El Servicio al Cliente en

la Logística

Bronfman, A., Tastets, N., Villalobos, J. (2020).

El Servicio al Cliente en la Logística [apunte].
Manuscrito no publicado. Chile. UNAB
Servicio al Cliente en
la Logística

Contenido

1. Introducción: El servicio al cliente en la logística 2

2. Definición y elementos del servicio al cliente 3

2.1. Elementos del servicio al cliente 3

3. Tiempo del ciclo del pedido 5

4. Importancia del servicio al cliente y relación ventas-servicio 8

5. Costo vs. Servicio 10

6. Medición del servicio 12

7. La Logística como Estrategia de Servicio al Cliente 14

7.1. La creación de valor a través de la Logística 14

7.2. Segmentación logística 16

7.3. Gestión de la rutina y directrices 16

1
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1. Introducción: El servicio al cliente en la logística

Los clientes perciben la oferta de toda compañía en términos de precio, calidad y

servicio, y responden a ella de acuerdo con sus preferencias o la falta de ella.

El servicio, o el servicio al cliente, es un término amplio que puede incluir muchos

elementos, que van desde la disponibilidad del producto hasta el mantenimiento
después de la venta. Desde una perspectiva logística, el servicio al cliente es: el
resultado final de todas las actividades logísticas o procesos de la cadena de
suministro.

El diseño del sistema de logística establece el nivel que se ofrecerá del servicio al
cliente.

Recordemos

No debemos olvidar que el papel del servicio al cliente es: proporcionar “utilidad de
tiempo y lugar” en la transferencia de bienes y servicio entre comprador y
vendedor. Es decir, no existe ningún valor en el producto o servicio hasta que no se 2
encuentre en manos del cliente o consumidor.

Por otro lado, el servicio al cliente está cobrando cada vez más relevancia como medio
potencial de diferenciación.

Hay dos factores que contribuyen significativamente en la creciente importancia del

servicio al cliente como arma competitiva:
• El constante desarrollo de las expectativas del cliente, quien hoy en día es
más exigente y más “sofisticado”.
• La lenta, pero constante pérdida de poder de la “marca” en la medida en que
las tecnologías de los productos de la competencia convergen, haciendo que
las diferencias entre los productos resulten difíciles de percibir para el
comprador promedio.

Dada esta realidad, el cliente puede verse influenciado por el precio o por las
percepciones de imagen, pero sobre todo por la disponibilidad de los productos.

Finalmente, hay que recordar que el servicio logístico al cliente necesariamente es

una parte de la oferta total de servicio de la empresa (parte intangible de la oferta).
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2. Definición y elementos del servicio al cliente

El servicio al cliente, cuando se utiliza de forma efectiva, es una variable fundamental

que puede tener un impacto importante sobre la creación de la demanda y la
mantención de la lealtad del cliente.

El servicio al cliente se refiere, específicamente, a la cadena de actividades orientadas

a la satisfacción de las ventas, que en general inician con el ingreso del pedido y
finalizan con la entrega del producto a los clientes, continuando en algunos casos
como servicio o mantenimiento de equipo, u otros como soporte técnico.

Más recientemente, el servicio al cliente se ha denominado un proceso de satisfacción

total, el cual puede describirse como el proceso integral de cumplir con el pedido
de un cliente.

Este proceso integral incluye:

• La recepción del pedido (ya sea manual o electrónica).

• La administración del pago.
• La recolección y empaque de los productos.
• El envío y entrega del producto. 3
• Proporcionar el servicio al cliente para el usuario final, así como el manejo de
posible devolución de los productos.

2.1. Elementos del servicio al cliente

Los elementos del servicio al cliente se han identificado de acuerdo con el “momento
en que ocurre la transacción” entre el proveedor y el cliente. Estos son:

a) Elementos de pretransacción
Establecen un ambiente adecuado para un buen servicio al cliente. Mediante una
declaración escrita de la política de servicio al cliente, así como del tiempo en que
serán entregados los bienes una vez que se levante el pedido, el procedimiento
para manejar devoluciones y órdenes atrasadas, y los métodos de envío, el cliente
conocerá el tipo de servicio que habrá de esperar. El establecimiento de planes
de contingencia para casos de huelga o desastres naturales que afecten al servicio
normal, la creación de estructuras organizacionales para llevar a cabo las políticas
de servicio al cliente, así como la capacitación y los manuales técnicos para los
clientes, también contribuyen a buenas relaciones comprador-proveedor.
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b) Elementos de transacción
Son aquellos que dan por resultado directo la entrega del producto al cliente. El
establecimiento de los niveles de inventario, las formas de transporte y la
implantación de procedimientos para el procesamiento de pedidos son ejemplos
de ello. Estos elementos, a su vez, afectan los tiempos de entrega, la precisión
del cumplimiento de pedidos, la condición de los bienes por recibir y la
disponibilidad de inventario.

c) Elementos de postransacción
Representan al conjunto de servicios necesarios para mantener el producto en el
campo; proteger a los clientes de productos defectuosos; proporcionar la
devolución de empaques (botellas retornables, cámaras reutilizables, tarimas,
etc.), y manejar los reclamos, quejas y devoluciones. Estos servicios se presentan
después de la venta del producto, pero deben planificarse en las etapas de
pretransacción y de transacción.

En la Figura 1 se resumen los elementos de servicio al cliente según el momento en

que ocurre la transacción.
Figura 1:
Elementos del servicio al cliente.
4
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Los siguientes elementos de servicio logístico al cliente se consideran como los más
importantes:
• Entrega a tiempo.
• Rapidez de atención a un pedido.
• Condición del producto.
• Documentación precisa.

3. Tiempo del ciclo del pedido

Los principales elementos del servicio al cliente que pueden controlar los
responsables de logística se capturan dentro del concepto de tiempo del ciclo del
pedido (o del servicio).

El tiempo del ciclo del pedido puede definirse como el tiempo transcurrido entre
el momento en que se levanta un pedido de cliente, una orden de compra o una
solicitud de servicio, y el momento en que el producto o servicio es recibido por
el cliente.

El ciclo del pedido contiene todos los eventos relacionados con el tiempo que dan
forma al tiempo total requerido para que un cliente reciba un pedido. En la Figura 2 5
se presenta una ilustración de los componentes que forman un ciclo del pedido típico
y sus relaciones.
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Figura 2:
Componentes de un ciclo de pedido del cliente

Fuente: Fuente: Ballou Ronald H. (2004). El servicio al cliente en la logística y la cadena de

suministros. En Logística Administración de la Cadena de Suministro (5ª ed., pp. 99). Pearson
Education.

Los elementos individuales del tiempo de ciclo del pedido son:

• El tiempo de transmisión.
• El tiempo de procesamiento del pedido.
• El tiempo del ensamblado del pedido.
• La disponibilidad del inventario.
• El tiempo de producción.
• El tiempo de entrega.

Estos elementos se controlan directa o indirectamente mediante la elección y el

diseño de métodos de transmisión de pedidos, políticas de inventario-
almacenamiento, procedimientos de procesamiento de pedidos, modos de transporte
y métodos de programación.
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Disponibilidad de inventario

Tiene notable efecto sobre el tiempo total del ciclo del pedido, ya que con frecuencia
obliga a que los flujos de producto y de información salgan del canal establecido.

Cuando las existencias no estén disponibles dentro de los inventarios del almacén,
se podría utilizar un segundo canal de distribución, o de respaldo.

En la figura 3 se puede observar un ejemplo donde un pedido atrasado que

corresponde a un artículo que está fuera de inventario será transmitido a la planta
para ser cubierto con las existencias de esta. Si no se cuenta con el stock disponible
en la planta, se preparará una orden de producción y se producirá inventario. De esta
forma la entrega se realizará directamente desde la planta al cliente:

Figura 3:
Disponibilidad de inventario

Fuente: Ballou Ronald H. (2004). El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros.

En Logística Administración de la Cadena de Suministro (5ª ed., pp. 99). Pearson Education.

Los otros posibles sistemas de respaldo se encontrarán enviando los bienes

retrasados desde un almacén secundario o simplemente reteniendo pedidos en el
punto de almacenamiento central.
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4. Importancia del servicio al cliente y relación ventas-servicio

Actualmente, hay evidencias de que el servicio logístico al cliente sí afecta a las

ventas.

Afirmación 1:

“... La distribución, cuando proporciona los adecuados niveles de servicio para

cumplir las necesidades del cliente, puede llevar directamente a un incremento en
las ventas, mayor participación de mercado y por último a mayor contribución y
crecimiento de las utilidades”.

De acuerdo con lo anterior, ¿cómo cambian las ventas ante variaciones en

los niveles de servicio logístico al cliente?
• Umbral
• Rendimientos decrecientes
• Declive
8
La siguiente figura indica cómo es probable que las ventas cambien cuando el servicio
mejora por encima del ofrecido por los proveedores que compiten. En la curva se
observan tres etapas, cada una de ellas muestra que incrementos iguales de mejoras
en el servicio no siempre conllevan a ganancias equivalentes en las ventas (Ver 4).
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Figura 4:
Relación general de las ventas con el servicio al cliente

5
4

Fuente: Ballou Ronald H. (2004). El servicio al cliente en la logística y la cadena de suministros. 9

En Logística Administración de la Cadena de Suministro (5ª ed., pp. 99). Pearson Education.

1. Cuando no existe un servicio al cliente entre un comprador y un vendedor, o

cuando el servicio es extremadamente deficiente, no se generan ventas o se
generan muy pocas.
2. A medida que el servicio comienza a incrementarse para aproximarse al
ofrecido por la competencia, se pueden esperar bajas ventas (Supuesto:
precio y calidad son iguales).
3. Una mejora del servicio respecto de la competencia muestra una buena
estimulación de ventas. Las ventas se capturan de los proveedores que
compiten al crear un diferencial de servicio.
4. A medida que el servicio mejora más, las ventas siguen incrementándose,
pero a menor tiempo.
5. Este efecto puede presentarse solo en los niveles extremos del servicio,
cuando los clientes se vean saturados con demasiado de algo aparentemente
positivo.
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¿Por qué las ventas se incrementan con las mejoras en el servicio?

Se ha observado que los compradores son sensibles al servicio que reciben de los
proveedores. Un mejor servicio, por lo general, implica menores costos de inventario
para el comprador, suponiendo que la calidad del producto y el precio de adquisición
permanecen sin afectarse como consecuencia del mejor servicio ofrecido.

Los compradores entonces estarán motivados a desplazar su preferencia al proveedor

que ofrezca el mejor servicio.

5. Costo vs. Servicio

Anteriormente, observamos que el servicio logístico al cliente es resultado del

establecimiento de niveles de actividad logística. Esto implica que cada nivel de
servicio tendrá un nivel de costos relacionado.
A medida que los niveles de actividad se incrementan para cumplir con los mayores
niveles de servicio al cliente, los costos se incrementan a un ritmo creciente.
Los rendimientos decrecientes en la relación ventas-servicio y la curva creciente de
costo-servicio dan por resultado una curva de utilidades con la siguiente forma (ver
Figura 4): 10

Figura 3:
Interrelación general de costo-ingreso a diferentes niveles del servicio logístico al cliente

La curva de contribución de utilidades se obtiene de la diferencia entre el ingreso y

los costos en distintos niveles de servicio.
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Dado que existe un punto sobre la curva de contribución de utilidad donde esta se
maximiza, ese nivel de servicio ideal es el que se perseguirá en la planificación del
sistema logístico.

Determinación de los niveles óptimos de servicio

Una vez que se conozca el ingreso y los costos logísticos para cada nivel de servicio,
entonces se podrá determinar el nivel de servicio que maximizará la contribución de
utilidad de la empresa.

El punto de utilidad óptimo se obtiene en forma matemática.

Ejemplo

Supongamos que el objetivo es maximizar la contribución a las utilidades, es decir,

la diferencia entre los ingresos relacionados con la logística y sus costos asociados.

En forma matemática, las utilidades máximas se obtienen en el punto donde el

cambio en el ingreso es igual al cambio en el costo. Es decir, cuando Ingreso Marginal
= Costo Marginal. 11
Supongamos que la curva de ventas-servicio (ingreso) está dada por:

R = 0,5 NS

Donde NS es el nivel de servicio representado como el porcentaje de pedidos que

tienen un tiempo de ciclo de pedido de cinco días.

La curva de costos correspondiente está dada por:

=C 0, 00055 ⋅ NS 2

La expresión que será optimizada es el ingreso menos los costos:

P = 0,5 NS − 0, 00055 ⋅ NS 2

Donde P = contribución a las utilidades en $.

Utilizando cálculo diferencial, la ecuación anterior puede optimizarse. La expresión

resultante para el nivel de servicio (NS) para optimizar la contribución a las utilidades
es:
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dP  1 
=   0,5 ⋅ ( NS ) −1 2 − 2 ⋅ 0, 00055=
⋅ NS 0
dNS  2 
2
*  0,5  3
=
Por lo tanto, NS* = 37,2. NS   = ⇒ NS * 37, 2
 4 ⋅ (0, 00055) 
Es decir, aproximadamente 37% de los pedidos deberán tener un tiempo de ciclo de
pedido de cinco días.

En la Figura 5 se representan los resultados obtenidos gráficamente.

Figura 4:
Maximización de la contribución a las utilidades para curvas de ingreso y de costos
hipotéticos

6
0,5
R= NS
Ingreso y Costo (Millones de $)

2
Máxima contribución a
las utilidades 2 12
=C 0, 00055 ⋅ NS
1

0
0 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95
*
NS = 37, 2
Porcentaje de pedidos con un tiempo de ciclo de pedido de
cinco días (NS)

6. Medición del servicio

Encontrar una medida integral para evaluar de manera eficaz el desempeño del
servicio logístico al cliente es muy difícil (considerando las múltiples dimensiones del
servicio a los clientes).

El tiempo total del ciclo del pedido y su variabilidad son tal vez las mejores medidas
del servicio logístico al cliente, ya que engloban muchas de las variables que se
consideran importantes para los clientes.
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El servicio al cliente también puede medirse en términos de cada una de las

actividades logísticas. Algunas mediciones comunes de desempeño incluyen las
siguientes:

a) Ingreso del pedido

• Tiempo mínimo, máximo y promedio para manejo de pedido.
• Porcentaje de pedidos manejados dentro de los tiempos objetivo.

b) Precisión de la documentación del pedido

• Porcentaje de documentos de pedido con errores.

c) Transporte
• Porcentaje de entregas a tiempo.
• Porcentaje de pedidos entregados en la fecha solicitada por el cliente.
• Reclamos de daños y pérdidas como porcentaje de los costos de transporte.

d) Disponibilidad de producto e inventario

• Porcentaje de falta de inventario.

• Porcentaje de pedidos cumplidos en su totalidad.
• Tasa de cumplimiento de pedidos y tasa de cumplimiento de promedio
ponderado. 13
• Porcentaje promedio de artículos de pedido con retraso.
• Tasa de cumplimiento de artículos.

e) Daño del producto

• Número de devoluciones con respecto de los pedidos totales.
• Valor de las devoluciones con respecto de las ventas totales.

f) Tiempo de procesamiento de almacenamiento-producción

• Tiempo mínimo, máximo y promedio para procesar pedidos.

Pueden utilizarse muchas otras medidas y deberán adecuarse al diseño del sistema
logístico particular operado por la compañía.
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7. La logística como estrategia de servicio al cliente

7.1. La creación de valor a través de la logística

“Cuando los productos se comoditizan, los servicios se tornan fundamentales, las

empresas que entienden esto deberán conocer las reglas de los servicios. En este
contexto los procesos logísticos, por los recursos utilizados y sus prácticas
particulares, conforman el servicio más relevante para acceder a los mercados
eficiente y correctamente”.

La finalidad última de todas las empresas es crear una ventaja competitiva sostenida
de manera que proporcione valor para sus clientes y sus accionistas. Revisaremos 2
métodos para analizar el proceso de creación de valor y se reflexionará sobre la
importancia de la función logística integral.

En la Figura 5 se pueden observar las actividades Primarias de la Cadena de Valor.

Figura 5:
14
Cadena de valor genérica

Se observa:
1. Logística de Entrada, engloba las actividades asociadas a la adquisición,
recepción, el almacenamiento y la distribución interna de insumos del producto.
2. Operaciones, actividades que transforman los insumos en la forma que tendrán
finalmente los productos entregados a los clientes (fabricación, ensamblaje,
mantenimiento equipos, control calidad, etc.).
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3. Logística de Salida, incluye las actividades de almacenamiento y distribución

física (gestión almacenes PT, transporte y distribución, proceso de pedidos, etc.).
4. Marketing y Ventas, actividades asociadas con proporcionar los medios mediante
los cuales los compradores puedan adquirir el producto e inducirlos a hacerlo
(publicidad, promoción, fuerza ventas, canales distribución, precio, etc.).
5. Servicio, actividades asociadas generalmente con la postventa, encaminadas a
realzar o mantener el valor del producto o servicio (la importancia relativa de
cada una de estas categorías difiere del sector concreto en el que opere la
empresa).

Actividades de Soporte de la Cadena de Valor

1. Aprovisionamiento, es la actividad de adquirir todo lo que hace falta para la

operación de la empresa (se distribuye en todas las áreas de la empresa).
2. Desarrollo de tecnología, consiste en actividades que se pueden agrupar como
esfuerzos para mejorar el producto o servicio y los procesos (tecnología
informática para el tratamiento de pedidos, métodos de planificación de la
producción, desarrollo nuevos productos, etc.).
3. Administración de RR. HH., actividades de búsqueda y selección de personal,
capacitación, evaluación del desempeño, etc.
4. Infraestructura de empresa, se engloban las actividades de dirección general, 15
administración, contabilidad, finanzas, legales, informática, etc.

Nota: La importancia relativa de las actividades de soporte depende del sector

industrial.

De la aplicación del modelo de la cadena de valor se deduce que “la logística es

un proceso, no una función”, esta distinción es crucial para entender el papel de
la logística la creación de valor en las empresas.

El fin de la gestión logística en las empresas es proveer confianza tanto a la

organización interna como a sus clientes, de proporcionar productos y servicios que
satisfagan los requisitos logísticos pactados con el cliente. Para esto se requiere la
coordinación y compatibilidad de todos los procesos (internos y externos) y la
correcta definición de sus interfaces.

En la empresa
El proceso de la logística atraviesa los límites de las funciones tradicionales o
departamentos.
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Entre empresas
Gestión de la Cadena de Suministro (Supply Chain Management).

El mantener clientes satisfechos no es el único objetivo de los procesos logísticos,

estos también impactan en:
• Estado de resultados
• Balance

7.2. Segmentación logística

La capacidad de una empresa para generar alta rentabilidad es, a menudo, el
resultado directo de la eficacia de su cadena de suministro. Una cadena bien diseñada
debe adaptarse para responder a las cambiantes necesidades logísticas de diferentes
grupos de clientes, de modo de poder encontrar el equilibrio adecuado entre la
generación de ingresos y el costo del servicio debido a las dificultades por satisfacer
las necesidades de los clientes de alto valor. O Suministrar servicios de alto valor a
clientes que no lo necesitan o no se les puede cobrar por ello.

7.3. Gestión de Complejidad y Trade-Off

Complejidad: Desde hace bastante tiempo la diferenciación y personalización de
16
productos se consideran el mejor camino hacia la satisfacción del cliente y el
crecimiento rentable.
Las cadenas se complejizan y se vuelven más costosas lo cual hace más difícil cumplir
con la premisa de brindar el servicio logístico adecuado, a los clientes adecuados y al
precio adecuado.

La forma en que la alta dirección considera este contexto también es una poderosa
barrera para impedir el progreso en la gestión logística:
Perspectiva: la logística se ve, a menudo, como un centro de costos, y no como un
proceso impulsado por el cliente.
Función: el diseño de servicio no se considera crítico como el diseño del producto.
Habitualmente, la investigación de mercado inicial se centra en las características del
producto, y no se vincula con los procesos y servicios de la cadena de suministro.
Organización: a pesar de algunos avances, los silos funcionales permanecen e
impiden la eficacia de la cadena de suministro.
Medición: el éxito de la logística se mide, fundamentalmente, en función de su ajuste
al presupuesto y sin medición mayor del servicio al cliente.
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¿Cómo lograr una logística focalizada en el cliente?

Mercer Management Consulting 1, propone un esquema de 4 pasos (como se muestra

en la Figura 6) a fin de estructurar cadenas de suministro que destruyan los viejos
paradigmas y a través de los cuales se puede gestionar la logística a partir de las
necesidades de los clientes.

Figura 6:
Esquema de la logística focalizada en el cliente.

17

Fuente: Bovet, D. M., & Thiagarajan, S. (1999). Con el foco en el cliente. Gestión, 4, 5.

1
Bovet, D. M., & Thiagarajan, S. (1999). Con el foco en el cliente. Gestión, 4, 5.
Servicio al Cliente en
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Paso 1 Comprender las necesidades de servicio logístico de los clientes.

Existen muchos métodos, desde las encuestas hasta investigaciones de mercado
avanzadas.
Objetivo: obtener una clara comprensión de las necesidades de servicios logísticos
de los clientes y estimar su potencial respuesta a nuevas ofertas.

Paso 2 Comprender el valor de los clientes a largo plazo.

Existen técnicas de valoración simples, que utilizan información existente de ingresos
y costo del servicio y que sirven para estimar niveles de rentabilidad actuales de los
clientes. Pero hay quienes avanzan más a la hora de estimar valores de largo plazo
de los clientes (potencial futuro).
Objetivo: responder ¿Con qué clientes tenemos una relación provechosa?, ¿quiénes
serán los clientes más beneficiosos en el futuro?, ¿qué clientes depositan poco valor
en nuestros productos/servicios?
Paso 3 Desarrollar paquetes de servicio focalizados en el cliente.
Determinación del nivel óptimo de servicios que se les debe ofrecer a los distintos
segmentos de clientes. El paso inicial es segmentar a los clientes en grupos, en
función del valor esperado y las diferencias generales en sus necesidades de servicio
de logística como se puede observar en la Figura 7.
18

Objetivo: diseñar una oferta de servicios logísticos con foco en las necesidades de los
clientes, su valor y con referencia al costo de su ejecución.
Servicio al Cliente en
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Figura 7:
Determinación de los niveles de servicio

19

Fuente: Bovet, D. M., & Thiagarajan, S. (1999). Con el foco en el cliente. Gestión, 4, 5

Paso 4 Alinear toda la Cadena de Suministro

Una vez definidos los servicios logísticos es necesario desarrollar una Cadena de
Suministro alineada, capaz de entregar lo prometido. Hay que coordinar cada paso
de la cadena de suministro de forma de poder implementar los paquetes de servicio
adecuados.
Se debe considerar infraestructura, TIC’s, recursos físicos, proveedores, procesos,
RR. HH. y sistema de indicadores de desempeño.
Objetivo: ejecución eficaz y eficiente.

La logística focalizada en el cliente es un elemento clave –y a menudo ignorado–

para el éxito de los negocios, que eleva la logística y la prestación de servicios a
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niveles estratégicos. Traslada la base de la competencia desde el precio y las

características del producto, a un servicio y valor superiores para el cliente.

Los sistemas de logística flexibles y dinámicos, que ponen foco en los requerimientos
del cliente, proveen a las compañías de una significativa ventaja respecto de sus
competidores, ya sean nuevos o establecidos.

El tradicional enfoque de “servicio único”, se basa en un nivel de servicio promedio,

que tiende a superar las expectativas de algunos clientes y a decepcionar a otros.

Si el nivel de servicio es “promedio” hay oportunidades para mejorarlo (mayor costo)

y ofrecerlo a determinados clientes, pero también puede brindarse un servicio
reducido (menor costo) a otros.
El desafío es identificar y capitalizar estas oportunidades.

Bases para la segmentación

Desde la perspectiva de la logística, la “ciencia” de la segmentación de clientes no
difiere significativamente de la que se aplica en ventas y marketing, la única
diferencia reside en los factores que se eligen para definir los segmentos 20
(alineamiento). En este caso se utilizan los que esta presenta.
Generalmente, estos factores son de dos tipos, los relacionados con las necesidades
de logística del cliente y los vinculados a las características del producto
(especialización). En la Tabla 1 se pueden observar algunos ejemplos y detalles
específicos de estos.
Servicio al Cliente en
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Tabla 1:
Ejemplos de factores de segmentación.

Ejemplos de factores de Detalles específicos

segmentación
Relación de compra
Pronóstico de demanda Estándar, variable, aleatorio, etc.
Órdenes de pedido
Mecanismo ingreso orden Teléfono, Fax, EDI
Confirmación orden Inmediata, dos días
Rastreo orden Visibilidad, no
Entrega y servicios de soporte
Períodos programados No, estricto
Rol transporte en descarga Sí/No
Recepción orden Codificada, manual, automatizada
Requerimientos entrega Plataformas especiales, CB especiales
Complejidad de pedidos
Variabilidad de demanda Baja, media, alta
Frecuencia pedidos Mensual, semanal, diaria
Tamaño promedio pedidos Producto, caja, pallet, camión
completo
Complejidad entrega 21
Puntos de descarga Único, múltiples
Acceso lugar Difícil, fácil
Entregas de emergencia Sí/No
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En la Figura 8 se puede observar el proceso para la realización de un proyecto de

desarrollo de nuevos servicios logísticos.

Figura 8:
Proyecto de Desarrollo de Nuevos Servicios Logísticos

Ejecución de la transformación
Para el desafío final de implementar los nuevos servicios logísticos, los principales
impactos en las compañías se dan en tres áreas:
• Procesos 22
• Activos y TIC’s
• RR. HH.
Lo anterior implica la gestión de estas áreas tanto internamente, como con
proveedores y clientes.
Servicio al Cliente en
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Referencias bibliográficas

Ballou Ronald H. (2004). El producto de la logística y la cadena de suministros.

En Logística Administración de la Cadena de Suministro (5ª ed.). Pearson Education.

Ballou Ronald H. (2004). El servicio al cliente en la logística y la cadena de

suministros.
En Logística Administración de la Cadena de Suministro (5ª ed.). Pearson Education.

Ballou Ronald H. (2004). Procesamiento de pedidos y sistemas de información.

En Logística Administración de la Cadena de Suministro (5ª ed.). Pearson Education.

Bovet, D. M., & Thiagarajan, S. (1999). Con el foco en el cliente. Gestión

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