UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROGRAMA DE ESTUDIO DE ADMINISTRACIÓN

Curso: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

EMPRESA LECHE GLORIA

Integrantes:

Bolaños Avila Alexandra

Díaz Ccoicca, Luisa Marcela

Lopez Avalos, Ruth

Docente:

Mg. Hugo Alpaca Salvador

TRUJILLO - PERÚ

2023
 EMPRESA LECHE GLORIA

Reseña Histórica

El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la empresa

Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió la construcción
de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación de la leche evaporada
Gloria a un ritmo de166 cajas por día, totalizando 52,000 cajas durante el primer año de
producción.

Gloria inicio sus operaciones en la ciudad de Arequipa en 1941, adquiriendo su

denominación actual en el año 1978, siendo posteriormente adquirida mayoritariamente
en el año 1986 por la familia de Joseó Rodríguez Banda. A través de los años, la
diversificación de sus productos lácteos, tanto de leches industrializadas (leche
evaporada y leche fresca) como de sus derivados (mantequilla, yogurt y queso). La
empresa mantiene también una importante participación en los mercados de: refrescos,
jugos, néctares, conservas de pescado, café instantáneo y mermeladas, entre otros
productos de consumo masivo.

El grupo Gloria forma parte de uno de los conglomerados industriales más importantes
del país, con operaciones en otros siete países de América Latina.

Gloria cuenta actualmente con una participación de 84.5% en el mercado de leche

evaporada. Este producto, en sus diversas marcas y presentaciones es el que mayor
relevancia tiene en los negocios de la empresa, representando más del 60% de sus
ingresos (incluyendo exportaciones).

Gloria forma parte de un de los más importantes conglomerados industriales de

propiedad de inversionistas peruanos, el cual está conformado por empresas que operan
en diversos sectores: alimentos; cemento y concreto; papeles, catones y empaques; en el
sector agroindustrial (azúcar), y de alcohol; teniendo también presencia en diferentes
sectores de servicios como: transporte, manejo logístico y distribución comercial,
contando con operaciones en 7 países de América Latina.
PERFIL CORPORATIVO

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos con negocios

presentes en Perú, como también en Bolivia, Colombia, Ecuador, Argentina y Puerto
Rico. Nuestras actividades se desarrollan en los sectores de lácteos y alimentos, en
cemento, papeles, agroindustria, transporte y servicios; todos ellos focalizados en la
calidad del producto o servicio que se entrega al consumidor en todo momento.

Visión: Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado de

negocios, con presencia y proyección internacional.
Aspiramos satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores, con servicios
y productos de la más alta calidad y ser siempre su primera opción.

Misión: Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a

través de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen un
valor agregado para nuestros clientes y consumidores.
Los procesos y acciones de todas las empresas de la Corporación se desarrollarán en un
entorno que motive y desarrolle a sus colaboradores, mantenga el respeto y la armonía
en las comunidades en que opera y asegure el máximo retorno de la inversión para sus
accionistas.

Política de Valores:

 Cumplimiento de las obligaciones

 Dedicación al trabajo
 Prudencia en la administración de los recursos
 Cultura de éxito.

Estructura Organizacional: Leche Gloria es parte de uno de los conglomerados

industriales más importantes del país, con operaciones en siete países de América
Latina. El Grupo Gloria está conformado por importantes empresas que operan en
diversos sectores: alimentos; cemento; papeles y empaques; y agroindustria (alcoholes y
azúcares). Además, mantiene operaciones de servicios; transporte, manejo logístico y
distribución comercial.

ORGANIGRAMA DE LECHE GLORIA S.A.

1-. PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Dentro la cadena de producción el acopio de leche fresca es uno de los pasos

fundamentales, ya que esto determina la capacidad de elaborar leche envasada. Gloria
realiza labores de acopio en todo el Perú, contando con cinco centros de recepción y
enfriamiento.
1. Búsqueda de proveedores:

Es paso que toma más tiempo en el proceso de la evaluación. Esto se debe a toda
la búsqueda y recolección de la información acerca del proveedor (años de
experiencia, clientes actuales y anteriores, certificaciones, entre otros). Leche
Gloria S.A es reconocida por haber iniciado apoyando a los productores locales,
colocándolos como principales proveedores.

2. Especificación de proveedores:

Zona norte: Departamento de Cajamarca, Lambayeque y La Libertad. El acopio

de esta zona se inicia a partir del año 1998. La misma que cuenta con:
2.- PROCESO DE GESTION DE COMPRA

La logística de entrada inicia con el acopio de la leche fresca. A través de sus 23 centros
de acopio y enfriamiento, recibe la leche fresca de cerca de 16 mil proveedores.

2.1. Compra de leche:

Para adquirir conocimiento de la futura demanda de la leche evaporada Gloria,

se usan ratios históricas, así como la información profesional y estimaciones del
marketing de la empresa.

2.2. Política de compra:

 Buscar y desarrollar nuevas cuencas.

 Adquirir el integro de la producción de pequeñas, medianos y grandes
ganaderos.
 No limitar la cantidad de leche del proveedor.
 Acopiar todos los días del año.
 Ofrecer mercados estables, seguro y creciente, puntualidad en los pagos.

2.3. Procedimiento de compra:

Para el procedimiento de compra se describe los siguientes pasos:

A. Empadronamiento

 Copia de DNI.
 N° de animales de producción.

B. Recepción de leche
  Análisis (densidad, acidez, toma de muestra).
 Pesado (Kg.).
 Filtrado.

C. Enfriamiento (3°C)

 Intercambiador de placas (banco de hielo).

 Tanque de frio.

D. Almacenamiento y despacho

 Tanques isotérmicos.
 Cisternas.

3.- PROCESO DE INVENTARIO Y ALMACENAMIENTO

3.1. Proceso de almacenamiento

En este proceso Leche Gloria S.A utiliza el programa informático WMS el mismo que
está enfocado en el sector logístico con el fin de facilitar las gestiones propias del
almacén. Para aplicar sus procesos, la producción de leche evaporada se articula hacia
atrás con el desarrollo de la actividad pecuaria que le provee de su principal insumo que
es la leche fresca.

Este sector pecuario eslabona diversas actividades proveedoras de insumos, maquinaria,

y, servicios que incluyen los referidos al cuidado del ganado bovino y su alimentación,
los servicios de asesoría, servicios de medicina veterinaria, asistencia técnica, transporte
y mantenimiento de equipos, hasta la producción de leche en los establos y su traslado
hasta las plantas transformadoras.
1. Criterios para la selección de proveedores:

I. RACIEMSA:
Es una empresa de transportes líder en el país, con más de tres décadas de
experiencia en el rubro de servicios de carga. Llevando adelante su política
de innovación ha replanteado todos sus procesos en la búsqueda constante de
mejorar los excelentes resultados obtenidos hasta el momento. Los objetivos
de la empresa se sustentan en la continua modernización de la flota y en una
inmediata respuesta a las necesidades de transporte en las diferentes
modalidades que requiere el mercado y sus clientes.

IDENTIFICACION DE PROVEEDOR
Razón Social: Ciudad:
RACIONALIZACION Lima
EMPRESARIAL S. A
Dirección: Fax
Av. Republica de Panamá Nro.
2457
Teléfono: Lista de productos que
4707170 suministra:
-Transporte de Carga por
Carretera.

CRITERIOS DE EVALUCION
N° Parámetros Pond.%
1 Precio 30%
2 Calidad 20%
3 Nivel de cumplimiento 30%
4 Comunicaciones 10%
5 Infraestructura y ubicación 10%
Total 100%

SISTEMA DE CALIFICACION
N° Parámetros Pond%
1 Muy buena 5
2 Buena 4
3 Aceptable 3
4 Regular 2
5 Mala 1

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
Criterios de precios y condiciones
TOTAL
N° Parámetros de medición 1 2 3 4 5
PTOS.
1 Nivel de precios x 5
2 Desarrollo de precios x 4
3 Créditos de proveedores x 5
4 Aceptación de costos de flete y x 3
transporte
5 Posibilidad de negocios recíprocos x 4
Subtotal 21
Criterios de calidad de materiales
TOTAL
N° Parámetros de medición 1 2 3 4 5
PTOS.
1 Tiene sistema de calidad en sus x 3
procesos
2 Tiene un manual de aseguramiento x 4
de la calidad
3 Tiene metodología de acciones en x 4
la empresa
4 Tiene un área de calidad en la x 4
empresa
5 Tiene proceso de capacitación y x 5
entramiento del personal operativo
Subtotal 20
Criterio de cumplimiento del tiempo
TOTAL
N° Parámetros de medición 1 2 3 4 5
PTOS.
1 Plazos de entrega x 5
2 Cumplimiento de los tiempos de x 5
entrega
3 Disposición de entregas x 4
4 Notificación en la demora / x 4
suspensión de entregas
5
Subtotal 18
Criterio de comunicaciones
TOTAL
N° Parámetros de medición 1 2 3 4 5
PTOS.
1 Asesoría x 4
2 Disposición de cooperación / x 4
Facultad comunicativa
3 Elaboración de reclamos x 4
4 Ofertas de capacitación de los x 3
proveedores
5 Calidad técnica x 3
Subtotal 18
Infraestructura y ubicación
 TOTAL
N° Parámetros de medición 1 2 3 4 5
PTOS.
1 Retiro de la ubicación del proveedor x 4
2 Conexiones de transporte x 4
3 Riesgos de suministro (nacionalidad
del proveedor)
4 Encargarse del almacenaje y x 2
control de calidad
5
Subtotal 10

SISTEMA DE CALIFICACION FINAL

N° Parámetro de medición Puntaje Pond.% Calificación
1 Precio 21 30% 6.3
2 Calidad 20 20% 4
3 Nivel de cumplimiento 18 30% 5.4
4 Comunicaciones 18 10% 1.8
5 Infraestructura y ubicación 10 10% 1
Total 100% 18.5

I. CARTAVIO S.A.A:
Es una empresa dedicada principalmente al cultivo, transformación e
industrialización de la caña de azúcar y otros productos agrícolas, así como a
la comercialización de los productos y sub productos derivados de su
actividad principal.

IDENTIFICACION DE PROVEEDOR
Razón Social: Ciudad:
CARTAVIO SOCIEDAD Casa Grande
ANONIMA ABIERTA
Dirección: Fax
Av. Parque Fabrica Nro. S/n.
(Oficinas de la Empresa Casa
Grande)
Teléfono: Lista de productos que
432039 suministra:
-Elaboración de azúcar
-Elaboración de sustancias
químicas básicas

CRITERIOS DE EVALUCION
N° Parámetros Pond.%
 1 Precio 30%
2 Calidad 20%
3 Nivel de cumplimiento 30%
4 Comunicaciones 10%
5 Infraestructura y ubicación 10%
Total 100%

SISTEMA DE CALIFICACION
N° Parámetros Pond%
1 Muy buena 5
2 Buena 4
3 Aceptable 3
4 Regular 2
5 Mala 1

PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN
Criterios de precios y condiciones
TOTAL
N° Parámetros de medición 1 2 3 4 5
PTOS.
1 Nivel de precios x 4
2 Desarrollo de precios x 4
3 Créditos de proveedores x 4
4 Aceptación de costos de flete y x 3
transporte
5 Posibilidad de negocios recíprocos x 5
Subtotal 20
Criterios de calidad de materiales
TOTAL
N° Parámetros de medición 1 2 3 4 5
PTOS.
1 Tiene sistema de calidad en sus x 5
procesos
2 Tiene un manual de aseguramiento x 5
de la calidad
3 Tiene metodología de acciones en x 3
la empresa
4 Tiene un área de calidad en la x 5
empresa
5 Tiene proceso de capacitación y x 5
entramiento del personal operativo
Subtotal 23
Criterio de cumplimiento del tiempo
TOTAL
N° Parámetros de medición 1 2 3 4 5
PTOS.
1 Plazos de entrega x 4
2 Cumplimiento de los tiempos de x 5
 entrega
3 Disposición de entregas x 5
4 Notificación en la demora / x 5
suspensión de entregas
5
Subtotal 19
Criterio de comunicaciones
TOTAL
N° Parámetros de medición 1 2 3 4 5
PTOS.
1 Asesoría x 5
2 Disposición de cooperación / x 4
Facultad comunicativa
3 Elaboración de reclamos x 4
4 Ofertas de capacitación de los x 3
proveedores
5 Calidad técnica x 4
Subtotal 20
Infraestructura y ubicación
TOTAL
N° Parámetros de medición 1 2 3 4 5
PTOS.
1 Retiro de la ubicación del proveedor x 5
2 Conexiones de transporte x 4
3 Riesgos de suministro (nacionalidad x 3
del proveedor)
4 Encargarse del almacenaje y x 3
control de calidad
5 15
Subtotal

SISTEMA DE CALIFICACION FINAL

N° Parámetro de medición Puntaje Pond.% Calificación
1 Precio 20 30% 6
2 Calidad 23 20% 4.6
3 Nivel de cumplimiento 19 30% 5.7
4 Comunicaciones 20 10% 2
5 Infraestructura y ubicación 15 10% 1.5
Total 100% 19.8
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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ESTUDIO DE ADMINISTRACIÓN

Curso: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CASOS DE COSTOS DE INVENTARIOS

Integrantes:

Bolaños Avila Alexandra

Díaz Ccoicca, Luisa Marcela

Lopez Avalos, Ruth

Docente:

Mg. Hugo Alpaca Salvador

 TRUJILLO - PERÚ

2023

CASO 1:

El proveedor entrega a tiempo el material solicitado en cantidad y calidad, pero le

advierte que es “muy similar” “casi igual” al especificado en la O.C. y que si existe
una diferencia “inmediatamente lo solucionamos”. Ud. sabe que se trata de un
proveedor frecuente que no ha presentado problemas y, por tanto, recepciona OK
el producto.

COMENTARIO:
Si, porque es un proveedor que si cumple con el tiempo determinado por lo que es un
proveedor muy eficiente. Y por cualquier falla que se podría presentar será resulto
rápidamente; eso implica que el proveedor entregó con la calidad y requerimientos
exigidos, así como con las cantidades solicitadas correctamente. El proveedor debe de
cumplir con lo indicado en la orden de compra, ni más ni menos ya que si es “muy
similar” o “casi igual” puede generar inconvenientes en producción. Además,
estaríamos perdiendo dinero ya que se solicitó una cantidad y calidad y se entregó algo
inferior a ello.

CASO 2:

El proveedor entrega 200 kg. de arroz y la O.C. indica 150 kg. El transportista le
dice “es que Uds. siempre solicitan 200 kg” lo que es verdad según sus registros.
Para no devolverse con el sobrante, el transportista le pide que lo recepcione y lo
cargue en la siguiente orden, total “Uds. siempre piden 200 kg”. Ud. deja
constancia en la Guía de Recepción de la diferencia y procede a ingresar los 200
kg.

COMENTARIO:
El proveedor debió de verificar la orden de compra, ya que se confió de la cantidad que
siempre se solicitó. Aquí estaríamos generando pérdidas a la empresa ya que los 50kg
adicionales estarían en almacén y se produce costos de almacenamiento. Además, en el
caso que se recepcione la diferencia, se corre el riesgo de que el proveedor en una
próxima entrega también se confíe y envíe demás. En este caso, el único que se
beneficia es el proveedor.

CASO 3:

Recepcionista y transportista se conocen desde hace tiempo y han establecido una

relación de confianza mutua. Un viernes por la tarde, el transportista le solicita
que le guarde unos pallets hasta el lunes, para no devolverse con ellos a la empresa.
Ud. Los recepciona y los deja en una zona al aire libre. Por la noche, los guardias
están autorizados a encender fogatas en los tambores, usando las maderas
existentes en los patios, por lo tanto, los pallets fueron consumidos. El lunes, el
transportista indignado por lo ocurrido, solicitó hablar con la Gerencia. Esta le
hizo ver que no existía documento alguno de recepción y por lo tanto no podía
responsabilizarse de lo ocurrido y que lamentaba profundamente el hecho.

COMENTARIO:
Todo objeto que se encuentre en la empresa debe de estar registrado. En este caso, la
responsabilidad recae tanto en la recepcionista como el transportista; porque no tuvieron
que dejar dichos pallets en la empresa sin registro que lo acredite; por otro lado,
transportista debió de llevárselos consigo. Debió de verificar cuando ingresó el
transportista que tuviera los pallets consigo y no esperar hasta el lunes.
UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA DE ESTUDIO DE ADMINISTRACIÓN

Curso: SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

CASO DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

Integrantes:

Bolaños Avila Alexandra

Díaz Ccoicca, Luisa Marcela

Lopez Avalos, Ruth

Docente:
 Mg. Hugo Alpaca Salvador

TRUJILLO - PERÚ

2023

EJERCICIOS DE INVENTARIOS CON DEMANDA INDEPENDIENTE

CASO 1:

Una farmacia en uno de nuestros países tiene una demanda estable de un medicamento
de 480 unidades por año. El proveedor que le suple esta referencia de su inventario le
cobra $2.40 por unidad. La gerente de la farmacia ha estimado el costo de poner un
pedido en $40.00 y el costo anual de llevar los inventarios en 25%.

a) Identificar la cantidad económica de pedido, o Q*.

Q* = √((2 * D * S) / H)

Donde:
D = Demanda anual (480 unidades)
S = Costo de poner un pedido ($40.00)
H = Costo anual de llevar los inventarios (25% del costo por unidad * costo por
unidad)

En este caso, el costo por unidad es de $2.40 y el costo anual de llevar los
inventarios se calcula como (25% * $2.40).

Calculando:

H = 0.25 * $2.40 = $0.60

Sustituyendo los valores en la fórmula:

Q* = √((2 * 480 * 40) / 0.60)

 Q* = √(30720 / 0.60)

Q* = √51200

Q* ≈ 226.27 (redondeado a la unidad más cercana)

Por lo tanto, la cantidad económica de pedido (Q*) es aproximadamente 226

unidades.

b) ¿Cuántas órdenes del medicamento pondrá la farmacia en el año?

Órdenes = Demanda anual / Q*

Órdenes = 480 / 226.27

Órdenes ≈ 2.12 (redondeado al número entero más cercano)

Por lo tanto, la farmacia pondrá aproximadamente 2 órdenes del medicamento en el

año

c) ¿Cada cuánto pondrá los pedidos?

Tiempo entre pedidos = Tiempo anual / Órdenes

En este caso, supondremos un año compuesto por 12 meses para simplificar el cálculo:

Tiempo entre pedidos = 12 meses / 2 órdenes

Tiempo entre pedidos = 6 meses

Por lo tanto, la farmacia pondrá los pedidos cada 6 meses.

d) ¿Cuál es el costo anual de poner pedidos? ¿Cuál es el costo anual de llevar

el inventario?

Costo anual de poner pedidos = Costo de poner un pedido * Órdenes

Costo anual de poner pedidos = $40.00 * 2

Costo anual de poner pedidos = $80.00

 Por lo tanto, el costo anual de poner pedidos es de $80.00.

El costo anual de llevar el inventario se puede calcular multiplicando el costo

anual de llevar los inventarios por la cantidad económica de pedido:

Costo anual de llevar el inventario = H * Q*

Costo anual de llevar el inventario = $0.60 * 226.27

Costo anual de llevar el inventario ≈ $135.76 (redondeado a dos decimales)

Por lo tanto, el costo anual de llevar el inventario es de aproximadamente

$135.76.

CASO 2:

Para el caso del medicamento anterior:

a) ¿Cuál es nivel del punto de repedido o de reposición (ROP, “reorder point”)

para el reabastecimiento del medicamento si el tiempo de antelación es de 3
semanas?

Demanda semanal = Demanda anual / Número de semanas

Demanda semanal = 480 / 52

Demanda semanal ≈ 9.23 (redondeado a dos decimales)

Luego, podemos calcular el ROP multiplicando la demanda semanal por el

tiempo de antelación:

ROP = Demanda semanal * Tiempo de antelación

ROP = 9.23 * 3

ROP ≈ 27.69 (redondeado a dos decimales)

Por lo tanto, el nivel del punto de repedido o de reposición (ROP) para el

reabastecimiento del medicamento, considerando un tiempo de antelación de 3
semanas, es de aproximadamente 27.69 unidades.
 b) Suponga que la gerente de la farmacia después de revisar su análisis de
inventarios del medicamento se dio cuenta de que el verdadero costo de
poner un pedido es de $18.00 por pedido. ¿Cuál fue el error en los costos de
poner pedidos y de llevar inventarios por utilizar un costo de poner pedidos
(S) erróneo?

- La fórmula del EOQ es sensible al costo de poner un pedido, por lo que el

uso de un valor incorrecto afectará los cálculos de la cantidad económica de
pedido (Q*) y los costos asociados.

- Si se utiliza un costo de poner pedidos más bajo ($18.00 en lugar de $40.00),

la cantidad económica de pedido (Q*) se reducirá y, en consecuencia, el
número de órdenes y el tiempo entre pedidos también cambiarán.

- Para calcular el nuevo Q* y los costos asociados, se debe aplicar la fórmula

del EOQ utilizando el costo de poner un pedido correcto ($18.00) en lugar
del valor anterior ($40.00).

- Al modificar el valor de S, los resultados para el Q*, número de órdenes y

tiempo entre pedidos se actualizarán y reflejarán el costo de poner un pedido
correcto.

- Es importante utilizar valores precisos y actualizados para los costos en los

modelos de inventario, ya que afectan directamente las decisiones de
reabastecimiento y los costos asociados.

- En resumen, el error en los costos de poner pedidos y de llevar inventarios al

utilizar un costo de poner pedidos (S) erróneo ($40.00 en lugar de $18.00)
afectaría los resultados del modelo y podría llevar a decisiones subóptimas
en términos de gestión de inventario y costos asociados.

CASO 7:

Un departamento de servicios de un hospital Latinoamericano deseaba utilizar el

enfoque ABC para gestionar mejor una línea de medicamentos que utilizaba en sus
operaciones. La información recopilada de la demanda anual de cada referencial y el
costo unitario se muestra a continuación. Clasifique esos SKUS en un sistema ABC.
¿Como utilizaría estos resultados?
Para aplicar el enfoque ABC, se debe calcular el porcentaje acumulado de valor de uso
y se asigna a cada ítem una categoría (A, B o C) según el porcentaje acumulado que
corresponda. Los datos proporcionados son el uso proyectado anual y el costo unitario
de cada artículo, por lo que es necesario calcular el valor anual de uso para cada artículo
multiplicando el uso proyectado anual por el costo unitario. Para luego ser ordenados
por artículos por valor anual de uso y se calcula el porcentaje acumulado de valor de
uso. Resultante son los siguientes:

No de Uso proyectado Costo unitario Uso anual por Categoría

Articulo anual costo
1 3,250 125 406,250 B

2 10,000 35 350,000 A

3 5,000 45 225,000 A

4 1,470 100 147,000 B

5 675 200 135,000 B

6 2,000 65 130,000 B

7 6,450 20 129,000 B

8 2,500 50 125,000 B

9 5,000 25 125,000 B

10 8,200 15 123,000 A

11 800 80 64,000 B

12 2,900 10 29,000 A
13 84 250 21,000 C

14 800 15 12,000 B

15 1,500 5 7,500 A

16 9,000 0.5 4,500 A

17 200 12,50 2,500 B

18 20 35 700 C

19 2,500 0.2 500 A

20 3,250 125 406,250 B