Objetivos

l.
ia
rc
Que el estudiante logre:

pa
ló
ta
to
Identificar y saber aplicar las formulaciones básicas para cálculos de rutina.

n,
Estar en condiciones de elaborar informes sobre los principales resultados y datos aportados

ció
por los cálculos de rutina.

uc
Manejar en forma clara el Yield Management aplicable a la hotelería.

od
pr
re
/o
ay
pi
co
su
da
bi
hi
ro
.P
cia
an
ist
aD
n
ió
ac
uc
Ed
e
ld
na
cio
Na
tro
en
lC
de
d
da
ie
op
Pr
o
id
en
nt
Co

Introducción
 En todo establecimiento hotelero deberían existir ciertos cálculos de rutina, que ayuden a to-
mar decisiones más acertadas, fundadas en información real y corriente. Además, estos cálcu-
los buscan maximizar las ventas e ingresos del establecimiento hotelero, sin importar su cate-
goría o clasificación.

l.
ia
Veremos en esta unidad que existen cálculos que deberán confeccionarse en forma diaria,

rc
mientras que otros serán semanales, mensuales y hasta de periodicidad anual. Lo que sí debe

pa
quedar claro es que cuanto mayor sea la frecuencia con la que preparemos y analicemos sus

ló
resultados, más actualizada y útil se convertirá la información que nos brindan y por supuesto

ta
to
más acertadas nuestras decisiones fundadas en dicha información.

n,
ció
La mayoría de estos cálculos apunta a la ocupación del establecimiento, ya que a través de la

uc
misma se puede analizar un sin fin de elementos relacionados, como por ejemplo temporadas

od
de trabajo altas o bajas, tipo de habitaciones ocupadas, tiempo de ocupación de cada habita-

pr
ción vendida, y muchísimos otros elementos que revisten gran importancia al momento de

re
tomar decisiones a nivel directivo.

/o
ay
Veremos también que hoy en día se están desarrollando nuevas políticas y prácticas de contro-

pi
co
les que ayudan a que las decisiones tomadas se realicen sobre material real y no sobre aspec-

su
tos que “se creen” pero que no se saben con certeza. Este tipo de prácticas actuales se deno-

da
minan Yield Management y buscan mostrar de manera clara la forma en que el establecimien-
to está aprovechando su potencialidad de ventas. bi
hi
ro
.P

Por supuesto que este tipo de información es sumamente vital para cualquier tipo de negocio,
cia

ya que muestra una clara radiografía de dónde está hoy y dónde podría estar potencialmente
an

si aprovechara al máximo todos los recursos con los que cuenta.

ist
aD

Será un capítulo muy útil, que nos ayudará a entender cómo se maneja la venta en la hotelería,
n

donde lo que se vende no son bienes materiales sino servicios. Esto supone importantes dife-
ió
ac

rencias de planificación y ejecución de ciertos aspectos fundamentales en cualquier negocio.

uc
Ed
e

El porcentaje de ocupación
ld
na
cio

Porcentaje de ocupación
Na
tro

Éste es el principal cálculo de rutina en cualquier hotel. Su expresión numérica es la más co-
en

mún entre todas las que tiene influencia en lo que podríamos llamar “historia clínica” del ho-
lC

tel.
de
d

El transporte y acumulación de este dato numérico día a día llega a concluir en un promedio
da

(average) mensual, y a través de los meses, en un promedio anual de ocupación.

ie
op
Pr

Es el cociente resultante de la división del número de habitaciones ocupadas por huéspedes

o

durante un período y el número de habitaciones disponibles durante el mismo periodo. El nú-

id
en

mero de habitaciones disponibles resulta de la resta entre el número total de habitaciones y

nt

las habitaciones fuera de servicio. Se calcula diariamente, semanalmente, mensualmente y se

Co

presenta como porcentaje multiplicado el cociente obtenido por 100.

También, hay que destacar que el promedio de ocupación no puede evaluarse por sí solo, ya
que es un dato insuficiente para hablar de rentabilidad. Se requiere jugar con el porcentaje de
 la tarifa promedio y entonces sí el resultado de ambos datos es un diseño que muestra la evo-
lución comercial de cualquier establecimiento dentro de su categoría y función.

¿Cómo extraer el porcentaje de ocupación de cualquier establecimiento? El ejemplo siguiente

nos muestra la manera de proceder:

l.
ia
rc
El hotel King tiene 150 habitaciones de las cuales 90 están ocupadas. Dos de las habitaciones

pa
están fuera de servicio y una es HU. ¿Qué porcentaje de ocupación alcanzó?

ló
ta
to
En razón de haber dos fuera de servicio y una House Use, el hotel de 150 habitaciones está

n,
ahora reducido a 147. Y su porcentaje de ocupación es:

ció
uc
% de ocupación = (cantidad de habitaciones ocupadas / cantidad de habitaciones

od
disponibles) * 100

pr
re
/o
Para nuestro ejemplo sería de la siguiente manera:

ay
pi
% de ocupación = (90 / 147) * 100 = 61.22%

co
su
Este porcentaje de ocupación puede también relacionarse con cada día de la semana para ver

da
si la similitud de ocupación se repite, por ejemplo, todos los lunes, martes, etc.
bi
hi
ro
Podría ser común que en un hotel de función comercial como los de Capital Federal, el porcen-
.P

taje de ocupación sea mayor durante los días hábiles que durante los fines de semana, cosa
cia

que se ocurriría contrariamente en Hoteles de Mar del Plata.

an
ist

Este análisis comparativo de la ocupación es de gran utilidad en la programación de departa-

aD

mentos operativos como Housekeepping, específicamente en pisos, donde se debe organizar

n

la ocupación de personal en relación con el movimiento mismo de entradas y salidas. Por eso,
ió
ac

si este análisis permitiera apreciar lo esperable según el día de semana de que se trate, daría
uc

pronósticos mucho mejor proyectados para la planificación.

Ed
e
ld

Finalmente, el promedio de ocupación es un referente donde un hotel puede apoyarse opera-

na

tivamente para las altas y bajas temporadas, que se sumen a los promedios de baja y alta tem-
cio

porada ya estimados por historia propia o de la competencia.

Na
tro

Hay que saber que el porcentaje de ocupación día a día no es parejo muchas veces y que está
sujeto a grandes oscilaciones. Estas oscilaciones son la consecuencia de la época, temporada,
en
lC

situación social, política, económica de un país.

de
d

Tiene que ver, también, con la función que el hotel cumple: si es un hotel comercial o resort,
da

apart hotel u hotel, residencia universitaria o complejo de cabañas, etc. El control de estas
ie
op

oscilaciones y su proyección hacia arriba (hacer crecer el porcentaje de ocupación) es la tarea

Pr

que encara ventas a través de propuestas creativas y rentables.

o
id
en

Promedio doble ocupación

nt
Co

Es la cantidad de huéspedes promedio que se alojan en una habitación de un establecimiento

en particular.
 Este dato permite un gran número de operaciones destinadas al cálculo de cantidad de insu-
mos a utilizar en el hotel. De estos insumos, los más importantes serían: alimentos y bebidas,
amenities de tocador (jabones, shampoo, crema de enjuague), toallones, toallas, fundas, sába-
nas, etc. En definitiva, ayuda a costear los gastos por insumos.

l.
ia
Continuemos con el ejemplo:

rc
pa
El hotel King tiene 150 habitaciones y 90 de ellas están ocupadas, habiendo en total 135 hués-

ló
pedes in house. ¿Qué doble ocupación registra?

ta
to
n,
Entonces:

ció
uc
od
Promedio doble ocup. = cantidad de huéspedes alojados / cantidad de habitaciones ocupadas

pr
re
Promedio Doble Ocupación= 135 / 90 = 1,5

/o
Este resultado significa que en promedio el hotel King registra un huésped y ½ por habitación.

ay
En otras palabras, no alcanzan a haber dos huéspedes por habitación. Esta cifra 1.5 permite

pi
co
ajustar cualquier cálculo relativo al consumo de insumos. Este promedio lleva a entender que

su
no hacen falta más de dos toallas y dos toallones por habitación. De igual forma se procede

da
con los productos de tocador que haya que poner en cada baño.
bi
hi
Si, por ejemplo, resultara un promedio de 3.2 huéspedes por habitación, como sería muy co-
ro
.P

mún registrar en Bariloche en alta temporada, entonces estaríamos en situación de calcular un

cia

mínimo de tres toallas y tres toallones por habitación por ejemplo, o una pieza para cada per-
an

sona según el promedio.

ist
aD
n
ió
ac
uc

Actividades
Ed
e
ld

Actividad 1
na
cio

Para esta primera actividad del módulo 9, les proponemos que realicen los si-
Na

guientes ejercicios:
tro
en

Calcular el porcentaje de ocupación:

lC

 Fecha 15/11/10.
de

 Habitaciones disponibles: 105.

d

 Habitaciones ocupadas: 65.

da
ie
op

Calcular el índice de ocupación múltiple:

Pr

 Fecha 15/11/10.
o

 Número de huéspedes alojados: 285.

id
en

 Número de habitaciones ocupadas: 132.

nt
Co

(La respuesta la encontrará en el apartado Claves de Respuesta, bajo el título “Ac-

tividades Intermedias”)

Porcentaje de ocupación múltiple

 Este dato puede confundirse con el anterior, pero no señala lo mismo. En este caso se preten-
de saber qué porcentaje de la ocupación del hotel es single y cuál es múltiple (es decir, tiene
por habitación más de una persona). Su utilidad radica en planificar el bedding, o tipos de ca-
ma de acuerdo al tipo de ocupación múltiple que el hotel genera.

l.
ia
rc
 Así, por ejemplo, en Bariloche en temporada de estudiantes, la ocupación múltiple

pa
obliga a disponer de muchas camas singles.

ló
ta
 En hoteles resort y con la visita de familias completas, hay un fuerte mix de camas sin-

to
gles y matrimoniales.

n,
ció
Finalmente, y atendiendo a las exigencias del huésped moderno que entre otras cosas exige

uc
tener cama grande, es preferible que el porcentaje de ocupación single esté equipado con

od
pr
camas grandes.

re
/o
El cálculo se obtiene de la siguiente manera:

ay
pi
El hotel King que tiene 150 habitaciones. Está ocupado esta noche con 36 habitaciones singles

co
y 54 habitaciones con más de una persona.

su
da
¿Qué porcentaje de ocupación múltiple genera?
bi
hi
ro

% de ocupación múltiple = (cantidad de habitaciones ocupadas con más de una persona / can-
.P

tidad de habitaciones ocupadas) * 100

cia
an

El resultado significa que el 60% del hotel tiene más de una persona por habitación y el 40%
ist
aD

restante es single. Si combinamos este dato con el promedio de huéspedes por habitación,
entonces se configura así un esquema de lo que queremos lograr.
n
ió
ac

Tarifa promedio
uc
Ed

Es aquella que promedia la venta por habitación diaria en base al ingreso por alojamiento
e
ld

(Room Service) percibido. Este dato permite evaluar el precio de habitación promedio que se
na

vende en un hotel y sirve como cifra comparativa en relación a la competencia de mercado.

cio
Na

Esta tarifa promedio es la que se engancha con el porcentaje de ocupación para dar una idea
tro

aproximada de la gestión comercial del establecimiento.

en
lC

Su aplicación como referente de rentabilidad en función de la ocupación y los gastos operati-

de

vos, es lo que va a desembocar en otro cálculo de valor denominado Yield (Y).

d
da
ie

La tarifa promedio es la resultante de todas las tarifas que se aplican en el hotel. Cuando se
op

trata de una muy baja tarifa promedio, podemos estar en presencia de una venta muy limitada
Pr

de bajos precios u operadores turísticos con convenios especiales. En caso de hoteles comer-
o

ciales, esta tarifa promedio está muy cerca de representar el valor corporativo que el hotel
id
en

cobra por convenio a sus empresas clientes.

nt
Co

El departamento de ventas del hotel tendrá que analizar en base a la tarifa promedio, qué
factores son los que están involucrados en su bajo, normal, o alto precio, con el propósito de
aplicar técnicas adecuadas de mejoramiento o felizmente continuar con los existentes.
Su cálculo se obtiene de la siguiente manera:
 El hotel King de 150 habitaciones tiene ocupadas 90, que por el precio que cada una de ellas
paga como tarifa por alojamiento ha generado un ingreso de $11000.

¿Qué tarifa promedio ha logrado?

l.
ia
rc
Tarifa promedio = total de ingresos por alojamiento / cantidad de habitaciones ocupadas.

pa
ló
Tarifa Promedio: $11.000 / 90 = $122.22

ta
to
n,
De la misma manera que se obtiene la tarifa promedio general del hotel, suele ser de gran

ció
utilidad también conocer la que se llama tarifa promedio por segmento.

uc
od
Esta tarifa promedio por segmento es la resultante de la sumatoria de todas las tarifas que

pr
conforman un segmento determinado de ventas, como por ejemplo las tarifas corporativas, las

re
rack, las de paquetes promocionales, las de agencias minoristas, las de agencias mayoristas,

/o
etc.

ay
pi
co
En hoteles con alto volumen tarifario y gran variedad, su cálculo se obtiene de la siguiente

su
manera:

da
bi
El hotel King de 150 habitaciones tiene ocupadas 90, de las cuales 15 están cargando tarifa a
hi
agencias minoristas de distintos valores que suman un total de $854. ¿Qué tarifa promedio por
ro
.P

segmento minorista genera?

cia
an

Veamos la fórmula:
ist
aD

Tarifa promedio por segmento minorista = sumatoria de tarifas minoristas / cantidad de habi-
n

taciones ocupadas por ese segmento

ió
ac
uc

Tarifa promedio por segmento minorista: 854 / 15 = $56.93

Ed
e

Cualquiera sea la tarifa promedio, general o por segmento, es un dato de apreciación valiosa
ld

en el análisis de ventas del hotel, que lo maneja el departamento de Gestión de Ventas y mar-
na
cio

keting.
Na

Otro aspecto que puede medirse con cierto rigor fino de apreciación es la dupla tarifa prome-
tro

dio versus estadía promedio, sobre todo en aquellos segmentos que se estén cerca de eliminar
en

o reestructurar.
lC
de

Tarifa promedio potencial

d
da
ie

Es la tarifa que se obtiene al interpretar que todas las habitaciones del hotel están vendidas a
op

su máxima expresión tarifaria (tarifa Rack) y en relación directa con su categoría.

Pr
o
id

Su cálculo está sujeto a cada hotel en particular en función de la utilización de una única tarifa
en

para habitaciones singles y dobles o su diferencia en precio conocida como Rate Spread (que
nt
Co

formulada en relación al MOP, indica el precio adicional por huésped).

Esta tarifa es “potencial” en razón de que significa la más alta rentabilidad posible en aloja-
miento, por lo cual su aplicación estriba en compararla con tarifa promedio real (Actual Avera-
 ge Rate) que el hotel genera y así poder saber a qué distancia se encuentra el hotel de su má-
ximo aprovechamiento económico potencial.

Su cálculo se obtiene de la siguiente manera:

l.
ia
El hotel King tiene una tarifa rack de $150 para singles o dobles indistintamente de categorías

rc
estándares, que suman 100 habitaciones y $200 en las habitaciones de categorías superior que

pa
suman 50 habitaciones. Por la venta total del hotel en sus respectivas categorías recauda

ló
$25.000.

ta
to
n,
¿Cuál es su tarifa potencial?

ció
uc
Tarifa potencial = ingresos potenciales por el total de habitaciones / total de habitaciones del

od
hotel.

pr
re
Tarifa potencial = (100*$150 + 50 * $200) / 150 = $25.000 / 150 = $166.66

/o
ay
En otras palabras, esto se entiende como que la tarifa de $166.66 es la máxima aplicable po-

pi
co
tencialmente, y que en razón de venderse todas las habitaciones se obtendrán así el ingreso

su
potencial de referencia.

da
Ingresos por alojamiento bi
hi
ro
.P

Es el total de ingresos en dinero (Room revenue) recaudados por el alojamiento solamente, es

cia

decir, sin gastos extras de los huéspedes. Esta suma es de importancia en el cálculo de otras
an

cifras comparativas, como son la tarifa promedio (ya explicada), el ingreso promedio por hués-
ist

ped, etc.
aD
n

Su cálculo se obtiene muy fácilmente: sumando la tarifa de todas las habitaciones que están
ió
ac

ocupadas y que cargan un precio por alojamiento.

uc
Ed

Esta última aclaración es válida si consideramos que muchas veces hay habitaciones que están
e

ocupadas pero que no cargan, por ejemplo las complimmentaries donde el precio por aloja-
ld
na

miento es igual a $0.00.

cio
Na

Tengan en cuenta que:

tro

El control de complimmnetaries es necesario en un establecimiento porque su inserción en el

en

total de ingresos baja la recaudación para promediar. No así las HU cuando están ocupadas,
lC
de

que no se consideran dentro del total de habitaciones del hotel como ya se vio en el porcenta-
je de ocupación.
d
da
ie
op

Ingresos por alojamiento = suma de las tarifas de todas las habitaciones ocupadas.
Pr
o
id

Ingreso promedio por huésped

en
nt

Ésta es la cifra en pesos que se deduce de dividir el total de los ingresos recaudados por aloja-
Co

miento entre el total de huéspedes alojados. Esta suma da idea de la cantidad que por aloja-
miento paga cada huésped. Entre otras cosas, permite fijar el valor de una persona adicional
cuando se hacen check ins adicionales en una habitación.
 El cálculo se indica a continuación:

El hotel King con 150 habitaciones ha recaudado de la venta 90 de ellas, la suma

de $11.000. Habiendo alojado a 135 huéspedes, se pretende saber qué ingreso
promedio por huésped en cuanto a alojamiento se ha percibido.

l.
ia
rc
Haremos entonces el siguiente cálculo:

pa
ló
ta
Ingreso promedio por huésped por alojamiento = ingreso total por alojamiento /

to
cantidad de huéspedes

n,
ció
Ingreso promedio por huésped por alojamiento = $11.000 / 135 = $81.48

uc
od
pr
Se interpreta que cada huésped que está alojado paga en promedio la suma de $81.48.

re
/o
Este mismo tipo de función es fácilmente comprendida cuando lo que se pretende calcular es

ay
el Ingreso Total como la suma de los ingresos por alojamiento más aquellos que se generan

pi
por los gastos extras de los huéspedes.

co
su
da
bi
hi
ro

Actividades
.P
cia

Actividad 2
an
ist

En base a los elementos teórico-prácticos analizados durante el capítulo, enuncie

aD

los factores que inciden positiva y negativamente en la disponibilidad de habita-

n
ió

ciones. El dato es de suma utilidad para el departamento de reservas, y deviene

ac

esencial en la determinación de una adecuada política de comercialización en

uc

hoteles de cualquier dimensión y categoría.

Ed
e
ld

Realice un cuadro comparativo de ambos tipos de factores, planteando ejemplos

na

en cada caso.
cio
Na

(La respuesta la encontrará en el apartado Claves de Respuesta, bajo el título

tro

“Actividades Intermedias”)
en
lC
de

Yield
d
da
ie

Es la expresión numérica expresada en porcentaje que resulta de dividir los ingresos por alo-
op

jamiento reales del hotel entre los Ingresos Potenciales (como ya se explicó en tarifa poten-
Pr

cial). El resultado demuestra qué porcentaje del 100% del máximo nivel potencial de rentabili-
o
id

dad se ha aprovechado de la venta real en un determinado establecimiento.

en
nt

Con este dato se puede apreciar la influencia de la diversidad de tarifas trabajadas para la ven-
Co

ta y cómo incide en el resultado la primicia de las tarifas más bajas y las más altas, o qué tan
bien o regularmente están distribuidas en la ocupación.
 Un Yield muy bajo puede estar diagnosticando la venta del hotel a través de sus más bajas
tarifas. De la misma forma, cuando es muy alto demostraría que está trabajando con las mejo-
res del tarifario.

Pero este no es tan simple, sino que requiere interpretar las leyes de la oferta y la demanda,

l.
ia
además de la venta prioritaria de cada categoría y tipo de habitación en su perfecta configura-

rc
ción.

pa
ló
Es un dato que enlaza el diagnóstico con el interminable juego entre ocupación y tarifa prome-

ta
to
dio. Permite expresar la necesidad de equilibrar el aumento de la ocupación con una tarifa

n,
adecuada y no resolver bajando mucho los precios, ya que a medida que la ocupación sube

ció
también lo hacen los gastos operativos y viceversa. Por último, suele ser conveniente tener

uc
una mejor tarifa promedio aunque la ocupación baje.

od
pr
A pesar de todo, su cálculo es muy sencillo y se hace de la siguiente manera:

re
/o
ay
El hotel King genera por la venta total de sus habitaciones, un ingreso potencial

pi
que totaliza $25.000. Pero en realidad lo que el hotel King genera de acuerdo a su

co
ocupación promedio y tarifa promedio es un total de $11.000.

su
da
¿Qué Yield es el que alcanza con estos resultados?
bi
hi
ro

Yield = (ingresos reales (actual room revenue) / ingresos potenciales (potential

.P

room revenue) *
cia

100
an
ist
aD

Yield = (11.000 * 25.000) * 100 = 44%

n
ió

Se interpreta que el hotel King aprovecha el 44% de sus ingresos potenciales en las ventas que
ac

realmente produce. Esto puede mejorarse y para ello existen técnicas de aplicación para la
uc

optimización de ventas conocido como Yield Managment.

Ed
e
ld

Esta interpretación es válida también para comparar la tarifa promedio real con la tarifa pro-
na

medio potencial de cuya relación se obtiene un dato conocido como Factor AF o Achievement
cio

Factor o Factor de Logro.

Na
tro

¿Qué información brinda este dato?

en
lC

Muestra a qué distancia la tarifa real se aleja o se aproxima de la tarifa potencial, esta última
de

como máximo exponente del precio.

d
da

En el hotel King sería la siguiente:

ie
op
Pr

Factor AF = (Actual Daily Rate / Potential Average Rate) * 100

o
id
en

Factor AF = (122.22 / 166.66) * 100 = 73.33%

nt
Co

El hotel King aprovecha un 73.33% de la tarifa potencial. Es decir que se encuentra a un

26.67% de distancia de alcanzar la potencial.
 Revpar (revenue por available room)

¿Qué es Revenue Management?

 Vender la habitación adecuada.

l.
ia
 Al cliente adecuado.

rc
 Al precio adecuado.

pa
 En el momento adecuado.

ló
 Vender las unidades de capacidad fija de la forma más rentable posible.

ta
to
 En el canal de distribución adecuado, con la comisión adecuada.

n,
ció
El Revenue Management ayuda a predecir los comportamientos de la demanda con el fin de

uc
optimizar el inventario y los precios maximizando los crecimientos de ingresos.

od
pr
Revenue Management significa no vender una habitación hoy a un precio bajo, para venderla

re
mañana a un precio superior. RM también significa vender una habitación hoy a un precio ba-

/o
jo, si no se espera una demanda alta a precios superiores.

ay
pi
Es la habilidad de hacer confluir la oferta y la demanda de forma óptima a los mejores precios.

co
Revenue Management no es solo la gestión de los precios, distribución o la realización de pre-

su
visiones (forecast) sino que puede potenciar a. Marketing, Operaciones, Finanzas y sistemas de

da
información.
bi
hi
Revenue Management no es solo optimizar en periodos de alta demanda, sino que ayuda a
ro
.P

estimular la demanda en periodos bajos, a la vez que evita la canibalización de precios.

cia
an

Necesidades para aplicar RM:

ist
aD

 Capacidad relativamente fija.

n
ió

 Inventario perecedero.
ac

 Reservas por anticipado.

uc

 Demanda Variable en el tiempo.

Ed

 Estructura adecuada de costes y precios.

e
ld

 Altos costes fijos, bajos costes variables.

na

 Mercados segmentables.
cio
Na

Objetivo de RM:
tro
en

 Maximizar los ingresos por Unidad Disponible basada en el Tiempo REVPAR.

lC
de

Es el importe que muestra qué entidad de hediento se ha recaudado por todas las habitacio-
d

nes disponibles del hotel en base a la venta real percibida por alojamiento. Este resultado da el
da

ingreso promedio que se obtiene por cada una de las habitaciones disponibles del hotel, y su
ie
op

expresión no puede ser menor al costo real de cada habitación.

Pr
o

En el hotel King se ha recaudado $11.000 por la venta de 90 habitaciones de un

id
en

total de 150 disponibles.

nt
Co

¿Qué REVPAR se ha obtenido?

REVPAR = Ingresos por alojamiento / total de habitaciones disponibles

 REVPAR = $11.000 / 150 = $73.33

Estadía promedio

Es un dato corriente que sirve para evaluar qué cantidad de noches promedio tiene un hués-

l.
ia
ped cualquiera como estadía tipo. Este dato suele ser muy útil para controlar el recambio de

rc
sábanas, que en muchos establecimientos no sucede todos los días.

pa
ló
Este tipo de control con las sábanas es el más aplicado cuando el hotel cuenta con blancos

ta
to
propios, los alquila y requiere tener un referente que pueda cuadrarlo con la cantidad que

n,
procesa el lavadero en función de las habitaciones ocupadas.

ció
uc
Esta estadía promedio tiene ya valores bastante ortodoxos dentro de la hotelería comercial,

od
como por ejemplo la pernoctación por habitación de casi tres noches, más precisamente 2.5

pr
noches en promedio.

re
/o
ay
En los apart hoteles no sucede lo mismo. Siendo este tipo de establecimientos en su función

pi
distintos por los servicios que brindan tanto de cocina como de descuentos por larga estadía,

co
el promedio puede evaluarse en un rango de aproximadamente 8 noches como mínimo.

su
da
El cálculo de la estadía promedio se ejecuta a través de las reservas de cada día, contando la
bi
cantidad de noches que está reservada cada habitación (room nights), y a la sumatoria de to-
hi
ro
das las noches contadas se la divide por la cantidad de habitaciones reservadas. Día a día calcu-
.P

lado y luego acumulado, se llega sistemáticamente a la obtención de la estadía promedio men-

cia

sual y así hasta la anual.

an
ist

Volviendo al ejemplo, en la fecha el hotel King registra las siguientes reservas que a continua-
aD

ción se detallan:
n
ió
ac

Cant. de Hab. Tipo - Categoría Fecha in Fecha out Room nights

uc

01 SWD STD 25/05 30/05 5

Ed

03 DWB SUP 25/05 27/05 6

e
ld

02 JR. SUITES 25/05 26/05 2

na

01 TWD SUP 25/05 02/06 8

cio

02 SWB STD 25/05 28/05 6

Na

09 27
tro
en

Estadía Promedio = total de room nights / total de habitaciones reservadas

lC
de

Estadía Promedio = 27/ 09 = 3 room nights

d
da
ie

Por lo tanto, en la fecha se registra un promedio de tres noches por habitación.

op

Este promedio estadía se expresa con dos decimales cuando el resultado no es exacto.
Pr
o
id

Tengan en cuenta que:

en
nt

La expresión Room Nights o RN se constituye en un factor de apreciación en las estadísticas

Co

hoteleras y expresa con exactitud el concepto noches por habitación.

 En el cálculo de insumos por habitación, este dato va íntimamente ligado al promedio de
huéspedes por habitación. El juego de ambos permite sostener el consumo calculado aún apli-
cando el sentido común.

Por ejemplo, supongamos un hotel en Bariloche con un promedio de huéspedes en alta tem-

l.
ia
porada de 3.9 por habitación y una estadía promedio de 4.6 noches. Se hace evidente que si

rc
cada huésped consume al menos un jaboncito día por medio durante casi cinco noches, el

pa
resultado será un total de casi 10 jaboncitos por habitación en ese lapso. Si el promedio de

ló
ocupación para la temporada es de aproximadamente el 80% en un total de 100 habitaciones,

ta
to
entonces tendremos que comprar para el mes 4800 jaboncitos.

n,
ció
uc
od
pr
Actividades

re
/o
ay
Actividad 3

pi
co
su
Teniendo en cuenta todas las previsiones vistas en esta clase, los invito a analizar en

da
un cuadro sinóptico aquellos comportamientos del consumidor que debe tener cuen-
bi
ta un revenue management en un hotel al momento de utilizar estrategias de ventas.
hi
ro

(La respuesta la encontrará en el apartado Claves de Respuesta, bajo el título “Acti-

.P
cia

vidades Intermedias”)
an
ist
aD
n
ió
ac
uc
Ed
e
ld
na
cio
Na
tro
en
lC
de
d
da
ie
op
Pr
o
id
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Co
 Conclusiones

Como habíamos planteado al comenzar esta unidad, hemos visto numerosos cálculos estadís-
ticos que pueden aplicarse al funcionamiento de cualquier establecimiento hotelero y que en
la actualidad constituyen una herramienta fundamental a la hora de tomar decisiones estraté-

l.
ia
gicas en todos los niveles.

rc
pa
El desconocimiento de estos elementos, tan ricos en información, puede generarle grandes

ló
pérdidas al negocio y allí radica la importancia de que todos debemos conocerlas, estar al tan-

ta
to
to de su forma de aplicación y por sobre todo conocer la información que cada uno de ellos

n,
nos brindan.

ció
uc
Es muy importante, además, que sepamos interrelacionar las informaciones obtenidas, cruzar

od
los datos, para de esa manera arribar a conclusiones mucho más ricas, útiles y por supuesto

pr
que generen mayores beneficios.

re
/o
ay
Como futuros administradores de establecimientos hoteleros, tenemos la obligación, a lo largo

pi
de nuestra formación profesional, de procurar estar al tanto de la mayor cantidad de informa-

co
ción posible y de las más actualizadas prácticas que se llevan a cabo en este sector, para poder

su
el día de mañana lograr administrar de la mejor manera posible el negocio, generando los ma-

da
yores beneficios.
bi
hi
ro
Es por ello que estas herramientas de gestión estadística se convierten en un factor fundamen-
.P

tal y debemos estar al tanto de ellas como algo de uso cotidiano, confiar en la información
cia

obtenida y decidir en función de la misma.

an
ist

Está de más aclarar que la información brindada por estas estadísticas será válida si los proce-
aD

sos necesarios para aplicar dichos cálculos estadísticos se llevan a cabo de una forma confia-
n

ble, válida y real. Recordemos que mentir en las estadísticas es mentirnos a nosotros mismos,
ió
ac

y seremos sólo nosotros los perjudicados.

uc
Ed

Las estadísticas son un capítulo aparte en la hotelería, ya que revisten suma importancia y por
e
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ende se les debe dar espacio tanto en nuestra preparación como profesionales, como así tam-
na

bién en nuestro trabajo cotidiano.

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Co
 Actividades

l.
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Actividad de repaso

rc
pa
ló
Unir una frase de la columna A con una de la columna B, según corresponda.

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to
COLUMNA A

n,
ció
1. Es el principal cálculo de rutina de cualquier hotel.

uc
od
2. Promedia la venta por habitación diaria en base al ingreso por alojamiento.

pr
re
/o
3. Es el total de ingresos en dinero recaudado por el alojamiento solamente.

ay
pi
4. Divide los ingresos por alojamiento reales del hotel entre los ingresos potenciales.

co
su
5. Sirve para evaluar la cantidad de noches promedio que tiene un huésped como estadía

da
tipo.
bi
hi
ro

COLUMNA B
.P
cia

A. Estadía promedio
an
ist

B. Tarifa promedio
aD
n
ió

C. Yield
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uc

D. Occupancy percentaje
Ed
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E. Ingreso por alojamiento

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Co
 Actividades

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Claves de respuesta

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pa
ló
Actividades intermedias

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n,
Actividad 1

ció
uc
Ejercicio 1:

od
pr
re
65/105 * 100 = 62%

/o
ay
Ejercicio 2:

pi
co
(285/132-1 ) 100 = 115%

su
da
Actividad 2
bi
hi
ro

Previsión de habitaciones a comercializar:

.P
cia

Número total de habitaciones del hotel

an
ist
aD

- Número de habitaciones bloqueadas

- Número de habitaciones ocupadas
n
ió

- Número de habitaciones reservadas

ac

+ Número de habitaciones reservadas * porcentaje de no presentaciones

uc

+ Número promedio de extensiones de estancia

Ed

- Número promedio de check-outs anticipados

e
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= Número de habitaciones a comercializar

na
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Na
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Co
 Actividad 3

A modo de ejemplo les adjunto un cuadro sinóptico.

Motivo: Profile:

l.
ia
-Vacaciones -Familia

rc
-Fines de semana -Individual

pa
-negocio -Parejas

ló
-conferencias -Gay

ta
to
-Jóvenes

n,
-Retirados

ció
Actividades: Producto:

uc
-comidas -Localización

od
-vida Nocturna -Estilo y ambiente

pr
-Compras -Nivel de servicio

re
/o
-Museos -Facilidades

ay
-Eventos

pi
Atracciones y lugares: Transporte

co
-Calle Principal -Aire

su
-Iglesia antigua -tren

da
-Parque temático -Alquiler de coches
-Museo -Autobús bi
hi
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.P
cia

Actividad de repaso
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ist
aD

1. D
2. B
n
ió

3. E
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4. C
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Ed

5. A
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 Glosario

l.
ia
rc
 AVERAGE OCCUPANCY: ocupación promedio.

pa
ló
 DAILY OCCUPANCY PERCENTAGE: promedio de ocupación diaria.

ta
to
n,
 DOUBLE OCCUPANCY: doble ocupación.

ció
uc
 DOUBLE OCCUPANCY AVERAGE: promedio doble ocupación.

od
pr
 FULL RATE: tarifa completa o mostrador. Es la tarifa más alta que posee un hotel.

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/o
ay
 OCCUPANCY PERCENTAGE: porcentaje de ocupación.

pi
co
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 Bibliografia

l.
ia
rc
pa
 ANZALONE, ARTURO (2005) “Organización operativa de Recepción”. Praia.

ló
ta
 FOSTER, DENNIS (1996) “Recepción en hotelería: administración y operación”. Edito-

to
rial Mc Graw Hill.

n,
ció
 DI MURO, LUIS (1999) “Manual práctico de recepción hotelera”. Editorial Trillas. Mé-

uc
od
xico.

pr
re
 BAEZ CASILLAS, SIXTO (2007) “Hotelería”. Editorial CECSA. México.

/o
ay
pi
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