Trabajo Fase 4 Final

Planes Estratégicos para la Empresa C.
I SUPER DE ALIMENTOS
Por
AURA ROSA BUELVAS
CARLOS ANDRES SOCARRAS
CARLOS DAVID CHING
GINA MARIA MARTINEZ
GEIDY ASTRID CARDONA
Director
Ludwin Alexander Sánchez Vargas
Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD
Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN
Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo - EGEM
Curso Pensamiento Estratégico – grupo 206042A_471
2018
Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD - PENSAMIENTO ESTRATEGICO

1
TABLA
Presentación de empresa.............................................................................................................5
1. Diagnostico....................................................................................................................6
1.1 Análisis del medio ambiente externo....................................................................................7
1.1.1 Estructura del sector...........................................................................................................9
1.1.2 Factores Claves de Éxito (FCE)...........................................................................18
1.1.3 Evaluación Externa Directa............................................................................................21
1.1.4 Análisis Externo Indirecto...................................................................................24
1.1.4.2 Variables Tecnológicas....................................................................................25
1.1.4.3 Variables Sociales y Culturales...................................................................................26
1.1.4.4 Variables Político – Legales.............................................................................27
1.1.4.5 Variables Ecológicas........................................................................................28
1.3 Análisis Interno...........................................................................................................28
1.2.1 Aspectos Empresariales: Área de Producción.....................................................29
1.2.2 Aspectos Empresariales: Área de Mercadeo y Ventas.........................................30
1.2.3 Aspectos Empresariales: Área de Contabilidad y Finanzas.................................32
1.2.4 Aspectos Empresariales: Área de Talento Humano.............................................33
1.2.5 Aspectos Empresariales: Función de Planeación.................................................34
1.2.6 Aspectos Empresariales: Función de Organización.............................................35
1.2.7 Aspectos Empresariales: Función de Dirección...................................................36
1.2.8 Aspectos Empresariales: Función de Control......................................................37
1.3 Diagnostico Externo............................................................................................................40
1.4 Diagnostico Interno.....................................................................................................41
2. Plataforma Estratégica..........................................................................................................42
2.1 Visión..................................................................................................................................42
2.1.1 Evaluación de la Visión...................................................................................................42
2.1.2 Visión Propuesta..............................................................................................................42
2.2 Misión.................................................................................................................................43
2.2.1 Evaluación de la Misión...................................................................................................43
2.2.2 Misión Propuesta.............................................................................................................43
2.3 Objeto Social.......................................................................................................................44
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2.3.1 Evaluación del Objeto Social...........................................................................................44
2.3.2 Objeto Social Propuesto...................................................................................................45
2.4 Políticas...............................................................................................................................45
2.4.1 Evaluación de Políticas....................................................................................................45
2.4.2 Políticas Propuestas..........................................................................................................46
2.5 Principios Corporativos.....................................................................................................46
2.5.1 Evaluación de Principios..................................................................................................47
2.5.2 Principios propuestos.......................................................................................................47
2.6 Valores Corporativos..........................................................................................................47
2.6.1 Evaluación de Valores.....................................................................................................48
2.6.2 Valores Propuestos...............................................................................................48
2.8 Objetivos Estratégicos.................................................................................................48
2.8.1 Evaluación de Objetivos Estratégicos..............................................................................49
2.8.2 Objetivos Estratégicos Propuestos.......................................................................49
3. Plan Estratégico Empresa CI Súper de Alimentos S.A 2018 – 2022..........................50
3.1 Formulación de Estrategias.................................................................................................50
3.1.1 Estrategias F.O.................................................................................................................50
3.1.2 Estrategias F.A.................................................................................................................51
3.1.3 Estrategias D.O................................................................................................................53
3.1.4 Estrategias D.A................................................................................................................54
3.2 MATRIZ DOFA.................................................................................................................55
3.3 Calificación de Objetivos....................................................................................................57
3.4 Calificación de Estrategias..................................................................................................57
3.5 Formulación de Metas.........................................................................................................61
3.5.1 Perspectiva financiera......................................................................................................61
3.5.2 Perspectiva del cliente......................................................................................................61
3.5.3 Perspectiva del proceso Interno...........................................................................62
3.5.4 Perspectiva de Formación y crecimiento.........................................................................62
3.5.5 Perspectiva financiera......................................................................................................62
3.5.6 Perspectiva del cliente......................................................................................................63
3.5.7 Perspectiva del proceso interno........................................................................................65
3.5.8 Perspectiva de Formación y crecimiento.............................................................66

3
3.6 Formulación de Planes Tácticos.........................................................................................67
3.6.1 Plan Financiero o de Inversión.........................................................................................67
3.6.2 Plan de Negocios o de Crecimiento y Expansión............................................................68
3.6.3 Plan de Internacionalización............................................................................................68
3.6.4 Plan de Marketing............................................................................................................68
3.6.5 Plan de Formación (Capacitación)...................................................................................69
3.7 Cuadro de mando integral (BALANCED SCORECARD , BSC)..............................70
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS......................................................................................70
Presentación de empresa
C.I SUPER DE ALIMENTOS

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Esta empresa se fundó en 1948, por Federico Piters, en la ciudad de Manizales, en sus inicios
recibió el nombre de Fabrica de dulces Superman, pero más adelante en 1959 la compañía llego
a declive y fue adquirida por el señor Roberto Muñoz Botero quien cambio el nombre a turrones
Superman, en el año 2003 queda con el nombre definitivo de Súper de Alimentos S.A.
En el año 1987 asume la dirección el Dr. Felipe Henao Mejía, quien hasta el día de hoy ha sabido
impulsar y posicionar la organización en altos niveles de creación, producción y
comercialización.
Para el año 1990 Crearon Barrilete una reconocida y deliciosa barra masticable tricolor. Su
imagen fue inspirada en los 80's, logrando un look bastante americano a los dos año llego al
mercado Big Ben, caramelo de leche inspirado en Toffee inglés con una propuesta de sabores
diferenciados.
El 2002 fue un año positivo para SUPER DE ALIMENTOS S.A. porque recibieron su primera
certificación BASC, que busca promover y apoyar el fortalecimiento de los estándares de
seguridad dentro de las empresas exportadoras, para tener el control de su cadena logística.
Desde marzo del 2003 cambiaron su razón social por "C.I SUPER DE ALIMENTOS S.A." con
un enfoque más inclinado a la comercialización internacional, también recibieron Certificación
ISO 9001, que demuestra la capacidad de la organización para mejorar su eficacia y lograr la
satisfacción del cliente.
Para principios del 2004 se lanza al mercado Trululu inicialmente con Trululu Feroz y Trululu
Dinos proponiendo nuevas formas, colores y sabores, aquí la imaginación es la materia prima
para crear, en el 2007 se crea Oka Loca, una marca de productos disruptivos en sabores, texturas
y mezclas, para ofrecer mágicos momentos de vida a través de golosinas sensacionales con La

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Magia de la Alegría" recibieron el premio Colombiano a la Calidad de la Gestión, que promueve
la competitividad de las empresas, otorgado por el Gobierno de Colombia.
Desde el 2010 cuentan con una nueva planta especializada en gomas y en el 2014 recibieron el
premio Nacional a la Excelencia, la Innovación y la Gestión.
1. Diagnostico
El presente diagnostico tiene como objetivo hacer la descripción y análisis de la situación actual
de la empresa C.I Súper de Alimentos.
Fase que forma parte de la formulación estratégica dentro del proceso de la Dirección Estratégica
y que consiste en analizar cuál es la situación de la empresa en un momento determinado a través
de un doble análisis: análisis del entorno (tanto general como competitivo) y análisis interno.
Con el diagnóstico estratégico, la empresa es capaz de conocer cuáles son los retos a los que se
ha de enfrentar en un futuro próximo y cuáles son sus posibilidades de hacer frente a ellos con
éxito. (kluwer, Wolters)
Figura 1: Diagnostico estratégico

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Fuente: (kluwer, Wolters)
Como resultado, realizaremos el diagnóstico de C.I Súper de Alimentos, se analizará el Análisis
del entorno: detección de los factores clave de éxito o factores estratégicos del entorno. Análisis
interno: detección de los recursos y capacidades clave para la empresa.
Definitivamente se puede decir que a través de este diagnóstico descubren las formas adecuadas
de crear estrategias, enfrentar mercados, desarrollar nuevas oportunidades de negocios según el
ambiente social y político que las rodean; sin olvidar la buena disposición de la alta dirección,
como también estudiar su funcionalidad y su evaluación estratégica.
1.1 Análisis del medio ambiente externo
Para el análisis del medio ambiente externo La empresa C.I Súper de Alimentos, se tendrá en
cuenta la descripción de la estructura del sector de comercialización y distribución de productos
alimentarios, la determinación de los Factores Claves de Éxito (FCE) para las empresas que
operan en dicho sector, la evaluación externa directa que está constituida por los competidores, y

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finalmente el análisis externo indirecto teniendo en cuenta variables económicas, tecnológicas,
sociales y culturales, político – legales y ecológicas.
C.I Súper de Alimentos es una empresa reconocida internacionalmente, creada en 1948 en la
ciudad de Manizales, dedicada a la producción y comercialización de golosinas. “SUPER ocupa
los primeros lugares en el sector confitero de Colombia. De ocho personas que tuvo en sus
comienzos, hoy está ocupando a más de 1200 colaboradores. Con su Creatividad, Pasión,
Intimidad con Clientes y Consumidores, y Flexibilidad; logra conocer y satisfacer a sus Clientes
y Consumidores y consolida una cultura fundamentada en la innovación, la gestión del
conocimiento y la excelencia en su gestión.”
C.I Súper de Alimentos, nace en 1948, con Federico Peters, un árabe-americano, inicia en
Manizales la elaboración de chicles, además de turrones y bombones de coco, en un taller con
limitaciones de toda naturaleza. La tradición nació bajo el nombre de " FABRICA DE DULCES
SUPERMAN " a la cual se unió un poco más tarde un Manizaleño con sueños de industria:
Germán Mejía Vallejo. Durante una década trabajaron con tesón y trazaron esta leyenda con
sabor a coco.
En los últimos años su avance ha sido trascendental. SUPER ocupa los primeros lugares en el
sector confitero de Colombia. De ocho personas que tuvo en sus comienzos, hoy está ocupando a
más de 1200 colaboradores. Con su Creatividad, Pasión, Intimidad con Clientes y Consumidores
y Flexibilidad, logra conocer y satisfacer a sus Clientes y Consumidores y consolida una cultura
fundamentada en la innovación, la gestión del conocimiento y la excelencia en su gestión.
1.1.1 Estructura del sector

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La empresa C.I Súper de Alimentos pertenece al sector secundario o industrial debido a que estos
transforman la materia prima en golosinas que se distribuyen a nivel nacional e internacional,
siendo que el sector es uno de los que más aportes económicos ofrece al país a pesar de que en el
año 2017, este sector tuvo un decrecimiento del 1% basándonos en PIB 2017 y a la economía del
país tuvo 1.8% de crecimiento, este sector más de 28 mil empleados directos y un número
representativo de empleados indirectos y con un valor de mercado en el segmento de confitería
tuvo ventas por valor de $1.6 billones de pesos, de esas ventas $312 mil millones corresponden a
las ventas realizadas por C.I. SUPER con una participación de mercado de un 21,3% siendo el
líder en el mercado de las gomas con su marca TRULULU. Hay que tener en cuenta que la
empresa exporta el 45% de sus productos, y de esta mercancía el 55% se envía a COSTA RICA
y a 89 países adicionales. Actualmente la empresa súper de alimentos divide su portafolio en dos,
las gomas que son fabricados bajo la división Trululu de Golosinas y el resto de dulces duros,
blandos, chicles bajo la división Súper.
Las empresas confiteras del país se ubican en el interior del país en los departamentos del cauca
y Cundinamarca debido a la gran disponibilidad de materias primas tales como el azúcar,
glucosa, cacao, leche, cartón., y el resto de componentes son importados disminuyendo los
niveles de inventario y costos de almacenaje. Las empresas que abarcan todo el mercado de
confites en el país y cuentan con una participación del 89% son Súper de Alimentos, Comestibles
Aldor, Comestibles Italo, Colombina, Nacional de Chocolates, Dulces la Americana. Los
mayores compradores a nivel nacional son las tiendas del canal tradicional, abastos mayoristas,
dulcerías y distribuidores regionales.

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Un colombiano promedio gana entre 1 salario mínimo y 4 salarios mínimos mensuales, del cual
gasta en alimentación un 30% de sus ingresos y de sus ingresos totales este se gasta al año
$11.627 en confites, el cual representa un en kilogramos 0.8.
Figura 2: Cuadro 5 Fuerzas Competitivas de Pote- aplicadas a C.I Súper de Alimentos
COMPETIDORES POTENCIALES
 Comestibles aldor s.a (gomas play-
trolli)
 Colombina s.a. (gomas grissly)
PROVEEDORES
 PROVEEDOR DE
AZUCAR (Ingenios
Incauca-Brasil) CLIENTES
 PROVEEDOR DE  Distribuidores/clientes
ESENCIA (Esencias Indias) SECTOR canal tradicional
 PROVEEDOR GLUCOSA Consumo masivo  Grandes superficies
 PROVEEDOR EMPAQUES  Consumidores finales
PLASTICOS
 Comercializadora
 PROVEEDOR CORRUGADOS
(Cartones de Colombia)
internacionales
 PROVEEDOR DE TRANSPORTE
(Blu)
SUSTITUTOS
 Play gusanos x 100
 Gusanos grissly xl
 Play piramidal
 Play 45gr
 Grissly 100gr
 Frunas cubo
 Grissly clasicas
Fuente: Elaboración Propia
Competidores Potenciales

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Los competidores más directos que tiene la empresa C.I Súper de Alimentos son; Comestibles
Aldor, Colombina S.A, Nacional de Chocolate y Casa Luker, para estos se tienen las siguientes
Matrices de Perfil Competitivo (MPC):
 Comestibles Aldor, es una empresa que tiene en el mercado 27 años especializada en caramelos
masticables, gomas y caramelos duros, reconocida por la marca de PIN POP, YOGUETA,
FRUNAS, PLAY by TROLLI ubicada en el municipio de Yumbo, Valle del Cauca. En los
últimos 5 años estos han tenido un crecimiento en ventas exportando el 50% de la producción a
mercados internacionales produciendo 54.000 toneladas de confite al año con un crecimiento del
7% vs el año 2017. Para el caso analizado las gomas Trululu son las gomas líder en el mercado
nacional, más las gomas play están ganando terreno por diferenciación en precios y licencias de
marcas adquiridas que le han ayudado a tener una mayor penetración en el mercado.
 Colombina S.A, fue fundada en 1927 teniendo una trayectoria impecable en el mercado nacional
reconocida por sus helados, dulces como NUCITAS, CHOCO BREAK, BOM BOM BUM tiene
ubicada sus plantas en el departamento del Cauca, donde atiende al mercado nacional e
internacional. Teniendo en cuenta las ventas que tiene en los diferentes sectores de alimentos,
este está compuesto por un 40% en confitería, 20% galletería, 12% helados, 10% conservas y
10% en chocolatería. El año pasado tuvo un decrecimiento del 6% en el primer trimestre, pero
aspiran a tener un crecimiento del 15% de sus ventas en el 2020, es decir, aspiran vender $3
billones.
 Nacional de Chocolate, fue fundada en 1920 pero luego se convirtió en el grupo Nutresa, esta se
encuentra ubicada en Medellín teniendo un portafolio de embutidos, galletas, chocolates, cafés,
helado y pasta con presencia en 11 países con ventas superior a $1.421 billones a nivel grupo,
ventas realizadas en Colombia tienen un valor de $891.000 millones. Esta empresa es líder en la

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categoría de chocolates con la marca Jet, Jumbo y Gol con una participación de mercado del
86%. Estas dos últimas referencias son rivales directos de la marca Bianchi que pertenece al
catálogo de Súper. Las estrategias utilizadas por el grupo Nutresa son una excelente publicidad,
mercadeo, distribución e implementación de la tecnología en los procesos con fabricación.
 Casa Luker, fue fundada en 1904 en Manizales, esta empresa se dedica a la venta de productos
derivados del cacao y posee empresas alternas que venden aceite y jabones. Estos son fuertes en
la venta de chocolate luker, sol, quesada y aroma En el sector de confites esta empresa, maquila
confites de café a diferentes empresas o franquicias de ventas de alimentos. Para el caso
estudiado, las gomas grissly actualmente ocupan el tercer puesto dentro de los competidores de
gomas a nivel nacional, haciendo que estos salgan con campañas agresivas en tiendas llevando
las presentaciones de snacks al consumidor final a un costo $500-600 , lo cual entran a competir
en una fracción de moneda nueva para este tipo de confites.
Clientes
Distribuidores/Clientes Canal Tradicional, a nivel nacional se atienden a 135 distribuidores que
se encargan de hacer distribución en tiendas y mayoristas en cada región o ciudad donde se
encuentren, así como se atienden 209 clientes directamente los cuales pueden ser abastos o
confiteros que son reconocidos en el mercado,
Las estrategias implementadas para los clientes mayoristas son de convenios o rebates donde el
cliente puede acceder a un porcentaje de las compras realizadas si cumple condiciones de
compras y ventas., y para el caso de los clientes directos se les reconoce un descuento por
compras y se les da apoyo de rotación con impulsadoras o actividades de amarre para que no
tengan problemas de rotación.

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Las amenazas de integración hacia atrás de los clientes atendidos por SUPER DE ALIMENTOS-
TRULULU GOLOSINAS se puede presentar en el caso de que el cliente le ofrezcan una
exclusividad con otra línea de dulces que le ofrezca mayor rentabilidad, o mandar a maquilar un
producto de marca propia y comenzar a comercializarla lo cual no es llamativo para estos
clientes debido a que el margen de rentabilidad es poco y la inversión es alta.
Grandes Superficies, a nivel nacional se atienden 10 cadenas las cuales tienen cubrimiento
nacional, de las cuales 7 de estas tienen sus oficinas principales en la ciudad de Bogotá y son
atendidas por ejecutivos especializados. Con estos clientes se negocian grandes volúmenes y se
tiene la posibilidad de codificar los nuevos productos de una forma masiva pero con una
inversión inicial considerada debido a que estos almacenen se les paga por puntos de góndola,
puntos calientes en las cajas, codificaciones o exhibiciones.
Estos clientes si tienen la capacidad de realizar una integración hacia atrás con un fabricante de
dulces que le maquilen algún producto en específico debido a su capacidad financiera y que por
su forma de negocio atienden a clientes finales.
Consumidores Finales, debido a la importancia que es para SUPER DE ALIMENTOS la calidad
del servicio a los clientes este dispuso en su página de internet la posibilidad de que las personas
puedan adquirir productos a través de un catálogo interactivo donde seleccionan los productos a
comprar y estos son enviados directamente a sus casas, donde las personas asumen el costo de
envió y un listado preferencial en comparación si estos compraran la mercancía en grandes
cadenas.
Comercializadores Internacionales, se tiene presencia en 25 países y en miras de penetrar el
mercado chino y de la india lo cual aumentaría la demanda de los productos ofrecidos por
SUPER DE ALIMENTOS logrando que el 80% de la producción de dulces se vaya para

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mercados internacionales. Dentro de estos 25 países las comercializadoras ubicadas en México,
Costa Rica y Perú son propias de Súper mientras que en África, Alemania, Ecuador, Chile,
Panamá, El Salvador, entre otros son empresas aliadas de Súper las cuales se les envía mercancía
desde Manizales.
Productos Sustitutos
El mercado en el cual compiten los dulces sin chocolates ofrecidos por SUPER DE
ALIMENTOS-TRULULU GOLISINAS representa a nivel nacional un 37% del sector, siendo
un mercado muy llamativo para todos los empresas productoras o comercializadores de confites,
es por esto que encontramos productos con características similares tales como presentaciones-
gramaje, formas de las gomas, sabores y precios ofrecidos por la competencia relacionados a
continuación:
Para el caso de las Trululu Gusanos encontramos que la empresa compite contra dos productos
similares en presentación y costo haciendo que las preferencias del consumidor tiendan a variar
por la disponibilidad del producto en el punto de venta que el cliente frecuenta visitar.
TRULU GRISSL Diferen

PRESENTACI PLAY Diferen
LU Y cia vs
ON 100un GUSANOS cia vs Play
GUSANOS GUSANOS Grissly
PRECIO
$3800 $3850 $3900 $50 $100
BOLSA
Al ser una diferencia tan mínima en precio, las estrategias de mercadeo y distribución juegan un
rol fundamental en el posicionamiento del producto.
Para el caso de las Trululu Piramidal, el sabor y calidad de la goma es parecido pero las formas
varían dependiendo a las estrategias de mercado y licencias que pueda adquirir cada fabricante.

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Actualmente las Play Piramidal tienen un diferencial de $330 la unidad y tienen la licencia del
mundial lo cual hace que el producto sea llamativo para los consumidores.
Revisando la situación actual de las Trululu Retro, encontramos que las frunas cubo por ser un
producto nuevo tienen un precio por introducción con un diferencial de $240 por bolsa, haciendo
llamativo a los confiteros y grandes cadenas de codificar y vender este producto debido a que la
rentabilidad de este seria mayor, a pesar de esta estrategia de introducción las frunas no han
tenido la aceptación debido a que los consumidores relacionan el nombre del producto con otro
producto ofrecido por la competencia, y al ver el producto la gente se abstrae de comprar el
producto.
Diferenc Diferenc
PRESENTACI TRULU FRUNA GRISSL
ia vs F. ia vs
ON 100un LU RETRO S CUBO Y CUBO
Cubo Grissly
PRECIO
$3.700 $3.460 $3.710 -$240 $10
BOLSA
Caso contrario sucede con las gomas Grissly, estas se venden $10 menos por bolsa y tienen
mayor aceptación debido a que el producto tiene mayor presencia en las confiterías del país
debido a un play tiene un sabor característico a cítrico. Aunque parece un valor insignificante
estas diferencias de precio por bolsa representan un 2-3% lo que en el sector del consumo masivo
es muy representativo.
Y por último los snacks representan para SUPER DE ALIMENTOS-TRULULU GOLOSINAS
un 45% de sus ventas hoy en día, con objetivos de un crecimiento anual del 15% en volumen en
cajas. En esta referencia se compiten contra presentaciones de un desembolso más barato por el
gramaje del contenido

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Para todos los dulces analizados anteriormente y en general el sector del confite tiene un alto
riesgo de cambio de preferencias o consumo de los clientes por la facilidad del precio.
Adicional es necesario considerar que el sector del confite en los países se ve afectado por las
cosechas o temporadas de frutas que van variando por periodos y regiones, tales como el mango,
patilla, níspero, entre otros.
Proveedores
Ingenios Incauca e Ingenios Azucareros de Brasil, son los proveedores de azúcar con los que
tiene convenio SUPER DE ALIMENTOS referente a la materia prima esencial para la
elaboración de las gomas. Con estos proveedores, se firman convenios de 3-5 años garantizando
la disponibilidad del producto.
Ing. Incauca se encuentra ubicado en el departamento del Cauca, donde están ubicadas las
plantas de azúcar, alcohol, energía y compost. Esta empresa cubre el 40% de la demanda de
azúcar que tiene la organización. Esta empresa al pertenecer al conglomerado de la organización
Ardila Lulle cuenta con los recursos económicos, organizacionales y respaldo de marca para
crear o comprar alguna empresa fabricante de dulces generando un nuevo competidor en el
mercado.
Ing. Azucareros de Brasil, se encuentra ubicada en Brasil país reconocido como mayor productor
y exportador de caña de azúcar, azúcar refinada de alta calidad con el que se tienen relaciones
comerciales hace 15 años y se firman convenios cada 5 años supliendo el 60% de las necesidades
que tiene la empresa para fabricar sus productos, donde se garantizan los precios y permite tener
precios estables en un sector donde pesan los centavos. Al ser una empresa ubicada en el exterior
los aranceles que este debería de asumir para enviar confites a Colombia en caso de ser socio de

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una empresa confitera los costos con los que este podría llegar al país no entrarían a participar en
el segmento de fracción de moneda en la que participa los dulces de Súper.
 PROVEEDORES ESENCIAS, las esencias son fundamentales para la producción de los confites
debido a que les da el aroma y el sabor característicos de los confites. Este envía pedidos desde
la india trimestralmente para suplir las necesidades de la demanda, al negociar grandes
volúmenes los precios a los cuales se adquiere esta materia prima de calidad es muy rentable
para la empresa aportando a la reducción de costos del producto. Al ser ingredientes únicos, se
firma un acuerdo de confidencialidad y exclusividad con el proveedor, debido a que el proveedor
al tener la materia prima este podría producir un confite con el mismo sabor y características a un
precio más económico convirtiéndose en una amenaza para la empresa.
 PROVEEDOR GLUCOSA y FRUTAS, la empresa cuenta con 3 proveedores nacionales de
glucosa liquida que suministran la demanda de fabricación y trabaja con 2 empresas que
suministran las frutas usadas en los productos (coco).
 PROVEEDOR EMPAQUES PLASTICOS, esta empresa nacional suministra los rollos de
plásticos para empacar los confites de acuerdo a las especificaciones solicitadas ya sea de diseño
o de dimensiones de las bolsas. Los rollos de plásticos son suministrados semestralmente por
disponibilidad espacio de almacenaje y costos de este con cláusulas de cumplimiento.
Cartones Colombia, esta empresa suministra las cajas necesarias de cartón utilizadas para el
empaque final de los productos de acuerdo a los atributos y especificaciones de cada producto.,
las cajas ya vienen con los diseños impresos y troqueladas. Las negociaciones con este proveedor
se hacen por un periodo de 2 años.
Blu Logistics, es la empresa transportadora utilizada para entregar los pedidos a nivel nacional a
los diferentes tipos de clientes desde el 2016 dando cumplimiento a los tiempos de entrega

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pactados con los clientes. Cuentan con flotas de camiones propias y trabajan con asociaciones de
camioneros.
1.1.2 Factores Claves de Éxito (FCE)
 Eficiencia en la publicidad
 Eficacia en la distribución del producto
 Capacidad de innovación de los productos.
 Creatividad e intimidad con el consumidor
 Estrategia de marketing Segmentada
Análisis externo indirecto que se hace con la evaluación de variables económicas sociales y
cultural variable político-legal ecológica y tecnológica.
C.I súper de alimentos se encuentra ubicada en Manizales, dedicada a la producción y
comercialización de golosinas, sus tres principales productos con los que logra posicionarse en el
mercado de la confitería son TRULULU, SUPERCOCO Y BARRILETE.
Con una participación del 22% en el mercado de la confitería de Colombia logra ser una de las
compañías de dulces con un crecimiento promedio del 18% en los últimos 5 años.
Se destaca por ser una empresa de innovación con sus productos, los cueles son elaborados para
satisfacer a través de experiencias los gustos de los consumidores, la innovación en las formas,
colores, sabores de su marca líder en gomas TRULULU ha llevado a destacar la producción de
esta compañía en el portafolio de gomas trululu en presentación tipo snack, las cuales a corte de
2017 representan un 45 % delas ventas de la empresa en esta marca.

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La producción de C.I súper de alimentos se realiza en dos plantas de producción, Una llamada
Súper donde se elaboran todos los dulces duros y caramelos y otra llamada Mágica donde
elaboran todas las gomas trululu.
Esta producción puede verse afectada por variables externas como cambios climáticos, ya que se
utilizan materias primas como Leche, Coco, Azúcar, las cuales en ciertas temporada se escasean;
el aspecto económico en cuanto al precio del dólar causa inestabilidad en la producción puesto
que hay materias primas que se importan tales como Azúcar y Esencias y de esta manera se
ajustan precios en los productos. La Reforma tributaria del año 2017 donde el IVA pasó del 16%
al 19% afecto la demanda de los productos.
Entre las variables que afectan externamente a la empresa se encuentran:
Económicas: Reformas tributarias, EL alza del IVA freno la demanda de los productos y el
crecimiento en ventas de la empresa.
Precio del dólar, el cual en los últimos dos años tuvo un impacto en los costos de los productos
ya que cuentan con materia primas importadas.
Político legal: El ambiente inversionista juega un papel importante para el dinamismo de la
economía y la generación de empleos, el acuerdo de paz genera confianza al invertir menos en
seguridad.
Las relaciones internaciones con los diferentes países con los que se tiene acuerdos comerciales
genera una oportunidad de crecimiento en el mercado internacional, donde C.I Súper de
alimentos tiene presencia en 25 países.
Las regulaciones laborales en el país dan lugar a ventajas en la empresa, puesto que se manejan
dos tipo de contrato, a término fijo esto genera estabilidad laboral bajando costos de producción

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y mano de obra y contrato por prestación de servicios el cual los realizan cuando se generan
oportunidades laborales ocasionales, como aumento en la demanda de producción y logística.
Proyectos de ley prohibir la venta de dulces en los colegios para incentivar el consumo de
producto sanos y con bajos índices de azúcar.
Socio – cultural: Los productos tienen comercialización en todo tipo de mercados a ser
golosinas para todo tipo de consumidores, para adultos que prefieren Turrón Supercoco como
niños de todas las edades al preferir las gomas Trululu.
La capacidad adquisitiva de los consumidores lo que hace que la empresa piense en fabricar
productos de diferentes fracciones de moneda.
La demografía de las diferentes regiones el país, donde cada una tiene un mercado de
consumidores con preferencia y gustos diferentes.
Tecnológicas: La tecnología juega un papel importante en la comercialización de los productos,
Las páginas web que hoy día tienen un auge en crecimiento para conocer y obtener productos, al
igual que la redes sociales donde el consumidor final juega en papel importante y colocan sus
experiencias con os productos, para ello súper cuenta con página web donde el consumidor final
puede adquirir información de la empresa con respecto a la distribución y compra de productos.
La herramientas tecnológicas para el uso de datos es indispensable para la generación de
información, los avances tecnológicos exigen estar a la vanguardia de esta, por ello súper cuneta
con SAP, donde gestiona las diferentes acciones sobre todo las que tienen que ver con la
producción, la logística, el inventario, los envíos y la contabilidad.

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1.1.3 Evaluación Externa Directa
CI SUPER DE ALIMENTOS S.A es una empresa reconocida internacionalmente, se ocupa en
los primeros lugares en el sector confitero, compite principalmente con Nacional de chocolates,
Colombina, Aldor y Casa Luker.
A continuación se presenta la evaluación externa de Nacional de chocolates a través del
diligenciamiento de la matriz de perfil competitivo (MPC) para dicha empresa.
Matriz de evaluación del perfil competitivo

Evaluación Externa Directa Nacional de Chocolates
Punto Ponderaci
Factores Clave del Éxito EFC % s on.
Manejo apropiado de material pop y
comunicación al cliente final 0.2 3 0.6
Distribución numérica del 95% 0.2 4 0.8

Actualización de portafolio con tendencias
del mercado actual 0.2 2 0.8
Recordación de marca con su producto
líder Jet 0.3 4 1.2
Claridad en el servicio de postventa 0.1 4 0.4

Total 1.0 3,4 3,5
Tabla 1 Matriz de Evaluación de Perfil Competitivo Nacional de Chocolates
Otro competidor importante para CI SUPER DE ALIMENTOS S.A es Colombina, que
también es otra empresa del sector y tiene una trayectoria impecable en el mercado nacional
reconocida por sus helados y dulces.

Evaluación Externa Directa Colombina
Factores Clave del Éxito EFC % Punt Ponderacion.
21
os
Diversificación del catálogo del producto 0.3 4 1, 2
Calidad de sus productos 0.3 3 0.9
Recordación de marca con Bom Bom
bun en las diferentes generaciones 0.2 3 0,6
Tiene presencia en todos los canales de
distribución 0.2 3 0,6
Total 1.0 3,25 3,3
Tabla .2 Matriz de Evaluación de Perfil Competitivo de Colombina
Otro competidor importante para CI SUPER DE ALIMENTOS S.A es CasaLuker, que también
es otra empresa del sector, especialista en confites, maquila confites de café a diferentes
empresas o franquicias de ventas de alimentos.

Evaluación Externa Directa CasaLuker
Ponderacio
Factores Clave del Éxito EFC % Puntos n.
Sentido de pertenencia del talento humano 0.3 4 1.2
Buen manejo de los recursos del negocio 0.3 4 1.2
Producto de excelente calidad 0.2 3 0,6
Aprovechamiento de los mercados
regionales 0.2 3 0,6
Total 1.0 3,5 3,6
Tabla 3 Matriz de Evaluación de Perfil Competitivo de CasaLuker
Otro competidor importante para CI SUPER DE ALIMENTOS S.A es Aldor, que también es
otra empresa del sector y reconocida por la marca de PIN POP, YOGUETA, FRUNAS, PLAY
by TROLLI.

22
Evaluación Externa Directa Aldor
Ponderacio
Calidad de los productos 0.2 3 0.6
Ampliación del portafolio con la
adquisición de la marca trolli 0.3 4 1.2
Penetración de mercados internaciones
con creación de planta en Sudáfrica por
bajas barreras arancelarias 0.3 4 1.2
Producto líder en la categoría de
caramelos masticables con la marca Fruna 0.2 4 0,8
Total 1.0 3.75 3.8
Tabla 4 Matriz de Evaluación de Perfil Competitivo de Aldor
Para evaluar la situación de CI SUPER DE ALIMENTOS S.A frente a los competidores
presentamos su matriz de evaluación y hacemos el respectivo análisis comparativo con Casa
Luker.

Evaluación Externa Directa CI SUPER DE ALIMENTOS S.A
Ponderacio
Eficiencia en la publicidad 0.2 3 0.6
Eficacia en la distribución del producto 0.2 4 0,8
Capacidad de innovación de los 0,8
productos 0.2 4
Creatividad e intimidad con el
consumidor 0.2 4 0,8
Estrategia de marketing Segmentada 0.2 4 0,8
Total 1.0 3.4 3.8
Tabla 5 Matriz de Evaluación de Perfil Competitivo de CI SUPER DE ALIMENTOS S.A
Revisando las condiciones del mercado encontramos que la empresa hoy día se enfocan en la
calidad, servicio y búsqueda de nuevos clientes ya sea a través de la penetración de mercados
internacionales so lograr introducirse con productos de fracción de moneda más bajo, es por esto
que los factores externos competitivos han llevado a la empresa C.I Súper de Alimentos a tener
23
un crecimiento y desarrollo en el mercado de la confitería en Colombia con un participación del
22%.
1.1.4 Análisis Externo Indirecto
De acuerdo a los cambios del entorno, para que C.I Súper de Alimentos se conserve su nivel
competitivo en el mercado, en primer lugar debe determinar las variables que podrían afectar su
producción.
Con el propósito de analizar el diagnostico Externo Indirecto se medirán y evaluaran las
diferentes variables: económicas, tecnológicas, sociales y culturales, político-legales y
ecológicas.
1.1.4.1 Variables Económicas
Esta variable nos ayuda a definir la toma o no de decisiones de una empresa, las variables que
afectan la situación macroeconómica del país en el sector de los negocios de en el que interviene
el segmento de la empresa confitera y de golosinas C.I Súper de Alimentos.
Matriz de Evaluación Externa Indirecta C.I Súper de Alimentos.

Variables Económicas.
Variables % Puntos Ponderacion.
Reformas tributarias
0.4 4 1.6
Costos de la materia
0.3 4 1,2
24
Variación de las tablas en fletes 0.3 3 0,9
Total 1.0 5 3.7
Tabla 6 Matriz de Evaluación Externa Indirecta – Variables Económicas C.I Súper de
Alimentos.
Las variables económicas evaluadas pueden afectar el desarrollo normal de las actividades del
negocio, en caso de modificarse estas afectarían directamente la rentabilidad y los objetivos de
expansión de la empresa, es por esto que súper de alimentos le hace seguimiento a los
indicadores económicos con el fin de pronosticar cualquier situación y tener planes de acción.
1.1.4.2 Variables Tecnológicas
Esta variable está relacionada con la identificación de las necesidades y oportunidades de la
empresa, priorizar y proponer soluciones reales y efectivas. Soluciones que además se basan en
la mayoría de servicios y capacidades de los gestores de la innovación, conocer la metodología
contrastada con empresas para realizar un diagnóstico tecnológico.

Variables Tecnológicas
Desarrollo de la internet 0.5 4 2

Tendencias de Iecomer 0.3 4 1.2
Globalización 0.2 2 0.4

Total 1.0 3.33 3.6

25
Tabla 7 Matriz de Evaluación Externa Indirecta – Variables Tecnológicas C.I Súper de
Alimentos.
En la evaluación de las variables tecnológicas se debe tener en cuenta que la empresa debe ir a la
vanguardia para poder desarrollar con éxito sus actividades y conseguir aumentar la participación
en el mercado.
1.1.4.3 Variables Sociales y Culturales
Esta variable tiene relación directa con las personas, como es su cultura, como es su
comportamiento y cuáles son sus preferencias cotidianas, todo esto en el país donde se encuentra
localizada la empresa C.I Súper de Alimentos y buscar una orientación de internacionalización.

Variables Sociales y Culturales.
Tendencias de consumos
sectorizadas por regiones 0.4 4 1.6
Sensibilización del medio
ambiente 0.3 4 1.2
Ética en los negocios 0.3 3 0.9
Total 1 12 3.7
Tabla 8 Matriz de Evaluación Externa Indirecta – Variables Sociales y Culturales.C.I Súper
de Alimentos.
Cuando las tendencias de estos factores son negativos se presenta una situación de freno a
nuevas inversiones, y cuando es positiva permite el desarrollo y crecimiento de la empresa, así

26
como tomar las decisiones más adecuadas para aprovechar las oportunidades y defenderse de las
amenazas.
1.1.4.4 Variables Político – Legales
Esta variable tiene relación con las leyes y regulaciones de condicionales sobre la empresa y
entes superiores de la Empresa C.I Súper de Alimentos.

Variables Políticas - legales
Variable % Puntos Ponderacion.
Decretos o nuevas leyes 0.3 3 0.9
Leyes de protección ecológica 0.4 4 0.8

Protección al consumidor 0.3 1 0.3
Total 1.0 8 2
Tabla 9 Matriz de Evaluación Externa Indirecta – Variables Políticas - legales.C.I Súper de
Alimentos.
Estas variables afectan el desarrollo de las actividades, haciendo que estas se ajusten a los nuevos
requerimientos del gobierno a pesar de que ellas perjudiquen la rentabilidad del negocio aun que
se pueden presentar ocasiones donde estas beneficien al consumidor aumentando las tendencias
consumo e ingresos de la empresa.

27
1.1.4.5 Variables Ecológicas
Esta variable hace referencia a como se comporta la empresa C.I Súper de Alimentos en relación
con el comportamiento del medioambiente.

Variables Ecológicas
Variable % Puntos Ponderacion.
Escases de materias primas 0.4 3 1.2
Intervención del gobierno de los
recursos naturales 0.3 3 0.9
Aumento en los niveles de
contaminación 0.3 2 0.6
Total 1.0 8 2.7
Tabla 10 Matriz de Evaluación Externa Indirecta – Variables Ecológicas C.I Súper de
Alimentos.
Siendo variables complejas de manejar y de pronosticar, se debe concientizar a las personas y
empresas estas pueden afectar de manera directa las actividades de una sociedad y el
comportamiento de la economía de un país.
1.3 Análisis Interno
En este analizaremos detalladamente los recursos para el establecimiento de oportunidades y
fortalezas que tiene la empresa CI Súper de Alimentos, formular cuales han sido y seguirán
siendo sus estrategias para mantenerse en este mercado tan competitivo, de esta misma manera
identificaremos cuáles son las estrategias con que se ha contado para reducir y mitigar las
amenazas y las debilidades existentes en la compañía, como las han superado de tal manera que
todavía se mantiene en el mercado y le aportan éxito a la compañía. Iniciemos con:

28
1.2.1 Aspectos Empresariales: Área de Producción
Esta variable hace referencia a los aspectos de CI Súper de Alimentos en lo relacionado con los
procesos de producción, que determinan las Fortalezas y Debilidades en esa materia.
Matriz de Evaluación Interna Directa Área de Producción de CI Súper de

Alimentos
Variable % Puntos Ponderación
Disponibilidad de 0.3% 4 0.12
materias primas
Mantenimiento de 0.1% 2 0,4
Equipos y maquinas
Metodologías para el 0.1% 4 0.4
análisis y la solución de
contingencias
Personal idóneo 0.1% 3 0.3
Infraestructura de 0.1% 4 0.8
nacional
Certificaciones ISO 0.2% 4 0.8
90001, ISO 14001 OHSAS
180001 Y BASC
Vida útil de los activos 0.1 3 0.3
Total 1.0% 3.42 3.12
Tabla 11 Matriz de Evaluación Interna – Área de Producción C.I Súper de Alimentos.
Encontramos una situación interna fuerte con puntuación de 3.12, el área de producción, tiene
disponibilidad de un producto innovador, la empresa ha introducido productos mejorados
significativamente en el mercado en los últimos 5 años, tales productos no poseen características
similares a los anteriores, pero además los cambios realizados en los productos, tienen un alto
grado de importancia para la empresa, son sostenibles en el tiempo, tienen aceptación al interior
de la organización y se ha logrado que la empresa sea considerada un modelo de innovación en
la industria en la que participa, además de lograr que los niveles de rentabilidad de los productos

29
innovadores de la empresa se incrementen significativamente en los últimos 5 años. A esto lo
acompaña el compromiso del área y su dedicación para la realización del mejor producto. En la
empresa se ha desarrollado nuevas fuentes de oferta de materias primas en los últimos 5 años. Su
alta fortaleza, es decir que los nuevos productos que se realizan tienes aceptación al interior de
la organización. En cuanto a la rotación del producto y materia prima, vida útil del producto se
debe vender un producto fresco, esté siempre disponible para el consumo, las existencias deben
girar sobre una base regular de mercancías y las obsoletas nunca deben ser vendidas. Es
importante que las existencias sean rotadas rutinariamente. La rotación de existencias debe
seguir siempre la regla “primera en entrar, primero en salir”, filosofía cuyo significado es que las
existencias más antiguas se utilizan siempre antes de las nuevas. Si los códigos de fecha son
proporcionados por el fabricante, las existencias deben girar, en consecuencia, con el más
antiguo producto, antes que con el producto más fresco.
1.2.2 Aspectos Empresariales: Área de Mercadeo y Ventas
Esta variable hace referencia a los aspectos que intervienen en toda la cadena de procesos de
mercadeo y venta, que determinan las Fortalezas y Debilidades de CI Súper de Alimentos en el
cumplimiento de brechas comerciales.
Matriz de Evaluación Interna Directa Área de Mercadeo y Ventas CI Súper

de Alimentos
Necesidades de 0.3% 4 0.12
los clientes
Productos 0.3% 4 0.12
competentes
Precios 0.2% 4 0.8
competitivos
Crecimiento 0.1% 4 0.4
exportador
Liderazgo en el 0.1% 4 0.4
30
Mercado
Total 1.0% 4 1.84
Tabla 12 Matriz de Evaluación Interna – Área de Mercadeo y Ventas C.I Súper de Alimentos.
En la siguiente matriz concluimos que se tiene puntuación de 1.84, con que se ve que hay
grandes debilidades internas aprovechando las oportunidades externas, en este con las
exportaciones se sirve para aumentar las ventas y el crecimiento de la empresa. Conocer a
nuestros clientes y el mercado nos ayuda a detallar la demanda y crear precios e inventario de
acuerdo al análisis. En los últimos años su avance ha sido trascendental. SUPER ocupa los
primeros lugares en el sector confitero de Colombia. De ocho personas que tuvo en sus
comienzos, hoy está ocupando a más de 1200 colaboradores. Con su Creatividad, Pasión,
Intimidad con Clientes y Consumidores y Flexibilidad, logra conocer y satisfacer a sus Clientes y
Consumidores y consolida una cultura fundamentada en la innovación, la gestión del
conocimiento y la excelencia en su gestión. La alianza estratégica internacional con una
compañía en otro país ha sido tradicionalmente una forma popular de ingresar a un nuevo
mercado. Las alianzas estratégicas benefician a las compañías a través del conocimiento del
socio local en el país anfitrión, de las condiciones de la competencia, cultura, idioma, sistemas
políticos, y sistemas de negocios; y la repartición de los costos y riesgos con el socio local.
Además, las consideraciones políticas de muchos países convierten a las alianzas estratégicas en
la única forma viable de acceso. En la empresa SUPER DE ALIMENTOS se redefine como la
“Magia de la Alegría”. De acuerdo al nuevo enfoque estratégico que asume la compañía, SUPER
transforma su imagen corporativa pasando de una imagen anticuada, rígida, distante e invisible a
una identidad alegre, practica, actual, cercana, mágica, memorable y atractiva; convencidos en

31
que el éxito está en la capacidad que tenga el negocio para expresar un sentimiento de
autenticidad y ofrecer mágicos momentos de vida a través de golosinas sensacionales.
En cuanto a la identificación de mercados o segmentos potenciales, encontramos que Súper de
Alimentos S.A posee una amplia gama de productos. Su alta fortaleza se caracteriza
principalmente por su calidad, innovación y creatividad. Apuntando siempre a conquistar al
consumidor a través su diversidad de mercancías.
1.2.3 Aspectos Empresariales: Área de Contabilidad y Finanzas
Esta variable hace referencia a las Fortalezas y Debilidades que sobresaltan al proceso de las
actividades de la empresa Súper de Alimentos S.A, que controlan los Bienes Tangibles e
Intangibles.
Matriz de Evaluación Interna Área de Contabilidad y Finanzas Súper de

Alimentos S.A
El control de costos y 0.2 % 4 0.4
gastos
Planeación presupuestal 0.2% 4 0.3
Estructura estados 0.1% 3 0.1
financieros
Indicadores de análisis 0.2% 3 0.6
financieros
Informe de diagnóstico 0.1% 3 0.3
financiero
Rentabilidad financiera y 0.2 % 4 0.4
recomendaciones
Total 1.0% 3.5 2.1
Tabla 13 Matriz de Evaluación Interna – Área de Mercadeo y Ventas C.I Súper de Alimentos.

32
De acuerdo a este análisis la empresa tiene control particular e interno respecto al control de
costos y gastos, los sistemas de información, los procesos y las herramientas de apoyo a la
gestión contable y financiera, la planeación y la ejecución presupuestal, estructura financiera y el
análisis de los resultados financieros. En efecto, su alta fortaleza la compañía estudia las
características de los consumidores finales, la cultura en el país de destino, los canales de
distribución, los proveedores de materias primas, el ambiente político y la posibilidad de
establecer plantas de producción entre otras. A raíz de estos estudios y de un análisis minucioso
sobre los costos de transacción.
1.2.4 Aspectos Empresariales: Área de Talento Humano
Esta variable hace referencia a las Fortalezas y Debilidades que ayudan o sobresaltan al proceso
de las actividades de la empresa C.I Súper de Alimentos SA, en relación con talento humano y
todo el personal de apoyo, revisión de sus capacidades y puntos a mejorar
Matriz de Evaluación Interna Área de Talento Humano C.I Súper de

Alimentos SA
Desarrollo de 0.1% 4 0.4
Competencias del personal
Trabajo en equipo y 0.1% 3 0.3
clima organizacional
Capacitación del 0.1% 4 0.4
personal
Sentido de pertenencia y 0.2% 4 0.8
automotivación
Sindicato 0.1% 1 0.1
Plan de incentivos por 0.2% 4 0.8
áreas
Programa de Bienestar 0.2% 3 0.6
empleados
Total 1.0% 3.75 1.64
Tabla 14 Matriz de Evaluación Interna – Área de Talento Humano C.I Súper de Alimentos.

33
Es un área dispuesta al mejoramiento continuo, para se deben implementar planes de incentivos
para aumentar las ventas y retener el personal sirve para contrarrestar la amenaza de deserción
laboral y mantener un equipo estable que consiga el cumplimento de las metas. En este bloque se
deben reconocer alta fortaleza tanto las competencias, entendiendo éstas como los
conocimientos, habilidades y actitudes que en este momento se hallan en cada organización,
como la capacidad de aprendizaje y creatividad de las personas y equipos de trabajo. Se potencia
desarrollando las competencias de personas y de equipos de trabajo. En este se destacan las
comunidades de práctica, las que se pueden definir como un grupo de individuos que, por estar
trabajando juntos durante un largo período de tiempo, los que por haber compartido prácticas
también comparten ricas experiencias. Elaborando sus propios mecanismos de confianza, porque
todos saben lo que cada uno de ellos es capaz de hacer. Dentro del capital humano se consideran
variables como: Formación, Polivalencia, Cualificación, Estabilidad, Participación, Motivación.
1.2.5 Aspectos Empresariales: Función de Planeación
de las actividades de la empresa C.I Súper de Alimentos SA, en cuanta a la función
administrativa de Planeación.
Matriz de Evaluación Interna Funciones Administrativas: Planeación C.I

Súper de Alimentos
Elaboración de 0.1% 1 0.1
pronósticos
Diseño de planes 0.2% 4 0.8
estratégicos
Desarrollo de 0.1% 3 0.6
políticas
Establecimiento de 0.2% 4 0.8

34
metas
Programación de 0.1% 4 0.4
actividades
Plataforma 0.1% 4 0.4
estratégica
Evaluación de 0.2% 4 0.8
estrategias y objetivos
Total 1.0% 3.4 3.9
Tabla 15 Matriz de Evaluación Interna – Área de Planeación C.I Súper de Alimentos.
Uno de los puntos más importantes es la planeación, C.I Súper de Alimentos, se notan en su
mayoría una alta fortaleza, Establecimiento de metas, Programación de actividades, Plataforma
estratégica, Evaluación de estrategias y objetivos, esto hace ver que la empresa, puede alcanzar
sus metas a 2025. Siempre y cuanto estén guiados por la determinación de los planteamientos de
estrategias, políticas y propósitos, así como de acciones a ejecutar en el corto, medio y largo
plazo, determinación de objetivos de resultados, situaciones o estados que una empresa pretende
alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de los recursos
con los que dispone o planea disponer, no dejarse guiar por la alta amenaza que puede
padecerse en cuanto a la elaboración de pronósticos. Punto a tomar en estudio.
1.2.6 Aspectos Empresariales: Función de Organización
administrativa de Organización.
Matriz de Evaluación Interna Funciones Administrativas: Organización C.I

Súper de Alimentos

35
Diseño organizacional 0.2% 4 0.8
Diseño y el análisis de 0.2% 3 0.6
puestos
Especialización laboral 0.2% 3 0.6
Departamentalización 0.1% 4 0.4
Autoridad y 0.1% 4 0.4
responsabilidad
El orden 0.1% 4 0.4
Procesos y 0.1% 4 0.4
Procedimientos
Total 1.0% 3.7 3.6
Tabla 16 Matriz de Evaluación Interna – Área de Organización C.I Súper de Alimentos.
En el área de Organización las variables con una alta fortaleza son la definición de áreas,
Diseño organizacional, Departamentalización, Autoridad y responsabilidad, El orden, Procesos y
Procedimientos de C.I Súper de Alimentos, es decir que Se pueden representar las conexiones
entre varias divisiones o departamentos de una organización e un organigrama. Tiene
oportunidades ya que Produce y comercializan golosinas cuidando siempre los gustos y
decisiones del consumidor como nuestra razón de ser. Dentro de estas competencias
organizacionales encontramos con intimidad con el consumidor, creatividad, pasión,
comunicación efectiva, gestión del conocimiento; teniendo en cuenta lo anterior vemos que se
presenta menor fortaleza Diseño y el análisis de puestos, especialización laboral, puntos
cruciales en los que la empresa debe focalizarse.
1.2.7 Aspectos Empresariales: Función de Dirección
administrativa de Dirección.

36
Matriz de Evaluación Interna Funciones Administrativas: Dirección C.I
Súper de Alimentos
Comunicación 0.2% 3 0.6
efectiva
Dirección para 0.2% 4 0.8
los objetivos
realización de 0.3% 4 0.12
los planes
acordados
Alcanzar las 0.2% 3 0.6
metas de la
organización
Liderazgo y 0.3% 3 0.9
motivación de
personal
Total 1.0% 3.4 3.02
Tabla 17 Matriz de Evaluación Interna – Área de Dirección C.I Súper de Alimentos.
En el área de Dirección las variables con una alta fortaleza son los canales de dirección para los
objetivos y realización de planes acordados, la empresa C.I Súper de Alimentos. Lleva al
cumplimiento futuro y estandarizado propuesto a la empresa, la producción y comercialización
de productos de confitería, a través de la realización de estándares de calidad, selectividad de
materias primas, talento humano y la aplicación de tecnologías en todos los procesos, para la
satisfacción de nuestros consumidores, buscando siempre el desempeño superior y mayor
posicionamiento y participación en el mercado de la confitería en Colombia y en el mercado
extranjero.

37
1.2.8 Aspectos Empresariales: Función de Control
administrativa de Control.
Matriz de Evaluación Interna Funciones Administrativas: Control C.I Súper

de Alimentos.

Control de calidad 0.2% 4 0.8
Control financiero y 0.2% 4 0.8
ventas
Control de inventarios y 0.3% 3 0.9
gastos
Control de información 0.2% 4 0.8
Definición de estándares 0.1% 4 0.4
para medir el desempeño
Seguimiento de 0.2 4 0.8
procesos
Total 1.0% 3.8 4.5
Tabla 18 Matriz de Evaluación Interna – Área de Control C.I Súper de Alimentos.
Vemos como C.I Súper de Alimentos. Mantiene en el tiempo alta fortaleza Control de calidad,
Control financiero y ventas, Control de información y Definición de estándares para medir el
desempeño, los procesos que se llevan a cabo dia tras dia son en pro del mejoramiento continuo
de la empresa, y la satisfacción de los clientes con los más altos estándares de cuidados. Tanto es
una oportunidad que la compañía, que ha recibido distinciones como el Premio Colombiano a la
Calidad de la Gestión, de la Corporación Calidad, y se aspira a continuar siendo la marca más
importante en el país en caramelos de leche y subir posiciones con las otras marcas.

38
Análisis general de la empresa C.I Súper de Alimentos.
La empresa C.I Súper de Alimentos. Sigue optimista por lo que se avecina en el mercado. Pese a
la entrada de nuevos competidores y la situación que se presentó con Venezuela en Latino
América, el gerente general nos dejó muy en claro a través de una entrevista realizada por la
revista alimentos sus planes y metas futuras. Felipe Henao, Gerente General de la compañía de
origen caldense, en diálogo con Revista Alimentos, habló de las perspectivas que tiene la
industria de la confitería y del optimismo del Gobierno nacional, que plantea que el sector de
chocolatería, confitería y materias primas logre un 10 por ciento de crecimiento en el 2014. Los
planteamientos de estrategias, pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de
tiempo y a través del uso de los recursos con los que dispone o planea disponer. Dentro de estos
objetivos comparten con nuestros consumidores productos novedosos de gran calidad
desarrollados producidos y distribuidos por un equipo humano talentoso, comprometido y seguro
de que cada golosina transformará cada momento en un Súper Momento.
El mercado de golosinas en Colombia y en los países cercanos es aún muy pequeño en términos
de consumo per cápita en relación con los consumos de Argentina, Brasil y Chile y en relación a
los consumos de Norte América y Europa. Es de esperar que el mercado crezca
significativamente en la medida en que lo haga el ingreso de los colombianos para así lograr un
efecto positivo sobre la demanda.
El diseño organizacional, niveles de autoridad y responsabilidad, el orden, la disciplina y
departamentalización, se pueden representar las conexiones entre varias divisiones o
departamentos de una organización e un organigrama. Tiene oportunidades ya que Produce y
comercializan golosinas cuidando siempre los gustos y decisiones del consumidor como nuestra
razón de ser. Dentro de estas competencias organizacionales encontramos con intimidad con el

39
consumidor, creatividad, pasión, comunicación efectiva, gestión del conocimiento. De menor
oportunidad encontramos el diseño y el análisis de puestos de trabajo. La empresa cuenta con
áreas de liderazgo y lineamientos estratégicos, entre estos la competitividad en sus costo, valor
intangible, posicionamiento de marcas, sistema integrado de normas, gestión y desarrollo
tecnológico, gestión de conocimiento y políticas de talento humano.
El consumidor de confitería puede clasificarse en diferentes sub-segmentos de mercado, uno de
los objetivos planteados por C.I Súper de Alimentos., es identificar estos sub-segmentos y sus
consumidores, con el fin de que sus productos cumplan las expectativas del cliente. La propuesta
de valor de C.I Súper de Alimentos. se basa en la producción de deliciosas y reconocidas
golosinas que generen mágicas y poderosas conexiones emocionales en el consumidor, la
compañía está convencida que cumpliendo tal propuesta de valor se conquistará el paladar y el
corazón de todos sus consumidores. Por otro lado, CI Súper de Alimentos S.A. hace unos años
construyó una planta en Cartagena con la finalidad de emprender una visión de competitividad
internacional, con para tener mayor participación en la dirección de la empresa, con esta
inversión se buscan resultados de largo plazo con la cual la empresa considera que la planta de
Cartagena se convertirá un jugador importante tanto en el mercado local como de exportación.
Su ubicación es absolutamente privilegiada como plataforma productiva ya que permite
abastecer los mercados Centroamericanos, del Caribe y Norteamérica. Cada día más, CI Súper de
Alimentos S.A. reafirmamos más y más con los resultados que viene alcanzando que las
expectativas y metas se están consolidando.

40
1.3 Diagnostico Externo
Estudiamos los aspectos externos desde diferentes variables, en esta se presentara el análisis
detallado con el fin de equiparar las Oportunidades y Amenazas más relevantes de la empresa CI
Súper de Alimentos S.A las cuales se presentan a continuación:
En estas se muestran las condiciones actuales del mercado muestran unas necesidades para
expandir
Diagnostico Externo
No. Oportunidades (O) Amenazas (A)
1 Innovación constante Rotación de personal (mercadeo e impulso)
2 Marcas reconocidas Proyecciones de producción inadecuadas
Elaborar productos por preferencias de los
4 Cubrimiento en distribución consumidores por regiones.
Estructura de costos en
5 producción Políticas de averías
Tabla 19 Diagnostico Externo de CI Súper de Alimentos S.A
1.4 Diagnostico Interno
Estudiamos los aspectos externos desde diferentes variables, en esta se presentara el análisis
detallado con el fin de equiparar las Fortalezas y Debilidades más relevantes de la empresa CI
Súper de Alimentos S.A las cuales se presentan a continuación:
Diagnostico Interno
No. Fortalezas (F) Debilidades (D)
1 Apertura de mercados en África Nuevos competidores
2 Aumento capacidad de producción Nuevos aranceles

41
3 Logística propia Regulaciones gubernamentales
4 Fuerza de ventas Capacitada Paro de agricultores ( coco)
5 Generar dulces saludables Paro de transportes
Tabla 20 Diagnostico Interno de CI Súper de Alimentos S.A
2. Plataforma Estratégica
2.1 Visión
“Seremos preferidos por los consumidores al crear y compartir mágicos momentos de vida, a
través de golosinas sensacionales.”
2.1.1 Evaluación de la Visión
Cumple
Aspecto Evaluado Propuesta de Mejoramiento
SI NO
Incluye plazo para su logro? X Incluir el plazo en la propuesta de la
nueva visión
Responde a la pregunta ¿Qué Se nota que quiere ser la empresa en su
aspira ser la empresa en el futuro? X futuro, dice que será la empresa de
golosinas preferida por los
consumidores, aunque su redacción se
podría mejorar.
Responde a las preguntas X Se sabe que son golosinas lo que se
secundarias: ¿Qué otras necesidades vende pero no se ve en esta un
futuras se buscará satisfacer? compromiso de que se hará al respecto
para obtener un producto innovador,
adicional que no muestra el compromiso
de medir nuevas opciones o alternativas.
Que ofrecerá en el futuro.
Responde a las pregunta secundaria No se plantea si se desea expandir a
¿Qué otros segmentos de población X otros países o a otros consumidores
y/o ámbitos futuros de atención se
pretende?
Nuevos productos y/o servicios a Este punto se debería ampliar ya que
brindar X solo dice golosinas pero no sabemos si
se innovara en estos o se seguirá
42
creyendo que se crecerá con los
mismos. No sabemos hasta donde y en
qué tiempo desean ampliar
Nuevas competencias necesarias a X Como se pretende llegar a otro nivel, de
desarrollar para lograr el liderazgo en qué manera se mantendrá como líder en
el sector. este sector.
Define las metas que se buscan X Definir las metas a largo plazo
alcanzar en el largo plazo
Observaciones: La visión debe definirse en un lapso determinado que permita el seguimiento
y medición, también ser incluyente (primera persona) para que todo el personal lo apropie y
refuerce el sentido de pertenencia. Se puede ampliar el enunciado de tal modo que sea más clara
y específica, logrando que contenga los aspectos evaluados que no se perciben fácilmente en la
visión actual.
Tabla 21 Evaluación de la visión de CI Súper de Alimentos S.A
2.1.2 Visión Propuesta
¨ Para el año 2025 seremos reconocidos como la principal empresa de golosinas del país,
compartiendo con nuestros consumidores productos novedosos de gran calidad desarrollados y
producidos por un equipo humano talentoso y comprometido a crear golosinas sensacionales que
transformen cada momento.¨
2.2 Misión
¨ Fabricar golosinas sensacionales de alta aceptación por sus sabores, Creamos, producimos y
comercializamos golosinas sensacionales para el disfrute, alegría y placer de nuestros
consumidores. Nos caracterizamos por una cultura de crecimiento, aprendizaje, creatividad y
mejoramiento permanente, fundamentados en el Desempeño Superior de nuestros colaboradores.
Buscamos satisfacer con Valor Superior a nuestros grupos de interés.¨
2.2.1 Evaluación de la Misión
Cumple
SI NO
Responde a la pregunta: ¿Quiénes X se muestra en esta quien es la empresa,
somos? en que son específicos “GOLOSINAS”
Principales necesidades a Se especifica el producto con que se
43
satisfacer: ¿Para que existimos? X satisfacer a los consumidores.
Principales clientes o beneficiarios: X no específica clara, amplia y
¿A quiénes nos debemos? brevemente que tipo de clientes
atendemos, solo se describe como grupo
de interés
Principales productos o servicios: X Se especifica, claramente que son
¿Que brindaremos? golosinas o confitería los productos
Principales fuentes de ventaja X especifica cómo se lograra, por medio
competitiva o FCE: ¿Cómo lo de qué factores o competencias se
lograremos? lograra “una cultura de crecimiento,
aprendizaje, creatividad y mejoramiento
permanente
Principales principios y valores: X Este punto esta escueto solo menciona
¿Cuál es nuestra filosofía? un valor debería ser ampliado.
“creatividad”
Tecnología: ¿Tecnología de punta? X No muestra la tecnología ni menciona
cual se está utilizando para alcanzar a
obtener la producción
Compromiso: Social, ambiental, X Se muestra que “valor Superior de

etc nuestro grupo de interés” aunque se
podría ampliar para ser más específica y
menos generalizada como es el caso.
Observaciones: La misión es la razón de ser de la organización por ende es importante el
talento humano, la responsabilidad social empresarial, ecología, medio ambiente y otros.
Tabla 21 Evaluación de la Mision de CI Súper de Alimentos S.A
2.2.2 Misión Propuesta
¨Fabricar y comercializar golosinas sensacionales líderes del mercado a traves de experiencias
mágicas de sabores y figuras con ayuda de tecnología de punta que satisfagan las necesidades de
nuestros consumidores finales.
Nos caracterizamos por una cultura de crecimiento, aprendizaje, creatividad y mejoramiento
constante, fundamentados en el Desempeño Superior de nuestros Colaboradores ¨
2.3 Objeto Social

44
¨ La empresa Súper de Alimentos S.A está comprometida a satisfacer a sus clientes a través la
producción de golosinas de excelente calidad. Basados en la prevención y control de los riesgos
relacionados con la inocuidad del producto, la conservación ambiental, la salud ocupacional y la
seguridad organizacional; Guiados por una filosofía de mejoramiento continuo hacia bienestar
integral de los grupos de interés, en el marco del cumplimiento de la legislación aplicable.
Dentro de las políticas de responsabilidad encontramos: El medio ambiente, seguridad,
desarrollo social, nuestros colaboradores, clientes y consumidores, eficiencia económica.¨
2.3.1 Evaluación del Objeto Social.
Cumplimiento
SI NO
Responde a la pregunta: ¿Se registra Está en cumplimiento
como aparece en el documento de
constitución de la empresa?
Corresponde al fin que persigue la A esta política se le nota el
empresa a través del desarrollo de X compromiso, que es pieza clave, “está
sus actividad? comprometida a satisfacer a sus clientes
“y muestra a través o el cómo se hará.
Se establecen los límites o decisiones
que se deben tomar generalizados en
cada área. Incluye directrices, reglas y
procedimientos establecidos con el
propósito de aumentar esfuerzo entre
todos y lograr los objetivos con los
mejores estándares. Lo cual le ha dado a
la empresa Súper de Alimentos S.A, ha
logrado a lo largo de su historia valiosas
certificaciones, que le permiten ser
reconocida a nivel internacional como
una
Empresa confiable y competitiva. No
conforme a sus certificaciones, Súper de
Alimentos S.A. emplea un sistema
integrado de gestión como soporte
estratégico hacia la internacionalización
Observaciones: El objeto social. Se trata de concretar qué actividades va a realizar la empresa,
45
bien inmediatamente o en el futuro.
Tabla 22 Evaluación de Objeto Social de CI Súper de Alimentos S.A
2.3.2 Objeto Social Propuesto
Continúa con el objetivo social existente
2.4 Políticas
La empresa Súper de Alimentos S.A está: comprometida a satisfacer a sus clientes a través la
producción de golosinas de excelente calidad. Basados en la prevención y control de los riesgos
relacionados con la inocuidad del producto, la conservación ambiental, la salud ocupacional y la
seguridad organizacional; Guiados por una filosofía de mejoramiento continuo hacia bienestar
integral de los grupos de interés, en el marco del cumplimiento de la legislación aplicable.
Dentro de las políticas de responsabilidad encontramos: El medio ambiente, seguridad,
desarrollo social, nuestros colaboradores, clientes y consumidores, eficiencia económica.
2.4.1 Evaluación de Políticas
Cumplimien Propuesta de Mejoramiento

Aspecto Evaluado to
SI NO
Sirven de base para la implementación de A esta política se le nota el
estrategias y logro de metas. compromiso, que es pieza clave,
Se formulan en términos de las actividades “está comprometida a satisfacer a
de administración y gestión. X sus clientes “y muestra a través o
Se formulan de manera coherente y el cómo se hará. Se establecen los
coordinada límites o decisiones que se deben
tomar generalizados en cada área.
Incluye directrices, reglas y
procedimientos establecidos con
el propósito de aumentar esfuerzo
entre todos y lograr los objetivos
con los mejores estándares. Lo
46
cual le ha dado a la empresa Súper
de Alimentos S.A, ha logrado a lo
largo de su historia valiosas
certificaciones, que le permiten
ser reconocida a nivel
internacional como una
Empresa confiable y competitiva.
No conforme a sus certificaciones,
Súper de Alimentos S.A. emplea
un sistema
integrado de gestión como soporte
estratégico hacia la
internacionalización
Observaciones: Las políticas planteadas por la empresa cumplen con los aspectos evaluados en
relación con la teoría, por lo tanto no se plantean cambios sobre ellas.
Tabla 23 Evaluación de la política de CI Súper de Alimentos S.A
2.4.2 Políticas Propuestas
Continúa con sus políticas existentes
2.5 Principios Corporativos
Producir y comercializar golosinas cuidando siempre los gustos y decisiones del consumidor
como nuestra razón de ser. Estos estos basados en creencias que tiene la empresa.
 compartimos alegría
 consumidor como principal razón de ser
 Desempeño Superior
 personas con espíritu joven
 somos un equipo de logro y acción
 libertad para transformar
 relaciones respetuosas, transparentes y confiables
 impecabilidad de las promesas

47
 pensamiento crítico y las diferencias
 gestión del conocimiento
 la iniciativa y recursividad
 crecimiento a sus colaboradores
 Creemos en el desarrollo humano integral
2.5.1 Evaluación de Principios
Cumplimiento
SI NO
Establece patrones de comportamiento
que definen la cultura de la X La empresa busca siempre el mayor nivel
organización de calidad, se busca un servicio superior,
Guiar la toma de decisiones y actitud mediante la integridad sabor – sensación,
de los miembros de la organización buscan de esta manera la satisfacción de
los consumidores. El consumidor es su
Comprende cualidades éticas principal razón de ser y se enfocan en
coherentes con las políticas personas jóvenes. Son un grupo de
colaboradores con espíritu de actitud, la
Comprende cualidades éticas
organización posibilita retos, aprendizaje
coherentes con los valores
y logro a los resultados propuestos.
Relacionan los valores con la innovación
del consumidor para la generación de
Valor Superior. Y la impecabilidad de las
promesas que se dan a los mismos
consumidores.
Observaciones: Los principios cumplen en términos generales con los aspectos evaluados; sin
embargo dan cabida a mejoramiento, teniendo en cuenta que se presentan de manera muy
generalizada.
Tabla 24 Evaluación de principios de CI Súper de Alimentos S.A
2.5.2 Principios propuestos
Continúa con los principios existentes

48
2.6 Valores Corporativos
 Honestidad
 Responsabilidad
 Equidad
 Excelencia
 Respeto
2.6.1 Evaluación de Valores
Cumplimien
Aspecto Evaluado to Propuesta de Mejoramiento
SI NO
Definen la personalidad de la Incluye honestidad que es genuinidad,
organización. autenticidad y objetividad de cada colaborador;
Son coherentes con lo que se con la responsabilidad los propios actos y los
vive al interior de la empresa compromisos que se adquieren con respecto a si
No formular más de 6 o 7 mismo, la familia, los aspectos relacionados con
valores, para no perder el rol, Para Súper la equidad busca reconocer y
credibilidad otorgar a cada quien lo que le pertenece con
Responden a la pregunta X transparencia; La excelencia en Súper es
¿Cómo somos? Desempeño Superior que surge como resultados
sobresaliente y armónico de un trabajo creativo
y de equipo realizado con talento y pasión, desde
compromisos personales y voluntarios a lo largo
de todas las actividades que desarrollamos;
además se abarca el respeto por sí mismo, los
demás y los bienes que nos rodean. Aunque
faltarían algunos otros valores, estos son los más
importantes para crear la integralidad que busca
la empresa. Un fuerte que vienen usando pero no
está enmarcado entre sus valores.
Observaciones: Los valores cumplen en términos generales con los aspectos evaluados; sin
embargo dan cabida a mejoramiento, teniendo en cuenta que se presentan de manera muy
generalizada.
Tabla 25 Evaluación de valores de CI Súper de Alimentos S.A
2.6.2 Valores Propuestos

49
Continúa con los valores existentes
2.8 Objetivos Estratégicos
 Innovar en marcas con la creación de productos para satisfacer a los consumidores
 Crecer un 15% en distribución y ventas
 Crear productos saludables que contribuyan al bienestar del consumidor
 Realizar campañas publicitarias que hagan recordación de marca TRULULU
2.8.1 Evaluación de Objetivos Estratégicos
Cumplimiento
SI NO
Son congruentes con el marco de Porque si se plantea que se desea
estrategias, para desarrollarse en periodos alcanzar y cuanto pero no se dice
de dos a cinco años. cuanto se estaría en posición de
logarlo, en tiempo, si en largo,
Son cuantificables y medibles mediano o corto plazo. Son
Son realistas, alcanzables, consistentes, desafiantes de un 15% pero no
razonables y claros específicos en tiempo y no plantea
Son desafiantes, incluyen metas de X comparaciones reales de diferentes
desempeño anuales y de más largo plazo. tiempos. Adicional se habla de
Son enunciados en términos de productos saludables, pero no
crecimiento de activos, ventas y sabemos exactamente o
rentabilidad precisamente que proyección o
Son enunciados en términos de visión tiene sobre esta o en que
crecimiento de participación de mercado, productos se ve propuesto y de
grado y naturaleza de la diversificación igual modo cuanto se propone
Señalan la ejecución de acción medir y en qué tiempo. No se
muestra la participación que tendrá
la empresa en exportaciones de las
que habla su crecimiento en cuanto
a su visión.
Observaciones: La empresa CI Super de Alimentos no cumple con los objetivos estratégicos acorde
a su proyección a fututo y mantenimiento en el mercado.
Tabla 26 Evaluación de Objeto estrategicos CI Súper de Alimentos S.A

50
2.8.2 Objetivos Estratégicos Propuestos
1. Aumentar las ventas de la categoría de snacks en un 40% en los próximos 5 años.

2. Incrementar anualmente un 5% en clientes activos en el canal mayorista.
3. Incrementar un 9% la participación de mercado nacional en la categoría de golosinas al culminar
el 2022.
4. Incrementar el plan de capacitaciones a la fdv en técnicas de ventas y capacitación de productos
un 10% promedio anual.
5. Implementar estrategias de marketing enfocadas a la categoría de gomas que generen valor
agregado a los productos aumentando las ventas un 6%.
6. Ampliar el catálogo de productos en la categoría de gomas realizando 5 extensiones de marcas
anualmente.
7. Aumentar la capacidad de producción un 10% por la implementación de nuevas tecnologías en la
línea de producción en los próximos 5 años
3. Plan Estratégico Empresa CI Súper de Alimentos S.A 2018 – 2022
En este plan se formulan los logros de la visión establecida en la plataforma estratégica de la
empresa CI Súper de Alimentos S.A 2018 – 2022. Para tal efecto es indispensable formular el
camino que deberá seguirse.
3.1 Formulación de Estrategias
Las estrategias se deben formular a partir de las oportunidades y amenazas del diagnóstico
externo y las fortalezas y debilidades del diagnóstico interno.
3.1.1 Estrategias F.O.
En este espacio o estrategia se identifican las fuerzas internas para aprovechar las tendencias y
los hechos externos u oportunidades. Cuando una empresa tiene debilidades importantes, luchará
por superarlas y convertirlas en fortalezas Cuando una organización enfrenta amenazas
importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades, esto es lo que
revisaremos a continuación:

51
Nº Fortalezas(F) Oportunidades(O)
1 Innovación Constante Apertura de mercados en África
2 Marcas Reconocidas Aumento de Capacidad de Producción
3 Cubrimiento en distribución Logística propia
4 Estructura de costos en producción Fuerza de venta capacitada
5 Generar dulces Saludables
Tabla 27 Variables Fortalezas (F) y Oportunidades(O) para construir la Estrategias FO de
CI Súper de Alimentos
Estrategias F.O
Fabricar productos nuevos para atender las necesidades de mercados nuevos
Adaptar líneas de producción alternas para producir dulces de bajo gramaje que permitan satisfacer la
demanda actual
Implementar vallas publicitarias en los carros para generar recordación de marca.
Desarrollar capacitaciones virtuales de productos para vender de una forma más efectiva los productos
Crear productos nuevos bajos en azúcar para atender el mercado de comidas saludables
Exportar inicialmente los productos paretos nacionales para tener una mayor probabilidad de aceptación
del consumidor
Comprar máquinas de fabricación para las líneas de golosinas para tener mayor disponibilidad de los
productos
Destinar recursos generados por las marcas paretos para adquirir nuevos vehículos que mejoren los
tiempos de despacho
Enseñar los comportamientos de ventas de las marcas trululu a los vendedores para generar nuevas
estrategias de ventas de acorde a las necesidades del mercado
Realizar extensiones de marca en la categoría de productos saludables bajo la marca trululu para entrar en
la categoría de productos fitness que ha tenido auge en los últimos años
Implementar planes de crecimiento a clientes nuevos para generar interés en la codificación de los
productos ofrecidos
Fortalecer la distribución numérica en tiendas para aumentar el drop size
Crear rutas de despacho según trenes de entrega para disminuir los costos de transporte
Realizar seguimientos a planes de trabajo-visitas para garantizar una atención oportuna y eficiente a los
clientes
Identificar puntos de venta de comida saludable para colocar nuevos productos ofertas por la empresa de
una manera eficiente
Reducir re-procesos de fabricación en los productos exportados para poder penetrar el mercado con
precios competitivos
Generar planes de expansión e inversión en base a las utilidades generadas en las plantas de producción
para optimizar las líneas de producción
Reducir gastos variables en las costos de producción para destinar los recursos en el aumento de la mano
de obra de bodega
52
Fabricar productos a bajo costo y excelente calidad para implementar planes de incentivos a la fdv y
clientes
Crear alianzas con los fabricantes de las materias primas usadas para poder garantizar las políticas de
calidad y exigencias del consumidor al ser un producto Premium
Tabla 28 Estrategias FO de CI Súper de Alimentos
3.1.2 Estrategias F.A
Esta estrategia analiza cómo aprovechar las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte
siempre deba enfrentar las amenazas del entorno externo, enfocados en la empresa CI Súper de
Alimentos
Nº Fortalezas(F) Amenazas(A)
1 Innovación Constante Nuevos Competidores
2 Marcas Reconocidas Nuevos Aranceles
3 Cubrimiento en distribución Regulaciones gubernamentales
Estructura de costos en
4 producción Paro de Agricultores(COCO)
5 Paro de Transportadores
Tabla 29 Variables Fortalezas (F) y Amenazas (A) para construir la Estrategias FA de CI
Súper de Alimentos
Estrategias F.A
Fabricar productos nuevos que nos garanticen ser líderes en la categoría para aumentar las barreras de
entrada a nuevos productos
Analizar mercados potenciales en base a tendencias de consumo con los que se cuenten con tratados de
libre comercio pactados para aumentar el número de clientes potenciales
Fabricar productos nuevos con frutas de la región caribe para ofrecer productos alternativos que
mantengan los volúmenes de venta
Usar el transporte marítimo como alternativa de transporte regional para llegar a grandes ciudades y
luego distribuirla con sub-distribuidores en los diferentes pdv
Implementar planes de ofertas y evacuación en pdv con productos paretos para fidelizar clientes
Aumentar el posicionamiento de las marcas reconocidas en mercados locales para mitigar la disminución
de los ingresos en mercados extranjeros por alzas en los precios

53
Registrar los productos bajo sub-marcas o diferentes logos para dar cumplimientos con las exigencias
legales del país
Generar planes de apoyo a agricultores de materias primas para garantizar el abastecimiento continuo de
estas
Aumentar la distribución numérica con planes de visibilidad a clientes para disminuir la colocación de
productos nuevos en estanterías
Aumentar la efectividad de entregas de pedidos para reducir costos de re-procesos y poder afrontar los
nuevos aranceles sin perder el porcentaje de utilidad del negocio
Realizar convenios anuales con empresas transportadoras para garantizar precios de fletes y despachos
oportunos
Reducir costos en el proceso de producción para vender productos a bajo costo sin que estos dejen de
generar utilidades representativas a la empresa
Fabricar productos con alta rentabilidad para poder amortizar las nuevas obligaciones legales que tendrá
la empresa
Implementar modelos estadísticos con un alto porcentaje de confianza que determinen la demanda y
permitan tener niveles adecuados de stock de materia prima para que no conduzcan a rompimientos de
inventario
Tabla 30 Estrategias FA de CI Súper de Alimentos
3.1.3 Estrategias D.O.
Con esta estrategia pretendemos superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades. 1. Constituyendo una
empresa de riesgo compartido con una empresa competente en este campo. 2. Contratar personal
y enseñarle las capacidades técnicas requeridas 3. Producción inadecuada y tomarlo para
aumentar ventas de acuerdo a estas.
Nº DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Apertura de mercados en
Rotación de personal de mercadeo e impulso
1 África
Aumento de capacidad
Proyecciones de producción inadecuadas
2 de producción

54
Elaborar productos por preferencias para
Logística propia
3 consumidores por regiones
Fuerza de venta
Políticas de averías
4 capacitada
Generar dulces

5 saludables
Tabla 31 Variables Debilidades (D) y Oportunidades (O) para construir la Estrategias DO
de CI Súper de Alimentos
ESTRATEGIAS D.O.
Implementar capacitaciones e incentivos al personal de ventas para aplicarlos en todos los países
donde se encuentren los productos
Planificar las cantidades de producción con respecto a la demanda para aumentar las cantidades
producidas.
Diversificación del portafolio de acuerdo a las tendencias de consumo para crear dulces de acuerdo
a los gustos y necesidades del consumidor final.
Aumentar las exportaciones para incursionar en nuevos mercados para llegar a un mayor y nuevo
número de consumidores finales.
Aumentar la capacidad de producción para incursionar en nuevos mercados
Crear productos de acurdo a los gustos diversificados del consumidor final para exportar a nuevos
mercados
Capacitar a la fdv de acuerdo a la región donde se focaliza para crear conocimiento de todo el
catálogo de productos
instalar CEDI en la principal ciudad de cada región para bajar los costos de logística
Elaborar políticas de calidad para reconocimiento de averías que ayuden a codificar más producto
en los clientes
Implementar manuales de tratamiento de productos en todos los distribuidores para contar con un
personal con un buen nivel de conocimiento
Publicar las políticas de calidad a través de medios internos en la empresa para que el personal tenga
claridad del reconocimiento por averías
Reducir costos de transporte para contar con una operación logística propia
Tabla 32 Estrategias DO de CI Súper de Alimentos

55
3.1.4 Estrategias D.A
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas
del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y debilidades internas de
hecho podría estar en una situación muy precaria.
Nº DEBILIDADES AMENAZAS
1 Rotación de personal de mercadeo e impulso Nuevos competidores
2 Proyecciones de producción inadecuadas Nuevos aranceles
Elaborar productos por preferencias para Regulaciones
3 consumidores por regiones gubernamentales
4 Políticas de averías para de agricultores( coco)
5 Paro de transportes
Tabla 33 Variables Debilidades (D) y Amenazas (A) para construir la Estrategias DA de CI
Súper de Alimentos
ESTRATEGIAS D.A
Implementar programas de incentivos y capacitaciones al personal para disminuir el riesgo de
fortalecimiento de la fdv de la competencia
Capacitar la FDV para disminuir rotación y evitar la no codificación de productos en los
distribuidores
Realizar negociaciones anuales con proveedores para evitar alza elevadas en los costos de los
productos
Aumentar el stock de inventarios de materias primas para evitar producto agotados por escases
Hacer negociación con operadores logísticos para cumplir con las promesas de entregas
Estar informado de los lanzamientos de los productos nuevos de la competencia para evitar el
desarrollo de los productos de la empresa
Satisfacer al cliente con productos de calidad y a buen precio, para que un eventual comportamiento
negativo de indicadores económicos no impacte drásticamente la comercialización de los productos
Realizar adecuado diagnóstico del mercado regional para identificar las tendencias actuales que
permitan crecer en el mercado.
Aumentar las líneas de producción para atender la demanda de una mejor manera sirve para
satisfacer mejor la demanda y mantener los canales de distribución con suficiente inventario.
Implementar nuevas políticas para el reconocimiento de productos con fallas de calidad para
disminuir el riesgo de descodificación de productos en los distribuidores.

56
Incursionar en el mercado de bienestar y salud sirve para expandir el portafolio e ir de acuerdo a las
tendencias de consumo de personas que no solo quieren satisfacer gustos si no que adicional cuidan
su salud.
Tabla 34 Estrategias DA de CI Súper de Alimentos
3.2 MATRIZ DOFA
En el análisis de la matriz DOFA que se muestra de la empresa C.I Súper de alimentos podemos
ver que tiene fortalezas en su medio ambiente interno, se observa que hay áreas de mejora que
pueden contribuir al crecimiento de la empresa en el mercado.
Las áreas de producción y logística concentran un alto nivel de oportunidades para desarrollar
estrategias que fortalezcan el posicionamiento de la empresa.
En el ambiente externo se analizan fortalezas como creación y posicionamiento de marcas, y se
observan amenazas que pueden ser controladas con las estrategias correctas identificadas en el
cuadro a continuación.
FORTALEZAS DEBILIDADES
MATRIZ DOFA Inovacion constante “Rotacion de personal-mercadeo
marcas reconocidas e impulso proyecciones de
cubrimiento en distribucion produccion inadecuadas elaborar
estructura deCostos de produccion productos por preferencia por
regiones politicas de averia”
Fabricar productos nuevos para Implementar capacitaciones e
atender las necesidades de incentivos al personal de ventas
mercados nuevos. para aplicarlos en todos los
Adaptar lineas de produccion paises donde se encuentran los
alternas para producir dulces de productos.
bajo gramaje que permitan Planificar las cantidades de
satisfacer la demanda actual. produccion con respecto a la
O Implementar vayas publicitarias demanda para aumentar las

57
P en los carros para generar cantidades producidas.
O Apertura de recordacion de marca. Diversificacion del portafolio de
R mercadeo en africa Desarrollar capacidades virtuales acuerdo a las tendencias de
T Aumento de de produccion para vender de una consumo para crear dulces
U capital de forma mas efectiva los productos. acuerdo a los gustos y
N produccion Crear productos bajos en azucar necesidades del consumidor
I logistica propia para atender el mercado de final.
D Fuera de venta comidas saludables. Aumentar las exportaciones para
A capacitada Generar Exportar inicialmente los incursionar en nuevos mercados
D dulces saludables productos paretos nacionales para para llegar a un mayor y nuevo
E atender una mayor probabilidad numero de consumidores finales.
S de aceptacion del consumidor Aumentrar la capacidad de
Comprar maquinas de fabricacion produccion para incursionar en
para las lineas de golocinas para nuevos mercados.
tener mayor disponibilidad de los Crear productos de acuerdo a los
productos. gustos diversificados del
Destinar recursos generados por consumidor final para exportar a
las marcas paretos para adquirir nuevos mercados.
nuevos vehiculos que mejoren el Capacitar a la Fdv de acuerdo a
tiempo de despacho. la region donde se focaliza para
Enseñar los comportamientos de crear conocimiento de todo el
ventas de las marcas trululu a los catalogo de productos.
vendedores para generar nuevas Instalar CEDI en la principal
estrategias de ventas de acorde de ciudad de cada region para bajar
las necesidades del mercado. los costos de logistica.
Realizar extenciones de marca en Elaborar politicas de calidad
la categoria de productos para reconocimiento de averias
saludables bajo la marca trululu que ayuden a codificar mas
para entrar. productos en los clientes.
Implemnatar manuales de
tratamiento de productos en
todos los distribuidores para
contar con un personal con un
buen nivel de conocimiento.
Publicar las politicas de calidad
a travez de medios internos.
Fabricar productos nuevos que Implementar programas de
nos garanticen ser lideres en la incenmtivos y capacirtaciones al
categoria para aumentar las personal para disminuir el riesgo
barreras de entrada de nuevos de fortalecimiento de la fdv de la
productos . competencia.
Analizar mercados potenciales en Capacitar la FDV para disminuir
A base a tendencias de consumo con rotacion y evitar la no
M Nuevos los que se encuentren con tratados codificacion de productos en los
E competidores de libre comercio pactados para distribuidores.
N Nuevos aranceles aumentarb el numero de clientes Realizar negociaciones anuales

58
A Regulaciones potenciales. con provedores para evitar alzas
Z gubernamentales Frabicar productos nuevos con elevadas en los costos de
A Paro de frutas de la region caribe para produccion.
S agricultores ofrecer productos alternativos Aumentar el stock de inventarios
(COCO) que mantengas los volumenes de de materias primas para evitar
Paro de trans venta. productos agotados por escases.
portadores Usar el tranporte maritimo como Hacer negociacion con
alternativa de trasnporte regional operadores logisticos para
para llegar a grandes cuidades y cumplir con las promesas de
luego distribuirlas con sub- entrega.
distribuidores en los diferentes Estar informados de los
PDV. lanzamientos de los productos
Implementar planes de ofertas y nuevos de la competencia para
evacuacion en PDV con productos evitar el desarrollo de los
paretos patra fidelizar clientes productos de la empresa.
Aumentar el posicionamiento de Satisfacer al clientes con
las marcas reconocidas en productos de calidad y a buen
mercados locales para mitigar la precio, para que en un eventual
disminucion de los ingresos en los comportamiento negativo de
mercados extrangeros por alzas de indicadores economicos no
los precios. impacte drasticamente la
Registrar los productos bajo sub- comercializacion de los
marcas o diferentes logos para dar productos.
el cumplimiento con las Realizar adecuado diagnostico
exigencias legales del pais. del mercaqdo regional para
Generar planes de apoyo a identificar las tendencias
agricultores de materias primas actuales que permiten crecer en
para garantizar el abastecimiento el mercado.
continuo de estas Aumentar las lineas de
produccion para atender la
demanda de una mejor manera
sirve para satisfacer mejor la
demanda y mantener los canales
de distribucion con suficiente
inventario.
Tabla 35 Matriz FODA de CI Súper de Alimentos

59
3.3 Calificación de Objetivos
Calificación de Objetivos Estratégicos

No Calificaci
Objetivo Estratégico Visión
. ón
Aumentar las ventas de la categoría
1 de snack en un 40% en los próximos 5 4
años
Incrementar anualmente un 5% en Fabricar y comercializar
2 4 golosinas sensacionales
clientes activos en el canal mayorista.
líderes del mercado a través
Incrementar un 9% la participación de
de experiencias mágicas de
3 mercado nacional en la categoría de 4
sabores y figuras con ayuda
golosinas al culminar el 2022.
de tecnología de punta que
Incrementar el plan de capacitaciones satisfagan las necesidades de
a la fdv en técnicas de ventas y nuestros consumidores
4 4
capacitación de productos un 10% finales.
promedio anual.
Implementar estrategias de marketing Nos caracterizamos por
enfocadas a la categoría de gomas que una cultura de crecimiento,
5 3
generen valor agregado a los productos aprendizaje, creatividad y
aumentando las ventas un 6%. mejoramiento constante,
Ampliar el catálogo de productos en fundamentados en el
6 la categoría de gomas realizando 5 3 Desempeño Superior de
extensiones de marcas anualmente. nuestros colaboradores.
Aumentar la capacidad de producción
un 10% por la implementación de nuevas
7 3
tecnologías en la línea de producción en
los próximos 5 años.
Calificación:
0: No Contribuye; 1: Contribución Mínima; 3: Contribución Mediana; 4: Alta Contribución
Los objetivos con mayor calificación serán los prioritarios para la empresa.
Tabla 36 Calificación de Objetivos Estratégicos de CI Súper de Alimentos
3.4 Calificación de Estrategias
Las estrategias son los medios con los cuales se espera alcanzar los objetivos. Es la
descripción de cómo se van a lograr los objetivos propuestos y exigen coordinación de acciones.

60
Para calificar las estrategias y establecer cuánto contribuye cada una al logro de los objetivos con
que cada una se relaciona se debe elaborar la siguiente matriz.
Calificación de Estrategia
No Objetivo Estratégico Califi Estrategia
. cació
n
1 Aumentar las ventas de 3 Fabricar productos nuevos para atender las
la categoría de snack en necesidades de mercados nuevos
un 40% en los próximos
5 años
2 Incrementar anualmente 4 Exportar inicialmente los productos paretos nacionales
un 5% en clientes activos para tener una mayor probabilidad de aceptación del
en el canal mayorista. consumidor
. 4 Destinar recursos generados por las marcas paretos
para adquirir nuevos vehículos que mejoren los
tiempos de despacho
3 Aumentar las líneas de producción para atender la
demanda de una mejor manera sirve para satisfacer
mejor la demanda y mantener los canales de
distribución con suficiente inventario.
3 Implementar nuevas políticas para el reconocimiento
de productos con fallas de calidad para disminuir el
riesgo de descodificación de productos en los
distribuidores.
3 Crear rutas de despacho según trenes de entrega para
disminuir los costos de transporte
4 Analizar mercados potenciales en base a tendencias de
consumo con los que se cuenten con tratados de libre
comercio pactados para aumentar el número de
clientes potenciales
4 Implementar modelos estadísticos con un alto
porcentaje de confianza que determinen la demanda y
permitan tener niveles adecuados de stock de materia
prima para que no conduzcan a rompimientos de
inventario
4 Implementar planes de crecimiento a clientes nuevos
para generar interés en la codificación de los productos
ofrecidos
4 Fortalecer la distribución numérica en tiendas para
aumentar el drop size
4 Aumentar las exportaciones para incursionar en
nuevos mercados para llegar a un mayor y nuevo
61
número de consumidores finales.
3 Incrementar un 9% la 3 Comprar máquinas de fabricación para las líneas de
participación de mercado golosinas para tener mayor disponibilidad de los
nacional en la categoría productos
de golosinas al culminar 4 Aumentar la distribución numérica con planes de
el 2022. visibilidad a clientes para disminuir la colocación de
productos nuevos en estanterías
3 Hacer negociación con operadores logísticos para
cumplir con las promesas de entregas
4 Planificar las cantidades de producción con respecto a
la demanda para aumentar las cantidades producidas.
4 Satisfacer al cliente con productos de calidad y a buen
precio, para que un eventual comportamiento negativo
de indicadores económicos no impacte drásticamente
la comercialización de los productos
4 Aumentar el posicionamiento de las marcas
reconocidas en mercados locales para mitigar la
disminución de los ingresos en mercados extranjeros
por alzas en los precios
Incrementar el plan de 4 Adaptar líneas de producción alternas para producir
capacitaciones a la fdv en dulces de bajo gramaje que permitan satisfacer la
técnicas de ventas y demanda actual
capacitación de 4 Diversificación del portafolio de acuerdo a las
productos un 10% tendencias de consumo para crear dulces de acuerdo a
promedio anual. los gustos y necesidades del consumidor final.
4 Crear productos de acuerdo a los gustos diversificados
del consumidor final para exportar a nuevos
mercados
3 Incursionar en el mercado de bienestar y salud sirve
para expandir el portafolio e ir de acuerdo a las
tendencias de consumo de personas que no solo
quieren satisfacer gustos si no que adicional cuidan su
salud.
3 Fabricar productos nuevos que nos garanticen ser
líderes en la categoría para aumentar las barreras de
entrada a nuevos productos
4 Fabricar productos nuevos con frutas de la región
caribe para ofrecer productos alternativos que
mantengan los volúmenes de venta
4 3 Crear productos nuevos bajos en azúcar para atender el
mercado de comidas saludables
4 Realizar extensiones de marca en la categoría de
productos saludables bajo la marca trululu para entrar

62
en la categoría de productos fitness que ha tenido auge
en los últimos años
3 Identificar puntos de venta de comida saludable para
colocar nuevos productos ofertas por la empresa de
una manera eficiente
Implementar estrategias 4 Implementar vallas publicitarias en los carros para
de marketing enfocadas a generar recordación de marca.
la categoría de gomas 3 Elaborar políticas de calidad para reconocimiento de
que generen valor averías que ayuden a codificar más producto en los
agregado a los productos clientes
aumentando las ventas un 3 Estar informado de los lanzamientos de los productos
6%. nuevos de la competencia para evitar el desarrollo de
los productos de la empresa
4 Realizar adecuado diagnóstico del mercado regional
para identificar las tendencias actuales que permitan
crecer en el mercado.
4 Implementar programas de incentivos y capacitaciones
al personal para disminuir el riesgo de fortalecimiento
de la fdv de la competencia
3 Fabricar productos a bajo costo y excelente calidad
para implementar planes de incentivos a la fdv y
clientes
5 4 Implementar planes de ofertas y evacuación en pdv
con productos paretos para fidelizar clientes
3 Registrar los productos bajo sub-marcas o diferentes
logos para dar cumplimientos con las exigencias
legales del país
6 Ampliar el catálogo de 4 Generar planes de expansión e inversión en base a las
productos en la categoría utilidades generadas en las plantas de producción para
de gomas realizando 5 optimizar las líneas de producción
extensiones de marcas 4 Crear alianzas con los fabricantes de las materias
anualmente. primas usadas para poder garantizar las políticas de
calidad y exigencias del consumidor al ser un producto
Premium
3 Aumentar el stock de inventarios de materias primas
para evitar producto agotados por escases
3 Reducir costos de transporte para contar con una
operación logística propia
4 Instalar CEDI en la principal ciudad de cada región
para bajar los costos de logística
3 Usar el transporte marítimo como alternativa de
transporte regional para llegar a grandes ciudades y
luego distribuirla con sub-distribuidores en los

63
diferentes pdv
3 Generar planes de apoyo a agricultores de materias
primas para garantizar el abastecimiento continuo de
estas
4 Aumentar la efectividad de entregas de pedidos para
reducir costos de re-procesos y poder afrontar los
nuevos aranceles sin perder el porcentaje de utilidad
del negocio
4 Realizar convenios anuales con empresas
transportadoras para garantizar precios de fletes y
despachos oportunos
4 Reducir costos en el proceso de producción para
vender productos a bajo costo sin que estos dejen de
generar utilidades representativas a la empresa
4 Reducir re-procesos de fabricación en los productos
exportados para poder penetrar el mercado con precios
competitivos
3 Reducir gastos variables en las costos de producción
para destinar los recursos en el aumento de la mano de
obra de bodega
4 Fabricar productos con alta rentabilidad para poder
amortizar las nuevas obligaciones legales que tendrá la
empresa
7 Aumentar la capacidad 3 Desarrollar capacitaciones virtuales de productos para
de producción un 10% vender de una forma más efectiva los productos
por la implementación de 3 Capacitar la FDV para disminuir rotación y evitar la
nuevas tecnologías en la no codificación de productos en los distribuidores
línea de producción en 4 Enseñar los comportamientos de ventas de las marcas
los próximos 5 años. trululu a los vendedores para generar nuevas
estrategias de ventas de acorde a las necesidades del
mercado
3 Realizar seguimientos a planes de trabajo-visitas para
garantizar una atención oportuna y eficiente a los
clientes
3 Implementar capacitaciones e incentivos al personal de
ventas para aplicarlos en todos los países donde se
encuentren los productos
4 Capacitar a la fdv de acuerdo a la región donde se
focaliza para crear conocimiento de todo el catálogo de
productos
4 Implementar manuales de tratamiento de productos en
todos los distribuidores para contar con un personal
con un buen nivel de conocimiento

64
3 Publicar las políticas de calidad a través de medios
internos en la empresa para que el personal tenga
claridad del reconocimiento por averías
Calificación:
0: No Contribuye; 1: Contribución Mínima; 3: Contribución Mediana; 4: Alta Contribución
Tabla 37 Calificación de Estrategias de CI Súper de Alimentos
3.5 Formulación de Metas
La formulación de metas desde las perspectivas Financiera, del cliente, del proceso interno y de
formación y crecimiento, estas partiendo de los retos necesarios para el cumplimiento de los
objetivos estratégicos relacionados con cada una de esas áreas.
A continuación se definen las metas según las 4 perspectivas del Balance Scorecard, para cada
uno de los años que se ha formulado el presente plan.
3.5.1 Perspectiva financiera:
Las metas que conducirán al cumplimiento de los objetivos estratégicos de SUPER DE
ALIMENTO S.A relacionados con el área financiera se presentan a continuación:
Metas Perspectiva Financiera

Aumentar las ventas de la categoría de snacks en un 40% en los próximos 5
Objetivo
años.
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Atributo Ventas Ventas Ventas Ventas Ventas
Escala 8% 12%% 10% 5% 5%
Medir en base Medir en base Medir en base
Medir en base Medir en base
al promedio al promedio al promedio
al promedio de al promedio de
Norma de ventas del de ventas del de ventas del
ventas del año ventas del año
año 2016- año 2016- año 2016-
2016-2017 2016-2017
2017 2017 2017
30/Diciembr
Plazo 30/Diciembre 30/Diciembre 30/Diciembre 30/Diciembre
e
Tabla Metas Perspectiva Financiera de SUPER ALIMENTOS S.A.

65
3.5.2 Perspectiva del cliente
3. Incrementar anualmente un 5% en clientes activos en el canal mayorista.
4. Incrementar un 9% la participación de mercado nacional en la categoría de golosinas al
culminar el 2022
5. Implementar estrategias de marketing enfocadas a la categoría de gomas que generen valor
agregado a los productos aumentando las ventas un 6%.
6. Ampliar el catálogo de productos en la categoría de gomas realizando 5 extensiones de
marcas anualmente.
Metas Perspectiva del Cliente
Las siguientes metas están relacionadas con el cliente:

Objetivo Incrementar anualmente un 5% en clientes activos en el canal mayorista.
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Clientes Clientes Clientes Clientes Clientes
Atributo
Activos Activos Activos Activos Activos
Escala 5% 5% 5% 5% 5%
Debe provenir Debe provenir Debe provenir Debe provenir Debe provenir
solamente de solamente de solamente de solamente de solamente de
Norma nuevos clientes nuevos clientes nuevos clientes nuevos clientes nuevos clientes
del canal del canal del canal del canal del canal
mayorista mayorista mayorista mayorista mayorista

Plazo 30/Diciembre 30/Diciembre 30/Diciembre 30/Diciembre 30/Diciembre
Tabla Metas Perspectiva del Cliente de SUPER ALIMENTOS S.A.

66
Incrementar un 9% la participación de mercado nacional en la categoría de
Objetivo
golosinas al culminar el 2022
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Participaci Participaci Participaci Participación Participació
Atributo
ón de Mercado ón de Mercado ón de Mercado de Mercado n de Mercado
Escala 1% 2% 2% 2% 2%
Medir Medir Medir Medir Medir
únicamente únicamente únicamente únicamente únicamente
establecimient establecimient establecimient establecimientos establecimiento

Norma
os registrados os registrados os registrados registrados en s registrados en
en cámara de en cámara de en cámara de cámara de cámara de
comercio comercio comercio comercio comercio

Plazo 30/Noviembre 30/Noviembre 30/Noviembre 30/Noviembre 30/Noviembre
Tabla Metas Perspectiva del Cliente de SUPER ALIMENTOS S.A

Implementar estrategias de marketing enfocadas a la categoría de gomas que
Objetivo
generen valor agregado a los productos aumentando las ventas un 6%
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Escala 1% 1% 1% 2% 1%
Solo se tendrá Solo se tendrá Solo se tendrá
Solo se tendrá en Solo se tendrá en
en cuenta en cuenta en cuenta
Norma cuenta producto cuenta producto
producto producto producto
ofertado ofertado
ofertado ofertado ofertado
Plazo 30/Noviembre 30/Noviembre 30/Noviembre 31/Octubre 31/Octubre

67
Ampliar el catálogo de productos en la categoría de gomas realizando 5
Objetivo
extensiones de marcas anualmente.
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Productos Productos Productos Productos Productos
Atributo
Nuevos Nuevos Nuevos Nuevos Nuevos
Escala 5 5 5 5 5
Deben ser Deben ser Deben ser Deben ser
Deben ser
productos productos productos productos
productos
totalmente totalmente totalmente totalmente
Norma totalmente nuevos
nuevos de la nuevos de la nuevos de la nuevos de la
de la categoría de
categoría de categoría de categoría de categoría de
gomas
gomas gomas gomas gomas
Plazo 30/Noviembre 30/Octubre 30/Octubre 30/Octubre 30/Octubre
3.5.3 Perspectiva del proceso Interno
7. Las metas que conducirán al cumplimiento de los objetivos estratégicos de SUPER DE
ALIMENTO S.A relacionados con el área financiera se presentan a continuación:
Metas Perspectiva del Proceso Interno

Aumentar la capacidad de producción un 10% por la implementación de
Objetivo
nuevas tecnologías en la línea de producción en los próximos 5 años
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Atributo Nuevas Nuevas Nuevas Nuevas Nuevas
68
Tecnologías Tecnologías Tecnologías Tecnologías Tecnologías
Escala 10% 10% 10% 10% 10%
Aumento Aumento Aumento Aumento Aumento
permanente de permanente de permanente de permanente de permanente de
las cajas las cajas las cajas las cajas las cajas
Norma producidas; producidas; producidas; producidas; producidas;
solo tener en solo tener en solo tener en solo tener en solo tener en
cuenta la línea cuenta la línea cuenta la línea cuenta la línea cuenta la línea
de gomas de gomas de gomas de gomas de gomas
30/Septiembr
Plazo 30/Septiembre 30/Septiembre 30/Septiembre 30/Septiembre
e
Metas Perspectiva del Proceso Interno

Objetiv Ampliar el catálogo de productos en la categoría de gomas realizando 5
o extensiones de marcas anualmente
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Atribut Productos Productos Productos Productos Productos
o Nuevos Nuevos Nuevos Nuevos Nuevos
Escala 5 5 5 5 5
Productos
Productos que Productos que Productos que Productos que
que se
se incorporan se incorporan se incorporan se incorporan
incorporan a
a la línea de a la línea de a la línea de a la línea de
Norma la línea de
producción; producción; producción; producción;
producción;
no sean no sean no sean no sean
no sean
prototipos prototipos prototipos prototipos
prototipos
30/Noviembr 30/Noviembr
Plazo 30/Noviembre 30/Noviembre 30/Noviembre
e e
3.5.4 Perspectiva de Formación y crecimiento.
8. Las metas que se formulan de esta perspectiva se orientan a las capacidades y herramientas que
son necesarias para que el personal de C.I Súper de alimentos logre alcanzar los objetivos
estratégicos. Aquí se tiene en cuenta la capacitación de Los empleados y el desarrollo de sus
habilidades y conocimientos para la mejora de la cadena de valor o que mejoren la presentación
del producto y/o servicio.

69
Metas Perspectiva de Formación y Crecimiento
Objetiv Incrementar el plan de capacitaciones a la fdv en técnicas de ventas y
o capacitación de productos un 10% promedio anual.
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Atribut Talento Talento Talento Talento Talento
o Humano Humano Humano Humano Humano
Escala 10% 10% 10% 10% 10%
Tener en Tener en Tener en Tener en Tener en
cuenta cuenta cuenta cuenta cuenta
capacitacione capacitacione capacitacione capacitacione capacitacione
s que duren s que duren s que duren s que duren s que duren
más de 2 más de 2 más de 2 más de 2 más de 2
Norma horas y se horas y se horas y se horas y se horas y se
hagan hagan hagan hagan hagan
evaluaciones evaluaciones evaluaciones evaluaciones evaluaciones
con retro- con retro- con retro- con retro- con retro-
alimentacione alimentacione alimentacione alimentacione alimentacione
s s s s s
21/Diciembr 21/Diciembr 21/Diciembr 21/Diciembr
Plazo 21/Diciembre
e e e e
3.5.5 Perspectiva financiera
Las metas que se formulan en esta perspectiva apuntan a cumplir los objetivos de C.I Súper de
Alimentos relacionados con la contabilidad, incrementos en la facturación, reducción de costes o
aumento de la rentabilidad.
Metas Perspectiva Financiera

Aumentar las ventas de la categoría de snacks en un 40% en los próximos 5
Objetivo
años.
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Escala 8% 12%% 10% 5% 5%
Norma Medir en base Medir en base Medir en base Medir en base Medir en base
al promedio de al promedio de al promedio de al promedio de al promedio de
ventas del año ventas del año ventas del año ventas del año ventas del año
70
2016-2017 2016-2017 2016-2017 2016-2017 2016-2017
Tabla 38 Metas Perspectiva Financiera de CI Súper de Alimentos
3.5.6 Perspectiva del cliente
Esta perspectiva se concentran las metas que apuntan a cumplir los objetivos de C.I Súper de
alimentos relacionados con los aspectos como los segmentos de mercado, la imagen de marca,
el valor añadido a los clientes con nuestros productos/servicios.
Metas Perspectiva del Cliente - 1

Objetivo Incrementar anualmente un 5% en clientes activos en el canal mayorista.
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Clientes Clientes Clientes Clientes Clientes
Atributo
Activos Activos Activos Activos Activos
Escala 5% 5% 5% 5% 5%
Debe provenir Debe provenir Debe provenir Debe provenir
Debe provenir
solamente de solamente de solamente de solamente de
solamente de
nuevos nuevos nuevos nuevos
Norma nuevos clientes
clientes del clientes del clientes del clientes del
del canal
canal canal canal canal
mayorista
mayorista mayorista mayorista mayorista
Tabla 39 Metas Perspectiva del cliente 1 de CI Súper de Alimentos
Metas Perspectiva del Cliente - 2
Incrementar un 9% la participación de mercado nacional en la categoría de

Objetivo
golosinas al culminar el 2022
Años 2018 2019 2020 2021 2022

Participación Participación Participación Participación de Participación
Atributo
de Mercado de Mercado de Mercado Mercado de Mercado
Escala 1% 2% 2% 2% 2%
Norma Medir Medir Medir Medir únicamente Medir
únicamente únicamente únicamente establecimientos únicamente

71
establecimiento establecimiento establecimiento registrados en establecimiento
s registrados en s registrados en s registrados en cámara de s registrados en
cámara de cámara de cámara de comercio cámara de
comercio comercio comercio comercio
Metas Perspectiva del Cliente 3

Implementar estrategias de marketing enfocadas a la categoría de gomas que
Objetivo
generen valor agregado a los productos aumentando las ventas un 6%
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Escala 1% 1% 1% 2% 1%
Solo se Solo se
Solo se tendrán Solo se tendrán Solo se tendrán tendrán en tendrán en
en cuenta las en cuenta las en cuenta las cuenta las cuenta las
ventas de ventas de ventas de ventas de ventas de
Norma productos productos productos productos productos
apoyados con apoyados con apoyados con apoyados con apoyados con
actividades de actividades de actividades de actividades de actividades de
trade marketing trade marketing trade marketing trade trade
marketing marketing
Plazo 30/Noviembre 30/Noviembre 30/Noviembre 31/Octubre 31/Octubre
Metas Perspectiva del Cliente 4

Objetivo
extensiones de marcas anualmente.
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Atributo
Escala 5 5 5 5 5
Deben ser Deben ser Deben ser Deben ser Deben ser
productos productos productos productos productos
totalmente totalmente totalmente totalmente totalmente
Norma
nuevos de la nuevos de la nuevos de la nuevos de la nuevos de la
categoría de categoría de categoría de categoría de categoría de
gomas gomas gomas gomas gomas

72
Plazo 30/Noviembre 30/Octubre 30/Octubre 30/Octubre 30/Octubre
3.5.7 Perspectiva del proceso interno
Desde esta perspectiva las metas apuntan a apoyarse en los procesos internos para satisfacer
las necesidades de los clientes de C.I Súper de alimentos, contando con la mejora de las
prestaciones de los productos y asegurar la calidad.
Metas Perspectiva del Proceso Interno 1

Aumentar la capacidad de producción un 10% por la implementación de
Objetivo
nuevas tecnologías en la línea de producción en los próximos 5 años
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Nuevas Nuevas Nuevas Nuevas Nuevas
Atributo
Tecnologías Tecnologías Tecnologías Tecnologías Tecnologías
Escala 10% 10% 10% 10% 10%
Aumento Aumento Aumento Aumento Aumento
permanente de permanente de permanente de permanente de permanente de
las cajas las cajas las cajas las cajas las cajas
Norma producidas; producidas; producidas; producidas; producidas;
solo tener en solo tener en solo tener en solo tener en solo tener en
cuenta la línea cuenta la línea cuenta la línea cuenta la línea cuenta la línea
de gomas de gomas de gomas de gomas de gomas
Plazo 30/Septiembre 30/Septiembre 30/Septiembre 30/Septiembre 30/Septiembre
Tabla 43 Metas Perspectiva del Proceso Interno 1 de CI Súper de Alimentos
Metas Perspectiva del Proceso Interno 2

Objetivo
extensiones de marcas anualmente
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Atributo

73
Escala 5 5 5 5 5
Productos que Productos que Productos que Productos que Productos que
se incorporan a se incorporan a se incorporan a se incorporan a se incorporan a
Norma la línea de la línea de la línea de la línea de la línea de
producción; no producción; no producción; no producción; no producción; no
sean prototipos sean prototipos sean prototipos sean prototipos sean prototipos
Tabla 44 Metas Perspectiva del Proceso Interno2 de CI Súper de Alimentos
3.5.8 Perspectiva de Formación y crecimiento
Las metas que se formulan de esta perspectiva se orientan a las capacidades y herramientas
que son necesarias para que el personal de C.I Súper de alimentos logre alcanzar los objetivos
estratégicos. Aquí se tiene en cuenta la capacitación de los empleados y el desarrollo de sus
habilidades y conocimientos para la mejora de la cadena de valor o que mejoren la presentación
del producto y/o servicio.
Metas Perspectiva de Formación y Crecimiento

Incrementar el plan de capacitaciones a la fdv en técnicas de ventas y
Objetivo
capacitación de productos un 10% promedio anual.
Años 2018 2019 2020 2021 2022
Talento Talento Talento Talento Talento
Atributo
Humano Humano Humano Humano Humano
Escala 10% 10% 10% 10% 10%
Tener en Tener en Tener en Tener en Tener en
cuenta cuenta cuenta cuenta cuenta
capacitaciones capacitaciones capacitaciones capacitaciones capacitaciones
que duren más que duren más que duren más que duren más que duren más
Norma de 2 horas y se de 2 horas y se de 2 horas y se de 2 horas y se de 2 horas y se
hagan hagan hagan hagan hagan
evaluaciones evaluaciones evaluaciones evaluaciones evaluaciones
con retro- con retro- con retro- con retro- con retro-
alimentaciones alimentaciones alimentaciones alimentaciones alimentaciones
Tabla 45 Metas Perspectiva de Formación y Crecimiento de CI Súper de Alimentos

74
3.6 Formulación de Planes Tácticos
A continuación se presentan los planes tácticos para el primer año (2018). Estos son:
a) Plan Financiero o de Inversión
b) Plan de Crecimiento y Expansión
c) Plan de Internacionalización
d) Plan de Marketing
e) Plan de Formación (Capacitación).
De su formulación y ejecución depende el logro de las metas propuestas para C.I Súper de
alimentos.
3.6.1 Plan Financiero o de Inversión
Se elabora la siguiente matriz para C.I Súper de alimentos en el primer año 2018.
PLAN FINANCIERO O DE INVERSION AÑO 2018 C.I SUPER DE ALIMENTOS

OBJETIVO ESTRATEGICO METAS ACTIVIDADES INDICADORES PLAZO RECURSOS RESPONSABLES
420 millones para
medición del número Gerencia
Lanzar 3 presentaciones de gomas snack de acuerdo a cada lanzamiento(
de referencias financiera,
cada temporada comercial (Halloween-amor y amistad- 30 de diciembre publicidad, actividades
lanzadas mercadeo,
navidad). de publicidad, ofertas,
trimestralmente comercial.
codificación)
Se incrementaran
1. AUMENTAR LAS
en 8% anual las Medición de 15 millones de pesos
VENTAS DE LA Implementar colocación de 3.200 exhibidores de trululu
ventas de nuevos codificación en Exhibidores, material Gerente
CATEGORÍA DE SNACKS snack en tiendas, autoservicios, droguerías y 30 de diciembre
productos clientes directos e pop, fdv, convenio con comercial-fdv
EN UN 40% EN LOS minimarkets.
ingresados en el indirectos. el distribuidor.
PRÓXIMOS 5 AÑOS
portafolio de la
Informes de gestión ( Gerencia
Realización de campañas publicitarias por tv, actividades 25 millones de pesos (
medición de Mercadeo-
en lugares de trafico masivo de personas( centros 30 de diciembre
tomas, muestreos,
distribución numérica Gerencia
comerciales-universidades -colegios) pautas televisiones)
del producto) Comercial
34 millones de pesos ( Gerencia
Numero de producto
Lanzar gomas snack endulzadas con fructuosa. 30 de noviembre elaboración de mercadeo-
nuevos en catálogos
productos nuevos) producción
Tabla 46 Plan Financiero o de Inversión - C.I Súper de alimentos

75
El plan financiero de C.I Súper de alimentos se basa en incrementar las ventas y la rentabilidad
del negocio, las proyecciones actuales en el mercado de la confitería en Colombia muestran una
gran oportunidad de crecimiento las cuales la empresa va a aprovechar con el incremento de las
ventas en el portafolio especializado de gomas snack que es un proyecto líder para empresa y es
una marca posicionada y de alta rentabilidad; lanzando nuevas presentaciones explotando cada
temporada comercial como los son Halloween, Amor y Amistad , y Navidad, donde se
incrementan las ventas de estos productos, manteniendo el posicionamiento de la marca con la
colocación de exhibidores, el cual es un proyecto ganador para crecer en distribución numérica, y
esto muestra viabilidad económica y financiera para la empresa.
3.6.2 Plan de Negocios o de Crecimiento y Expansión.
Plan de Negocios o de Crecimiento y Expansión Año 2018 de CI Súper de Alimentos

Plaz
Objetivo Estratégico Metas Actividades Indicadores Recursos Responsable
o
7. AUMENTAR LA Aumento Analizar y Informes: 30- Jefe de Gerencia y
CAPACIDAD DE permanente evaluar estudios may Producción- Departamento
PRODUCCIÓN UN del 10% de comportamiento capacidad de Analista de s de:
10% POR LA las cajas -indicadores producción producción- Producción-
IMPLEMENTACIÓ producidas líneas de Gerencia- Calidad
N DE NUEVAS producción Software
TECNOLOGÍAS EN controles
LA LÍNEA DE estadísticos de
PRODUCCIÓN EN desviación de
LOS PRÓXIMOS 5 producción
AÑOS. Identificar Capacidad de 30- Jefe de Departamento
cuellos de producción jun Producción- s de:
botella y por líneas; Mantenimiento Producción-
posibles Capacidad -Ventas- Calidad-
mejoras línea de producción Gerencia Mantenimient
producción por maquina; o
Utilización de
maquinas
Definir planes plan de 30- Estudios de Gerencia -
de mejoras mejoramiento ago factibilidad y Departamento
mejoras de Producción

76
Gerencia y
Tiempo total
Cotización y $500.000.000 Departamento
proceso; 20-
compra de compras de de Compras-
Indicadores de ago
maquinarias maquinas Mantenimient
Coste
o
% Variación
Productividad Departamento
Incorporación respecto s de:
30-
maquinas líneas periodo $ 20.000.000 Producción-
oct
de producción anterior: Mantenimient
Capacidad de o
producción:
Ajuste y % Variación 15- $ 20.000.000 Departamento
estabilización Productividad nov s de:
líneas de respecto Producción-
producción periodo Mantenimient
anterior o
8. AMPLIAR EL Se ampliara el Lanzamiento 2 Número de 30- $300.000.000 Gerencia,
CATÁLOGO DE catalogo a 5 productos productos jun Mercadeo Depto. de
PRODUCTOS EN productos categoría implementado (publicidad- Mercadeo-
LA CATEGORÍA nuevos con gomas-rellenos s en el incentivos- Calidad-
DE GOMAS ayuda del portafolio / descuentos de Producción-
REALIZANDO 5 departamento número de penetración- Comercial
EXTENSIONES DE de productos por muestras)
MARCAS innovación, incluir en el
ANUALMENTE. creación y portafolios
ventas para Estudio del Informe 30- $50.000.000 Departamento
cubrir la mercado y diagnósticos, jul Estudio de s de:
satisfacción elaboración preferencias mercado Mercadeo-
de clientes prototipo de consumo empresa Calidad-
categorías externa Producción-
Comercial
Lanzamiento de Número de 30- $160.000.000 Gerencia,
1 productos productos ago Mercadeo Depto. de
nuevo implementado (publicidad- Mercadeo-
s en el incentivos- Calidad-
portafolio / descuentos de Producción-
número de penetración- Comercial
productos por muestras)
incluir en el
portafolios
Lanzamiento de Número de 25- $300.000.000 Gerencia y
2 producto productos sept Mercadeo Departamento
nuevos implementado (publicidad- s de:
temporada s en el incentivos- Mercadeo-
Halloween portafolio / descuentos de Calidad-
77
número de penetración- Producción-
productos por muestras) Comercial
incluir en el
portafolios
Tabla 47 Plan Financiero de Crecimiento y expansión - C.I Súper de alimentos
C.I Súper de alimentos se proyecta a crecer y expandirse con las condiciones dadas en el
mercado, para esto se basa en la implementación de nuevas tecnologías en las líneas de
producción y ampliando el catálogo de productos, para esto plantea trabajar en las áreas de
mejora, haciendo ajustes y estabilizando procesos productivos que garanticen la calidad de los
productos para poder diversificar el catálogo con extensiones de marcas que satisfagan las
necesidades y gustos del consumidor actual y le permita ganar participación en el mercado de la
confitería en Colombia.
3.6.3 Plan de Internacionalización
Plan de marketing Año 2018 C.I Súper de alimentos

Objetivo
Metas Actividades Indicadores Plazo Recursos Responsable
Estratégico
3. INCREMENTAR
Identificar
ANUALMENTE
clientes Gerencia-
UN 5% EN Incrementar un 5%
potenciales - base de datos $ Departamento
CLIENTES anual los clientes 15-jul
bases de datos clientes censados 39.000.000 de Ventas-
ACTIVOS EN EL nuevos de mayoristas
cámara de Mercadeo
CANAL
comercio
MAYORISTA.
Ejecutiva de
Activación base de datos; ventas y Departamento
Clientes nuevos y formulario 30-ago documentos de Ventas-
clientes inactivos activación clientes convenios Mercadeo
físico

78
Firma de Departamento
30- $
convenios Documentos de Ventas-
sept 30.000.000
clientes nuevos Mercadeo
Intensificar la
distribución, que Numero de Procesos
los productos de innovación Gerencia-
estén disponibles ejecutados / número $ Departamento
30-dic
en más lugares y de Procesos de 3.000.000 de Ventas-
en menor innovación Mercadeo
brevedad de proyectados
tiempo
4.INCREMENTAR
UN 9% LA Renovación
PARTICIPACIÓN periódica de
Aumentar Revisión
DE MERCADO inventarios, Departamento
Participación de competidores y
NACIONAL EN LA productos 30-ago POP virtual de Ventas-
Mercado Nacional del mercado/
CATEGORÍA DE sugestivos para Mercadeo
1% competencia
GOLOSINAS AL su
CULMINAR EL comercialización
2022
Formularios-
Gerencia-
Codificación de ejecutivos de
Departamento
nuevos productos exhibiciones 30-dic venta-
de Ventas-
en clientes analistas de
Mercadeo
cartera
Incremento de
Implementar
ventas y rotación de Departamento
ofertas de 30-dic 100000000
las referencia; de Mercadeo
volumen sell in
códigos de oferta
Publicidad redes
Departamento
sociales tv Afiches/Comerciales 30-dic 250000000
de Mercadeo
nacional
Revisión Gerencia –
Ofrecer una
competidores y coordinación
prueba de su 30-dic 5000000
mercado/ – analistas -
producto/servicio
competencia ventas
5. IMPLEMENTAR Se implementaran las Desarrollar un Número de clientes 30-dic anchetas Departamento
ESTRATEGIAS estrategias de ventas plan de referidos actuales / número de de Mercadeo
DE MARKETING con el fin de conseguir entre clientes proyección de
ENFOCADAS A un 1% de incremento o actuales clientes
LA CATEGORÍA por encima de esta cifra
DE GOMAS QUE
GENEREN VALOR
AGREGADO A
79
LOS PRODUCTOS
AUMENTANDO
LAS VENTAS UN
6%.
Exhibidores-
Plan de
POP- Departamento
visibilidad Exhibiciones 30-dic
Degustacione de Mercadeo
puntos de ventas
s
500.000 unds
Documento listado
de snacks
Plan de de clientes Departamento
90gr-operador
recambios recambio; Duración 30-dic de Ventas-
logístico
empaques de existencias Mercadeo
recambios
recambios
servientrega
Incentivos fdv 350 kits Departamento

Bonos; codificación
amarrados a 30-dic maletines y de Mercadeo-
de productos
productos focos agendas Ventas
6.AMPLIAR EL
CATÁLOGO DE Se ampliara el catalogo Número de
Catálogos
PRODUCTOS EN a 5 productos nuevos Mostrar nuevos productos
físicos y
LA CATEGORÍA con ayuda del catálogos de implementados en el
virtuales- Departamento
DE GOMAS departamento de productos a portafolio / número 30-dic
Tablets- de Ventas
REALIZANDO 5 innovación, creación y clientes activos y de productos por
Ejecutivos de
EXTENSIONES DE ventas para cubrir la futuros incluir en el
ventas
MARCAS satisfacción de clientes portafolios.
ANUALMENTE
jefe de
Estudios de ventas- Gerencia-
mercado, informes Departamento
Documento 30-dic
tendencias y estudios de de Ventas-
consumo mercado-líder Mercadeo
de innovación
Plantear
Departamento
estrategias de Cronograma de Estudios de
30-dic de Ventas-
publicidad a estrategias mercado
Mercadeo
nuevos productos
Apoyo Departamento
Clientes mayoristas $
Lanzamiento 2 30-jun de Ventas-
identificados 250.000.000
de Productos Mercadeo

80
Colocación de
afiches puntos de Numero afiches $ Departamento
15-jul
ventas nuevos Visibles 20.000.000 de Mercadeo
productos
3. INCREMENTAR
Identificar
ANUALMENTE
clientes Gerencia-
cámara de Mercadeo
CANAL
comercio
MAYORISTA.
Ejecutiva de
físico
Firma de Departamento
30- -$
convenios Documentos de Ventas-
sept 24.000.000
clientes nuevos Mercadeo
3. INCREMENTAR
Identificar
ANUALMENTE
clientes Gerencia-
cámara de Mercadeo
CANAL
comercio
MAYORISTA.
Ejecutiva de
físico
3.6.4 Plan de Marketing
Se observa el plan de marketing en la siguiente matriz.
Tabla 48 Plan de Marketing - CI Súper de Alimentos
3.6.5 Plan de Formación (Capacitación)
Se desarrolla en la siguiente matriz.

81
Plan de Formación (Capacitación) Año 2018 de CI Súper de Alimentos
Objetivo
Metas Actividades Indicadores Plazo Recursos Responsable
Estratégico
9. Se deberá Diseño de Tasa incremento 25-jun Gerente-Analista Gerencia-
INCREME tener en plan de cobertura anual; Talento Humano- Talento
NTAR EL cuenta capacitación: Director Talento Humano
PLAN DE capacitaci temáticas- Humano
CAPACIT ones que objetivos-
ACIONES duren más cronograma
A LA FDV de 2 horas Validación y 30-jun Gerente-Director Gerencia-
EN y se Aprobación Talento Humano Talento
TÉCNICA hagan plan de Humano
S DE evaluacio capacitación
VENTAS nes con Desarrollo de Cobertura: Personas 29-ago $30.000.000 Jefe
Y retro- capacitaciones objetivos/ total fdv; Tiquetes Aéreos, Nacional de
CAPACIT alimentac técnicas de Asistencia: Personas Hoteles, Salón de Ventas-
ACIÓN DE iones del ventas convocadas/Persona Eventos, Motivador-
PRODUCT 10% del regional sur s que asistieron; Computador, Talento
OS UN talento Porcentaje Folletos Humano
10% humano Aprobación:#person
PROMEDI as
O ANUAL. aprobadas/#persona
s asistieron curso;
Variación # horas
Desarrollo de Cobertura: Personas 29-ago Catalogo de Jefe
capacitación objetivos/ total fdv; Ventas, Muestras Nacional de
de producto Asistencia: Personas de productos Ventas-
regional sur convocadas/Persona Motivador-
s que asistieron; Talento
Humano
Evaluación y Porcentaje 30-ago Motivador- Motivador-
retro- Aprobación:#person Computador Talento
alimentación as Humano
personal aprobadas/#persona
s asistieron curso
Desarrollo de Cobertura: Personas 29-sept $28.000.000 Jefe
capacitaciones objetivos/ total fdv; Tiquetes Aéreos, Nacional de
técnicas de Asistencia: Personas Hoteles, Salón de Ventas-
ventas convocadas/Persona Eventos, Motivador-
regional norte s que asistieron; Computador, Talento
Porcentaje Folletos Humano
Aprobación:#person
as
aprobadas/#persona
s asistieron curso;

82
Variación # horas
Desarrollo de Cobertura: Personas 29-sept Catalogo de Jefe
capacitación objetivos/ total fdv; Ventas, Muestras Nacional de
de producto Asistencia: Personas de productos Ventas-
regional norte convocadas/Persona Motivador-
s que asistieron; Talento
Porcentaje Humano
Aprobación:#person
as
aprobadas/#persona
s asistieron curso
Evaluación y Porcentaje 30-sept Motivador- Motivador-
retro- Aprobación:#person Computador Talento
alimentación as Humano
personal aprobadas/#persona
s asistieron curso
Desarrollo de Cobertura: Personas 1-nov Motivador- Jefe
capacitaciones objetivos/ total fdv; Computador- Nacional de
virtuales Asistencia: Personas Plataforma Video Ventas-
técnicas convocadas/Persona Conferencias- Motivador-
regional sur s que asistieron Tablet Fdv Talento
Humano
Desarrollo deCobertura: Personas 1-nov Motivador- Jefe
capacitaciones
objetivos/ total fdv; Computador- Nacional de
virtuales Asistencia: Personas Plataforma Video Ventas-
técnicas convocadas/Persona Conferencias- Motivador-
regional norte
s que asistieron; Tablet Fdv Talento
Porcentaje Humano
Aprobación:#person
as
aprobadas/#persona
s asistieron curso
Evaluación y Porcentaje 15-nov Motivador- Jefe
retro- Aprobación:#person Computador- Nacional
alimentación as Plataforma Video Ventas-
personal aprobadas/#persona Conferencias- Talento
Regional Sur s asistieron curso Tablet Fdv Humano
y Norte
Tabla 49 Plan de Formación - CI Súper de Alimentos

83
3.7 Cuadro de mando integral (BALANCED SCORECARD , BSC)
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
 Administración estratégica. Torres, Z. (2014) México, D.
 F., MX: Grupo Editorial Patria
 Elección de Estrategias Martínez, D. Milla, A. (2012)
 Formulation de Estrategias. Sánchez, L. (2016). Bogotá, D.C., CO. UNAD.
 Manual para Elaboration de Planes Estratégicos. Sánchez, L. (2016). Bogotá, D.C.,

84

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Planes Estratégicos para la Empresa C.

AURA ROSA BUELVAS

CARLOS ANDRES SOCARRAS

CARLOS DAVID CHING

GINA MARIA MARTINEZ

GEIDY ASTRID CARDONA

Ludwin Alexander Sánchez Vargas

Universidad Nacional Abierta y a Distancia - UNAD

Escuela de Ciencias Administrativas, Contables, Económicas y de Negocios - ECACEN

Especialización en Gerencia Estratégica de Mercadeo - EGEM

Curso Pensamiento Estratégico – grupo 206042A_471

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD - PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD - PENSAMIENTO ESTRATEGICO

C.I SUPER DE ALIMENTOS

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD - PENSAMIENTO ESTRATEGICO

impulsar y posicionar la organización en altos niveles de creación, producción y

certificación BASC, que busca promover y apoyar el fortalecimiento de los estándares de

un enfoque más inclinado a la comercialización internacional, también recibieron Certificación

satisfacción del cliente.

Para principios del 2004 se lanza al mercado Trululu inicialmente con Trululu Feroz y Trululu

Dinos proponiendo nuevas formas, colores y sabores, aquí la imaginación es la materia prima

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD - PENSAMIENTO ESTRATEGICO

la competitividad de las empresas, otorgado por el Gobierno de Colombia.

premio Nacional a la Excelencia, la Innovación y la Gestión.

de la empresa C.I Súper de Alimentos.

y que consiste en analizar cuál es la situación de la empresa en un momento determinado a través

éxito. (kluwer, Wolters)

Figura 1: Diagnostico estratégico

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD - PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Como resultado, realizaremos el diagnóstico de C.I Súper de Alimentos, se analizará el Análisis

interno: detección de los recursos y capacidades clave para la empresa.

de crear estrategias, enfrentar mercados, desarrollar nuevas oportunidades de negocios según el

como también estudiar su funcionalidad y su evaluación estratégica.

1.1 Análisis del medio ambiente externo

cuenta la descripción de la estructura del sector de comercialización y distribución de productos

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD - PENSAMIENTO ESTRATEGICO

sociales y culturales, político – legales y ecológicas.

C.I Súper de Alimentos es una empresa reconocida internacionalmente, creada en 1948 en la

ciudad de Manizales, dedicada a la producción y comercialización de golosinas. “SUPER ocupa

y Consumidores y consolida una cultura fundamentada en la innovación, la gestión del

conocimiento y la excelencia en su gestión.”

Manizales la elaboración de chicles, además de turrones y bombones de coco, en un taller con

fundamentada en la innovación, la gestión del conocimiento y la excelencia en su gestión.

1.1.1 Estructura del sector

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD - PENSAMIENTO ESTRATEGICO

transforman la materia prima en golosinas que se distribuyen a nivel nacional e internacional,

representativo de empleados indirectos y con un valor de mercado en el segmento de confitería

y a 89 países adicionales. Actualmente la empresa súper de alimentos divide su portafolio en dos,

blandos, chicles bajo la división Súper.

y Cundinamarca debido a la gran disponibilidad de materias primas tales como el azúcar,

Aldor, Comestibles Italo, Colombina, Nacional de Chocolates, Dulces la Americana. Los

dulcerías y distribuidores regionales.

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$11.627 en confites, el cual representa un en kilogramos 0.8.

Figura 2: Cuadro 5 Fuerzas Competitivas de Pote- aplicadas a C.I Súper de Alimentos

Fuente: Elaboración Propia

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Matrices de Perfil Competitivo (MPC):

encuentra ubicada en Medellín teniendo un portafolio de embutidos, galletas, chocolates, cafés,

Universidad Nacional Abierta y a Distancia UNAD - PENSAMIENTO ESTRATEGICO

mercadeo, distribución e implementación de la tecnología en los procesos con fabricación.

confites de café a diferentes empresas o franquicias de ventas de alimentos. Para el caso

en una fracción de moneda nueva para este tipo de confites.