociación de un acuerdo” en un proceso
de compra o venta no debería dejarse al azar. Si para su
organización es importante que los resultados de la ne-
gociación estén bien posicionados para la implementa-
ción, asegúrese de que los negociadores tengan un ma-
pa claro de las etapas y actividades requeridas para una
buena preparación, y que estén alineados internamen-
te. Trabaje con la otra parte para resolver las cuestiones
clave de manera creativa, establezca los precedentes ne-
cesarios para trabajar juntos y desarrolle los planes de
gestión de riesgos adecuados. Una vez hecho esto, tras-
pasen conjuntamente el acuerdo al equipo de imple-
mentación.
Exigir a los directivos que dirijan
La negociación parece ser la última función no gestiona-
da de la empresa. Los directivos tienen tendencia a mi-
crogestionar la negociación concesión a concesión o a
abdicar la responsabilidad por completo, exigiendo cuen-
tas sólo por los resultados y no por el modo en el que se
ha negociado el acuerdo. Ninguna de ambas opciones es
aceptable en la mayoría de los restantes procesos de ne-
gocio y tampoco debería serlo en la negociación. Los di-
rectivos deben llevar a los negociadores a reflexionar so-
bre sus objetivos y su estrategia, con la implementación
firmemente presente, y proporcionarles el coaching y el
noviembre 2009 35
análisis necesarios durante todo el proceso. Los directi-
vos pueden aportar, además, un poco del necesario de-
sapego del calor del acuerdo para ayudar a los negocia-
dores a tomar buenas decisiones sobre cuándo y cómo
llevar las negociaciones a una conclusión.
Equipar a los negociadores con herramientas
A los negociadores les resultará mucho más fácil prepa-
rarse bien para una negociación si se les suministran
herramientas de preparación eficaces que los ayuden a
analizar detenidamente cuestiones críticas desde múl-
tiples perspectivas. Será más probable que consulten
eficazmente a los grupos de interés necesarios si dispo-
Cuando una organización
quiere asegurarse de que sus
negociadores cierren acuerdos
que merecen la pena, debe
tratar la negociación como
cualquier otra área funcional
de la empresa
nen de los medios para identificarlos y clasificarlos, así
como para gestionar su participación. Los negociadores
tendrán más éxito a la hora de conseguir que la otra par-
te participe en conversaciones sobre posibles riesgos si
cuentan con una base de experiencia a la que recurrir y
algunos modelos efectivos sobre cómo provocar pesadi-
llas a la otra parte.
NegociA cióN eN uN eNtorNo difícil: coNSeguir que cAdA Acuerdo cueNte
Crear el conjunto adecuado de indicadores
e incentivos
Por más que todos reconocemos que los indicadores im-
pulsan conductas –y, de hecho, a menudo han sido di-
señados para ello–, pocas organizaciones han prestado
atención a cómo afectan a la labor de los negociadores.
A los negociadores les
resultará mucho más fácil
prepararse bien para una
negociación si se les
suministran herramientas
de preparación eficaces
que los ayuden a analizar
detenidamente cuestiones
críticas desde múltiples
perspectivas
Tanto si se trata de una organización de ventas o de com-
pras orientada a la rapidez con la que se cierran los
acuerdos o las concesiones ganadas u otorgadas, como
si se trata de un grupo de desarrollo de negocio que ana-
liza el volumen y el número de los acuerdos que ha fir-
mado, la mayoría de los indicadores que se utilizan en
la actualidad se destinan a determinar si las partes es-
tán de acuerdo en algo, no a si eso merecía la pena o lle-
gará a compensar alguna vez.
Algunos grupos están empezando a reconocer que la
remuneración de los negociadores debería basarse no
sólo en lo que el acuerdo parece sobre el papel, sino tam-
bién en su rendimiento, con lo que seguirían cobrando
de acuerdo con los “resultados”, pero unos resultados
que implican un verdadero valor y no sólo el valor po-
tencial en el momento de la firma. Esto todavía es más
interesante cuando las organizaciones empiezan a pen-
sar cómo medir y recompensar las buenas decisiones
para evitar malos acuerdos o para seguir buenas prácti-
cas durante la negociación.
Asegurarse de que la alta dirección pone en práctica
lo que dice
Por último, pero no por ello menos importante, está la
importancia de asegurarse de que la adopción de una
36 harvard deusto business review
mentalidad orientada a la implementación en las nego-
ciaciones no se convierte en un eslogan más al que la
organización se adhiere, pero que no consigue aplicar
de una manera significativa. Si la dirección dice “Ase-
gúrese de llevar a cabo consultas generales” o “Recuer-
de que debe tratar la negociación como el comienzo de
la implementación”, pero, después, al primer indicio
de problema se vuelve a los lugares comunes sobre el
cierre de acuerdos, los equipos de negociación tomarán
nota rápidamente de lo que se espera de ellos. Si los di-
rectivos simplemente lideran con el ejemplo, no será
necesario decir explícitamente que los acuerdos son un
medio para alcanzar un objetivo de negocio –y no fines
en y por sí mismos– o que la organización no quiere
cerrar acuerdos que vayan a fracasar durante la imple-
mentación.
• • •
En tiempos difíciles, todo acuerdo cuenta. Sin embar-
go, los acuerdos que fracasan durante la implementa-
ción por la forma en la que fueron negociados cuentan,
pero en nuestra contra. Cuando la implementación im-
porta, la cuestión no está en cuántos acuerdos cerramos,
sino en si merece la pena cerrarlos. Y la negociación de
acuerdos que merezcan el esfuerzo requiere una mira-
da nueva a cómo definimos los objetivos, cómo pensa-
mos en quién debe participar en el proceso, qué tipo de
argumento creamos para trabajar con la otra parte, có-
mo gestionamos y mitigamos los riesgos conjuntamen-
te, cómo nos aseguramos de que los compromisos que
alcanzamos valen el papel en el que están escritos y có-
mo mantenemos el impulso del acuerdo en el momen-
to de lanzar su implementación. Si no se tienen en cuen-
ta todos esos aspectos, el acuerdo fracasará.
«Negociación en un entorno difícil: conseguir que cada acuerdo cuente».
© ivey Management Services. este artículo ha sido publicado anteriormente
con el título “Negotiating in a difficult environment: making each deal count”.
referencia n.o 3306.
Si desea más información relacionada
con este tema, introduzca el código 21101
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial